Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Элементы и виды стратегий управления персоналом)

Содержание:

Введение

Важность темы «Разработка стратегии организации», несомненно, велика. Это относительно молодое, перспективное и необходимое направление бизнеса, которое имеет большое значение и активно используется в западных странах в качестве основы для управления процессами управления организацией в рыночных условиях. Это направление, постепенно внедряемое в России, было признано в деловом мире. Изучая стратегический менеджмент, менеджеры смогут качественно работать в рыночных условиях, правильно оценивать ситуацию и предпринимать необходимые шаги для компании.

Стратегия управления современной компанией охватывает огромное количество функций и подразделений: снабжение, производство, финансы, маркетинг, персонал, исследования и разработки. Принятие стратегических решений означает объединение бизнес-решений и конкурентных действий, собранных внутри компании, в единый узел. Это единство действий и подхода отражает текущую стратегию компании.

Разработка стратегии является одной из основных функций управления. Из всех достижений менеджера мало что оказывает такое значительное влияние на благосостояние бизнеса, как разработка долгосрочной стратегии, разработка конкурентоспособных и эффективных стратегических мер и подходов к ведению бизнеса, а также реализация стратегии таким образом, чтобы намеченные результаты быть достигнутым.

Цель написания курсовой работы: изучить кадровую стратегию в системе стратегического управления организации, в отношении которой могут быть сформулированы следующие задачи:

1. изучить общую характеристику кадровой стратегии, ее основные

составляющие;

2. рассмотреть элементы и виды стратегического управления персоналом;

3. исследовать основные подходы к разработке кадровой стратегии в условиях организационных изменений;

4. определить выбор стратегии;

5. внедрение стратегической модели.

1. Теоретические основы кадровой стратегии организации и корпоративных программ в условиях организационных изменений

1.1 Общая характеристика кадровой стратегии, ее основные составляющие

Для того, чтобы понять суть вопросов, связанных с стратегическим управлением персонала, представляется целесообразным изучать последовательно определение понятия "стратегия управления персоналом". На первом этапе анализа, необходимо понять, чем собственно является управление персоналом.

Управление персоналом - это комплекс организационных, экономических, финансовых, технических и иных мер, согласованных между собой в области и методах реализации и направленных на поддержание оптимального состава сотрудников компании[1] (оптимальный состав компании - это состав, который количественно и качественно способствует обеспечению максимальной эффективности деятельности предприятия).[1]

Система управления персоналом представляет собой совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, которые образуют единое целое и выполняют функции управления персоналом.[1]

Применяется в нормативных документах: устав компании, философия, план работы, правила внутреннего трудового регулирования, коллективный договор, положение об оплате труда, кадровая служба и другие документы.

В системе управления персоналом есть четыре основные цели повышения эффективности организации:

1. экономическая - рост прибыли;

2. научно-техническая - внедрение достижений НТП, рост производительности;

3. производственно-количественная - эффективное производство и реализация;

4. социальная - удовлетворение социальных потребностей. Эффективность системы управления персоналом определяется согласованностью экономических, производственных и социальных целей.

Система управления персоналом организации включает общее и линейное руководство, а также определенный состав функциональных подсистем.[1] С учетом размеров организации, состав структурных элементов системы, выполняющих названные функции, может заметно различаться: в небольших организациях одно подразделение может выполнять функций нескольких подсистем, а в крупных - функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.[1] Вместе с тем, нельзя отрицать, что не смотря на присутствие элементов системы управления персоналом на каждом этапе развития организации в той или иной форме, не всегда система в целостном виде имеется в наличии.

По нашему мнению, на отдельных этапах жизненного цикла - особенно речь идет о стадии зарождения и молодости компании - нет экономической целесообразности в содержании полноценного отдела кадров, с выделением всех функций управления персоналом и закреплением их за отдельным специалистом. Можно с уверенностью утверждать, что если кадровый учет и, например, контроль деятельности персонала условно постоянен на разных этапах жизненного цикла компании, то система мотивации существенно меняется в зависимости от этапа жизненного цикла компании.

Терминология в вопросе изучения стратегии управления персоналом достаточно противоречива, не смотря на идущие уже ряд лет научные дискуссии по этому вопросу.

Единодушие в этом вопросе достигнуто только по ряду черт: стратегии управления персоналом во-первых, носят долгосрочный характер, что не в последнюю очередь объясняется их нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, квалификации и структуры трудового коллектива, причем такие изменения происходят, как правило, только через длительное время; во-вторых, они выводятся из большого количества факторов и связаны со стратегией фирмы в целом.

При использовании организационных инструментов нужно исходить прежде всего из того, что сотрудники являются индивидуумами.[1] Что касается мотивации и квалификации, то организационные инструменты должны "направлять" поведение работников в процессе труда в русло интересов предприятия, предопределяя тем самым желаемые результаты.[1] Наряду с самими работниками объектами стратегического управления в отношении персонала могут быть также структура персонала, условия труда и др.[1] При среднесрочном и долгосрочном управлении структурой персонала нужно постараться выявить оптимальную с точки зрения многочисленных аспектов эффективности структуру.[1]

Таким образом, кадровая стратегия - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Стратегию управления персоналом можно рассматривать как подсистему стратегии организации, представленную в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции использования и развития потенциала персонала организации в целях обеспечения ее стратегического конкурентного преимущества.

Основываясь на приведенных определениях, можно утверждать, что управление персоналом становится не просто составной частью концепции развития организации, а органически совмещается с ней.

Эта политика должна ориентироваться на тенденции и планы хозяйственного развития, на достижение основных целей организации и призвана учитывать: долгосрочное развитие организации; сохранение ее рыночной независимости; получение соответствующих дивидендов; непрерывный необходимый рост организации; самофинансирование роста; сохранение финансового равновесия; закрепление достигнутой прибыли.

Здесь необходимо добавить, что стратегическая роль управления персоналом заключается в полномасштабном участии в разработке стратегии бизнеса на высшем уровне организации. Рассмотрим направления стратегии управления персоналом, среди которых выделяют следующие:

- организация отношений и связей с рынком труда и с внутрифирменными трудовыми ресурсами;

- политика использования персонала;

- выбор и реализация стиля управления кадрами, организация горизонтальной кооперации;

- организация рабочего места и условий труда;

- политика признания личных успехов в труде;

- выбор системы оплаты труда (включая социальные услуги);

- коммуникационная политика.

Таким образом, стратегия управления персоналом предполагает объединение практики и целей управления персоналом со стратегией бизнеса. Подобная практика должна позволить руководителям всех уровней привлекать, отбирать, продвигать, вознаграждать и удерживать работников, отвечающих требованиям бизнеса, потребностям занятых и понятиям справедливости. Это вызывает необходимость более эффективной увязки планирования потребностей в рабочей силе с планированием бизнеса.

Специалисты в области управления персоналом отмечают наличие четкой взаимосвязи стратегических решений по управлению организаций и системой управления персоналом.

Проектирование стратегии небольшой организации опирается в первую очередь на наличные ресурсы, компетенцию персонала, его идеи и амбиции.[1] Для крупных фирм и компаний данное положение также справедливо, но, как показывает практика функционирования значительного количества преуспевающих компаний, лишь в том случае, если время стратегического планирования не превышает трех лет.[1]

Для более длительного периода наблюдается обратная зависимость. Стратегические амбиции и перспективные цели руководства организаций на 5 -10 лет определяют перспективу работы с персоналом.[1]

Стратегия работы с персоналом должна позволить в промежутке 3-10 лет подготовить работников для реализации глобальных целей развития организации.[1] Определив, что объектом воздействия в управлении персоналом являются человеческие ресурсы, стратегию управления можно представить в виде множества отдельных выборов:

-делать ставку на привлечение квалифицированного персонала со стороны (затрачивая усилия и средства на переманивание персонала у конкурентов, на рекламу вакансий и отбор) или на собственный персонал (тратя усилия и средства прежде всего на обучение);

-направлять ограниченные определенной величиной средства в высокие вознаграждения или разделить их между денежным вознаграждением и привычными (а может быть, напротив, непривычными и потому более ценимыми работниками) льготами за счет компании;

-предпочесть тесные контакты с профсоюзом или забыть о его существовании, пока тот не предпримет серьезных усилий, чтобы о себе напомнить;

- как осуществить комплектование штата - за счет внутреннего роста, где "повышающие" тенденции на рынке рабочей силы частично могут быть сглажены и структура оплаты будет сбалансирована внутри системы.

Ответы на эти вопросы определяют последующие выборы и кадровые решения тактического плана.

Таким образом, взаимосвязь стратегии и тактики в управлении персоналом можно сформулировать следующим образом: стратегические установки определяют тактические шаги.

Принимаемые в рамках персонал-стратегии тактические решения должны рассматриваться лишь как элемент общей стратегии. От особенностей стратегии управления зависит цепочка кадровых решений тактического плана.

Подводя итог разделу, выделим: выбор и реализация стратегии управления персоналом определяется реальными условиями функционирования предприятий. Суть стратегии управления персоналом в рассматриваемом случае - это система необходимых выборов, основывающая на текущих ресурсах предприятия и перспективах его развития.

1.2 Элементы и виды стратегий управления персоналом

Многие предприниматели считают, что главным и единственным назначением созданного ими предприятия раз и навсегда является максимизация прибыли. Поэтому пытаются внедрить на своем предприятии такую ​​систему мотивации работников, которая позволяла бы решать именно эту главную задачу. Вместе с тем рано или поздно предприниматель приходит к осознанию, что прибыль - это показатель не столько простой активности при обмене товара или услуги на деньги (это можно было только в момент становления рынка). Прибыль - это признание потребителя, и потребители сравнивают и выбирают, действуют и следуют без объяснения причин.[2]

Поэтому предприниматели все больше заботятся о создании стратегических преимуществ. Термин «стратегическое управление» был введен в 1960-х и 1970-х годах, чтобы различать текущее управление на уровне производства и управление на самом высоком уровне.[2] В настоящее время концепция «стратегического управления» считается управлением на основе человеческих ресурсов, основой организации, которая согласовывает производственную деятельность с потребностями клиентов, обеспечивает гибкое регулирование и обеспечивает своевременные организационные изменения для получения конкурентного преимущества, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Кадровые стратегии условно подразделяются на две группы:

- стратегии функционирования (функциональные кадровые стратегии);

- стратегии развития (кадровые стратегии роста).

Поведение организации на рынке предопределяет четыре основных варианта функционирования и соответствующих функциональных кадровых стратегий, включающих различные принципы комплектования персоналом и развития кадровых ресурсов. Стратегическое управление - это управление, которое опирается на человеческие ресурсы как на основу организации ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации позволяет добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.[2]

Стратегии развития предполагают различную степень влияния руководства на потенциал трудового коллектива и создания условий для достижения конкурентоспособности по сравнению с персоналом конкурирующих фирм. Рассмотрим виды стратегий управления персоналом, выделяемых в науке управления персоналом: стратегия предпринимательства; стратегия динамического роста, стратегия прибыли (рациональности); стратегия ликвидации (сокращения инвестиций по определенным направлениям); стратегия изменения курса.

Предпринимательская стратегия.[2] Принимает проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий.[2]

Характеристика предприятия:

- отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти па риск и доводить дело до конца;

- вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника;

- оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая; развитие личности - неформальное, ориентированное на наставника;

- планирование перемещений: в центре - интерес служащих. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника.

В центре внимания - быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей проработки.[2] Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовые рисковать, не боящиеся ответственности.[2] Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись.[2]

Стратегия динамического роста.

Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика фирмы и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля и как основа дальнейшего развития фирмы.[2]

Характеристики стратегии динамического роста:

- отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать;

- вознаграждения: справедливые и беспристрастные;

- оценка: основывается на четко оговоренных критериях;

- развитие личности: акцепт на качественном росте уровня и области деятельности;

- планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения.

Стратегия прибыльности. В центре внимания - сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил.[2]

Стратегия динамического роста стратегия динамического роста:

- набор служащих - маловероятен из-за сокращения штатов;

- оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов;

- оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях;

-развитие, обучение: ограничены, основаны на служебной необходимости;

- продвижения: те, кто имеют требуемые навыки, имеют возможность продвижения.

Стратегия круговорота (циклическая). Основное - спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Моральное состояние персонала - довольно угнетенное Служащие должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы.[2]

Стратегия круговорота:

- требуются разносторонне развитые работники;

- оплата - система стимулов и проверки заслуг;

- оценка - по результату;

- обучение - большие возможности, но тщательный отбор претендентов;

- продвижение - разнообразные формы.

В этом случае принятые решения должны рассматриваться только как элемент общей стратегии. Отвечая на поставленные вопросы, мы получаем прогноз кадровых решений из тактического плана.[2] Таким образом, выбор стратегии управления персоналом определяется фактическими условиями работы компаний. Предприятие, должна построить свою стратегию управления персоналом, основанную на следующих целях:

1) обеспечить оптимальное использование способностей и знаний персонала, который составляет ценный капитал и обусловливает использование всех других ресурсов предприятия;

2) обеспечить хорошую интеграцию персонала в предприятие, его приверженность целям общества и его желание в меру своих средств и ответственности способствовать их осуществлению;

3) принять стиль руководства, сообразующийся с современными принципами управления персоналом, поощряя у руководящих работников отношение соучастия, дух спаянности и развивая личную инициативу у всех работающих;

4) заботиться о создании имиджа предприятия.

Опыт подтверждает, что последовательная реализация четырех указанных целей происходит в указанной нами последовательности. Следует также помнить, что чем больше предприятие, тем большее значение имеют цели 2, 3 и 4.[2]

Однако если мы сравним особенности внутрифирменных установок, регламентирующих управленческую деятельность, то увидим, что не только задачи стадии важны для понимания тех мероприятий, которые выполняются руководством в конкретный период существования организации.

Не менее существенным оказывается и генеральная целевая, ценностная установка фирмы в определенный период существования. На кадровую стратегию в свою очередь оказывает влияние общая стратегия предприятия, определяемая в значительной степени жизненным циклом предприятия.

Так, например, на стадии формирования важно удержание лидеров, на которых держится бизнес, а на стадии стабилизации более ценны работники, которые четко выполняют свои функции и не дестабилизируют работу инновационными идеями.

Подводя итоги, мы выделяем главное: кадровые стратегии можно условно разделить на две группы: функциональные стратегии (функциональных кадровых стратегий); разработка стратегий (стратегий роста человека). Поведение организации на рынке определяет четыре основных функциональных вариаций и соответствующих функциональных кадровых стратегий, в том числе различные принципы подбора персонала и развития персонала.

1.3 Основные подходы к разработке кадровой стратегии в условиях организационных изменений

В рамках исследования внимание необходимо сконцентрировать на управлении сотрудниками в условиях трансформационных изменений, затрагивающих миссию и философию организации, базовые ценности, структуру, культуру, бизнес-процессы и другие ключевые аспекты деятельности. Они вызваны необходимостью реагировать на конкурентные угрозы, слияние, поглощение, инвестиции, изменения технологии, товара, рынков, сокращение затрат или численности сотрудников.

Трансформационные изменения могут инициироваться государством и инвесторами (вынужденные) или руководством в целях развития организации (добровольные).[3] С точки зрения стратегического управления персоналом преобразований могут быть революционными и эволюционными.[3] По моему мнению, революционными следует считать те, которые неизбежно влекут существенные изменения трудовой деятельности.[3]

Они связаны с точками перехода к следующему этапу жизненного цикла и (или) новой стратегии организации.

Эволюционные преобразования свойственны каждому этапу жизненного цикла и (или) реализации стратегии, то есть стадиям количественных накоплений, и предшествуют их переходу в качественные, т.е. революционные преобразования. Стратегию управления персоналом в условиях организационных изменений целесообразно определить, как составную часть стратегии изменений, реагирующую на факторы внешней среды, учитывающую организационные особенности и способствующую достижению целей трансформаций посредством использования и развития человеческих ресурсов. Управление изменениями базируется на понимании различных моделей изменений и включает три этапа: "размораживание", реализация изменений и "замораживание". Внедрение стратегических изменений неизменно вызывает сопротивление сотрудников, что существенно затрудняет проведение преобразований. Основными причинами сопротивления являются инертность, желание стабильности и боязнь перемен.

Выработка и реализация адекватных характеру сопротивления мер по управлению изменениями позволяет значительно снизить его уровень, тем самым повысив эффективность организационных изменений. Сопоставление данных о причинах сопротивления, внутренней логике и этапах изменений позволило выявить циклический характер сопротивления.

На стадии "размораживания" сотрудники сталкиваются с фактом признания проблем и необходимостью перемен. Сопротивление изменениям на этом этапе вызвано недостатком информации о проводимых изменениях, неверным толкованием их сути и недоверием к осуществляющим изменения лицам. Встраивание в повседневную практику новых компетенций, закрепление положительных достижений в деятельности организации, ее культуре требуют от персонала дополнительных усилий.

Необходимым условием успешной реализации преобразований становится управление сопротивлением сотрудников. Формирование стратегий превентивного профилактирования и преодоления сопротивления позволяет реализовать стратегический подход к управлению человеческими ресурсами в организации.

Для того чтобы понимать, как реализуются изменения в кадровой сфере, необходимо в процессе разработки стратегии тщательно проанализировать внешнюю и внутреннюю среду. Охарактеризуем основные этапы разработки стратегии в кадровой сфере.

Основными этапами разработки кадровой стратегии являются:

1) определение долгосрочных перспектив развития предприятия и его основных подразделений, определение масштаба его деятельности;

2) разработка мероприятий и операционных процедур для достижения стратегических целей предприятия;

3) разработка кадровой стратегии, выбор структур и подходов в области управления кадрами. Процесс стратегического планирования может быть также представлен в виде последовательного решения стратегических вопросов:

- определение миссии, стратегических целей предприятия,

- стратегический анализ факторов внешней и внутренней среды,

- определение и пересмотр основных целей, концепции предприятия, его перспектив,

- разработка общефирменной стратегии,

- разработка кадровой стратегии, а также стратегии для отдельных функциональных областей,

- разработка стратегии финансовой перспективы.

На первом этапе определяется или пересматривается миссия предприятия и определяются стратегически важные цели. Определение миссии - это значение, цель, роль и место существования инициативы.

Миссия характеризует направление развития предприятия, на которое оно ориентируется, исходя из потребностей рынка, характера потребителей, характеристик услуг и наличия конкурентных преимуществ.

Формулировка целей и задач состоит в описании характера и уровня деловых притязаний компании. Цели и задачи должны создавать мотивацию персонала, работающего на предприятии.

Разработка кадровой стратегии осуществляется на основе тщательного систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего формируется целостная концепция развития персонала и общей организации в соответствии с вашей стратегией.[3] Факторы окружающей среды определяются макросредой и микросредой: непосредственным окружением компании, которое оказывает направленное влияние и связывается с системой управления персоналом.[3]

Факторы внешней среды организации оказывают существенное влияние на процесс принятия управленческих решений.[3]

К таким факторам, например, относятся:

- законодательная система в сфере деятельности предприятия;

- система высшего и среднего образования, появление новых технологий, оборудования;

- рост доходов населения и в соответствии с этим рост требований к качеству обслуживания организаций;

- агрессивный маркетинг со стороны конкурирующих организаций и т. д. Факторы внутренней среды - это та часть общей среды, которая находится в рамках конкретного предприятия, и которые оказывают постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование предприятия.

Внутренняя среда учреждения анализируется по следующим направлениям:

- кадры - потенциал, квалификация, мотивация и т. п.;

- финансовые и материальные ресурсы;

- организация управления;

- организация производства, включающая организационные, технико-технологические характеристики и лечебно-диагностические методы;

- организация маркетинга; наличие и состояние организационной культуры и т. п.

После проведения анализа факторов разрабатывается принципиально важный документ, в котором определяются цели и задачи предприятия, разграничиваются направления деятельности, фиксируются долгосрочные целевые установки.[3] Далее следует разработка общефирменной стратегии на определенный отрезок времени - на срок от 5 до 10 лет.[3] Определяются факторы успеха, которые обеспечивают преимущества борьбы с конкурентами. На следующем этапе разрабатываются функциональные стратегии, в том числе кадровая стратегия.

Кадровая стратегия при этом должна отвечать следующим требованиям:

- усиливать возможность предприятия противостоять конкурентам на соответствующем рынке за счет кадрового потенциала;

- создавать условия для развития и эффективного использования кадрового потенциала, повышения его квалификации и компетентности, что позволит расширить конкурентные преимущества предприятия;

- способствовать полному раскрытию способностей кадров к творческому, инновационному развитию, для достижения, как целей предприятия, так и личных целей сотрудников.

На последнем этапе реальность целей, методов и планов, намеченных на предыдущих этапах стратегического планирования, обосновывается путем разработки долгосрочных финансовых планов.

Таким образом, кадровая стратегия является приоритетом деятельности компании с учетом ее стратегических целей и ресурсов, направленных на формирование и развитие высокопрофессиональной, сплоченной и ответственной команды, нацеленной на эффективное выполнение и качество ее функциональных функций. , Процесс стратегического планирования - это инструмент, который обеспечивает инновации и изменения в организации для обеспечения конкурентного преимущества компании.

Для разработки стратегии необходимо проводить анализ среды, который направлен на выявление угроз и возможностей, возникающих во внешней среде по отношению к предприятию, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.

При разработке темы организационных изменений, которые происходят в ходе реализации стратегии, необходимо понимать, что сопротивление изменениям всегда существует, необходимо быть готовым к этому и учитывать его при разработке кадровой стратегии.

И глава «Преодоление сопротивления переменам» должна быть одной из составных частей. Главное в разрешении изменений - информационная кампания. Информационная кампания должна быть всеобъемлющей, подробной и использовать все возможные средства коммуникации.

При этом информация должна содержать весомые и разумные объяснения происходящего и акцентировать внимание на положительных сторонах изменений для каждого сотрудника организации.

Специалисты отмечают, что сопротивление сотрудников уменьшается, если в курсе текущих преобразований и стратегических целей организации их держит не только высшее, но и линейное руководство.[3] Это связано с тем, что работники привыкли к стилю общения и поведения своего непосредственного начальства и трактовка его невербального языка не вызывает у них сомнений.[3] Полностью избежать сопротивления невозможно, но руководство компании может сделать достаточно много для того, чтобы смягчить эти проявления и добиться поставленных целей. Кадровое обеспечение процесса изменений.[3] Главные задачи кадрового обеспечения процесса изменений могут быть определены следующим образом.[3]

Все эти задачи указываются в планах мероприятий с назначением сроков и ответственных лиц. Главным фактором здесь является поддержка целей компании в период изменений. Обычно по окончании проекта изменений проводится оценка достигнутого, однако зачастую это субъективная оценка первого лица, констатирующего степень совпадения полученных результатов с тем, «чего он ожидал от изменений».

Очень полезным является проведение собрания по подведению итогов изменений или проведение глубокого анализа, фиксирующегося в материалах для архива компании. Если анализ показывает негативные или «отклоняющиеся» результаты, корректируют программу дальнейших действий компании либо просто отказываются от идеи какого- либо дальнейшего внедрения.

Важным элементом закрепления изменений является фиксация изменений корпоративной культуры компании. Предпосылками успешного изменения культуры в рамках разработки корпоративной стратегии являются следующие предпосылки успеха:

- передача видения — ясное понимание направления или видение того, чего обновленная компания хочет достичь; сообщение данной информации всем сотрудникам;

- личный пример (поведение высших менеджеров) — очевидная приверженность переменам и участие в них со стороны высшего руководства;

- непрерывная социализация через способность управлять ожиданиями людей. Не все можно изменить за один день, поэтому руководители и сотрудники должны быть готовы к задержкам и временным отступлениям;

- изменение артефактов;

- внутренний PR — эффективная разъяснительная работа, акцентирующая менеджеров среднего звена и рядовых работников на их роль в процессе перемен и обеспечивающая их заинтересованность и участие в переменах;

- поощрение желаемого поведения через систему стимулирования мотивации.[3]

Поэтому программа общения с персоналом должна быть основой для реализации стратегии смены персонала, поскольку успех корпоративных изменений во многом зависит от того, насколько открыто администрация обсудит запланированные изменения с сотрудниками. В организациях, которые успешно внедряют изменения, эти изменения затрагивают людей, что имеет решающее значение для долгосрочного успеха проекта.

Подводя итог главе, выделим:

стратегия является приоритетным направлением деятельности компании с учетом ее стратегических целей и ресурсов, направленных на создание и развитие высокопрофессиональной, сплоченной и ответственной команды, целью которой является эффективное и качественное выполнение своих функциональных обязанностей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, обеспечивающим нововведения и изменения в организации для обеспечения конкурентных преимуществ предприятия. Для разработки стратегии необходимо проводить анализ среды, который направлен на выявление угроз и возможностей, возникающих во внешней среде по отношению к предприятию, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.

Кадровая стратегия должна разрабатываться поэтапно и на основании данных анализа ситуации в системе управления персоналом.

2. Разработка и внедрение кадровой стратегии

2.1 Выбор стратегии

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Определение стратегии для организации принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство организации воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала организация намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений в ней существуют, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует организаций, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

В самом общем виде стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для организации в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее рассмотрим только стратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением организации на рынке:

- какой бизнес прекратить;

- какой бизнес продолжить;

- в какой бизнес перейти.[4]

При этом внимание концентрируется на том:

- что организация делает и чего не делает;

- что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Как считают некоторые специалисты в области стратегического управления, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке:[4]

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства.[4] Данный тип стратегий связан с тем, что организация добивается самих низких издержек производства и реализации своей продукции.[4] В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Организации, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции.[4] В этом случае организация должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной организации, даже если цена и достаточно высокая. Организации, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения научных разработок, иметь отличную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.[4]

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий организации на выбранном рыночном сегменте.[4] В этом случае организация досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенном типе продукции.[4] В этом случае организация может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов.[4] Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что организация должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными.[3] Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4)положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли.

Что касается рынка, то организация ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

Стратегия усиления позиции на рынке, при которой организация делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном организацией рынке.

2.2 Поэтапное внедрение стратегической модели

Каждая организация находится и работает в окружающей среде. Чтобы определить стратегию организации и реализации этой стратегии, руководство должно иметь глубокое понимание как внутренней среды организации, ее потенциала и тенденций развития, так и внешней среды и тенденций развитие и место, в котором организация занимается. В то же время стратегическим руководством управляет как внутренняя, так и внешняя среда, прежде всего для выявления угроз и возможностей, которые организация должна учитывать при определении своих целей и их достижении.

Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1. Анализ макроокружения.[5] Включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

2. Конкурентная среда.[5] Анализируются его пять основных компонентов: конкуренты в секторе; Покупатели Поставщики; Потенциальные новые конкуренты, производящие возможную замену продукции. Каждый из этих пяти участников соревнований анализируется с точки зрения конкурентоспособности и конкурентных навыков.

3. Анализ внутренней среды.[5] Он раскрывает эти внутренние возможности и потенциал, на который компания может рассчитывать, чтобы конкурировать в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше понять цели организации и сформулировать миссию более правильно. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукты для окружающей среды, но и гарантирует существование своих членов, предоставляя им работу, возможность участвовать в льготах, создавая для них социальные условия и т.д.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: персонал компании, его потенциал, квалификация, интересы и т. Д .; исследования и разработки; производственные, в том числе организационные, эксплуатационные и технико-технологические особенности; финансы компании; маркетинг; организационная культура.

Встраивание обучающей модели стратегии в процесс стратегического планирования и управления, следуя логике «кривой обучения», должно проходить постепенно, по этапам.[5] На первом этапе вырабатывается концепция, и на ее основе — общая корпоративная стратегия, имеющая экономическое содержание.[5] В ее составе будет присутствовать портфельная стратегия и конкурентная стратегия. В портфеле будет выявить будущее сочетание продуктов с сопутствующими особенностями: ограничения рынка, потребители, технологии, вектор роста, конкурентное преимущество, Университет, стратегическая гибкость.[5] Конкурентная стратегия будет определять темпы роста, дифференциацию рынка, дифференциацию продукции и факторы успеха в каждом направлении, а также будущую конкурентную позицию компании.

С точки зрения обучающей модели на первом этапе будут достигнуты следующие результаты:

формируется представление о стратегии предприятия и технологии ее разработки;

с помощью оценочно-обучающих методов и моделей диагностируются «стратегические» способности каждого участника, его будущее поведение;

диагностика позволяет выработать и применить методы управления изменениями и преодоления возможного им сопротивления;

в результате формируется работоспособный коллектив (группы), способный предлагать и внедрять стратегические изменения;

повышается потенциал и гибкость предприятия за счет нахождения новых внешних (потребителей, рынков) и внутренних возможностей;

происходит перераспределение ресурсов и усилий на наиболее привлекательные производственно-товарные направления;

повышается качество принятия управленческих решений, что ведет к снижению проблем в работе предприятия;

весь производственно-управленческий коллектив сплачивается на выполнение стратегических целей и задач;

постепенно вырабатывается стратегическое мышление, соответствующая корпоративная культура;

повышается имидж и привлекательность предприятия;

предприятие достигает желаемого состояния, растут экономические и финансовые показатели.

На втором этапе предполагается расширить «стратегическую» деятельность предприятия до разработки стратегического плана, основное содержание которого дано нами ранее.[5] При этом в стратегию управления персоналом «встраиваются» наиболее значимые элементы обучающей модели.[5] Стратегическая модель по-прежнему носит экономический характер, но с элементами обучающей модели стратегии.[5] На наш взгляд, эта модель может получить самое широкое распространение в практике работы российских предприятий в ближайшее десятилетие. Об этом можно судить по рассмотренному нами предприятию, где уровень общего менеджмента относительно развит, но знание стратегической модели сравнимо со «здравым смыслом». Стратегия управления персоналом занимает подчиненное положение по отношению к общей корпоративной стратегии.

Результаты этапа с позиций теории обучения ожидаются следующие:

формируются навыки разработки стратегии по основным аспектам деятельности предприятия: производство, техническая база, персонал, финансы, маркетинг, инновации, социальное развитие и др.;

происходит интеграция и согласование этих аспектов на уровне стратегических решений, в группах, командах;

появляется организационно-управленческий механизм систематизированного, периодического пересмотра и корректировки стратегий;

стратегическое мышление становится устойчивой, необратимой формой мотивации и действий персонала;

в процесс стратегического управления вовлекаются функциональные группы управленческого персонала;

происходят дальнейшие позитивные изменения в культуре, имидже, привлекательности предприятия, его потенциала и финансово-экономических результатах;

создаются условия для внедрения наиболее прогрессивной и эффективной обучающей стратегической модели.

На третьем этапе происходит завершение создания стратегической модели на базе теории обучения и компетенции.

Стратегия управления персоналом принимает завершающий характер и становится определяющей (доминирующей) стратегией предприятия — общей корпоративной стратегией.[6] Экономическое содержание стратегии меняется на организационно-управленческое.[6] Такая модель может быть наиболее успешной для государственных или смешанных предприятий, или частных, но со значительной долей государственного или внешнего регулирования: наличие государственных заказов, участие в крупном холдинге...[6] Названные формы существенно ограничивают выбор товарных направлений (при обычной экономической стратегии), и предприятие вынуждено сменить содержание стратегии с экономического на организационно-управленческое.[6] Такие условия характерны и для нашего исследуемого предприятия. Для предприятий описанного типа эта модель, видимо, будет завершающей, а развитие пойдет по пути ее усовершенствования.

Результаты внедрения модели предполагаются следующие:

меняется направленность стратегических решений и их объектов с производственно-экономической сферы на сферу управления персоналом;

экономические цели меняются на цели достижения нужной компетенции персонала;

залогом успеха и развития компетенций становится непрерывное двухуровневое обучение работников всех категорий;

постоянно нарабатывается стратегический опыт и совершенствуется стратегическое планирование;

предприятие принимает все более рискованные, но обоснованные и эффективные решения;

для повышения гибкости и удовлетворения потребностей развития постоянно имеется набор «запасных» вариантов диверсификации и развития;

центр внимания руководства и управления перемещается с анализа внешней среды на поиск внутренних возможностей развития и использования компетенции персонала;

снижаются контрольные функции и соответствующие затраты, так как их эффективность контролирует сама система управления;

внешние проблемы с конкурентами, клиентами и поставщиками сводятся к минимуму за счет авторитета предприятия и реального управления своим окружением;

одновременно снижаются многие внутренние производственные, технические, финансовые, социальные и другие проблемы за счет более качественного исполнения функций;

усиливается роль творческих проблем «человеческого» характера: развитие творчества, мотивация труда, принятие трудовых решений, оппонирование вариантов, отбор и экспертиза идей, межличностные отношения и т. д.;

каждый работник трудится «в удовольствие», получая достойное вознаграждение;

достигается оптимальная экономическая эффективность;

предприятие становится центром компетенции, обмена и распространения опыта.

Завершая хронологию моделей стратегического управления, следует назвать и последнюю, более высокого уровня модель инновационного типа. Краткий литературный обзор подходов к управлению персоналом организации выявил многообразие и в основном несовершенство этих методик в свете наиболее распространенных взглядов на стратегические процессы.[6]

Среди последних наибольшее внимание исследователей привлекает «обучающая модель стратегии», наиболее близко примыкающая к объекту исследования — персоналу организации. Однако отсутствие материала о возможной формализации процесса обучения выдвигает задачу интеграции обучающей модели в более формализованный процесс стратегического анализа, по методике.

Заключение

Представленная информация и их анализ позволяют в полной мере представить себе, что правильно выбранная и эффективно реализованная стратегия управления организацией является гарантией ее плодотворного функционирования в рыночной экономике.

Естественно, хорошая стратегия в сочетании с хорошим исполнением не гарантирует, что организация сможет полностью избежать периодов спада и нестабильности. Иногда менеджерам требуется время для получения положительных результатов. Тем не менее, важно помнить, что ответственность за подготовку стратегии организации к непредвиденным обстоятельствам лежит на менеджере, предусмотрительном стратегическом планировании - возможно, самой важной части стратегии стратегического управления.

Принятие стратегических решений – это выбор того, как и что планировать, отсеивать, мотивировать и контролировать. В самых общих условиях это основное содержание деятельности менеджера. Однако, поскольку нет единой стратегии для всех предприятий, и поэтому любая организация, которая хочет выжить в суровых рыночных условиях, разрабатывает свою собственную стратегию, основанную на анализе внешней среды, своего потенциала, целей и миссий. Разработка стратегии организации не является самоцелью для стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа имеет смысл только в том случае, если стратегия дальнейшей успешной реализации. Для того чтобы контролировать реализацию стратегии и быть уверенными в достижении целей, руководители организаций должны разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, то есть управлять им.

Стратегическое планирование - это вид управленческой деятельности, который требует много времени и усилий. Необходимым условием правильного функционирования системы стратегического планирования является постоянное внимание топ-менеджеров и их способность демонстрировать необходимость планирования с целью привлечения широкого круга сотрудников к разработке и реализации стратегии. Это внимание особенно важно на первом этапе внедрения системы планирования в организации.

Выбор стратегии компании реализуется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние компании. Кроме того, выбор стратегии во многом зависит от стиля организационного поведения. Есть два основных стиля - приростный (из достигнутых) и предпринимательский. Стратегическое планирование представляет собой систематический подход к предпринимательскому поведению.

Потенциал и стратегические возможности организации определяются ее структурой и качеством персонала. Руководство не может сделать правильный выбор стратегии компании, если недостаточно информации о качестве персонала.

Следовательно, следует отметить, что организационное развитие предприятий в России протекает во всех случаях в соответствии с объективными законами и законами, регулирующими развитие организаций - законами задержки и неадекватности. Необходимым условием снижения влияния негативных факторов, вызываемых этими законами на предприятия, является разработка и внедрение обязательного применения стратегического подхода к управлению предприятиями и планированию их деятельности.

Список источников и литературы

1. Одегов Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование; Юрайт - М., 2017. - 178 c.

2.Знаменский Д. Ю., Омельченко Н. А. Кадровая политика и кадровый аудит организации; Юрайт - М., 2017. - 368 c

3. Евтихов, О.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / О.В. Евтихов. - М.: Инфра-М, 2016. - 297с.

4. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие для вузов. М.: Инфра-М, 2015. - 280 с.

5. Кадровая политика и кадровый аудит организации. Учебник для бакалавров; Юрайт - М., 2016. - 364 c.

6. Кузьмина, Н.М. Кадровая политика корпорации: Монография / Н.М. Кузьмина. - М.: Инфра-М, 2016. - 168с