Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией

Содержание:

Введение 

Управление персоналом - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Человеческая мотивация, как и поведение, сложна и сама по себе является наукой. Теория человеческой мотивации стремится понять мотивации и, следовательно, понять поведение до такого уровня, чтобы можно было делать прогнозы. Методологически - это сфера управления кадрами и социальным развитием коллектива.

Изучение человеческой мотивации имеет основу в физиологических, поведенческих, когнитивных и социальных науках. Однако эти существующие дисциплины недостаточны сами по себе или в совокупности для изучения этой сложной темы. Поведение, связанное с человеческой мотивацией, связано с очень эволюционно основными аспектами нашей биологии, несмотря на развитые когнитивные способности человека.

Теории или стратегии мотивации человека можно разделить на несколько типов: гуманистическая мотивация, мотивация возбуждения, инстинктивная мотивация, побуждающая мотивация или мотивация побуждения. Каждая категория теории мотивации или стратегии представляет ценность, а также проблемы. Поэтому каждая теория или стратегия мотивации человека должна быть исследована и подробно рассмотрена, чтобы понять ценность и индивидуальные проблемы. Кроме того, любые независимые проблемы, которые являются агностической теорией мотивации, также должны быть оценены и представлены в рамках исследования. Это позволит создать целостную стратегию реализации мотивации человека, выходящую за рамки теоретических основ.

В этом десятилетии резко ускорились темпы крупных организационных изменений. По мере того как инициативы по изменению становятся все более частыми и широко распространенными, важность управления людьми посредством изменений приобрела все большее значение. Основные изменения могут повлиять на организации на всех уровнях. Многие руководители компаний пришли к выводу, что неспособность управлять сотрудниками посредством изменений может быть дорогостоящей: сотрудники, которые недовольны или расстроены изменениями, как правило, менее продуктивны.

Работодатель, который серьезно относится к управлению изменениями, должен разработать коммуникационный план, дорожную карту для спонсоров изменений, интегрированные программы обучения и план борьбы с сопротивлением изменениям.

Способность прогнозировать мотивацию и поведение персонала очень важна для компаний и организаций, поскольку они всегда ищут новые стратегии мотивации и реагирования на потребности своих сотрудников. Это, в свою очередь, делает организацию более эффективной и может не только увеличить прибыль или успех компании, но и помочь преодолеть организационные изменения.

Объект исследования – стратегическое управление персоналом при изменениях в организации.

Предмет исследования – процесс мотивации и контроля поведения персонала как часть стратегического плана предприятия.

Цель работы – рассмотрение теории стратегического управления в контексте мотивации и контроля поведения сотрудников. В соответствии с поставленной целью в работе поставлены и решены следующие задачи: ……………………

1. Анализ теоретических источников по проблематике стратегического управления персоналом. ……………………

2. Изучение особенностей кадрового планирования на предприятии. ……………………

1. Теоретические основы стратегического управления организацией

1.1 Разработка и реализация (внедрение) стратегии

Слово «стратегия» произошло от двух греческих слов, т. е. Stratus (армия) и Agein (возглавить). Греки считали, что выработка стратегии является одной из обязанностей руководителя армии. Эту концепцию сегодня приняли даже в бизнесе.

В области управления концепция стратегии рассматривается в более широком контексте. Проще говоря, стратегия - это взгляд на долгосрочное будущее, чтобы определить, какой (кем) хочет стать компания, и разработать план, как это выполнить. [1, с. 16]

Стратегия и искусство, и наука. Стратегия - это искусство, потому что она требует воображения, чуткого мышления и способности визуализировать будущее, а также поощрять и соединять тех, кто будет применять стратегию. Стратегия - это наука, потому что она требует аналитических навыков, умение структурировать и анализировать информацию и принимать хорошо осведомленные решения. Без стратегии организация бессмысленна и уязвима к изменениям в бизнес-среде. Стратегия выступает своего рода ориентиром для постоянного развития компании. Стратегия дает направление компании и указывает, что нужно сделать, чтобы выжить, вырасти и быть прибыльной.

Однако различные эксперты не согласны с точными определениями стратегии. Отсутствие консенсуса привело к двум широким категориям определений: стратегия как действие, включающее постановку целей, и стратегия как действие, исключающее постановку целей.

Стратегия - это сочетание внутренних и внешних факторов. Для удовлетворения возможностей и угроз, создаваемых внешними факторами, им соответствуют внутренние факторы.

Стратегия - это совокупность действий, направленных на выполнение определенного условия, решение определенных задач или достижение желаемой цели. Действия различны для разных ситуаций.

Существует постоянный риск того, что концепция стратегического управления человеческими ресурсами может стать расплывчатой и трудно реализуемой. Всеобъемлющие заявления о стратегических намерениях могут быть легко сформулированы. Гораздо сложнее превратить их в реалистичные планы, которые затем необходимо эффективно реализовать. Стратегическое управление персоналом – это больше просто мысли. Необходимо формулирование стратегий, которые сначала определяют, что организация намеревается сделать для достижения определенных целей в общей политика управления ресурсами, в частности, в области кадрового процесса и практики и далее описать, как они будут осуществляться. [1, с. 17]

Стратегический подход в данном вопросе необходим, хотя это может вызывать определенные сложности, для придания смысла направлению движения и цели, в качестве основы для разработки соответствующих и согласованных действий в области управления человеческими ресурсами.

Можно сформулировать следующие предложения по определению кадровой стратегии:

• процесс формирования стратегии сложен, а модели, которые выступают за формальные связи между стратегическим планированием и кадровым планированием чрезмерно рационалистичны и не особенно полезны для нашего понимания;
• бизнес-стратегия может быть важным влиянием на кадровую стратегию, но это только один из нескольких факторов;
• набор исторических компромиссов и компромиссов со стороны заинтересованных сторон является неявным в совокупности факторов, влияющих на формирование кадровой стратегий;

Необходимо также подчеркнуть, что согласованная и интегрированная стратегия в области людских ресурсов может быть разработана, если топ-команда имеет понимание и действует в соответствии со стратегическими императивами, связанными с трудоустройством, развитием и мотивацией людей. Будет более эффективно, если есть некий «руководитель» по персоналу, который играет активную роль и является уважаемым деловым партнером. Еще одно соображение заключается в том, что эффективная реализация кадровых стратегий зависит от вовлеченности, приверженности и сотрудничестве линейных руководителей и персонала в целом. Наконец, слишком часто существует широкий разрыв между риторикой стратегического кадрового управления и его реальными возможномстями воздействия на процессы в организации. Благие намерения слишком легко могут быть подорваны суровыми реалиями жизни организации. Например, стратегические цели, такие как повышение приверженности путем обеспечения большей безопасности и предоставления обучения для повышения возможностей трудоустройства, могут и должны быть отложены или, по крайней мере, изменены из-за краткосрочных требований по увеличению акционерной стоимости бизнеса.

Процесс разработки происходит на разных уровнях и включает в себя анализ вариантов и выбор. Методология необходима для процесса, который может быть проведен посредством стратегического обзора. Методология может применяться тремя различными способами. Одной из важнейших целей программы развития станет приведение кадровой стратегии в соответствие с организационной культурой и стратегией бизнеса для достижения вертикальной интеграци.

В идеале формулирование кадровой стратегии понимается как процесс, который тесно связан с согласованной и сформулированной бизнес-стратегией. Кадровая стратегия может влиять, а также определять бизнес-стратегию. В действительности, чаще, кадровые стратегии вытекают из бизнес-стратегий, в которых доминируют продукт (рынок) и финансовые аспекты. Также кадровая стратегия может быть полезна, или даже даже внести необходимый вклад, на этапе разработки бизнес-стратегии, например сосредоточить внимание на вопросах ресурсов. Этот вклад может быть более значительным, если формулирование стратегии является целостным или эволюционным процессом – тогда стратегические вопросы человеческих ресурсов будут решаться по мере их возникновения в ходе разработки и осуществления корпоративной стратегии.

Процесс разработки кадровых стратегий включает в себя генерацию стратегических вариантов управления человеческими ресурсами, а затем осуществление правильного стратегического выбора. Выбор практики, которую преследует работодатель, в значительной степени зависит от ряда факторов, на организационном уровне, включая собственный бизнес и производственные стратегии, поддержку кадровой политики, взаимосвязанные трудовые отношения. Этот процесс разработки кадровой стратегии предполагает принятие условного подхода в создании стратегических вариантов управления человеческими ресурсами, а затем принятие соответствующих стратегических решений. Редко бывает один правильный путь.

Выбор должен не только касаться бизнеса, но и предвосхищать его критические потребности. Поэтому необходимо не просто принимать желаемое за действительное, проводя детальный анализ и изучение проблемы, а следует учитывать опыт и коллективное мнение высшего руководства об организационных требованиях, мнение линейных менеджеров и сотрудников в целом. Новые стратегии должны предусматривать проблемы внедрения, которые могут возникнуть, если линейные менеджеры не привержены стратегии и (или) им не хватает навыков и времени, чтобы выполнять своё предназначение. Стратегия должна иметь возможность воплощения в жизни. [10, с. 111]

Отправной точкой развития кадровой стратегии является согласование стратегии управления персоналом и стратегии бизнеса по организации культуры-достижения вертикальной интеграции.

Одним из основных требований при разработке кадровой стратегии является то, что она должна быть согласована с бизнес-стратегией (вертикальная интеграция) и должна соответствовать организационной культуре. Все остальное вытекает из этого процесса выравнивания. [11, с. 129]

Интеграция с бизнес-стратегией и ключевыми вопросами бизнеса, которые могут повлиять на HR стратегии включают:

• намерения в отношении роста или сокращения, приобретения, слияния, отчуждения, диверсификации, развития продукта/рынка;
• предложения по повышению конкурентных преимуществ за счет инноваций, ведущих к дифференциация продукта/услуги, повышение производительности, улучшение качества/клиента обслуживания, снижение затрат (сокращение);
• необходимость развивать более позитивную, ориентированную на производительность культуру и любые другие императивы управления культурой, связанные с изменениями в философии организации в таких областях, как получение обязательств, взаимность, коммуникации, вовлечение, передача полномочий и работа в команде. На бизнес-стратегии могут влиять кадрровые факторы, хотя и не чрезмерно.

Кадровые стратегии и бизнес-стратегии работают совместно, но бизнес-стратегия должна учитывать ключевые кадровые возможности и ограничения. [7, с. 21]

Поиск соответствия требует знания навыков и поведение, необходимое для реализации стратегии, учитывая практику управления человеческими ресурсами необходимо выявить эти навыки и поведение, а также способность быстро реализовать необходимые системе воздействия для управления человеческими ресурсами.

Основу для согласования человеческих ресурсов и бизнес-стратегий обеспечивает конкурентный стратегический подход, который связывает различные кадровые стратегии с конкурентоспособными стратегиями организации.

Стратегии управления персоналом должны быть согласованы с существующей культуры организации, или предназначены для выполнения культурных изменений в определенных направлениях. Это будет необходимым фактором в стадии разработки, но может быть и важным фактором, когда дело доходит до реализации. По сути, если то, что предлагается, соответствует тому «как мы здесь делаем», тогда такая стратегия будет принята с большей готовностью. Однако, более вероятно, что при изменении того «как мы здесь делаем» особое внимание должно быть уделено реальным проблемам, которые могут возникнуть в процессе попытки внедрения новой инициативы в организации.

Термин «стратегическое управление» был введен в второй половине XX века для разграничения управления на уровне производства и управления на высшем уровне. Традиционное понятие стратегии основано на представлении о ней как об одном из процессов управления организацией.[2, с. 25]

Это подразумевало:

- стратегия в своем развитии проходит два этапа (разработку и внедрение);

- стратегия состоит из множества решений, включая анализ ресурсов и формирование общих целей и вариантов возможной их реализации, но без учета ограничений, которые появляются на этапе реализации; ……………………

- стратегия имеет отношение преимущественно к внешней сфере деятельности организации (государство, сбыт продукции, конкуренция), а не к внутренней (культура организации, ожидания персонала, структура). ……………………

Стратегия характеризовалась как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности:

- правила, используемые при оценке результатов деятельности фирм в настоящем и будущем; ……………………

- правила, по которым складываются отношения фирмы с внешней средой; ……………………

- правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации (организационная концепция); ……………………

- правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность.

Начиная с конца восьмидесятых годов появился новый подход к понятию «стратегия», который не отменял предыдущие ориентиры, но уточнял акценты:

- в стратегии одинаково важны все составляющие (и разработка, и внедрение), так как на стадии внедрения могут возникнуть мало предсказуемые факторы и значительно исказить результаты; ……………………

- стратегия имеет отношение и к внутренним факторам деятельности организации: человеческие ресурсы достаточно сильно влияют на реализацию разработанной стратегии и имеют свой стратегический статус; ……………………

- стратегия - это процесс, отражающий управленческую философию руководства фирмы. [8, с. 96]

Появилось новое определение понятия «стратегическое управление». Это управление, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе. ……………………

При таком подходе миссия, осуществляемая организацией, определяет целесообразность самого возникновения или существования организации на рынке, то, что ее делает уникальной. Миссия показывает, что именно намерена организация реализовать, представить обществу, своим акционерам и работникам. Формой выражения миссии, как правило, является устав или другой аналогичный документ, в котором руководство организации определяет цели деятельности и доводит эти идеи до всех работающих.[3, с. 156].

Проведение диагностики состояния дел в организации является одним из самых важных моментов на этапе разработки стратегии. Ведь именно этот анализ позволяет сформулировать цели, соответствующие предварительно намеченной миссии организации, определить истинное положение дел в организации.

Анализ внутреннего состояния организации позволяет определить элементы, которые могут проявиться либо как преимущества, либо как недостатки, возникшие под влиянием внешней среды.

Формулирование целей деятельности организации предполагает охват широкого спектра деятельности органиции и подразумевает их непротиворечивость.

Установление целей на перспективу предполагает наличие инструмента доведения этих целей до их практической реализации, для чего и разрабатываются стратегические варианты развития организации, т.е. возможные пути достижения поставленных целей. 9, с. 94].

Выбор вида стратегии — завершающая стадия на этапе разработки стратегии. Это в достаточной степени формализованная процедура.

Этап внедрения стратегии не менее важен, чем ее разработка. Одна из сложностей при внедрении стратегии связана с вопросом соответствия существующей структуры управления выбранной стратегии.[9, с. 96].

На практике для реального внедрения выбранного варианта стратегии создаются план внедрения, система контроля и определяется, какие изменения отдельных позиций допустимы в самой стратегии. Такой план представляет собой конкретизацию принятых решений на начальном этапе стратегического планирования и включает методы и средства, необходимые для достижения поставленных целей с учетом временных факторов. На практике в организации вырабатывается система действий линейных и функциональных руководителей, которые определяют, каким целесообразнее действовать для успешного внедрения стратегии.[5, с. 201].

Условно организационные стратегии могут быть разделены на две группы – стратегии функционирования и стратегии развития. Стратегии функционирования отражают поведение организации на рынке в связи с реализацией выпускаемых ею товаров и услуг. Если стратегия функционирования в первую очередь связана с текущей деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества.[6, с. 244]. …

В основе разработки стратегии находится прогноз, то есть система аргументированных представлений о направлениях развития и будущем состоянии организации и ее окружения. Значительная часть современных методик стратегического анализа основывается на построении двухмерных матриц, получивших название «портфельных». Помимо матриц, в стратегическом анализе и формировании стратегий используются различного рода кривые: «опыта», «жизненного цикла» и др. Выработка стратегии является сегодня основой процесса управления. Если прежде организация могла просто реагировать на изменения в окружении, то сегодня она должна такие изменения предвидеть и заранее к ним готовиться. В результате такой подготовки и появляется стратегия, определяющая как ей жить дальше. ……………………

Нужно иметь в виду, что выработка действенной стратегии возможна лишь при наличии определенных условий: постоянное отслеживание (мониторинг) рыночной ситуации и пополнение информационной базы; наличие людей, способных разработать и реализовать стратегию на практике.

1.2 Стратегия управления персоналом

Стратегическое управление персоналом представляет собой непрерывное планирование, мониторинг, анализ и оценку всего, что необходимо для организации для выполнения кадровых целей и задач организации. Быстро развивающиеся инновации, новые технологии и ожидания клиентов вынуждают компании думать и принимать решения стратегически, для того чтобы оставаться оставаться успешным. Процесс стратегического управления помогает руководителям компаний оценить текущую ситуацию своей компании, наметить стратегии, их развертывание и анализ эффективности уже реализованных стратегий. Процесс стратегического управления включает в себя анализ кросс-функциональных бизнес-решений до их реализации. Стратегическое управление , как правило , включает в себя:

• анализ внутренних и внешних сильных и слабых сторон;
• формулирование планов действий;
• выполнение планов действий;
• оценку степени успешности планов действий и их корректировку.

Стратегическое управление персоналом требует приверженности стратегическому планированию, которое представляет собой способность организации устанавливать как краткосрочные, так и долгосрочные цели, а затем определять решения и действия, которые необходимо предпринять для достижения этих целей.

Процесс стратегического управления персоналом представляет собой метод управления используемый для планирования будущего. Создается видение направления развития путем разработки долгосрочных стратегий. Это помогает определить необходимые процессы по подбору, привлечению, обучению персонала и распределить человеческие ресурсов для достижения поставленных целей. Стратегия управление персоналом также помогает компаниям поддерживать и укреплять свои ключевые компетенции. [13, с. 2]

При определении кадровой стратегии, организации могут принимать логические решения и разрабатывать новые цели, идти в ногу с быстро меняющейся бизнес-средой. Стратегическое управление может также помочь усилению конкурентных преимуществ организации и повысить, тем самым, долю занимаемого рынка.

Быстрые кадровые решения, такие как заполнение вакансии дорогостоящим новым наймом или мгновенное удовлетворение требований о повышении зарплаты, могут привести к краткосрочным победам. Но дорогостоящие специальные решения могут иметь негативные долгосрочные последствия, если они применяются к ролям, которые в конечном итоге менее ценны для бизнеса. [6, с. 228]

Сегодняшняя буря талантов может утихнуть завтра. И наоборот, набор навыков «приятно иметь» теперь может стать критически важным для бизнеса требованием таланта через год в будущем. Но со стратегическим кадровым планированием можно планировать заранее, а не просто реагировать в этой быстро меняющейся бизнес-среде.

Планирование рабочей силы – это процесс обеспечения того, чтобы организация имела нужное количество людей с нужными навыками, в нужном месте и в нужное время для достижения бизнес-целей.

Кадровое планирование имеет два основных аспекта: оперативный и стратегический.

Оперативное планирование рабочей силы рассматривает краткосрочную перспективу, обычно 1-2 года, и помогает организации сопоставить существующие навыки, возможности и ресурсы с более краткосрочными требованиями. [13, с. 2]

Стратегическое кадровое планирование учитывает не только количество людей, необходимых для реализации бизнес-стратегии, но и навыки и возможности, которые понадобятся этим людям в долгосрочной перспективе.

Это также позволяет руководителям моделировать различные сценарии затрат, чтобы они могли понять, какое влияние изменения могут оказать на бизнес.

В конечном счете, стратегическое планирование трудовых ресурсов - это непрерывный, динамичный процесс, который помогает руководителям обеспечить соответствие решений о специалистах с тем, куда бизнес должен идти в будущем. Он не заменяет оперативного планирования. Вместо этого он дополняет оперативное планирование, чтобы помочь компаниям принимать правильные решения, основанные на данных, которые сбалансируют как непосредственные, так и долгосрочные потребности.

Многие руководители признают необходимость стратегического кадрового планирования, но обладают лишь возможностями для планирования на оперативном уровне.

1.3 Взаимосвязь кадровой стратегии и стратегии развития организации

Стратегическое управление человеческими ресурсами полностью интегрировано в процесс стратегического планирования, так как политика управления человеческими ресурсами связанная в различных областях по всей иерархии принимается и используется линейными менеджерами в рамках своей повседневной работе.

Успех организации зависит от работающих в ней сотрудников. Это означает, что, как они приобретены, обучены, мотивированы и выполняют свою работу играет важную роль в общем успехе организации. Именно это предполагает комплексный подход к управлению человеческими ресурсами и общим бизнес-функциям организации. [19, с. 3]

Понятие «стратегическое управление человеческими ресурсами» превосходит просто объединение концепций социального управления, будь то классическое управление персоналом или современное управление человеческими ресурсами. Главное, что отличает новое понятие, - определяемый им динамичный подход к ресурсам, которыми необходимо управлять (уметь планировать взаимосвязанные действия, оперативно управлять ими, контролировать результаты). Каждый из перечисленных вариантов стратегии развития организации предполагает соответствующий вариант стратегии управления персоналом. ……………………

Стратегия предпринимательства характерна для организаций, которые развивают новые направления деятельности. Это либо предприятия, только начинающие свою жизнь на рынке (у них много проектов, но мало средств для их осуществления); либо предприятия, которые могут себе позволить вкладывать средства в направления с высокой долей финансовых рисков. ……………………

Для реализации названной стратегии организации требуются персонал-новаторы, обладающие гибким мышлением, желающие брать на себя ответственность за управленческие риски, согласные работать по 14 часов в сутки, умеющие работать в группах. Успех данной стратегии в значительной степени основан на потенциале персонала организации или подразделения, которое решило воплотить принципиально новую идею и получило поддержку со стороны руководства организации. В связи с тем что основной костяк внедряющих новое состоит из небольшого числа людей, значимость каждого сотрудника, занятого реализацией стратегии, возрастает. Руководители персоналом такой организации должны обладать значительной гибкостью мышления и действий и обеспечивать развитие индивидов, высокую степень их участия в управлении проектами. [12, с. 221]

Прием на работу осуществляется преимущественно из числа молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом и компетенцией. Оценка деятельности производится преимущественно по индивидуальным результатам и мало формализована. Вознаграждение осуществляется достаточно часто в виде привлечения сотрудников к непосредственному участию в реализации стратегии фирмы, в разработке управленческих решений. Организация создает высокий уровень мотивации сотрудников всеми формами участия в реализации стратегии фирмы, так как существует большая степень зависимости реализации этой стратегии от такого их участия в течение всего периода времени освоения новых изделий. ……………………

В рамках стратегии динамичного роста предполагается изменение целей и структуры организации. Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Для этой стратегии квалификация, преданность специалистов также являются факторами, определяющими успех. Кроме того, работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостающую компетенцию в решении соответствующих задач. Набор специалистов осуществляется из числа наиболее способных работников (если у фирмы хватит на это возможностей). Он мало формализован, главное - привлечь высококомпетентных специалистов, в которых фирма действительно нуждается. ……………………

Вознаграждение основано на оценке индивидуального труда и на эффективной работе в группе, на анализе группового поведения. Процедуры оценки, применяемые приданной стратегии, более формализованы, но фактор преданности фирме является далеко не последним при рассмотрении деятельности отдельного специалиста. Развитие компетенции сотрудников обеспечивается за счет постоянного повышения их квалификации. В связи с расширением сфер деятельности организации существует реальная возможность профессионального продвижения специалистов. Практика повышения квалификации, продвижения работников достаточно четко структурирована и формализована для того, чтобы развитие персонала соответствовало целям развития фирмы. [12, с. 227]

Организации, применяющие стратегию прибыли, находятся на стадии зрелости и рассчитывают получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавшего изделия, освоенных технологий и при отлаженном производстве. Основная задача организации в данной ситуации - производить больше продукции и минимизировать затраты. Система управления такой сферой деятельности состоит из четких процедур, правил, ориентированных на регулярный и жесткий контроль, на устранение неуверенности, неопределенности. Преобладает бюрократический подход. ……………………

Набор специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил; отбираются только специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент (узконаправленный отбор). Для осуществления данной стратегии важно набрать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей. Участие в управлении не является необходимым и не особенно поощряется, но если происходит снижение прибыли или ухудшение качества изделия, то возможно применение различных форм привлечения работников к решению возникшей проблемы. ……………………

Стратегию ликвидации выбирают организации, у которых все или основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества изделий. Персонал фирмы крайне негативно относится к идее внедрения такой программы из-за предстоящих сокращений. При реализации стратегии ликвидации большое значение приобретают социальные меры защиты работников фирмы в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения занятых (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, трудоустройство высвобождаемых работников на других фирмах за счет данной организации, внутренние перемещения). Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается. В создавшихся условиях организация не производит набора специалистов. Вознаграждение работающих осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, никаких других форм стимулирования не применяется. Оценка специалистов основана на критериях, выработанных с учетом необходимости сокращения целых направлений деятельности; отбираются наиболее квалифицированные работники для поддержания выпуска остающейся продукции. [14, с. 76] ……………………

Повышение квалификации приобретает важное значение, если организация берет на себя обязательство по трудоустройству высвобождаемых специалистов. Для значительной части работников уход с фирмы связан с необходимостью изменения специальности. ……………………

Стратегия изменения курса применима в организациях, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение уже имеющегося рынка. Признание данной стратегии означает для фирмы изменение всей системы управления отношений в организации. Участие каждого сотрудника в поиске новых решений становится важным. Набор в организацию не прекращается, как это характерно для предыдущей стратегии, ведется поиск грамотных специалистов на основные (в соответствии с поставленными целями) рабочие места. Вместе с тем организация преимущественно ищет необходимых работников среди своих сотрудников, оценивая и развивая их потенциал. Практика внутреннего набора, в достаточной степени формализованного, позволяет всем желающим принять участие в развитии новых направлений деятельности, по крайней мере, попытаться это сделать. Развитие новых компетенций и повышение квалификации приобретают большое значение для реализации данной стратегии в связи с тем, что организация планирует принципиальное изменение курса, исходя из внутренних ресурсов. Создание новых направлений деятельности позволяет организации предложить своим сотрудникам новые продвижения, новые должности, развитие карьеры. ……………………

Главное при внедрении стратегии изменения курса состоит в организации привлечения персонала к управленческой деятельности. Без энтузиазма, активного участия большинства сотрудников быстро реализовать на практике данную стратегию не представляется возможным. При этом необходимо учесть, что значительное материальное вознаграждение сотрудников в ближайшей перспективе не реально. [4, с. 23]

Практика функционирования многих фирм свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по управлению организацией и системой управления персоналом. Вместе с тем данная взаимосвязь получает разные выражения в зависимости от величины организации и используемого метода планирования. ……………………

При выработке перспективных целей малых организаций влияние фактора наличных ресурсов, возможностей уже имеющегося персонала является в целом определяющим; цели адаптируются под ресурсы. Проектирование стратегии небольшой организации опирается в первую очередь на наличные ресурсы, компетенцию персонала, его идеи и амбиции.

Для крупных фирм и компаний данное положение также справедливо, но, как показывает практика функционирования значительного количество преуспевающих компаний, лишь в том случае, если время стратегического планирования не превышает трех лет. Для более длительного периода наблюдается обратная зависимость. Стратегические амбиции и перспективные цели руководства фирм на пять-десять лет определяют перспективу работы с персоналом. Стратегия работы с персоналом должна позволить в промежутке три-десять лет подготовить работников для реализации глобальных целей развития компании. В целом реализация взаимосвязи стратегий осуществляется в форме участия руководителей служб по управлению персоналом в разработке стратегических решений фирм^[1].……………………

2. Планирование кадров как часть стратегического плана организации

2.1 Сущность кадрового планирования

Правильное использование рабочей силы может помочь сэкономить деньги сейчас, и в будущем компании. Кадровое планирование требует взаимодействий менеджеров со специалистами в области кадровых ресурсов для поддержания текущего уровня персонала и планирования будущих потребностей в рабочей силе. Необходимо использовать кадровое планирование для обеспечения основы будущего роста.

Численность кадрового состава может меняться в зависимости от роста компании, потерь из-за увольнения или временных и сезонных потребностей в области занятости. Цель планирования кадров заключается в прогнозировании потребностей на уровне персонала и работе с менеджерами компании, для уверенности, что каждый отдел должным образом укомплектован. Кадровое подразделение планирует обеспеченность для сезонных подъемов в области занятости и должно гарантировать, что уровень производства и качество обслуживания клиентов не пострадает. Это включает в себя работу с временными компаниями для обеспечения сезонного персонала и запуск рекламных объявлений о приеме на работу.

Одной из функций кадрового планирования является предвидение будущих потребностей при расширении компетенций компании и начало процесса поиска квалифицированных кандидатов. Кадровое подразделение должно быть вовлечено во все аспекты бизнес-планирования. [16, с. 2]

Так же необходимо отметить, что дешевле использовать существующие кадры, чем нанимать новых сотрудников для выполнения работы организацией. Найм новых сотрудников требует затрат рекрутинга, расходов на обучение и издержек, связанных с низкой производительностью во время таго как новый сотрудник адаптируется в организации. Кадровое планирование включает в себя отслеживание набора навыков каждого сотрудника, что позволяет компании перемещать сотрудников внутри компании, и не искать их за пределами компании.

Компания должна эффективно использовать свою рабочую силу для поддержания производительности, а также сохранять моральный дух сотрудников высоким. Разработка производственных возможностей и создание различных изменений в графике работы, предложения сверхурочной занятости для компенсации возросших потребностей производства и поддержания соответствующих программ обучения сотрудников обеспечивает максимальную эффективность рабочей силы.

2.2 Цели и задачи кадрового планирования

Основной целью кадрового планирования (планирования человеческих ресурсов) является наличие точного количества сотрудников с требуемой квалификацией, необходимых для выполнения задач компании.

Другими словами, задачами планирования человеческих ресурсов являются:

• обеспечение достаточного запаса рабочей силы, в том виде и в то время, это требуется;
• обеспечить надлежащее использование имеющихся человеческих ресурсов в организации;
• спрогнозировать будущие потребностей в кадрах с различными уровнями навыков;
• оценить избыток или недостаток, если таковые имеются, человеческих ресурсов доступных в течение определенного периода времени;
• предвидеть влияние технологий на рабочие места и требования к человеческим ресурсам;
• управлять человеческими ресурсами, уже развернутыми в организации;
• обеспечить время выполнения мероприятий по требуемому набору и подготовке необходимых дополнительных человеческих ресурсов в течение заданного времени.

Цели управления персоналом подразделяются на две части – это общие цели, которые раскрывают основную философию высшего руководства в отношении «рабочей силы», занятой на «работе».

Максимальный индивидуальный подход - работодатель должен всегда индивидуально подходить к рассмотрению личности каждого человека. Каждый человек отличается по своей природе и, следовательно, руководство должно признавать его индивидуальные способности и применять эти способности эффективно и использовать эти способности эффективным образом. [16, с. 3]

Планирование, организация, мотивация и контроль, являются общими для всех руководителей, включая руководителей кадровых служб и выполняются всеми из них. Вот почему можно говорить, что общее руководство и управление персоналом является одним и тем же.

Функция планирования кадрового менеджера относится к шагам, предпринимаемым для определения курса действий.

После того, как разработаны планы, менеджер по персоналу должен организовать их выполнение. Следовательно, эта функция требует координации деятельности персонала, распределения сотрудников по группам деятельности, делегирования определенных полномочий для осуществления деятельности и обеспечения координации взаимоотношений органов управления по горизонтали и по вертикали в структуре организации.

Мотивация включает в себя управление и контроль персонала. Менеджер по персоналу должен направлять сотрудников к повышению производительности и мотивации их к работе «на результат». [15, с. 21]

Контроль включает в себя измерение производительности, коррекцию негативных отклонений и обеспечение выполнения планов. Благодаря непосредственным наблюдениям, а также отчетам и аудиту, управление персоналом может осуществлять свою деятельность планомерно.

Конечная цель (цель планирования человеческих ресурсов) - обеспечить кадры для будущих потребностей компании с тем, чтобы максимизировать будущую отдачу от инвестиций в человеческие ресурсы.

2.3 Необходимость и значение планирования человеческих ресурсов в организации

Несмотря на рост безработицы, наблюдается нехватка человеческих ресурсов с необходимыми навыками, квалификацией и возможностями по выполнению работ. Таким образом возникает потребность в планировании людских ресурсов.

Большое количество сотрудников, которые выходят на пенсию, умирают, покидают организацию, или становятся инвалидами из-за физических или психических заболеваний, должно быть заменено новыми. Планирование человеческих ресурсов обеспечивает непрерывное комплектование компаний сотрудниками. [14, с. 157]

Кадровое планирование также имеет важное значение в условиях заметного роста оборота рабочей силы, который является неизбежным и даже полезным. Такая ротация вызывает постоянный прилив и отлив в рабочей силе во многих организациях.

Технологические изменения и глобализация ознаменовали изменения в способах производства и распределения продукции и оказания услуг, а также в методах управления. Эти изменения могут также потребовать изменений квалификации работников, а также изменения числа необходимых сотрудников. Справиться с такими изменениями организациям позволяет планирование человеческих ресурсов. [17, с. 2]

Кадровое планирование также необходимо для удовлетворения потребностей программ расширения и диверсификации организации.

Необходимость кадрового планирования также необходима в целях выявления подразделений с избытком персонала или участков, на которых существует дефицит кадров. Тогда, в случае избытка персонала, он может быть перераспределен в других подразделениях организации.

Планирование человеческих ресурсов имеет важное значение для организации, поскольку оно приносит пользу организации по нескольким направлениям, вот наиболее важные из них:

• кадровое планирование отвечает потребностям организации для обеспечения наличия «правильного типа» людей на «правом фланге» в нужное время;
• путем поддержания баланса между спросом и предложением кадров, планирование человеческих ресурсов позволяет оптимально использовать имеющиеся человеческие ресурсы, с одной стороны, и существенно снижает затраты на рабочую силу, с другой стороны;
• при тщательном рассмотрении возможных будущих событий, путем планирования человеческих ресурсов можно выработать более совершенные методы управления кадрами. Таким образом, в обозримом будущем возможно было бы избежать появление «вероятных» проблем;
• кадровые недостатки и излишки, в значительной степени, можно избегать;
• кадровое планирование помогает организации создавать и развивать обучение и реализовать преемственность для сотрудников и менеджеров. Таким образом, оно обеспечивает достаточное количество времени для внутреннего перемещения сотрудников на более высокие должности за счет продвижения по службе;
• кадровое планирование также обеспечивает многочисленные выгоды работникам для продвижения по службе, увеличения вознаграждения и других офисных благ и льгот;
• могут быть предусмотрены некоторые проблемы управления изменениями и смягчены их последствия. Консультации с заинтересованными группами и отдельными лицами могут происходить на ранней стадии в процессе изменения. Это может избежать сопротивления изменениям;
• планирование человеческих ресурсов вынуждает руководство видеть критически сильные и слабые стороны своих сотрудников и кадровой политики на постоянной основе и, в свою очередь, принять корректирующие меры по улучшению ситуации;
• с помощью кадрового планирования, с одной стороны, можно избежать дублирование и несогласованности трудозатрат, и, с другой стороны, улучшить координацию трудозатрат работника;
• и последнее, но отнюдь не менее важное - с увеличением навыков, знаний, возможностей, производительности и удовлетворенности работой, основным бенефициаром становится организация. Организация извлекает выгоду с точки зрения повышения благосостояния (производства), роста, развития, прибыли и, таким образом, получает преимущество перед конкурентами на рынке. [18, с. 1]

2.4 Определение потребности в кадрах

Расчет потребности в персонале является частью планирования людских ресурсов, процесс анализа и выявления недостатка излишка кадров. Для оценки используются различные формулы и методы прогнозирования потребности в персонале, как на основе исторических и оценочных данных о производительности компании, так и на основе объема продаж и производства. Планирование человеческого ресурса фокусируется на укомплектовании организации персоналом с необходимыми навыками необходимыми для достижения бизнес-целей в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Для успешной кадровой стратегии, в первую очередь важно определить навыки, опыт и ресурсы, необходимые для достижения своих бизнес-целей. Для достижения максимальной эффективности процесса набора кадров, необходимо также рассмотреть график мероприятий, при выполнении производственных процессов и соответствующим образом их планировать.

Определение идеальных уровней потребности в кадрах важно для каждого бизнеса, чтобы удовлетворить свои потребности в персонале во все времена без избыточного персонала. Это помогает улучшить качество обслуживания клиентов и позволяет предприятиям иметь более широкие возможности для успеха и роста.

2.5 Уровни стратегического планирования человеческих ресурсов.

Планирование человеческих ресурсов правительством на федеральном уровне охватывает демографические прогнозы, программы экономического развития, образование и здравоохранение, труд и распределение роста, мобильность персонала в различных отраслях и географических регионах.

Планирование человеческих ресурсов на уровне сектора экономики будет охватывать потребности в рабочей силе в сельскохозяйственном секторе, промышленном секторе и секторе услуг и т.д. [19, с. 3]

На отраслевом уровне – осуществляется прогнозирование потребности трудовых ресурсов для конкретных отраслей промышленности, таких как машиностроение, тяжелая промышленность, текстильная промышленность и т.д.

На промышленном уровне – стратегическое кадровое планирование затрагивает потребности в рабочей силе конкретного предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ теоритических основ стратегического планирования и рассмотрение аспектов человеческой мотивации имеющей основы в физиологических, поведенческих, когнитивных и социальных науках, позволяет сделать вывод, что данные стратегии мотивации и существующие модели удовлетворенности работой, напрямую связаны со стратегическим управлением, в общем плане, и стратегическим управлением кадровыми ресурсами, в частности.

Бизнес-среда XXI века непредсказуема. Чтобы иметь отзывчивую рабочую силу, процесс стратегического кадрового планирования должен быть адаптируемым. Он должен поддерживать повседневное оперативное планирование, но также иметь гибкие возможности для быстрого сценарного планирования в ключевых ситуациях и конкретных контекстах.

Цель состоит не в том, чтобы следовать плану до буквы, а в том, чтобы планировать постоянно и быстро адаптироваться к происходящим изменениям или когда вероятность развития конкретного сценария стратегии становится высокой.

С непрерывными, управляемыми затратами и стратегическими практиками планирования, процесс управления предрприятием, в целом, и кадрами, в частности, становится устойчивым и высокоэффективным без потребности в авральном решении проблем и выхода из кризисных ситуаций.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Ажаханова Д.С. Современные подходы к стратегическому управлению // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. - 2018. - № 19.
2. Алексеенко А.А. Выбор стратегии управления предприятием на основе SWOT-анализа // Социальные науки. - 2017. - № 1.
3. Архипова Н.И., Седова О.Л. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.
4. Бойчук Н. И. Организация и нормирование труда. Учебно - методический комплекс. - М.: Проспект, 2017. - 482 c.
5. Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами.Теория и практика: Учебник - М.: Проспект, 2015. - 688 c. ……………………
6. Евтихов О. В. Управление персоналом организации. Учебное пособие. ИНФРА-М - М., 2016. - 304 c.
7. Капитонов С.В. Предпосылки возникновения стратегии управления организациями (предприятиями) // Основы экономики, управления и права. - 2017. - № 2.
8. Карташов С. А. Кадровая политика и кадровое планирование в 2 ч. Часть 1 2-е изд., пер. и доп. Учебник и практикум для академического бакалавриата. - М.: Юрайт, 2016. - 173 c.
9. Карташов С. А. Кадровая политика и кадровое планирование в 2 ч.. Часть 2 2-е изд., пер. и доп. Учебник и практикум для академического бакалавриата. - М.: Юрайт, 2016. - 167 c.
10. Кузьмина Н.М. Кадровая политика корпорации. Монография - М.: ИНФРА-М, 2017. – 168 с.
11.  Лобанова Т. Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум. Юрайт - М., 2016. - 484 c.
12. Мумладзе Р. Г., Гужина Г. Н. Экономика и социология труда. Учебник. КноРус - М., 2016. - 320 c.
13. Роль организации в вопросах управления карьерой сотрудников / Результаты опроса URL: http://www.acprussia.ru/sites/acprussia/concretum_ survey_results.pdf
14. Руденко А. М., Самыгин С. И., Дюжиков С. А., Кумыков А. М. Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие. Феникс - М., 2015. - 352 c.
15. Шкатулла В.И. Подбор персонала и управление им (как работодателю и работнику найти друг друга). - М.: Редакция «Российской газеты», 2017. - Вып. 14.
16. Управление персоналом: значение, цели и значение / Результаты опроса URL: http://www.yourarticlelibrary.com/personnel-management/ meaning-personnel-management/personnel-management-meaning-objectives-and-impor-tance/69300.
17. Управление персоналом: определение, характер и цели / Результаты опроса URL: http://www.yourarticlelibrary.com/personnel-management/ personnel-management-definition-nature-and-objectives/53167.
18. Developing and implementing HR strategies / Результаты опроса URL: https://nscpolteksby.ac.id/ebook/files/Ebook/Business%20Administration/Human%20Resource%20Management%20Practice%2010th%20(2006)/9%20-%20Deve-loping%20and%20implementing%20HR%20strategies.pdf
19. Strategic Management Theories / Результаты опроса URL: https://globaljournals.org/GJCST_Volume15/5-Strategic-Management-Theories. pdf.

1. Исследования, проведенные на ряде крупных французских фирм, показали, что восемьдесят процентов их руководителей считают такое участие целесообразным и даже обязательным. Вместе с тем в действительности только пятьдесят процентов руководителей служб французских фирм принимают активное участие в разработке перспективных решений, участие остальных носит формальный характер. Аналогичные исследования российских организаций показывают, что удельный вес заместителей директоров фирм и организаций по кадрам, которые играют активную роль в выработке перспективных решений, еще ниже – десять процентов. ↑