Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровая стратегия современной организации. Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации

Содержание:

Введение

Ни одна организация не может существовать без своих сотрудников. Чтобы организация существовала эффективно, сотрудниками нужно грамотно управлять, т.е. подбирать квалифицированных сотрудников, расставлять по рабочим местам, обучать и развивать работающих сотрудников, повышая их уровень квалификации. От качества подобранных сотрудников зависит работа и развитие организации в целом. Стоимость компании в значительной степени определяется стоимостью персонала, который в ней работает. Стоимость персонала определяется его качеством, лояльностью по отношению к компании, состоянием рынка рабочей силы и используемыми в компании технологиями поиска и подбора работников.

На предприятия и фирмы различных форм собственности приходят часто люди, слабо подготовленные профессионально к исполнению соответствующей должности. Выдвижение на руководящую работу зачастую проводится без учета профессиональной подготовленности и нравственной зрелости. Отсутствие такого выдвижения, либо других форм поощрения трудовой деятельности, снижает мотивацию персонала к качественному труду, что негативно сказывается на деятельности как отдельных сотрудников, так и предприятий в целом. Следовательно, объективно возрастает актуальность исследования особенностей мотивации различных уровней сотрудников, особенно высококвалифицированных, составляющих основу и гарантию постоянного роста и развития организации, кадровый резерв для руководящих должностей, обеспечивающих высокий уровень корпоративной культуры и соответствующей атмосферы в коллективе.

Зарубежные исследования различных аспектов процесса управления и мотивации персонала представлены, в первую очередь, в трудах Т. Адорно, Б. Берельсона, Б. Бермана, А. Дайна, Ф. Котлера, Ж.-Ж. Ламбена, Ю. Хабермаса, У. Шрама, М.Дж. Эванса.

В работе также использовалась учебная и научная литература по проблемам управления и мотивации персонала таких ученых как А.Я. Кибанов, С. А. Шапиро, Г.М. Зущина, П.Л. Костин, Е.И. Комаров, Г. Десслер и др.

Объект курсовой работы – деятельность персонала ООО НФ «Богемия-Люкс Посуда». Предмет курсовой работы – процесс мотивации персонала изучаемой фирмы.

Цель данной работы – предложить мероприятия, необходимые для повышения мотивированности персонала изучаемого предприятия на базе проведения анализа текущей ситуации.

Для достижения поставленной цели работы необходимо решить задачи:

- Уточнить понятие, сущность и теории мотивации труда

- Изучить вопросы и особенности стимулирования труда

- Дать организационную характеристику деятельности и деловой среды ООО «Посуда

- Провести анализ процессов стимулирования и мотивации персонала в ООО «Посуда

- Определить общие подходы к совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда в организации торговли

- Разработать основные предложения по совершенствованию процессов мотивации и стимулирования труда в ООО «Посуда

К основным методам исследования можно отнести следующие методы: анализ и синтез, логический метод, метод аналогий.

Данная работа содержит введение, две главы, заключение и список литературы, приложения. Во введении рассмотрена актуальность работы, научно-теоретическая база, главная цель работы и задачи, посредством которых достигается цель курсовой работы, выделен объект и предмет курсовой работы, обозначены методы исследования. В первой главе рассмотрены теоретические аспекты мотивации и стимулирования персонала. Во второй главе проанализированы особенности мотивации в ООО «Посуда. Так же вторая глава содержит предложения автора по повышению мотивации персонала организации. В заключении подведены итоги всей проделанной работы и сделаны основные выводы по главам работы.

ГЛАВА 1 Теоретические аспекты мотивации и стимулирования труда

1.1 Понятие, сущность и теории мотивации труда

Основная цель любой деятельности, как организации, так и сотрудников состоит в постановке и достижении поставленных целей. Для того чтобы сотрудники ставили своей целью работы достижение состояния эффективного функционирования организации, необходимо, чтобы данная организация мотивировала их на это. Роль же самого сотрудника в данном процессе заключается в том, что именно под воздействием стимулирующих факторов у него возникает желание выполнить определенную трудовую деятельность, результатом которой будет вознаграждение[12]. В данном случае именно мотивация труда является одним из эффективных механизмов управления персоналом.

По мнению российского исследователя С.А. Шапиро мотивация – это «процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работе, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами организации, и одновременно комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работника»^[1].

Как считает известный отечественный ученый А.Я. Кибанов, мотивация основана на «долговременном воздействии на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентаций и интересов работника, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала».

Российский ученый В.И. Герчиков выделяет пять типов мотивации личности:

- инструментальный тип – это ориентация на зарплату и другие блага, получаемые за труд;

- профессиональный тип – это ориентация на содержание труда и возможность проявить себя;

- патриотический тип – это ориентация на принадлежность к коллективу, разделение общих ценностей и целей организации, приверженность;

- хозяйский тип – это мотивация руководящих работников: ориентация на автономность и дополнительную ответственность за себя и окружающих;

- избегательный (люмпенизированный) тип – ориентация на минимизацию собственных усилий с единственным условием – избежать наказания[8].

Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с целями организации. Для того чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю нужно определить, каковы на самом деле потребности сотрудников, и обеспечить способ для работников удовлетворить эти потребности через трудовую деятельность.

По мнению зарубежного исследователя Джона Стредвика руководство любой организации должно помнить, что «работников привлекают все виды и аспекты мотивации и стимулирования, которые должны эффективно поощрять работу, отвечающую целям и потребностям компании»^[2].

Отметим, что исследователи редко единодушны во взглядах и формулировках, но все же существует общепринятый подход, служащий фундаментом при определении мотивации – это модель стимула – реакции. Базовая модель мотивации гласит, что существуют стимулы (к примеру, премия), которые приводят к изменению поведения (сотрудник работает более производительно, чтобы выполнить норму, за которую можно получить эту премию), а это приводит к желаемому результату (получение премии).

На рисунке 1 приведена общая схема мотивационного процесса.

ВХОД

Задача и возможное вознаграждение

ОЦЕНКА

Сравнение входа с потребностями, мотивами и возможностями

РЕШЕНИЕ

Выработка расположения и определение поведения

ВЫХОД

Осуществление действий и получение результата

Новые задачи

Вознаграждение

Рис. 1. Общая схема мотивационного процесса

Следовательно, мотивация труда – это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. Мотив труда – это то, что способно вызвать в сотруднике определенные действия, конкретные внутренние движущие силы, непосредственная причина трудовой деятельности работника. Структура мотива[31]:

• потребность работника (физиологическая, биологическая, социальная или духовная);

• трудовое действие, необходимое для достижения цели (мера затрат труда);

• цена или заработная плата (издержки материального или морального рода, связанные с трудовым действием).

Для формирования мотивов труда необходимо иметь определенный жизненный стандарт (набор социально определенных благ) в обществе, получить который можно только трудовым путем или с меньшими издержками, чем каким-либо иным образом.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности - это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы - это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рисунке 2 [23].

Мотивы

Поведение

Потребности

Цели

Результат удовлетворения

Рис. 2 Схема протекания мотивационного процесса

Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования [15]. А. Шопенгауэр впервые употребил слово «мотивация» в статье «Четыре принципа достаточной причины» (1900—1910 гг.). После этого понятие «мотивация» стали рассматривать для объяснения причин поведения человека и животных. На сегодняшний день существуют различные трактовки термина «мотивация». Так, К.К. Платонов трактует мотивацию как совокупность мотивов. М.Ш. Магомед-Эминов понимал мотивацию как процесс психической регуляции конкретной деятельности. В.К. Вилюнас рассматривал мотивацию как совокупную систему процессов, отвечающих за побуждение и деятельность человека. Таким образом, мотивацию рассматривают либо как совокупность факторов или мотивов, либо как процесс, механизм. Но и в том, и другом варианте мотивация является вторичным по отношению к мотиву явлением.

Многие психологи под мотивацией подразумевают детерминацию поведения. На основании этого они выделяют внешнюю и внутреннюю мотивацию. На сегодняшний день пока нет единого взгляда на сущность мотивации, ее роль в регулировании поведения человека [24].

Теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются [23]:

1. Теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу;

2. Теория ЕКС, разработанная Альдерфером;

3. Теория приобретенных потребностей МакКлелланда;

4. Теория двух факторов Герцберга.

Каждая из названных теорий имеет определенное принципиальное отличие. Так, например, в концепции Маслоу потребности расположены иерархически и восхождение по ним идет снизу вверх. В теории Альдерфера также имеется определенная иерархия. Однако эта теория в качестве одного из важнейших положений имеет утверждение о том, что движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и обратно сверху вниз в том случае, если не удовлетворяется потребность верхнего уровня. МакКлелланд ввел по отношению к рассматриваемым им потребностям идею их приобретения и развития под влиянием обучения и жизненного опыта. В теории Герцберга факторы, которые могут быть соотнесены с отдельными потребностями, делятся на две большие группы: мотивирующие и здоровья. Тем самым указывается на то, что не все факторы постоянно оказывают мотивирующее влияние на человека, а только те из них, которые приводят к росту удовлетворенности.

Все четыре теории имеют нечто общее, позволяющее установить определенные параллели между ними. Характерной особенностью всех четырех теорий является то, что они изучают потребности и дают классификацию потребностей, позволяющую делать некие выводы о механизме мотивации человека. Сравнивая классификации всех четырех теорий, можно отметить, что выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу. Так, например, потребность достижения в теории МакКлелланда созвучна потребности самовыражения в пирамиде Маслоу, потребности роста в теории Альдерфера - группе потребностей, входящих в набор мотивирующих факторов теории Герцберга. Такое же соответствие можно установить и для других групп потребностей.

Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации, к которым относятся, например, теории Х, Y и Z Д. Мак-Грегора и теория ожиданий В. Врума.

Основным автором теории Х и Y принято считать Д. Мак-Грегора. Д. Мак-Грегор добавил к теории Х Ф. Тейлора теорию Y. Теория Х базируется на том, что для повышения производительности труда необходимо разбивать рабочие процессы на отдельные рабочие единицы и поручать работникам небольшой ряд четко сформулированных заданий. Мак-Грегор полагал, что если теория Х будет доминировать в менеджменте, то ни о каком доверии между менеджерами и работниками не может идти и речи. Модель теории Y отражает передовую, творчески активную часть общества. Стимулы побуждения к труду в теории Y располагаются в следующем порядке: самоутверждение, моральное и материальное поощрение, принуждение.

Упрощенный характер теории Y не ускользнул от внимания Мак-Грегора, который в конце своей жизни начал разрабатывать теорию Z. Теория Z признавала, что цели организации могут отличаться от целей ее работников и что это не обязательно плохо. Работники ориентированы на удовлетворение потребностей организации. Задачей управления является удовлетворение потребностей обеих сторон. Теория Z была развита в более поздней работе Оучи, который использовал ее для характеристики японского менеджмента. Особенностью японской системы управления является длительная работа в одной и той же организации и упор на командность в работе. Эффективность применения теории Z определяется удельным весом таких людей в коллективе. Стимулы побуждения к труду для работников, описываемых теорией Z, эффективны в такой последовательности: материальное поощрение, моральное поощрение, самоутверждение, принуждение.

Таким образом, работники, описываемые теориями Х, Y и Z, образуют различные группы людей и предпочитают различные мотивы поведения и стимулы побуждения к труду. На предприятии представлены все типы людей и применение той или иной концепции мотивации определяется удельным весом работников конкретного типа в группе.

В. Врум предложил теорию ожидания, объединив результаты исследований других авторов. В частности, его взгляды основаны на научных работах Левина и Роттера. Эта теория основана на следующем предположении: люди заранее ожидают, что определенные действия дадут желаемый результат (наличие ожидания), причем этот желаемый результат заслуживает того, чтобы к нему стремиться или, напротив, избегать его.

1.2Вопросы и особенности стимулирования труда

Понятие стимул происходит от латинского «stimulus», что буквально переводится как остроконечная палка, которой кололи зверей и гладиаторов на арене, заставляя их сражаться; и имеет значение принуждения. Такой точки зрения придерживается и российский ученый А.П. Егоршин. По его мнению, стимул – это «побуждение к действию или причина поведения человека»^[3].

Стимулирование играет огромную роль в организации деятельности предприятия, так оно позволяет сотруднику проявлять себя в качестве и сотрудника конкретного предприятия и одновременно как личность. По мнению российских исследователей О.С. Виханского и А.И. Наумова, стимулирование – это процесс, «при котором происходит использование различных стимулов для мотивирования работников организации».

Как считает российский ученый Т.Ю. Базаров, стимулирование труда «представляет собой способ вознаграждения сотрудников за участие в деятельности, который основан на сопоставлении эффективности труда и требованиях технологии»^[4].

Можно отметить, что стимул – это совокупность внешних относительно субъекта обстоятельств, побуждающих человека определить направленность поведения, показывая преимущества и недостатки, которые могут возникнуть в результате. Стимулирование как процесс представляет методы и технологию, с помощью которых приводятся в действие стимулы. Стимулы предполагают воздействие не на саму личность, а на условия жизнедеятельности, на внешнее по отношению к личности обстоятельства. Существенным моментом является то, что не всякая внешняя ситуация активизирует деятельность, а лишь та, которая способствует уточнению направленности действий человека для удовлетворения потребностей, то есть необходима определенная степень личного восприятия внешнего побуждения. Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие.

По мнению А.Я. Кибанова стимулирование должно соответствовать «потребностям, интересам и способностям работника, а механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника»^[5].

Можно выделить позитивное стимулирование (возможность обладания чем-либо, достижения чего-нибудь) и негативное стимулирование (возможность утраты какого-либо предмета, удовлетворяющего потребность). Например, премия за высокие результаты деятельности будет позитивным стимулированием сотрудника. Однако если сотрудник неоднократно нарушает правила, существующие в организации, где он работает, руководство может наложить штраф за нарушение правил.

Стимулирование как важнейший процесс управления деятельностью персонала, базируется на системе определенных принципов. К данной системе относятся следующие принципы[22]:

- ощутимость (существует некий порог действенности любого стимула, который существенно различается в разных рабочих коллективах, – и это необходимо учитывать для определения как нижнего, так и верхнего порога стимула для сотрудников организации);

- доступность (система стимулов должна быть доступна для всех сотрудников, а условия стимулирования должны быть понятными и демократичными);

- постепенность (экономические стимулы часто корректируются в сторону увеличения, но резкое завышение вознаграждения, которое не подтверждается впоследствии, может отрицательно сказаться на мотивации сотрудника);

- минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой (например, соблюдение принципа перехода на еженедельную оплату труда позволяет снизить уровень вознаграждения, но увеличить его частоту – и это будет сильным мотивационным фактором);

- сочетание моральных и материальных стимулов (данные факторы одинаково сильны по своему воздействию и должны использоваться одновременно, дополняя друг друга);

- сочетание позитивных и негативных стимулов (в экономически развитых странах преобладает переход от негативных стимулов к позитивным стимулам, и это зависит от традиций, сложившихся в обществе или коллективе, взглядов, нравов, а также стиля и методов руководства).

Когда стимулы проходят через психологию и сознание людей и преобразуются ими, они становятся внутренними побудительными причинами или мотивами поведения работника. Мотивы – это осознанные стимулы.

Стимул и мотив – это две стороны, две системы воздействия на работника, побуждения его к определенным действиям. Поэтому стимулирующее воздействие на персонал направлено преимущественно на активизацию функционирования работников предприятия, а мотивирующее воздействие – на активизацию профессионально-личностного развития работников. На практике необходимо применение механизмов сочетания мотивов и стимулов труда.

При этом по мнению зарубежных исследователей М.Х. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури, систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает все же общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте[14].

На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень зарплаты и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения[26].

Таким образом, разграничим два понятия: мотивация и стимулирование. Мотивация – это всегда внутреннее побуждение человека к определенному виду деятельности с целью получения важного для него результата. Стимулирование – это всегда внешнее побуждение к определенной деятельности. Если мотивы трудовой деятельности формируются самим человеком, то стимулы всегда носят внешний характер для сотрудника организации, являются причиной, побуждающий его к действию или причиной поведения человека. При этом стимулы могут быть сформированы руководством компании для улучшения мотивации трудовой деятельности. К примеру, стимулом может быть премия, вынесение благодарности и т.д.

В действительности каждый человек представляет собой сочетание нескольких чистых типов мотивации личности. Оценка типов трудовой мотивации показывает внутреннюю ориентацию респондентов в отношении к труду, то есть основные предпочтения, кто и за какие ценности работает в организации. Соотношение данных типов мотивации и основных форм стимулирования деятельности сотрудников представлено в таблице 1.

Таблица 1

Соотношение форм стимулирования и типов мотивации

Форма стимулирования	Типы мотиваций
Форма стимулирования	Инструментальная	Профессиональная	Патриотическая	Хозяйская	Люмпенизированная
Негативные	Нейтрально	Запрещены	Применимы	Запрещены	Базовые
Денежные	Базовые	Применимы		Применимы	Нейтрально
Моральные	Запрещены	Применимы	Базовые	Нейтрально	Нейтрально
Патернализм	Запрещен	Запрещен	Применим	Запрещен	Базовый
Условия работы	Нейтрально	Базовые	Нейтрально	Применимы	Запрещены
Участие в управлении	Нейтрально	Применима	Применима	Базовая	Запрещена

Таким образом, можно отметить, что некоторые формы стимулирования в зависимости от определенного типа мотивации могут принести как положительный, так и отрицательный, либо нейтральный эффекты.

Процесс детерминации трудового поведения показывает, как, под воздействием каких побудительных причин формируется и реализуется то или иное поведение, каковы его внутренние и внешние истоки, как взаимодействуют различные побудительные причины между собой.

На рисунке 3 приведен пример мотивационной структуры.

Условия труда

Хороший коллектив

Престижная работа

Самостоятельность / Проф. рост

График работы

Рис. 3. Пример мотивационной структуры

Начальным, исходным звеном процесса детерминации выделяют именно потребность. Потребности различают по степени актуальности (характеризуются степенью важности данной потребности для человека): высокоактуальные (первоочередные), актуальные и неактуальные. Так как в каждый момент времени человек сопоставляет множество потребностей, которые могут взаимоисключать одна другую, возникает необходимость расставить приоритеты в потребностях, и, следовательно, в вариантах конкретных видов поведения. Таким образом, более значимым является механизм формирования потребности с точки зрения ее актуальности: приводит она к деятельности (если потребность высокоактуальна или актуальна) или нет (если потребность есть, но она имеет относительно низкую степень актуальности).

Таким образом, выделяют отдельную стадию – стадию актуализации (не просто формирования, а именно ее соотнесения с другими потребностями и определении того «толчка», который будет в дальнейшем являться источником активности).

Интерес – это деятельностная сторона побуждения[9]. Таким образом, на второй стадии, стадии конкретизации, происходит определение и уточнение того, что работнику нужно сделать для удовлетворения своих потребностей. Конкретизация типа поведения осуществляется под воздействием двух детерминант: стимулов и способностей.

Субъективно-личностное восприятие и оценка на 3 стадии, стадии соизмерения и выбора, осуществляется с помощью мотивов. Мотивационная сфера описывается не только перечислением мотивов, руководствуясь которыми человек объясняет, обосновывает свое поведение. Она имеет и свою структуру, для описания которой предлагается использовать следующие показатели: разнообразие, иерархия, сила и устойчивость мотивов. В центре этой структуры выделяется мотивационное ядро, представляющее собой совокупность наиболее значимых, сильных и устойчивых мотивов, которые определяют характер проявления всех других мотивов.

Одна из проблем мотивации — большой разброс жизненных ориентиров сотрудников. То, что привлекательно для менеджера среднего или высшего звена, совершенно не оценит производственный персонал, и наоборот. Поэтому, конкретная система стимулирования персонала организации должна разрабатываться для конкретного человека или конкретной группы людей со сходными доминирующими потребностями (либо общая система должна индивидуализироваться).

Среди самых распространенных факторов нематериального стимулирования менеджеров среднего звена можно отметить: известный бренд компании; признание профессионализма топ-менеджера собственниками компании; постановка интересной задачи; возможность обучения; перспективы карьерного роста.

Обучение за счёт компании традиционно считается благом, особенно для высококвалифицированного персонала, но многие забывают об обратной стороне. Большинство работодателей, оплативших сотруднику курсы повышения квалификации, искренне не понимают, почему через некоторое время он её покидает, так как ему предложили более выгодные условия. Обученный сотрудник выше ценится на рынке труда, и это объективно.

Отдельно стоит сказать о нематериальном стимулировании менеджеров по продажам. По результатам деятельности помимо премии им можно дарить подарки, как правило, они чувствительны к разного рода мероприятиям по публичному признанию. Кроме того, поощрять производительность «продажников» можно с помощью организации соревнований, а также предоставляя наиболее успешным лучший автомобиль. Используя все эти методы следует все-таки не забывать, что они являются дополнительными по отношению к материальному стимулированию.

ГЛАВА 2 Анализ сложившейся системы мотивации и стимулирования труда в ООО «Посуда

Организационная характеристика деятельности и деловой среды ООО «Посуда

Компания БОГЕМИЯ-ЛЮКС-ПОСУДА основана в 1992 году, и вот уже более 22 лет поставляет стекло и фарфор исключительного качества из Чехии. Первоначально наши представительства были в центральных регионах России - Москве и Санкт-Петербурге.

В 2005 году были открыты филиалы в Екатеринбурге и Краснодаре, а еще через год мы охватили Сибирский федеральный округ и Восточную часть России, открыв представительство в Новосибирске. Все филиалы компании функционируют как полноценные центры со своими выставочными залами и складами, что значительно упрощает процесс транспортировки товара и его выбора.

Отдельного внимания заслуживает, запущенный в 2016 году, совместно с клиентами партнерский проект компании – сеть магазинов «Чешский дом». На 2018 год в проект входит 68 магазин в 49 городах общей площадью более 2000 кв.м , для которых основным поставщиком эксклюзивной чешской посуды стекла, фарфора и хрусталя. является БОГЕМИЯ-ЛЮКС-ПОСУДА.

Дальнейшее развитие компания видит сквозь призму внедрения специальных производственных программ для российского рынка с учетом спроса и тенденций, изменения предпочтений потребителя, и обеспечение эксклюзивных для России заказов у производителя.

«Богемия-Люкс-Посуда, ООО, оптовая компания, Новосибирский филиал». Организация находится в городе Новосибирске по адресу: Большевистская, 177.

Миссия данной организации заключается в том, что в основе бизнеса лежат мировые стандарты организации торговых процессов, обслуживания покупателей, менеджмента и работы с персоналом.

Ценностями предприятия является:

- надежность – компания существует на рынке уже более 20 лет, стремится к минимизации рисков и всегда выполняет обещания, данные клиентам, партнерам, сотрудникам и самим себе.

- профессионализм – компания всегда соответствует стандартам своей работы, стремится к росту эффективности и всегда открыта для контактов.

- забота о людях – в компании широко развита система взаимопомощи, сотрудникам предприятия помогают расти и развиваться, широко развито умение делится бедами и несчастьями, а также вера и уважение к коллегам.

- результативность – ориентируясь на мировой опыт, компания стремится к 100% достижению своей цели.

- активность – компания постоянно развивается, поощряя инициативу сотрудников, компания легко и активно принимает решения.

Структура ООО «Посуда представлена на рис. 8. Организационная структура ООО «Посуда является линейно-функциональной. Возглавляет компанию Президент, ему подчиняются финансовый и генеральный директор. Каждый отдел компании возглавляет руководитель, который подчиняется генеральному или финансовому директору.

Штатное расписание — форма отчётности юридического лица, организационно-распорядительный документ, отображающий структуру компании, численность отделов, сотрудников, а также размер их заработной платы, утверждается приказом (распоряжением) руководителя организации или уполномоченным им лицом; изменения в штатное расписание вносятся в соответствии с приказом (распоряжением) руководителя организации или уполномоченным им лицом.

Президент компании

Генеральный директор

Заместитель ген.директора

Аренда

Сервис

Логистика

Технический директор

Бухгалтерия

Секретариат

Менеджеры по персоналу

АХО

Служба безопасности

Отдел маркетинга

Отдел продаж

Отдел закупки

Коммерческий директор

Финансовый директор

Директора магазинов

Администраторы

Продавцы

Финансисты

Экономисты

Строительный отдел

Инженеры

Рис. 4. Организационная структура ООО «Посуда

В приведённой таблице отражено штатное расписание сотрудников ООО «Посуда за 2017 год.

Таблица 2

Штатное расписание ООО «Посуда за 2017 г.

Должность	Количество человек	З/плата,тыс. руб	ФОТ,тыс. руб(год)
Генеральный директор	1	45000	540000
Заместитель генерального директора	1	43000	516000
Финансовый директор	1	40000	480000
Ведущий экономист	1	31000	372000
Экономист	4	28000	1344000
Финансист	3	28000	1008000
Коммерческий директор	1	30000	360000
Менеджер отдела закупки	4	27000	1296000
Менеджер отдела продаж	3	27000	972000
Начальник отдела маркетинга	1	26000	312000
Менеджер по рекламе	2	22000	528000
Дизайнер	1	24000	288000
IT-специалист	2	23000	828000
Системный администратор	2	22000	528000
Главный бухгалтер	1	25000	300000
Старший бухгалтер	2	23000	552000
Бухгалтер	7	21000	504000
Секретарь	1	16000	192000
Офис-менеджер	2	11000	264000
Администратор офиса	1	12000	144000
Менеджер по персоналу	3	17000	612000
Сотрудник службы безопасности	3	18000	648000
Технический директор	1	27000	324000
Логист	2	25000	600000
Менеджер сервисной службы	5	24000	1440000
Менеджер по аренде	2	22000	528000
Главный инженер	1	21000	252000
Прораб	1	23000	276000
Мерчендайзер	1	19000	228000
Тренинг-менеджер	1	20000	20000
Директор магазина	23	25000	6900000
Администратор магазина	23	20000	5520000
Продавец	55	18000	11880000
Кассир	37	15000	6660000
Работник склада	6	17000	1224000
Специалист службы доставки	5	17000	1020000
Курьер	1	13000	156000

Таким образом, большую часть сотрудников составляют продавцы и кассиры.

Организационная структура каждой отдельной точки единообразна (рисунок 5). Численность персонала варьируется в зависимости от торговых площадей и режима работы. Персонал осуществляет четкое и вежливое обслуживание покупателей, создает для них комфортные условия, контролирует отсутствие нарушений правил торговли, принимает меры по обеспечению отсутствия очередей, обеспечивает сохранность денег, находящихся в кассе, контрольно-кассовой машины и прочих материальных ценностей. Обеспечивает чистоту и порядок на рабочем месте, должен быть терпеливым, внимательным, доброжелательным и вежливым при работе с покупателями, должен иметь опрятный внешний вид.

Управляющий

Старший менеджер торгового зала

Менеджер сетевого ассортимента

Менеджер ассортимента для ресторанов

Менеджеры по приемке товара

Продавцы

Операторы Базы Данных

Кассиры

Грузчики

Старший менеджер ПиОТ

Старший кассир

Менеджер ассортимента для магазинов

Рис. 5. Организационная структура НФ ООО «Посуда

Разработанная организационная структура формально закрепляется и утверждается в регламентирующей документации. Регламентами структуры являются должностные инструкции, штатное расписание, правила внутреннего трудового распорядка.

Главным документом, регулирующим трудовые отношения между работодателем и работниками, является трудовой договор.

2.2Анализ процессов стимулирования и мотивации персонала в ООО «Посуда

Для изучения удовлетворенности персонала условиями труда и заработной платой, а также профилактики конфликтных ситуаций необходимо периодически проводить опросы (анкетирование) персонала по существующим методикам, и на основе их анализа делать соответствующие выводы.

Всем участникам было предложено ответить на несколько вопросов, выбрав ответ, наиболее характеризующий процесс работы на предприятии. Проведенное развернутое интервью с директором ООО «ПОСУДА по тем же вопросам вносит некоторые коррективы в полученные результаты. (Приложение 1)

И на последний вопрос об оценке компетентности руководства в профилактике конфликтов были получены следующие ответы (таблица 3).По результатам таблицы можно сделать вывод о том, что сотрудники оценивают компетентность руководства в профилактике конфликтов в целом как удовлетворительную, практически по всем позициям средняя оценка превышает 3 балла.

Таблица 3

Оценка компетенции руководства в профилактике конфликтов

Параметры	Средняя оценка*
умение работать в команде	3,2
регулярное проведение исследования по выявлению причин возможных конфликтов	2,1
сохранение уважительного отношения, несмотря на расхождение во взглядах и интересах	3,6
запрещение дискриминации и демонстрации чувства превосходства	3,8
поддержание хорошего психологического климата	3,9
умение ставить цели, не противоречащие целям сотрудников	3,8
соблюдение четкой субординации и интеграции между подразделениями и должностями	3,2
наличие на предприятии формальных, зафиксированных на бумаге и общеобязательных правил, регулирующих полномочия участников общественных отношений	3,5
создание баланса прав и ответственности сотрудников в соответствии с занимаемой должностью	3,3
обеспечение гарантии продвижения по службе	3,7
наличие разработанной системы материального стимулирования	3,5

* использовалась 5-тибалльная шкала

Составлено автором по данным предприятия

Самый низкий балл (2,1 из 5 возможных) получила позиция «регулярное проведение исследований по выявлению причин возможных конфликтов», из-за их практического отсутствия, выше всего оценивают старания руководства поддерживать хороший психологический климат (3,9 из 5 баллов).

Директор ООО «ПОСУДА признал, что «практически не хватает времени именно на профилактические работы, да и редко бывают такие конфликты, которые долго зреют. Чаще всего вопросы решаются, когда ситуация уже достаточно острая. Хотя в принципе, если говорить о таких мероприятиях и прецедентах как обеспечение кадрового роста, создании комфортного психологического климата – это все работает на предприятии, и работает хорошо. Но специально и тем более периодически такая работа руководством не проводится. Хорошая идея, надо будет использовать…»

Тем не менее, раз максимального количества баллов не набрала ни одна позиция, руководству следует обратить особое внимание на разработку мер по профилактике конфликтов в ООО «ПОСУДА.

В рамках анализа удовлетворенности сотрудников была изучена система стимулирования труда в ООО «Посуда. Для этого был сформирован перечень из 9 ключевых параметров уровня удовлетворенности, и предложено сотрудникам оценить их по 5-балльной шкале. Отдельно проанализировав ответы руководителей и остальных сотрудников, были получены следующие средние оценки (табл. 16).

Согласно данным проведенного анализа большая часть элементов системы стимулирования оценивается сотрудниками и руководителями на уровне выше среднего, при этом средняя оценка параметров руководителями на 0,7 балла выше, чем другими сотрудниками. Однако в данной системе есть ряд слабых мест, требующих принятия решений:

Таблица 4

Оценка элементов стимулирования и мотивации труда в ООО «Посуда

Элемент стимулирования	Среднее значение оценки по пятибалльной шкале
Элемент стимулирования	Руководители	Специалисты и рабочие
1. Решение социальных проблем	4,5	4,5
2. Содержание труда	4,5	3,5
3. Объективность оценки труда	4,0	4,0
4. Заработная плата, материальные поощрения	4,0	2,8
5. Перспективы роста	3,5	2,7
6. Отношения в коллективе	4,5	4,5
7. Условия труда	4,5	4,0
8. Стиль и методы работы руководства	4,5	3,5
9. Информированность работников	4,5	3,0
Средний балл	4,3	3,6

минимальными баллами оценены перспективы роста как сотрудниками руководства, так и рядовыми работниками;
оценка уровня заработной платы, содержания труда, стиля и методов работы руководства специалистами и рабочими низкая;
отмечена слабая информированность работников о делах предприятия в целом (со стороны сотрудников и рабочих).

Это указывает на наличие резервов повышения мотивированности работников. На фоне полученных оценок параметров системы стимулирования важно оценить воспринимаемый сотрудниками уровень эффективности действий руководства по повышению эффективности стимулирования. В связи с этим среди сотрудников так же был проведен опрос и получены следующие результаты, представленные на рисунке 6.

Рис. 6. Результаты ответа сотрудников ООО «Посуда на вопрос: «Предпринимаются ли со стороны руководства действия, чтобы повысить трудовую мотивацию сотрудников», %

Таким образом, можно констатировать высокий уровень недовольства действиями руководства: 46% сотрудников утверждают, что меры по повышению мотивированности не предпринимаются, либо абсолютно некорректны. При этом 17% сотрудников считают их безрезультатными. И только 37% считают действия по мотивации и стимулированию со стороны руководства успешными.

Также в процессе опроса было предложено назвать наиболее действенные методы мотивации, по мнению опрашиваемых. Графически результаты опроса представлены на рис. 7, при этом следует отметить , что в основном называли 2-3 метода, поэтому общая сумма оценок превышает 100 %.

Отметим, что лидирует повышение величины заработной платы (81% сотрудников). На втором месте - создание возможности карьерного и профессионального роста, затем идет улучшение условий труда и мероприятия по сплочению коллектива.

Рис. 7. Результаты ответов сотрудников на вопрос: «Какие методы повышения мотивации являются наиболее действенными», %

Важно отметить, что характер бизнеса организации, когда сотрудники не всегда четко прослеживают взаимосвязь собственных усилий и финансовых результатов (выручки) определяет тот факт, что лишь 13% сотрудников указали на привязку зарплаты к результатам труда, как мотивирующий аспект. Причем привязка заработной платы к результатам труда указывалась в комплексе с предоставлением большей свободы и полномочий сотрудникам, а вручение грамот и устные похвалы - в комплексе различных стимулов, но не отдельно. Важно отметить, что методы стимулирования, практикуемые на предприятии, совпадают с их оценкой персоналом, как наиболее действенных.

Было проведено анкетирование работающих на ООО «Посуда, позволяющее определить факторы, которыми работники не довольны и определить их потребность в совершенствовании кадровой политики. Выборка составила 100 человек всех категорий работников. Проведя анкетирование, используя тест Герцберга (приложения 3 и 4), была определена структура мотивации и выделены факторы удовлетворенности или неудовлетворенности трудом. На каждый вопрос опрашиваемому предоставлялось 5 баллов, которые нужно было распределить между двумя вариантами ответа (5:0; 4:1; 3:2; 2:3; 1:4; 0:5).На рисунке 8 представлены факторы удовлетворенности или неудовлетворенности трудом, т.е. гигиенические факторы. Гигиенические факторы - внешние факторы неудовлетворенности по отношению к работе, которые снимают неудовлетворенность работой. Их еще называют факторами здоровья.

Рис. 8. Факторы удовлетворенности или неудовлетворенности трудом на ООО «Посуда

По Герцбергу, отсутствие или недостаточная степень присутствия гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой, которую он выполняет. Если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на какие-либо поступки. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности, выполняемой ими деятельности. Из рисунка также видно, что возможность карьерного роста и достижение личного успеха является наиболее неудовлетворенным фактором, который и побуждает работающих действовать и достичь казалось бы невозможного.

Мотиваторы, представленные на рисунке 9 - это внешние факторы удовлетворенности, направленные на успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности за выполняемое дело, возможность творческого и делового роста. Эта группа факторов предполагает, что каждый отдельный человек может мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным ее достижение. Отсутствие или неадекватность факторов мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие приносит удовлетворение и мотивирует работников к более производительному труду.

Рис. 9. Структура мотивации на ООО «Посуда

Из рисунка 9 видим, что 33% составляют финансовые мотивы, которые в современной экономической обстановке являются решающими для людей. Анализируя полученные ответы на интересующие вопросы можно сделать следующие выводы. Большая часть коллектива приняла решение о трудоустройстве в данной организации из-за предоставляемой заработной платы.

Руководству следует последовательно изменять каждую группу факторов, входящих в состав гигиенических, и следить за их воздействием на работников. Следует обратить внимание на довольно большой % неудовлетворенности сотрудников содержанием своего труда, т.к. от этого зависит социально-психологический климат в коллективе.

Дальнейшее исследование показало, что за последний год-два желание работать лучше проявилось лишь у 12% опрошенных, причем три четверти из них составили руководители и только четверть - рабочие. У 16% опрошенных - заинтересованность в работе с полной отдачей: среди них 60% руководителей, 40% рабочих и нет специалистов. Рост взаимопомощи и увеличение предложений по совершенствованию производства заметили соответственно 6% и 3% опрошенных, причем только руководители. Значительные изменения произошли в стремлении повысить свою квалификацию и профессиональное мастерство: 37% опрошенных, причем из этого числа 50% рабочих, 33% специалистов и 17% руководителей.

Можно выделять три группы работников с разной мотивацией: 1 группа - работники с повышенной мотивацией (16% от общего числа опрошенных); 2 группа - работники с прежней мотивацией (43%); 3 группа - работники с неустойчивой мотивацией (41%). Большая часть работников относящихся к 1 группе (75%) - это руководители, с высшим образованием в возрасте от 26 до 46 лет, очень хорошо информированные о процессе акционирования. Основную часть работников с прежней мотивацией составили рабочие (66,7%), образование у них в основном среднее специальное (66%), возраст 18-35 лет. Наибольшую часть работников с неустойчивой мотивацией составили специалисты. Из результатов всех этих исследований можно сделать вывод, что социально-экономическая ситуация в последние годы характеризуется взрывным видоизменением мотивов труда.

Мотивация труда являлась бы более стабильной структурой - если бы на нее оказывали влияние только факторы, непосредственно связанные с трудом. В действительности же активность трудовой деятельности зависит от многих явлений за рамками работы и рабочего времени. Здесь имеет значение не только общая социальная ситуация, но и индивидуальные условия жизни работника. Исследования выявили, что есть группа работников (14%), для которым «дело» важно само по себе и независимо от оплаты. Являясь у 70% трудящиеся единственным источников доводов заработная плата приобрела жизненное значение, остальные мотивы как бы отошли в тень. Состояние ценностей труда и других жизненно важных ценностей свойственных 12% опрашиваемых. Как неприятную необходимость труд воспринимают 4% работников.12% опрошенных трудятся из чувства долга и интереса к самой работе, 80% считают работу средством добывания хлеба насущного для себя и своим близким. Остальные 8% стремятся соединить в себе умение производительно и качественно работать и получить соответствующее материальное вознаграждение за свой труд, а также моральное удовлетворение.

Рассмотрим несколько вариантов ответов сотрудников на проективные вопросы, касающиеся мотиваторов, и проведем их интерпретацию (полностью воспроизведены формулировки, данные в ходе ответов на вопросы):

Деньги; творческая задача; карьерный рост; четкость целей

Для данного респондента характерно хорошее сочетание двух пунктов «творческая задача» и «четкость целей», таким образом можно предположить, что данный человек будет хорошо мотивирован в ситуации, когда работа предполагает изменчивую среду и большую вариативность, с одной стороны, и четко измеримый результат, с другой (например, это ряд вакансий в маркетинге, финансах, рекламе, активных продажах и некоторые другие). Ясно, что рутинные, процедурные работы мало подходят для сотрудника. Стоит также в дальнейшем уточнить понимание карьерного роста, так как в сочетании с предшествующей формулировкой «творческая задача» это вполне может означать рост профессиональный. Ставя цели перед таким сотрудником, надо формулировать их в соответствии с критериями измеримости, однозначности понимания, привязки к срокам, а также подчеркивать его возможности проявить себя, привнести что-то новое, проявить творческий подход.

Работа нравится; деньги; результат;соответствие ожиданий, своих и окружающих

Для данного сотрудника характерно преобладание нематериальной мотивации. Важно уточнить, какой именно должна быть работа, чтобы ему нравиться, в ходе работы ему надо периодически предлагать именно те задачи, которые вызывают максимальный интерес, причем подчеркивать это. Требуется постоянное отслеживание того, насколько работа удовлетворяет сотрудника. При этом стоит отметить, что присутствует ориентация на результат, то есть обязательно стоит использовать управление по целям и регулярно оценивать результат. Для него важна определенная прогнозируемость и «соответствие ожиданий», поэтому всегда стоит оговаривать, что ожидается от него другими людьми и что он может, в свою очередь, ожидать от коллектива и организации.Мотивация такого рода достаточно характерна для профессионала высокого класса или руководителя среднего звена.

Одобрение; вознаграждение; рост статуса; карьерный рост; давление

Данный сотрудник имеет ярко выраженную внешнюю референцию, для него очень важны внешние атрибуты успешности и признания, при этом внешнее подкрепление должно быть как положительное, так и отрицательное. Интересно, что оплата, скорее всего, будет восприниматься не как сумма денежных знаков, а как оценка работы по сравнению с его же собственными результатами и результатами окружающих. Возможно возникновение проблем, если такой сотрудник узнает о том, что чей-то труд оплачивается выше. Большую роль будет играть личность руководителя, важно правильно понять баланс признания и критики. Для такого сотрудника будут значимы конкурсы, публичные поощрения и тому подобное. В ситуации, когда работа не имеет четких результатов или критериев оценки, сотрудник может быть демотивирован. Карьерный рост на данный момент воспринимается как рост статуса и признание (хотя стоит проверить дополнительно). Для такого сотрудника любое улучшение (рост зарплаты, новый компьютер, машина, более «продвинутое» название должности, даже без реального роста) стоит преподносить как признание его заслуг, некое выделение из общего ряда.

ГЛАВА 3 ОСНОВНЫЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРОЦЕССОВ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА В ООО «ПОСУДА

Для поощрения активности персонала предлагается изменить систему оплаты труда и премирования сотрудников на более гибкую, при которой размер оплаты труда будет более зависим от результатов деятельности конкретного сотрудника и предприятия в целом. Для этого следует отказаться от имеющейся формы оплаты труда. Для усиления заинтересованности сотрудников в результативности работы можно предложить следующую систему оплаты и премирования:

- основная часть: 50% от действующей ставки заработной платы по должности

- надбавки за выработку: 40% от действующей ставки при выполнении определенного норматива. Норматив должен устанавливаться раз в квартал, повышаясь или понижаясь в зависимости от выполнения норм, степени использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины. Каждый из этих факторов должен оцениваться отдельно, а затем интегрироваться в общую оценку, влияющую на процент надбавки за выработку. Надбавка за выработку, таким образом, может повышаться или понижаться в зависимости от выполненной работником нормы. Если показатель увеличивается по сравнению с нормативным на 10%, то надбавки за выработку с 40% повышаются до 50 %, если 15 %, то до 55 % и т.д. Если норматив не выполняется, то надбавка за выработку понижается на 5%;

-надбавки за выслугу лет: 5 % после 3 лет работы на предприятии, затем по 1 % за каждый последующий год;

-коллективные премии: 15 % от действующей ставки работникам наиболее результативного отдела по результатам месяца;

-премии из фонда директора за внесение и/или внедрение инновационных предложений: до 10% от ставки, выплачивается как отдельным сотрудникам, так и коллективу в целом при достижении максимальных результатов инновационной деятельности. Такая премия выплачивается нерегулярно, и при ее расчете необходимо не просто назвать фамилии и суммы, а обязательно пояснять – за какие заслуги, результаты и т.д. была начислена именно эта премия.

Таким образом, при незначительном изменении ФОТ в сторону увеличения, предприятие получает эффективную систему оплаты труда, стимулирующую сотрудников к повышению качества выполняемых работ, привлечению и максимальному удовлетворению ожиданий клиентов, инновационной активности, и как следствие – получению прибыли и росту эффективности функционирования предприятия в целом.

Исходя из проведенного в работе исследования в рамках разработанной методики, цель проекта состоит в разработке мероприятийпо совершенствованию управления на предприятии, которая достигается постановкой и решением следующих задач:

1. Снижение конфликтности при принятии управленческих решений с помощью делегирования полномочийот директора другимсотрудникам:

При делегировании полномочий снимается часть нагрузки с руководителя, поддерживается собственная инициатива работников, усиливаются их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, руководитель на время или постоянно передает решение менее значительных задач и необходимые полномочия подчиненным. В итоге происходит рациональное перераспределение прав и обязанностей между руководителем и отдельными работниками или группами.

Требуется определенное время для того, чтобы наладить такое управленческое взаимодействие. Это значит, что директору предприятия необходимо преодолеть противоречие, которое можно сформулировать так: принимая управленческие решения за подчиненных, он должен принимать его вместе с ними, чтобы творчески вовлечь их в реализацию еще одного замысла.

Делегирование полномочий обогащает работу подчиненных за счет следующих мотивирующих факторов:

наделение повышенной ответственностью за принятия решений и профилактику конфликтов у рядовых работников, взаимодействующих с поставщиками, потребителями, пользователями услуг и т.д;
вертикальная нагрузка: перераспределение работы между сотрудниками, которую выполняет их непосредственный руководитель;
открытие каналов обратной связи: предоставляется сотрудникам возможность устанавливать такие отношения с клиентами, которые позволяют им получать обратную связь по своей работе.

Так, например, сотрудникам предлагается выбрать из обозначенных руководством проблем те, которые необходимо решать в первую очередь. Потом определяется степень назревания проблем: «какие были — какие стали, — какими могут стать». Далее выясняется, кто больше всего заинтересован в их решении, и оценивается степень деловой активности каждого заинтересованного лица. После этого определяется ответственность всех тех, кто будет разрешать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов.

Таким образом, процесс передачи полномочий по определенной проблеме конкретному сотруднику будет выглядеть следующим образом:

1. Выявление проблемы
2. Определение степени участия сотрудника
3. Разработка перечня задач (директором)
4. Детализация заданий: сроки, границы полномочий, критерии оценки выполнения.
5. Согласование заданий и критериев
6. Распределение бюджета и сроки, и виды контроля

Подобную схему желательно применять для решения проблем, связанных при взаимодействии сотрудников с посетителями кафе, в функции руководителя в данном случае будет входить контроль за ситуацией.

Для того, чтобы процесс управления конфликтными ситуациями происходил наиболее эффективно целесообразно провести обучение навыкам коммуникабельности и выработке уверенного поведения в сложных ситуациях.

Исходя из этого, данным мероприятием станет разработка программы тренинга адаптации и уверенного поведения.

Цель тренинга: формирование участниками тренинга практических навыков уверенного неагрессивного поведения; находить выход из затруднительных ситуаций, и при этом сохранять с окружающими партнерские отношения, собственное здоровье и силы (учитывая специфику деятельности).

Задачи:

Формирование умений различать агрессивный, неуверенный и ассертивный стили поведения.
Активное поведение в новой, незнакомой обстановке.
Приобретение вербальных и невербальных навыков ассертивного поведения в типовых ситуациях: «сотрудник-сотрудник», «сотрудник-клиент», «сотрудник-руководитель».
Приобретение навыков управления своим состоянием, оптимальное реагирование на критику и претензии клиентов.

Ожидаемые эффекты:

Овладев навыками ассертивного поведения, сотрудник сможет более успешно добиваться решения поставленных задач даже при наличии препятствий и проблем.
Менять тактику своего поведения, быть гибким.
Оптимально реагировать на замечания, конструктивную и неконструктивную критику.
Находить «красивые» выходы из сложных ситуаций, не нанося вреда собственному имиджу и имиджу предприятия.
Быстро восстанавливать свое эмоциональное состояние.

2.Формирование должностных инструкций и изменяемых трудовыхдоговоров, так как без правильных и грамотно составленных должностных инструкций просто невозможно эффективное управление персоналом, причем, вне зависимости от размеров организации.

В разработке актуальных должностных инструкций заинтересован в первую очередь непосредственный руководитель. Особенно это касается ситуаций, когда изменения в деятельности предприятия существенны или необходимо спроектировать деятельность новой службы. Тогда директор должен сам заняться разработкой должностных инструкций с привлечением ведущих специалистов подразделения.

В результате выявляются резервы по выполнению указанных функций и процедур без увеличения количества сотрудников. Сотрудникам становится четко и понятно, чего от них хотят, работа становится более качественной. Этому будет способствовать и система мотивации, которую необходимо увязать с выполнением обязанностей, прописанных в должностных инструкциях. Однако необходимо отметить, что сотрудники не заинтересованы в обновлении своих должностных инструкций — добавлять себе обязанности никто не хочет, поэтому за актуальностью инструкций должны следить руководители подразделений.

Стоимость разработки должностных инструкций зависит от многих факторов и является договорной. При обращении в консалтинговую фирму цена разработки одной инструкции составляет от 700 руб., т.е. для ООО «ПОСУДА единовременные затраты на данное мероприятие составят от 15000 до 25000 руб.

Для снижения степени конфликтности в трудовой деятельности коллектива, предлагается следующая схема оформления трудовых отношений с сотрудниками ООО «ПОСУДА (рис. 10). Такая схема уже на стадии приема на работу снимает возможный конфликт отсутствием испытательного срока, точнее, его заменой работы по договору гражданско-правового характера.

Поиск кандидатов

Открытие вакансии

Собеседование

Заключение договора гражданско-правового характера на срок до 3 месяцев

Аттестация сотрудника

Заключение трудового договора

Рис. 10. Схема оформления трудовых отношений в ООО «ПОСУДА

Данная схема удобна тем, что и организация, и кандидат на должность имеют возможность определить соответствие своих ожиданий реальности, и по окончании действия договора либо продлить отношения на постоянной основе, либо заключить новый договор, либо просто расстаться и начать новый поиск. Кандидату такая схема удобна еще и тем, что в трудовой книжке не будет зафиксировано то, что в случае неудачи был не пройден испытательный срок.

3. Формирование полноценного механизма социального партнерства в ООО «ПОСУДА между работодателем и работником. Социальное партнерство как особый тип общественных отношений, обеспечивающих баланс реализаций важнейших социально-экономических интересов основные групп общества, формируется:

• как закономерный результат развития общества с рыночной экономикой,

• как следствие коренных изменений, происшедших как в обществе в целом, так и в основных его социальных группах.

Уровень развития социального партнерства на конкретном предприятии показывает экономическое, социальное и нравственное состояние зрелости коллектива. Субъектами социального партнерства как определенного типа социально-трудовых отношений являются собственники, предприниматели и наемные работники, вступающие в определенные отношения по вопросу купли-продажи рабочей силы.

У предпринимателя основная цель — получить максимальную прибыль, у работника — добиться высокой оплаты труда. У предпринимателя (работодателя) при любой форме собственности присутствует стремление присвоить неоплаченный труд работника, у работника /профсоюза основная задача — добиться, чтобы уровень оплаты труда обеспечивал бы воспроизводство рабочей силы. Основная задача социального партнерства — найти и развить общие интересы (точки соприкосновения) в совместной трудовой деятельности, договориться, учитывая, что друг без друга они обойтись не могут.

Социально-трудовые отношения на предприятии регулируются Коллективным договором, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставлять определенные льготы и гарантии. Наличие коллективного договора на предприятии дает возможность предотвратить возможные разногласия между сотрудниками и менеджментом. Инициировать создание документа в компании согласно закону “О коллективных договорах” может как работодатель, так и работники или их представительный орган (профсоюз). На переговоры и заключение коллективного договора отводится три месяца вне зависимости от того, какая сторона инициировала его заключение. В противном случае работодатель наказывается штрафом — до 50 МРОТ.

Таким образом, предлагается для снижения степени конфликтности в коллективе заключить Коллективный договор с обязательным включением следующих статей:

- материальная помощь работникам в случае непредвиденных обстоятельств;

- доплата среднего заработка к компенсациям, предусмотренным ст. 170 Трудового кодекса РФ, работникам, привлекаемым к исполнению государственных и общественных обязанностей;

- ежемесячные компенсационные выплаты в размере 100 руб. матерям, находящимся в отпуске по уходу за ребенком до 3 лет;

- выплата родителям единовременного пособия при рождении ребенка в размере 1000 руб.;

- обеспечение питания работников предприятия в установленное время обеденных перерывов за 50% стоимости.

В целом на предприятии многое делается в интересах работников, что показано в проведенном исследовании, однако многие моменты не используются на предприятии, что и приводит к возникновению различных конфликтов. Поэтому можно сделать вывод о том, что социально-трудовые отношения в организации приобретают элементы социального партнерства, но недостаточно быстрыми темпами. При этом главной проблемой, затрудняющей процесс формирования системы социального партнерства на предприятии, является неразвитость традиции господства формального права над неформальными, межличностными отношениями, что является особенностью российского менталитета.

Заключение

В процессе написания курсовой работы определено, что мотивация – это внутреннее побуждение работника к трудовой деятельности, а стимулирование труда персонала – это процесс использования различных стимулов для мотивирования сотрудников. Стимулирование труда персонала – это очень важный фактор эффективного управления деятельностью сотрудников различных предприятий. С его помощью можно добиться очень высоких результатов деятельности, если уметь реализовывать принципы и методы мотивации и стимулирования на практике. Отмечено, что существует несколько форм стимулирования труда: помимо заработной платы, стимулирование труда может включать также виды экономического стимулирования (такие как премии, доплаты, различные выплаты и так далее) и неэкономического стимулирования (награждение грамотами, похвала, вынесение благодарности). Из данных мер и состоит система стимулирования труда сотрудников любой организации. При этом существует несколько моделей мотивации и стимулирования труда (классическая модель, модель объективной оценки результатов, модель субъективной оценки результатов, модель инвестиций в человеческий капитал, модель межфирменного стимулирования), а сам процесс мотивации и стимулирования труда сотрудников подразумевает действие принципов ощутимости, доступности, постепенности, минимизации разрыва между результатом труда и его оплатой, сочетания моральных и материальных стимулов, а также сочетания позитивных и негативных стимулов.

Внедрение рекомендаций, разработанных автором курсовой работы, не потребует больших финансовых затрат со стороны компании,однако будет способствовать совершенствованию системы управления ООО «ПОСУДА, что приведет к повышению эффективности деятельности компании за счет роста мотивации и производительности труда сотрудников.

Таким образом, заявленная цель курсовой работы была достигнута, поставленные в ней задачи – выполнены.

Список литературы

Гражданский кодекс РФ
ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14-ФЗ от 02.08.1998 г
Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е. Алехина // Управление персоналом. – 2016. – № 1. – С. 50-52.
Ансофф И. Стратегическое управление. Источник - http://www.emcon.ru/bk-ans-6-5.html
Антипина В, Дифференциация в мотивации персонала. // http://www.hr-portal.ru/article/differentsiatsiya-v-motivatsii-personala
Антропова А. Как мотивировать топ-менеджера?//Компания. - №330. - 2011
Армстронг М, Стивенс Т. Оплата труда. Практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала. Днепропетровск, Баланс Бизнес Букс, 2016. С. 315-316
Бершова Л.В.Конфликты в организации и методы их профилактики// "Справочник кадровика", № 4-2016
Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2016. – 528 с.
Десслер Г. Управление персоналом (Human Resource Management) Пер. с англ. М. Бином, 2016г.
Дзасохова Б. В построении карьеры все средства хороши? Снижаем количество конфликтов и повышаем лояльность в коллективе// «Управление персоналом», июль 2016.
Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 2016. – 624 с.
Зазыкин В.Г. Психологическая профилактика конфликтов в коллективе// Социальная психология, 22 января 2016.
Зельдович Б.З., Сперанская Н.М., Фаенсон М.И. Практический менеджмент: Учебное пособие . - М.: Изд-во МГУП, 2017. -229 с
Зущина Г.М. Трудовые ресурсы и трудовой потенциал общества: учебное пособие для вузов / Г.М. Зущина, П.Л. Костин. – М.: РАГС, 2016. – 315 с.
Иванова Т.С. Прекращение трудового договора по основаниям ч.1 ст.81 ТК РФ: конфликт интереса работодателя на эффективное осуществление кадровой политики, интереса работника на стабильные, длящиеся трудовые отношения и интереса государства на обеспечение занятости// Трудовое право, 2016. - № 5. С. 42-46
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – М.: Новое знание, 2016. – 357 с.
Катульский Е. Д., Меньшикова О. И. Коллективно-договорное регулирование социально-трудовых отношений в России: эволюция, критерии оценки // Экономика и право, 2016 г. - № 8
Козырев Г.И. Конфликты в организации//Социально-гуманитарные знания. Научно-образовательное издание.-2016.-№2. – С. 136-150.
Колотвина Л.Г. Разработка должностных инструкций шаг за шагом // «Кадровое дело». – 2016. - №12
Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом / Е.И. Комаров // Управление персоналом. – 2016. – № 1. – С. 38-41.
Конфликты в организации: способы предупреждения/ дискуссионный клуб// «Человек и труд», 2016. - №. 12
Лобанова Т. Служба персонала как посредник в разрешении конфликтных ситуаций. (электронный ресурс). Режим доступа - http://www.tmconsult.ru/Inter/TMC/lib.nsf/0/9DE2EA8E06E30E41C3256E45002D8EF8
Лукичева Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2016. – 363 с.
Лютов Н.Л. Гибкость трудового законодательства и инновационная экономика // Трудовое право, 2016. - № 5. С. 24-47
Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2016. – 702 с.
Мотивация труда. Понятие и виды мотивов и стимулов. Источник - http://ecouniver.com/2376-motivaciya-truda-ponyatie-i-vidy-motivov-i.html
Пунтус С.А. Модели стимулирования труда / С.А. Пунтус // Вестник Московского университета, серия 6 «Экономика». – 2016. – № 8. – С. 49-65.
Разработка должностных инструкций/ Империя кадров - http://www.imperia.ru/ru/instruct/
Рутицкая В. Конфликты в организации: пути преодоления // Справочник кадровика, 2016 - № 1.
Скляренко В.К. , Прудников В.М. Экономика предприятия: конспект лекций.– М.: ИНФРА-М, 2016 г.
Соловьев А.В. Практические советы по процедуре посредничества в целях разрешения коллективных трудовых споров//Социальный конфликт. -- 2016. -- № 3. -- С.57-61.
Стиль и методы руководства: Сборник / сост. Попов С., Подволкий Г. – М.: Ультра, 2016. – 382 с.
Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе: учебник / Дж. Стредвик. – СПб.: Издательский Дом «Нева», 2016. – 288 с.
Типы трудовой мотивации (Тест Герчикова). Режим доступа: http://www.galla.ru
Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: учебное пособие / В.В. Травин, В.А. Дятлов. – М.: Дело, 2016. – 272 с.
Управление конфликтами. Способы разрешения конфликтов. Источник - http://www.psiola-center.ru
Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, И.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 736с.
Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА – М, 2016. – 302 с.
Управление персоналом. Словарь-справочник http://psyfactor.org/personal/
Управление персоналом: Словарь – справочник / Под научной редакцией д-ра экон. наук, проф. В.К. Потемкина, канд. экон. наук, доц. Г.К. Копейкина. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2016
Управление персоналом: учебник / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2016. – 554 с.
Управление персоналом: учебник для вузов / под редакцией А.Я. Кибанова, Л.В. Ивановской. – М.: «Экзамен», 2016. – 352 с.
Управление персоналом: учебник для вузов / под редакцией А.Я. Кибанова, Л.В. Ивановской. – М.: «Экзамен», 2016. – 368 с.
Усатый Н. Социально-коммуникативный подход к управлению трудовым коллективом / Н. Усатый // Человек и труд. - 2016. - № 4. - С.13-15
Черняева Д.В. Трудовое право и эффективность предпринимательской деятельности: российские инициативы в контексте мирового опыта // Трудовое право, 2016. - № 5. С. 31-33
Шапиро С.А. Мотивация: учебник / С.А. Шапиро. – М.: ГроссМедиа, 2016. – 224 с.
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Норма, 2016. – 303 с.
Экономика труда / Е.А. Егорова, О.В. Кучмаева. – М.: МФПА, 2011. – 80 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

- - 1. «Оцените загруженность коллег»: большинство работников (64%) считают, что они перегружены работой, в то время как остальные работают не достаточно.

Выдержка из ответа директора ООО «ПОСУДА: «Загруженность отдельных работников, конечно, зашкаливает, особенно в острые периоды, когда идет большое количество заказов, или для финансовой службы во время составления итоговой отчетности. Но в целом нагрузка идет равномерная, нельзя сказать, что одни сотрудники работаю намного больше, чем другие. Если брать не отдельные периоды, а отчетный год в целом, то нагрузка распределяется пропорционально, особенно для рабочих ».

- - 1. «Что на Ваш взгляд вызывает наибольшую конфликтность в повседневном общении сотрудников?». Из полученных данных следует, что наибольшую конфликтность вызывает отсутствие закрепленных обязанностей за каждым сотрудником (43%), отсутствие правил поведения персонала, анкетируемые поставили на второе место (37%), каждый пятый считает, что конфликтность вызывает чрезмерный контроль со стороны руководителей различного уровня.

Директор ООО «ПОСУДА на вопрос о причине конфликтности в организации отметил, что «…конечно, основной причиной возникновения конфликтов можно назвать не всегда точное понимание задач, которые ставит руководство перед сотрудником или отделом, самими сотрудниками. Также большая доля проблем возникает при согласовании заказов, особенно индивидуальных, когда заказчик требует выполнения того, что выполнено быть не может, а не всегда компетентные сотрудники отдела продаж, без согласования с отделом производства, принимают требования заказчика, и приходится часть работы переделывать. Такого не возникает при больших стандартных заказах. Также большая часть конфликтных моментов присутствует при распределении обязанностей по нестандартным заказам. Трудно бывает определить – кто за какую ошибку должен отвечать и в какой степени виноват. С этим. Конечно, следует бороться, но всегда имеющаяся стандартная должностная инструкция или содержание трудового договора может внести ясность, требуется лично разбираться во многих конфликтных ситуациях».

- - 1. «Насколько Вы согласны с существующим порядком работы?» Результаты опроса показывают, что большинство сотрудников желали бы большей самостоятельности в работе (35%) , 46% желают и считают себя достаточно компетентными, чтобы самостоятельно принимать некоторые решения, и только каждый пятый сотрудник (19%) не хотел бы брать, ответственность на себя и доволен тем, что решение принимает кто-то другой.

Директор ООО «ПОСУДА так ответил на вопрос об эффективности существующего порядка работы «…на настоящий момент порядок работы и взаимодействия на уровне отдельных сотрудников налажен гораздо лучше, чем на уровне служб, что не может не вызывать опасения. Мы работаем над совершенствованием организационной структуры и системы подчинения, с тем, чтобы работы велись более эффективно, не тратились лишние ресурсы, особенно ресурсы времени, на согласование и получение решения, но пока данная работа находится на начальной стадии».

4. «Как вы себя чувствуете в коллективе? (допускается более 1 ответа)». Анализ ответов об отношениях в коллективе свидетельствует, что коллектив не чувствует себя командой, только каждый пятый чувствует себя в коллективе хорошо, а 13% вообще все равно какой коллектив его окружает.

Директор ООО «ПОСУДА уверен, что «коллектив сложился дружный, есть много формальных и неформальных связей между всеми структурными подразделениями. Наиболее коммуникативными являются работники финансовой и кадровой службы, по должностным обязанностям вынужденные общаться со всеми остальными сотрудниками, и отношения эти вполне дружеские. Но сказать. что весь коллектив – как одна семья, по-моему рано. Да и не стоит, излишне дружеские связи могут вредить работе. Главное, чтобы были крепкие профессионалы и минимум межличностной неприязни.»

5. «Что необходимо изменить, чтобы работа была более успешна, конфликтность понизилась? (допускается более 1 ответа)». Ответы показывают, что большая часть сотрудников (62%) считает, что для улучшения управления и снижения конфликтности в ООО «ПОСУДА следует нормативно закрепить должностные обязанности за каждым из сотрудников, разработав должностные инструкции сотрудников, более половины сотрудников (55%) считают, что необходимо больше внимания уделить повышению корпоративности, созданию команды. Большое количество ответов набрали ответы о большей самостоятельности сотрудников (46%) и о повышении стимулирования опытных работников (41%), последнее говорит о том, что в фирме менее половины считают себя таковыми.

Ответ директора на данный вопрос: «Я не готов отдавать сотрудникам свои полномочия, если только в очень ограниченном вопросе: не вижу пока людей, реально могущих решать серьезные задачи на уровне предприятия. У каждого есть свой круг обязанностей, и надо стремиться выполнять их максимально хорошо, тогда никаких проблем возникать не будет»

6. «Какими элементами механизма социального партнерства, существующего на вашем предприятии, вы пользовались (допускается более одного ответа)?» были получены следующие ответы (рис. 10). Из ответов опрошенных видно, что элементы механизма социального партнерства на предприятии не используются в полной мере. Нулевые ответы на 2 вопроса говорят о том, что таких элементов социального партнерства на предприятии вообще нет. Лучше всего на предприятии обстоит дело с выплатой материальной помощи сотрудникам (44 %) и помощи от предприятия при получении кредитов и ссуд работниками.

Рис. 10 Наличие механизма социального партнерства на предприятии

Составлено автором по данным предприятия

Директор ООО «ПОСУДА: «Говорить о полноценном механизме социального партнерства на предприятии пока, конечно, не приходится. Да, руководство предприятия рассматривает просьбы сотрудников, когда возникает некая нештатная ситуация, а предприятие имеет возможность поддержать сотрудника, например. При покупке квартиры или автомобиля сотруднику оформляется беспроцентная ссуда, которую он погашает из заработной платы, или выплаты молодым матерям, а иногда и бабушкам – это все присутствует. Но целостной системы пока нет, хотя стоило бы ее разработать.»

Десслер Г. Управление персоналом (Human Resource Management) Пер. с англ. М. Бином, 2016 ↑
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – М.: Новое знание, 2016. ↑
Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 2016. ↑
Управление персоналом: учебник / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2016 ↑
Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА – М, 2016 ↑