Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Изучение теоретических основ, управление знаниями и инновациями, разработка мероприятий по совершенствованию системы управления знаниями в компании ООО «ЕвроОкна»

Содержание:

Введение

В настоящее время человечество вступает в стадию построения
информационного общества, которая характеризуется процессами
глобализации, изменением механизмов конкуренции, ускорением
процессов появления на рынке новых товаров и услуг, увеличением
объемов информации, необходимой для принятия решений, внедрением информационных технологий. Материальное производство в таком обществе становится вторичным по отношению к производству информации и знаний. Именно знания становятся основным ресурсом и во многом определяют конкурентоспособность организаций и национальной экономики в целом.

Основой менеджмента знаний является совокупность эффективных методов и процедур воздействия на носителей интеллектуальных
активов. Менеджмент знаний как деятельность по производству, распределению и использованию организационных знаний включает в
себя широкий спектр процедур: от организационного обучения до
разработки баз знаний. Управление знаниями может рассматриваться
как мощное конкурентное преимущество только на предприятиях,
ориентированных на постоянное развитие бизнеса и бизнес-процессов.

Без преувеличения можно сказать, что «инновация» и «инновационный процесс» сегодня большинством специалистов рассматриваются в качестве важнейших источников создания конкурентного преимущества компаний. Это связано с тем, что на большинстве мировых рынков спрос сильно отстает от предложения, и потребители, благодаря Интернету, информированные о множестве альтернативных предложений, непрерывно выдвигают все новые требования, ожидая новых предложений. С другой стороны, можно наблюдать интенсивное развитие технологий и существенное укорочение жизненных циклов не только отдельных товаров, но и целых товарных категорий и связанных с ними отраслей.

Актуальность темы курсовой работы определяется тем, что любая инновационность опирается на систему самых разнообразных знаний в области маркетинга, техники и технологий, управления ими и особенно в области развития человеческих отношений, превращаясь из управления персоналом и организационного поведения в менеджмент человеческих ресурсов. Наиболее значимыми активами становятся и уже стали сотрудничество персонала внутри компании и с клиентами и партнерами, уровень командности и активности высококвалификационных сотрудников, формируемых ими идей и скорости воплощения в жизни, учет пристрастий различных человеческих групп, ориентация их на определенные ценности, т.е. всего того, что накапливается и структурируется в виде конкретных знаний и характера их использования.

Предмет исследования - ресурсы современного менеджмента: инновации и управление знаниями.

Объект исследования - компания ООО «ЕвроОкна».

Целью курсовой работы является изучение теоретических основ управление знаниями и инновациями, а также и разработка мероприятий по совершенствованию системы управления знаниями в компании ООО «ЕвроОкна».

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд конкретных задач:

- рассмотреть знания как основу для обеспечения инновационной деятельности;

- проанализировать деятельность компании ООО «ЕвроОкна», провести исследование системы управления знаниями и выявить её недостатки;

- предложить мероприятия по совершенствованию системы управления знаниями в ООО «ЕвроОкна».

1. Знания как основа для обеспечения инновационной деятельности

1.1. Сущность и принципы управления инновациями

Инновации сегодня действительно важный источник обеспечения конкурентного преимущества, а в ряде отраслей экономики, еще и безальтернативное условие выживания и успеха в конкурентной борьбе. Однако, само понятие «инновация» нужно пояснять.[5]

Изобретение - это создание новых продуктов и процессов путем развития нового знания или использования новых комбинаций существующего знания. [18]

Инновация - это процесс первоначальной коммерциализации изобретений путем производства и маркетинга новых продуктов (товаров или услуг), либо путем использования новых методов для их производства.

Следовательно, не все изобретения превращаются в инновации. Дальнейшее расширение семантики понятия «инновация», как описано во введении связано с изменениями в мировой экономике и потребностями в более системном подходе к обновлению бизнеса, включению в качестве объектов рассмотрения и менеджмента процессов обновления стратегий и моделей ведения бизнеса, обновления процессов и технологий, а не только создания и вывода на рынок продуктов на основе изобретений и других результатов научно-исследовательской и опытно-конструкторской деятельности. [15]

Однако, в процессе эволюции задач инновационного менеджмента и смещения объекта исследований сохранилась ключевая смысловая направленность в понимании инновационного процесса: инновация всегда связана с новизной (пусть не абсолютной, но относительной) и инновация всегда связана с достижением целей бизнеса (созданием стоимости).

Короткое и ясное определение инновации дает Роберт Такер: «Инновация – это выдвижение новых и полезных для бизнеса идей, и их воплощение в жизнь». В сущности, это два основных элемента в формуле инновации, требующих разных компетенций людей. Именно поэтому различают изобретателей, создателей нового и инноваторов – людей, способных трансформировать это новое в продукт, имеющий коммерческий потенциал.[17]

В настоящее время задачи инновационного менеджмента изменились и усложнились. Сегодня это стратегическая компетенция организации, связанная с системным обновлением бизнеса на всех уровнях, реализуемая не в отдельном подразделении, но в рамках межфункциональной деятельности. Однако, важность указанных двух составляющих понятия «инновация» сохранилась и стала еще более актуальной. [2]

Очевидно, что инновация связана с динамикой бизнеса, с наличием определенных жизненных циклов продуктов (товаров и услуг), товарных категорий и целых отраслей экономики. Поэтому общие закономерности и связи инноваций разных типов (разного уровня) можно проследить естественным образом, анализируя жизненные циклы товаров и процессов, изучая инкрементальные (пошаговые, эволюционные) и радикальные изменения.

Известные американские исследователи Джеймс Аттербак (James M.
Utterback) и Вильям Эбернати (William Abernathy) еще в конце 70-х годов,
изучив динамику процессных и продуктовых инноваций выявили закономерности динамических соотношений между ними (Рис. 1). [8]

Такое динамическое сопоставление продуктовых и процессных инноваций позволяет проанализировать основные закономерности в динамике бизнеса и выявить сущностные взаимосвязи инноваций разного типа с динамикой конкурентного рынка.

Рис. 1 - Динамика продуктовых и процессных инноваций

Текучая фаза инноваций характеризуется широким экспериментаторством с характеристиками и дизайном продуктов, гибкими схемами процессов, растущим количеством конкурентов, пытающихся предложить лучшую функциональность для потребителей.[14]

Переходная фаза характеризуется появлением доминантного дизайна
продукта и смещением фокуса от инноваций в продукте к масштабному
производству, инновациям в процессах с их стандартизацией и автоматизацией для обеспечения масштабных продаж.

Наконец, специфическая фаза связана с инкрементальными эволюционными изменениями в продуктах и процессах, ценовой конкуренцией практически недифференцированных предложений немногочисленных крупных конкурентов в рамках более или менее стабильной олигополии.

В классической литературе по инновационному менеджменту предложено много классификаций инноваций:[10]

1. По широте воздействия и распространения инновации классифицируют на глобальные, отраслевые и локальные;

2. По степени радикальности – на базисные, улучшающие и псевдоинновации;

3. По источнику идеи – на инновации в результате открытия, в результате изобретения, в результате рационализаторского предложения и
т.п.;

4. По виду новшества – на инновации в виде устройства, в виде технологии, в виде материала или вещества, в виде живых организмов;

5. По способу замещения существующих аналогов – на свободно замещающие и системно замещающие; по причинам возникновения – на реактивные и проактивные инновации и т.д. и т.п.

Задачей сегодняшнего дня является формирование эффективного механизма обновления бизнеса на всех уровнях. Следовательно, необходимо
рассматривать требования и условия выращивания такой деятельности в со-
временных компаниях, определять критичные элементы организационной
структуры, систем менеджмента, неформальных сетей интерактивных связей, формируемых людьми в процессе совместной деятельности и релевантных систем ценностей для выполнения этой сложной задачи. [8]

Роберт Такер в результате успешной реализации десятков крупных
проектов по формированию эффективной инновационной деятельности в
компаниях разных отраслей экономики различного возраста и размера
сформулировал следующие основные принципы эффективного управления
инновационным процессом и создания организации, нацеленной на инновации:[17]

1. К инновации следует подходить, как к дисциплине.

Должны быть созданы технологии от выдвижения новых идей (креативности) до трансформации идеи в показатели валовой и чистой прибыли (собственно инновации).[17]

2. К инновации следует подходить всесторонне.

Инновационный процесс – это процесс системного обновления бизнеса (на уровне стратегии, процессов и продуктов), это ДНК современных
организаций, работающих в динамичной среде.[10]

3. Инновация предполагает организованный, систематический и постоянный поиск возможностей (сканирование факторов внешнего окружения и внутренних факторов, прогнозирование спроса и предложения,
анализ технологических трендов, включая ранее выявление «подрывных»
инноваций).[17]

Должны быть созданы специальные организационные структуры и
специальные должности для организации этой деятельности.

4. К инновации должны привлекаться все сотрудники организации.

Должны быть внедрены системы и процедуры аккумулирования и
отбора идей, оценки деятельности людей по критериям их инновационной
деятельности.[17]

5. Инновация должна быть ориентирована на потребителя.

Нужно широко изучать и привлекать клиентов к инновационной деятельности.

Таким образом, инновация представляет собой сложный феномен,
инновационный процесс существенно связан с динамической природой
бизнеса и, как мы увидим далее, с его социальной средой (управляемой
деятельностью людей в организациях).

1.2. Понятие и сущность знаний

Под знанием понимается осмысленная и систематизированная информация в виде совокупности идей, сведений, опыта, навыков, способностей, которые дают возможность перерабатывать новые данные и использовать их для решения стоящих задач, например разработки новых технологий, производственных процессов, товаров, услуг, систем управления и пр.[4]

Определенные знания генерируются и накапливаются в любой компании производящей какие-либо товары или услуги. Их не следует смешивать с информацией, которая является их источником и средой, позволяющей их сохранять и распространять. В отличие от нее знания предполагают наличие убеждений мнений, являются функцией позиции, точки зрения, намерений, создаются ради какой-то цели, порождают действия. Инициативная деятельность, направленная на приобретение новых знаний и совершенствование существующих, может быть названа интеллектуальным предпринимательством. [9]

Конкурентные преимущества, основанные на знаниях, более устойчивы, поскольку трудны для выявления, понимания и копирования соперниками. В то же время их легче адаптировать к изменениям ситуации, что существенно повышает гибкость организации, ее адаптивность к изменениям во внешней среде.[16]

Знания могут иметь следующие формы.

1. Осведомленность о чем-либо, которая базируется на соответствующей информации, теоретических (фундаментальных и специальных) знаниях о законах и закономерностях развития природы, общества и пр., а также методических знаниях, принципах и способах использования и приобретения объектов), почерпнутых из обучения, специальной подготовки, чтения литературы. [10]

К методическим знаниям относятся:[12]

- технологические (знания последовательности и методов выполнения управленческих процедур, операций и особенностей протекания управленческих процессов);

- операционные (знание средств и приемов выполнения отдельных работ);

- системные (знание целей, принципов, способов и объектов применения всех видов знаний, умений, навыков);

- знания как средства приобретения новых знаний и навыков.

На основе осведомленности вырабатываются новые подходы к истолкованию событий и объектов, выявляется невидимый ранее смысл, скрытые связи между ними. [2]

Осведомленность помогает человеку вырабатывать свои неформализованные внутренние знания и затем переводит их во внешние формализованные передавать окружающим в виде информации.

2. Понимание, приобретаемое осмыслением практического опыта (например, в области ремесла).[10]

3. Умение, под которым понимается знакомство с практикой решения проблем или формирования подходов к нему, способность выполнять на основе падения теорией вопроса соответствующие операции. Однако умение не обеспечивает высокой производительности труда, качества и эффективности, поскольку оно не предполагает еще обладания навыками и опытом, накапливаемыми в результате знакомства за достаточно длительный период времени с множеством ситуаций.[10]

4. Навыки, под которыми понимаются способности регулярно решать проблемы или выполнять работу соответствующей квалификации с определенным уровнем производительности, качества и результативности. Навыки приобретаются при постоянном осуществлении однотипной деятельности.[11]

5. Опыт, представляющий собой знания, основывающиеся на теории умениях и навыках, обогащенных практикой решения множества конкретных деловых ситуаций. [10]

6. Компетентность, означающая готовность на основе глубоких теоретических знаний и опыта в соответствующей области с определенным качеством и эффективностью выполнения или руководства выполнением комплекса работ, представляющего собой процесс (его определенную часть), функцию, обучением других.[10]

7. Творчество, подразумевающее под собой способность создания на основе имеющихся знаний элементов новых идей в теоретической и прикладной сфере деятельности.[10]

Идея - форма отражения в мысли явлений объективной реальности, включающая в себя создание цели дальнейшего познания и практического преобразования в мир. Идеи обобщают опыт предшествующего развития знания и служат в качестве принципов объяснения явлений. Их надо разрабатывать. Можно идеи заимствовать, но и в этом случае приходится искать и усовершенствовать.[6]

8. Концептуальность (от латинского conception – понимание, система), представляющая собой определенный способ осмысления, трактовки каких–либо явлений и позволяющий вырабатывать научные теории (системы основополагающих идей для формирования принципов различных видов деятельности). [10]

По своей сути, разработка концепции – это способ планирования будущего процесса достижения цели - будь то концепция изделия, концепция пути достижения цели, концепция какого-либо явления, помогающая создать представление о нем.[1]

Иными словами, к знаниям относятся не только сведения, получаемые в результате образования в учебных заведениях или из иных источников, но идеи и навыки, возникающие в процессе практической деятельности в сфере производства маркетинга, инноваций и пр., значение которых с каждым днем возрастает.

Можно выделить несколько уровней знания.

Первый уровень – индивидуальные знания, формирующиеся в процессе повседневного постижения людьми окружающей деятельности в рамках конкретной ситуации, ее осмысления и обмена мыслями и идеями друг с другом.[14]

Такие знания каждого субъекта в отдельности могут не представлять ценности но во взаимодействии формируют организационные знания.

Второй уровень – метазнания, связанные с осмыслением и пониманием окружающей действительности как системы. Они формируются в процессе наблюдения, целенаправленного обучения, обмена опытом и идеями, особенно между работниками разных специальностей, для чего необходимо создавать соответствующие условия. Метазнания облегчают сотрудничество людей и их взаимопонимание.[14]

Третий уровень – организационные (коллективные) знания и опыт, относящиеся ко всем сферам деятельности компании, например различная деловая информация, которую необходимо иметь для поддержания на высоком уровне основных бизнес – процессов, а также быстрого реагирования на динамику рынка. Такие знания отражают способность компании как единого целого создавать новые знания, распространять их среди всего персонала и воплощать в продукции, услугах и организационных системах.[14]

Организационные знания могут быть определены как набор принципов, фактов, навыков, правил, которые информационно обеспечивают процессы принятия решений, поведение и действия в организации. Они развиваются на основе знаний каждого в этой организации. [7]

Организационные знания выполняют следующие функции:[15]

1) Позволяют анализировать внутреннюю и внешнюю ситуацию, выявлять сильные и слабые стороны фирмы, возможности и угрозы в ее внешнем окружении.

2) Создают основу формулировки новых идей, концепции, стратегий, позволяющие формировать будущее, применять информацию в конкретной сфере деятельности (понимать, видеть, делать выводы).

3) Являются основой обучения членов организации (каждого в отдельности всех вместе)

Знания как продукт характеризуются следующими особенностями:[8]

- существуют в виде сведений, информации (но не всегда из них непосредственно проистекают);

- дефицитны;

- генерируются только людьми: требуют для своего получения интеллектуальных усилий и нередко значительных финансовых затрат (поэтому могут быть очень дорогими);

- всегда существуют в рамках контекста;

- часто трудны для восприятия, ибо требуют понимания;

- изменчивы, динамичны, в большинстве случаев имеют ограниченный срок существования.

Знания бывают общими и специфическими. Последние являются наиболее верным источником конкурентного преимущества и основой уникальных способностей организации.[16]

Общие знания необходимы для любого бизнеса, но конкурентных преимуществ они не порождают.

Знания состоят из двух частей – скрытой (неформализованной) и открытой (формализованной).[11]

Неформализованные знания (их доля – около 80%) базируются преимущественно на опыте, абстрактны, неосязаемы, часто бывают неосознанными, плохо подвергающимися формализации, хранятся исключительно в памяти и ощущениях людей, быстро забываются, с большим трудом передаются от одного субъекта к другому. Но именно они составляет главное преимущество, заложенное в человеческом факторе.

Такие знания включают когнитивные и интеллектуальные элементы. Когнитивные (лат. Cognition «познание, изучение, осознание» - способность к умственному восприятию и переработке внешней информации) представляют собой комбинацию информации, оценок, догадок, идей, мнений, профессионального и жизненного опыта сотрудников, существующих в их сознании.[12]

Интеллектуальные элементы этих знаний, например парадигмы, подходы, умения и навыки, точки зрения и пр., помогают индивидам в постижении мира, создании рабочих моделей окружения.

Для того чтобы повысить эффективность работы, организация в первую очередь должна использовать именно неформализованные знания, превратив их в формализованные. Определенные возможности для этого создают новейшие информационные технологии, главным образом, средства мультимедиа, которые позволяют извлекать неявные элементы знаний через интерактивное обучение. А локальные и глобальные сети позволяют эффективно обмениваться ими.[3]

В результате рано или поздно скрытые неформализованные знания переходят в открытые, передаваемые средствами формального языка (текст, формулы, методики, планы, инструкции и пр.), что делает их понятными и полезными для других. А те, давая толчок для дальнейшего внутреннего познавательного процесса, служат основой формирования новых скрытых знаний.

Формализованные в документах, схемах, чертежах, моделях и прочих источниках открытые знания сравнительно легко хранятся и распространяются, поэтому большинство современных систем управления знаниями работают только с ним.[14]

Юридическим владельцем открытых знаний является компания, а скрытых – сотрудник, и, уходя из нее, он уносит свои знания с собой. Поэтому любая организация заинтересована, чтобы процент формализованных знаний увеличивался (но чем больше их накапливается, тем труднее ими управлять).

Формализованные и неформализованные знания становятся основой интеллектуального капитала, существующего наряду с вещественным и занимающего все большую долю в структуре совокупного капитала фирмы.

Интеллектуальный капитал, который сегодня в большей степени, чем физические активы становятся условием устойчивого конкурентного преимущества фирмы, включает три взаимодействующих элемента:[13]

- человеческий капитал (творческие и мыслительные навыки, культура);

- организационный капитал (процедуры, технологии, системы управления, программное обеспечение, патенты, лицензии);

- клиентский капитал (устойчивые связи и отношения с потребителями).

Таким образом, интеллектуальный капитал есть знания, информация, опыт, организационные возможности, информационные каналы, которые можно использовать для создания богатства.

1.3. Основные процессы системы менеджмента знаний

Система менеджмента знаний часто рассматривается с
технологической точки зрения, однако, по существу она возникает
как система деятельности человека. Система менеджмента знаний основана на деятельности человека в отношении управления знаниями. Несмотря на это она включает технологические, или организационные, подсистемы. Цель этих технологических и структурных элементов состоит в создании
лучших условий функционирования системы.[2]

Исходя из социотехнических перспектив, рассматриваются три
составляющих системы менеджмента знаний:[14]

− инфраструктура: устанавливает физические компоненты для
связи между участниками системы;

− инфоструктура: устанавливает формальные правила, которые
управляют информационным обменом между пользователями сети, и
интеллектуальные ресурсы, такие как метафоры и универсальный
язык, которые делают возможным коммуникационный обмен;

− инфокультура: фундаментальные знания, которые считаются
как должное и входят в общественные отношения и рабочие процессы. Инфокультура устанавливает ограничения на распределение знаний и информации.

Важной частью системы менеджмента знаний являются составляющие ее процессы. Менеджмент знаний сосредоточен на сборе организационных и собственных экспертных оценок и на управлении и использовании этих экспертных оценок для того, чтобы увеличить выгоду и отдачу от использования знаний. Менеджмент знаний помогает доносить нужные знания нужным людям в нужное время, создавая для них, таким образом, возможность принимать наилучшее решение. Менеджмент знаний включает в себя определение и анализ доступных и необходимых знаний, дальнейшее планирование и контроль развития ресурсов знаний так, чтобы выполнялись организационные цели и задачи.[16]

Для того чтобы конвертировать знания в ценные организационные ресурсы, знания, опыт, экспертные оценки должны быть формализованы, распределены, рассортированы и переработаны.

Менеджмент знаний рассматривается как ключевая часть любой
стратегии использования экспертных оценок для создания устойчивого конкурентного преимущества в современной бизнес-среде. Многие авторы предлагают разные модели менеджмента знаний, включающие
в себя от 2 до 8 различных процессов. Наиболее популярна модель
Бергерона, представленная на рис. 2.[8]

Рис. 2 - Основные процессы менеджмента знаний

Создание или приобретение – знания создают или собирают высококвалифицированные специалисты в сфере анализа и обработки
информации.[11]

Преобразование – знания модифицируются для того, чтобы удовлетворять существующим или будущим потребностям.

Использование – знания используются для специфичных важных целей.

Архивирование – знания хранятся в таком виде, при котором
любой файл будет сохранен, доступен и может быть использован работниками в будущем.

Перемещение – передача знаний от одного человека или места
другому.

Перевод/адаптация – знания переводятся из их исходного состояния в новую форму, более подходящую для текущих целей.

Пользовательский доступ – обеспечение ограниченного доступа
работников в соответствии с их потребностями и занимаемой должностью в организации.

Размещение – для идентификации важно, какие знания хранить,
какие удалять.

Для целей практического управления знаниями перечисленные
процессы могут быть сгруппированы в более общие процессы, которые больше соответствуют бизнес-процессам организации.[12]

Таким образом, управление знаниями на современном предприятии способствует взаимодействию между бизнес-процессами, сочетая различные деятельности:[8]

– опыт, накопленные знания;

– высокое качество обслуживания клиентов, используя ранее накопленные знания об их потребностях;

– повышению конкурентоспособности за счет новых знаний, которые позволили бы сократить затраты и оптимально удовлетворить потребности клиентов;

– увеличивая производительность труда сотрудников, продвигая (стимулируя) инновационную деятельность, внедряя новые технологии, обучая персонал, расширения сферы деятельности и совершенствуя поставляемую продукцию, или качество услуг.

Основная цель управления знаниями на предприятии – превращение знания сотрудников в конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество зависит не только от физических активов или одноразового финансового вложения, но и от эффективного направления интеллектуального капитала. Если ранее конкурентное преимущество зависело от технологического и программного обеспечения и информации, то сегодня конкурентоспособность определяет персонал. Именно обучение персонала и управление знаниями являются одними из ключевых факторов успеха и конкурентного преимущества современного предприятия. В целях развития потенциала сотрудников, не достаточно только правильно их подобрать, требуется постоянное сотрудничество. А так же создание тесных отношений, стараясь постепенно развивать базу организационных знаний.[12]

2. Анализ системы управления знаниями в ООО «ЕвроОкна»

2.1. Общая характеристика ООО «ЕвроОкна»

Общество с ограниченной ответственностью «ЕвроОкна» (далее ООО «ЕвроОкна») является юридическим лицом, имеет круглую печать и штампы со своим наименованием (эмблемой), свой торговый знак, расчетный и иные счета в банках, другие реквизиты, необходимые для хозяйственной и иной деятельности; ведет бухгалтерский учет и статистическую отчетность.

ООО «ЕвроОкна» работает на рынке пластиковых окон и ПВХ конструкций в Архангельской области более 10 лет. ООО «ЕвроОкна» обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах определения формы управления, принятия хозяйственных решений, сбыта продукции, установления цен на товары и услуги, оплаты труда, распределения прибыли, то есть самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается выпускаемой продукцией, полученной прибылью, оставшейся в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.

Целью деятельности ООО «ЕвроОкна» является получение прибыли на основе удовлетворения потребностей организаций и физических лиц в его продукции и услугах. Компания начала свою деятельность в 2008 году с торговли товарами народного потребления. В настоящее время фирма имеет торговые, складские помещения, цеха по производству ПВХ-конструкций.

ООО «ЕвроОкна» производит и реализует широкий круг продукции. Организация производит пластиковые окна технологии «Exprof», подоконники, водоотливы и прочий ассортимент изделий-ПВХ.

В соответствии со своим Уставом ООО «ЕвроОкна» осуществляет следующие виды деятельности:

- изготовление и сбыт ПВХ изделий и др. продукции;

- торговля товарами народного потребления.

Основным видом деятельности ООО «ЕвроОкна» является производство и реализация ПВХ изделий. Продукция выпускается в соответствии с ГОСТ и ТУ.

В основе идеологии развития компании «ЕвроОкна» лежит комплексность обслуживания клиентов и использование сберегающих технологий. Успешное функционирование любого предприятия наряду с качественным подбором кадрового персонала во многом определяется эффективностью его организационного обеспечения.

2.2 Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами ООО «ЕвроОкна»

Основное назначение компании ООО «ЕвроОкна», с точки зрения общества, определяется целями удовлетворения рыночной потребности в реализуемых услугах. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой не может быть однозначным, соответственно, эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления:

его производительность при переработке информации;
оперативность принятия управленческих решений;
надежность аппарата управления;
адаптивность и гибкость.

Организационная структура компании ООО «ЕвроОкна» представлена на рисунке 1.

Рис. 1 - Организационная структура компании ООО «ЕвроОкна»

Проведенный анализ показал, что существующая организационно-управленческая структура компании ООО «ЕвроОкна» является линейно-функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной. В этой структуре сочетаются преимущества линейной и функциональной структур, но доминирующими остаются вертикальные (командные) связи типа «руководитель-подчиненный». Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления.

Эффективность формирования коллектива, приобретение навыков управления и выбор стилей и методов руководства невозможны без знания личностного состава коллектива. На данный момент в компании ООО «ЕвроОкна» работает 60 человек. Руководящие должности занимают люди с высшим образованием, имеющие достаточный опыт работы в коммерческих структурах. Работа управляющего персонала отличается, главным образом, по сложности, по наличию ответственности в принятии решений, по масштабам и по многим другим характеристикам.

Численность торгово-оперативного и вспомогательного персонала составляет 55 человек, из них:

70,9 % (39 чел.) – люди со средним образованием, не имеющие опыта работы в торговле или имеющие незначительный опыт в данной сфере;

14,8 % (8 чел.) – имеющие средне-специальное образование и опыт работы в торговле (кассиры-контролеры);

9,09 % (5 чел.) – люди с высшим неэкономическим образованием без опыта работы в коммерции;

5,48 % (3 чел.) – студенты вузов

Таким образом, высшее образование имеет, в основном, административно-управляющий персонал, среднее – торгово-оперативный персонал, что весьма закономерно, т.к. уровень выполняемой работы предъявляет свои требования к качеству образования сотрудников.

Для характеристики движения рабочей силы ООО «ЕвроОкна» рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр) рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной численности персонала: Кпр = 26 / 50 = 0,52

Коэффициент оборота по выбытию (Кв) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала: Кв = 17 / 50 = 0,34

Коэффициент текучести кадров (Ктк) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала: Ктк = 13 / 50 = 0,26

Коэффициент стабильности кадров (Кск) рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:

Кск = (1 – (Рув + Рп) / Р) * 100 %,

где: Рув – численность работников уволившихся за отчетный период;

Р – среднесписочная численность работников за отчетный период;

Рп – численность вновь принятых за отчетный период работников.

Таблица 1 - Данные о движении трудовых ресурсов

Показатели движения	2017 год	2018 год
Численность торгово-оперативного и вспомогательного персонала на начало периода, чел	38	46
Принято на работу, чел.	19	16
Выбыло, чел.	11	7
в том числе: по собственному желанию	6	8
уволено за нарушение трудовой дисциплины	2	5
Численность персонала на конец года, чел.	46	55
Среднесписочная численность персонала, чел.	42	50
Коэффициент оборота по приему работников	0,45	0,52
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,26	0,34
Коэффициент текучести кадров	0,19	0,26
Коэффициент постоянства (стабильности) кадров, %	74	76,5

За последние два года коэффициент оборота по выбытию работников компании ООО «ЕвроОкна» увеличился на довольно существенную величину – 8%. Коэффициент показателя текучести кадров увеличился на 7% и составил 76,5%, что также является весьма негативным и тревожным фактором. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95%. Проведенный анализ показал, что в компании ООО «ЕвроОкна» помимо специалистов, присутствует рабочая сила, как правило, не заинтересованная в долгосрочном сотрудничестве с предприятием.

2.3. Оценка системы управления знаниями в ООО «ЕвроОкна»

ООО «ЕвроОкна» развивается в соответствии с инновационной стратегией и является предприятием с вертикально интегрированной структурой, концентрирующим в себе научно-исследовательскую деятельность и производственные процессы. Подобная концентрация позволяет удешевить комплектующие изделия и обеспечить контроль качества на всех этапах производства.

Таблица 2 - Показатели использования персонифицированного капитала ООО «ЕвроОкна»

Показатель	2017 г.	2018 г.
Среднесписочная численность персонала, чел.	42	50
Количество сотрудников, которые внесли рацпредложение, изобретение и т.п., чел.	3	4
Уровень творческой активности персонала, %	7,14	8,00
Коэффициент роста творческой активности персонала	н/д	1,12
Количество рацпредложений, патентов, изобретений сотрудников, шт.	4	4
Количество рацпредложений, патентов, изобретений сотрудников, реально внедренных на протяжении года, шт.	1	1
Уровень номинальной результативности творческой активности персонала, %	9,52	8,00
Уровень реальной результативности творческой активности персонала, %	2,38	2,00
Коэффициент роста реальной результативности творческой активности персонала	н/д	0,84

Динамика использования персонифицированного капитала ООО «ЕвроОкна» носит стагнирующий характер. Отсутствие системного подхода к управлению персонифицированным знаниями, четких критериев оценки его использования и воспроизводства и целевых установок его функционирования, не позволяет достичь такого же уровня эффективности управления им как у основных конкурентов. Исходя из этого необходимо максимальное привлечение сотрудников предприятия к процессу поиска резервов повышения эффективности производственной деятельности и качества продукции.

80-92% рациональных предложений находят свое применение на практике, но вопросы их коммерциализации носят второстепенный характер, практически отсутствует механизм обоснования и выплаты интеллектуальной ренты рационализаторам, в результате общая мотивация к творческой деятельности снижается. Кроме того, не проводится регулярная переоценка интеллектуального капитала, в результате этого отсутствует достоверная информация о его общей стоимости.

Управление марочным капиталом на предприятии, как целенаправленный процесс, находится на начальном этапе, что недопустимо в условиях жесткой конкуренции. Системная работа по позиционированию торговой марки, формирование и реализация марочной стратегии, оценка марочного капитала практически не ведется. Такая важнейшая для ООО «ЕвроОкна» функция как управление торговой маркой отсутствует в задачах какого-либо отдела или должностных обязанностях любого сотрудника, что говорит об отсутствии целостного механизма управления знаниями в организации.

Функции управления клиентским капиталом распределены преимущественно между сбытовыми и сервисными подразделениями, что вызывает проблемы согласования деятельности по управлению им. На предприятии слабо проводится работа по укреплению отношений с розничными потребителями, отсутствует обратная связь с ними, а «борьба» за постоянных потребителей носит декларативный характер, при этом экономическая ценность клиентской базы не оценивается. Полностью отсутствует мониторинг эффективности управления знаниями, который не дает возможности руководству предприятия видеть реальную картину, проблемы и возможные пути совершенствования организационно-экономического механизма управления им.

3. Мероприятия по совершенствованию системы управления знаниями в ООО «ЕвроОкна»

Использование интеллектуального капитала и связанная с этим профессиональная компетенция кадров обеспечивают выживание и экономический успех компаний. Именно знания становятся источником высокой производительности, инноваций и конкурентных преимуществ. В конкретной организации управление знаниями как функция и как вид управленческой деятельности охватывает:

- практику придания дополнительной ценности имеющейся информации путем выявления, отбора, синтеза, обобщения, хранения и распространения знаний;

- придание знаниям потребительского характера таким образом, чтобы они представляли собой необходимую и доступную для пользователя информацию;

- создание интерактивного обучающего окружения, где люди постоянно обмениваются информацией и используют все условия для усвоения новых знаний.

Организационно-экономический механизм управления знаниями ООО «ЕвроОкна» представляет собой систему элементов управления (субъекты управления; цели, функции, структура и методы управления; мотивационный механизм интеллектуального труда, а также критерии и методы оценки эффективности управления им), оказывающих воздействие на составляющие интеллектуального капитала как объекта управления, что позволяет получать дополнительные конкурентные преимущества. Регулирование организационно-экономического механизма управления знаниями может быть обеспечено путем использования обратной связи в соответствии с результатами оценки эффективности управления знаниями и его составляющими.

Для управления знаниями в ООО «ЕвроОкна» также может быть использован проблемно-целевой подход к формированию организационной структуры управления с учетом принципов функционального подхода, при использовании которого структурные подразделения формируются с учетом проблем управления отдельными составляющими интеллектуального капитала. Применение такого подхода позволяет осуществить согласование составляющих интеллектуального капитала, что обеспечивает положительный синергетический эффект.

По функциональному содержанию можно выделить следующие составляющие интеллектуального капитала: персонифицированный, инфраструктурный, клиентский, марочный, технико-технологический. Установлено, что составляющие интеллектуального капитала находятся в тесной диалектической взаимосвязи. Ключевым является персонифицированный интеллектуальный капитал, эффективность использования которого определяет формирование и возможности использования других его элементов.

Работа со знаниями в ООО «ЕвроОкна» должна включать все виды деятельности, в результате которых происходит движение, преобразование, создание знаний в компании. Вся работа со знаниями в компании может быть представлена в виде нескольких типовых процессов: создание, передача, сохранение, применение и удаление знаний.

В свою очередь, перечисленные процессы могут реализовываться с помощью нескольких типов средств:

- социальных, связанных с созданием возможностей для общения и совместной работы;

- технологических, связанных с созданием систем коммуникаций, обработки и хранения информации;

- рыночных, связанных с покупкой и продажей организационных знаний;

- организационных, связанных с изменением бизнес-процессов и структуры компании.

Процесс создания, как правило, сопровождается наибольшими рисками по сравнению с остальными процессами работы со знаниями. Для проектов, предполагающих создание новых знаний, календарное и ресурсное планирование крайне затруднено. Даже при получении готового знания извне потенциальные затраты на адаптацию и доработку могут быть непредсказуемыми. В связи с этим для повышения прогнозируемости и управляемости процесса создания знаний может быть предложено применение практики внутреннего и внешнего дублирования. Данная практика предполагает параллельную работу над одной задачей нескольких отделов или сторонних компаний. Однако ведение одновременно нескольких проектов создания одного элемента знания может быть сопряжено с неоправданно высокими расходами для компании. Поэтому, целесообразно дублировать работу только в пределах неопределенности, сопровождающей создание нового знания в ходе реализуемого проекта. В ходе такого дублирования осуществляется разделение общей задачи, предполагающей создание знания, на ряд частных задач и сравнение результатов работы дублирующих групп или отделов по каждой выполненной частной задаче. Дублирование продолжается до момента, когда в результате сравнения происходит выбор и корректировка одного из решений, и дублирование последующих задач прекращается. В результате дублирования создается избыточное знание, что в условиях неопределенности является оправданным, когда стоимость возможной неэффективности решения больше, чем затраты на дублирование.

Большое количество знаний в компаниях теряется, особенно это касается скрытых знаний, когда увольняются сотрудники или когда эффективные знания не развиваются и не поддерживаются. Основной проблемой, связанной с важными элементами организационного знания, когда они находятся в форме знаний работников, является их фрагментация. Так как работники, обладающие ключевыми знаниями, как правило, не сосредоточены в рамках единой структуры, а принадлежат различным функциональным и территориальным единицам, то контроль над сохранением и применением этих знаний затруднен. Для сохранения организационных знаний в неявной форме в работе предлагается применение сценария реструктуризации, при котором в отдельную самостоятельную бизнес-единицу переводятся сотрудники, являющиеся носителями ключевых организационных знаний, и выделяются соответствующие бизнес-процессы.

На практике реструктуризация в таком виде означает создание корпоративного «центра компетенций» в виде отдельной бизнес-единицы, в которой будут сосредоточены ключевые бизнес-процессы и сотрудники. При этом возможно налаживание рыночных отношений как с другими бизнес-единицами, так и предоставление услуг, соответствующих ключевым организационным знаниям, сторонним потребителям. Учитывая, что все ключевые знания компании будут сосредоточены в рамках единых бизнес-процессов и единой структуры, это позволит не только более эффективно контролировать и применять их, но и развивать их путем обмена и совместного использования.

В современной экономике примерами использования подобного сценария являются оболочечные компании, специализирующиеся на узких видах деятельности (дизайн, разработка, производство), в которых обладают отличительными знаниями по сравнению с конкурентами, и передающие на аутсорсинг остальные виды деятельности.

Основной проблемой при передаче знаний внутри компании является сложность обмена знаниями между различными подразделениями и отделами. Передача знаний в формализованной форме в виде документов и предписаний в таком случае неэффективна, т.к. сложно добиться должной интерпретации данных знаний на местах. В то же время передача знаний в новые структуры возможна естественным образом, если будут созданы объединяющие бизнес-процессы. Данный механизм предполагает объединение работ в разных подразделениях в единую цепочку, что означает взаимоувязку задач, ресурсов, продуктов и результатов. Получается, что результаты деятельности различных структур становятся напрямую зависимыми, а значит, возникают условия для совместной работы.

Таким образом, возникает больше связей между отдельными элементами организационной структуры, что также означает обмен знаниями между ними. В результате в ходе объединяющих бизнес-процессов знания передаются в новые подразделения в виде элемента обычной практики в рамках повседневной деятельности.

Также можно предложить следующие механизмы мотивации работников в рамках работы со знаниями:

- Стимулирующий, при котором работа со знаниями строится на привязке вознаграждений участвующих в ней работников к результатам данной работы.

- Социальный, при котором главным мотиватором сотрудников для работы со знаниями является внутреннее удовлетворение от данной работы.

- Нормативный, при котором работа со знаниями строится на правилах и распоряжениях.

Возможны особые организационные формы управления знаниями на предприятии. В основу формирования подразделений по управлению знаниями могут быть положены принципы системного и функционального подходов и проблемно-целевого управления.

Заключение

Таким образом, в современных условиях, когда на социальную и экономическую среду влияет множество внешний и внутренних факторов, выживание бизнес структур зависит от их конкурентоспособности. Предприятия больше не могут рассчитывать на то, что раннее на протяжении долгого времени успешно создаваемые продукты/услуги обеспечат постоянную высокую производительность. Несмотря на стратегии низких цен, дифференциацию продуктов и услуг, инновации являются ключевым фактором выживания предприятия, в то время как знания являются источником инноваций. Предприятия с более высоким уровнем знаний способны управлять и использовать имеющиеся у них ресурсы и возможности по-новому, предоставляя более конкурентную продукцию для клиентов.

Очевидно, что система управления знаниями становится объективно необходимой для обеспечения процесса инновационности и конкурентоспособности компании в современных условиях. И чем раньше компания создаст и начнет интенсивно использовать такого рода систему на практике, тем выше будет ее конкурентоспособность.

Управление знаниями – это целенаправленное использование систематизированных и структурированных в организации (системе) знаний, накопленных методик, используемых в функциональной деятельности.

Можно уточнить, что знания и методики используются для повышения эффективности принимаемых решений и повышения компетентности лиц принимающих решения.

Таким образом, система управления знаниями необходима для усиления коллективной результативности (повышения качества управления) на всех иерархических уровнях организации.

В силу того, что инновационность рассматривается как способность и готовность действовать, создавая товар и формируя услуги, принято знания рассматривать как процесс в виде:

1. Мнений и убеждений, применительно к конкретным процессом, результатом и/или действиям.

2. Направленность на конкретную функциональную деятельность и определенные действия.

3. Взаимосвязь информации и знаний, где информация обеспечивает формирование и укрепление определенных знаний.

В данной курсовой работе объектом исследования является компания ООО «ЕвроОкна». Проведенный анализ показал, ООО «ЕвроОкна» развивается в соответствии с инновационной стратегией и является предприятием с вертикально интегрированной структурой, концентрирующим в себе научно-исследовательскую деятельность и производственные процессы. Подобная концентрация позволяет удешевить комплектующие изделия и обеспечить контроль качества на всех этапах производства.

Однако, динамика использования персонифицированного капитала ООО «ЕвроОкна» носит стагнирующий характер. Отсутствие системного подхода к управлению персонифицированным знаниями, четких критериев оценки его использования и воспроизводства и целевых установок его функционирования, не позволяет достичь такого же уровня эффективности управления им как у основных конкурентов. Исходя из этого необходимо максимальное привлечение сотрудников предприятия к процессу поиска резервов повышения эффективности производственной деятельности и качества продукции.

В представленной курсовой работе были разработаны мероприятия по совершенствованию системы управления знаниями компании ООО «ЕвроОкна».

Регулирование организационно-экономического механизма управления знаниями может быть обеспечено путем использования обратной связи в соответствии с результатами оценки эффективности управления знаниями и его составляющими.

Управление знаниями является основой инновационной деятельности. Аспекты управления знаниями, такие как генерирование идей, методы обучения, процессы управления знаниями, организационная культура. А так же способствующая обмену знаниями, системы управления знаниями, непосредственно влияют на инновационные процессы и эффективность, а также конкурентоспособность современного предприятия.

Список использованной литературы

Абдикеев Н. М. Управление знаниями корпорации и реинжиниринг бизнеса / Н.М. Абдикеев, А.Д. Киселев.- М.: Инфра-М, 2015. - 384 с.
Абрамешин А. Е. Инновационный менеджмент / под ред. О. П. Молчановой.- СПб.: Вита-Пресс, 2014. - 272 с.
Авдеев В.В. Управление персоналом. Оптимизация командной работы: Реинжиниринговая технология / В.В. Авдеев. - М.: Финансы и статистика, 2016. – 287 с.
Антропов М.С. Управление знаниями, креативностью и инновациями в мультинациональных организациях: Учеб. Пособие / М.С. Антропов. – М.: РУДН, 2014. – 190 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. - - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2016. – 221 с.
Бездудный Ф. Ф. Сущность понятия инновация и её классификации / Ф. Ф. Бездудный, Т. А. Смирнова, О. Д. Нечаева // Инновации. – 2013. – № 2. – С. 7.
Васильев Д.И. Важность человеческих ресурсов и управления знаниями в банковской деятельности // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2017. № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2017/03/14143 (дата обращения: 07.04.2019).
Гиляревский Р.С. Информационный менеджмент: управление
информацией, знанием, технологией: учеб. Пособие / Р.С. Гиляревский. - СПб.: Профессия, 2016. - 303 с.
Дресвянников В.А. Построение системы управления знаниями на предприятии: учеб. Пособие / В.А. Дресвянников. - М.: КНОРУС, 2017. - 334 с.
Елизарова Л. Е., Холодкова Л. А., Чернолес В. П. Инновационная культура личности и общества: сущность и условия формирования // Инновации в образовании, 2016. № 3. - 83 с.
Кузнецов В.И. Управление знаниями / В.И. Кузнецов. М.: Высшая школа менеджмента, 2016. - 544 с.
Легчилина Е.Ю., Платонова А.С. Управление знаниями инновационных предприятий// Инновации в науке: сб. ст. по матер. V междунар. науч.-практ. конф. Часть II. – Новосибирск: СибАК, 2017.
Мариничева М.К. Управление знаниями на 100 %: путеводитель для практиков / М.К. Мариничева. М.: Альпина Бизнес Букс, 2013. - 320 с.
Моргунова, Н. В. Менеджмент знаний: учеб. пособие / Н.В. Моргунова, М.А. Шумилина; Владим. гос. ун-т имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых. − Владимир Изд-во ВлГУ, 2015. − 87с.
Синов В.В. Человеческие ресурсы инновационной деятельности // Креативная экономика, 2017. № 5. С. 58-65.
Тузовский А. Ф. Системы управления знаниями (методы и технологии): монография / А. Ф. Тузовский, С. В. Чириков, В. З. Ямпольский; под. ред. В. З. Ямпольского. – Томск: Изд-во НТЛ, 2015. – 260 с.
Такер Р. Инновации как формула роста / Р. Такер. – М. Олимп-бизнес, 2006. - 240с.