Исследование теоретических основ управления человеческими ресурсами

Содержание:

Введение

Трудовые ресурсы являются на сегодняшний день одними из важнейших ресурсов экономики, которые на уровне отдельно взятого предприятия рассматриваются как ресурсы человеческие, как ценность, способная приносить доход при условии их инвестирования.

Рациональное использование трудовых ресурсов относится к числу важнейших задач повышения эффективности деятельности организации. В любой отрасли экономики проблема использования трудовых ресурсов должна решаться посредством перехода системы управления персоналом на интенсивный путь развития. Интенсификация процессов производства и товарного обращения посредством оптимизации числа работников не должна затрагивать качество производимых товаров или услуг и обслуживания.

В связи с этим актуальным представляется решение проблем анализа обеспеченности предприятия персоналом, оценки уровня разнообразия персонала предприятия по различным критериям и эффективности использования человеческих ресурсов, разработка научно-методических основ рационального использования и управления персоналом, с учетом разнообразия работников предприятия.

Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических факторов экономического успеха каждой организации. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал работника, развиваются его личные способности, а сотрудники организации получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений. Тем самым, в сфере управления человеческими ресурсами происходит последовательное смещение акцентов с технократических подходов, которые регламентируются содержанием трудового процесса, к целостному подходу, в основе которого - долговременное развитие трудового потенциала работников. Это содержательно изменяет планирование человеческих ресурсов: от простого оперативного решения возникающих проблем оно переходит к стратегическому прогнозированию и определению будущих потребностей в человеческих ресурсах, потребностей работников организации и развитию их потенциала.

В условиях рыночных отношений развитие трудового потенциала сотрудников предприятия становится непременным условием завоевания устойчивых и тем более лидирующих позиций на рынке. Эффективность системы организации управления персоналом непосредственно влияет на ее конкурентные возможности и является одной из важнейших сфер создания конкурентных преимуществ.

В новых экономических условиях проблема соответствия достигнутого уровня трудового потенциала организации требованиям, вдвигаемым предприятием в жесткой конкурентной среде, становится особенно актуальной, поэтому одной из основных задач системы управления персоналом является разработка и внедрение инструментов управления, которые способствуют устойчивому формированию, развитию и рациональному использованию трудового потенциала работников организации.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

К сожалению, до последнего времени само понятие «управление персоналом» в российской управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждым предприятием имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Следует отметить, что в настоящее время особо острой проблемой, стоящей перед российскими предприятиями, является создание служб управления персоналом, отвечающих требованиям современного менеджмента, собственных эффективных систем обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала.

В этой связи актуальность темы работы обусловлена еще и тем, что эффективность работы предприятия во многом определяется организацией работы с персоналом. Она включает подготовку, подбор и расстановку кадров, повышение их квалификации, организацию и оснащение рабочих мест, выбор наиболее рациональных методов и приемов выполнения работ для каждого работника, обеспечение условий, отвечающих требованиям производственной этики, санитарии, охраны труда и техники безопасности на каждом рабочем месте.

Цель работы – исследование теоретических основ управления человеческими ресурсами.

Для достижения данной цели в работе поставлены следующие задачи:

- исследовать теоретические основы разработки системы управления персоналом организации;

- провести организационно-экономический анализ - проанализировать систему организации управления персоналом в структурном подразделении;

Предметом исследования выступают организационные и социально-экономические отношения, складывающиеся при осуществлении управления человеческими ресурсами.

Объектом исследования является персонал структурного подразделения Администрации МО «Северодвинск».

Проблемы управление персоналом в различных аспектах изучались многими отечественными и зарубежными учеными: Т.Ю. Базаровым, О.С. Виханским, В.А. Дятловым, А.П. Егоршиным, А.Я. Кибановым, Л.И. Кочетковой, Е.В. Масловым, И.А. Никитиным, М.Х. Мескон, Ф. Хедоури, Р. Марр, Г. Шмидт и другими.

Глубокие научные исследования потенциала человека (коллектива), как фактора эффективности предприятия, начаты в России сравнительно недавно. Проблема оценки и использования трудового потенциала получила развитие в работах отечественных ученых: Андреева С.В., Галаевой Е.В, Воронина В.Н., Ивановского Л.В., Косаева А.Г., Колосовой Р.П., Матирко В.И., Одегова Ю.А., Чудинова Д.В.,Царегородцева Ю.И., Тяжова А.И.

1. Теоретические основы организации системы управления персоналом предприятия

1.1.Понятие и специфика трудовых ресурсов предприятия

Возможности людей по осуществлению в процессе общественно полезной деятельности широкого комплекса функций (производственных, организационно-управленческих, общественно-политических и др.)определяются качествами человека как:

- специфического (трудового) ресурса и основы производства (качествами индивида как части населения);

- главной производительной силы и субъекта производственных отношений (качествами индивида как работника - носителя способности к труду, создателя материальных и духовных благ);

- члена общества (качества индивида как социально формируемой личности, члена ассоциации трудящихся, участника управления государственными делами)[4, c. 141].

В работах, посвященных рассмотрению трудового потенциала как одного из ресурсов организации(наряду с финансовыми, производственными ресурсами), то есть при изучении совокупности потенциалов всех работников, наряду с личностным, профессионально-квалификационным и психофизиологическим потенциалами рассматривается «кадровый потенциал».

Кадровый потенциал организации - совокупная оценка личностных и профессиональных возможностей кадрового состава организации на основе изучения трудового потенциала работников и организации в целом[4, c. 141].

«Кадровый потенциал» используется для характеристики коллектива с точки зрения его структурно-количественных показателей: численность, состав, структура (профессиональная, квалификационная, должностная, половозрастная и т.д.). Кадровый потенциал общества имеет следующие количественные и качественные характеристики: численность трудоспособного населения, количество рабочего времени, которое отрабатывает трудоспособное население, степень состояния здоровья, развитие и физическая дееспособность трудоспособных членов общества, образовательный и квалификационный уровень, уровень нравственного состояния трудоспособного населения. Таким образом, кадровый потенциал выступает измерителем трудового потенциала.

Трудовой потенциал организации - возможное количество и качество труда, которым располагает трудовой коллектив организации. Трудовой потенциал организации, являясь конкретно формой материализации человеческой деятельности, выступает как персонифицированная рабочая сила, взятая в совокупности своих качественных и количественных характеристик - как кадровый потенциал организации [3, c. 114].

Трудовой потенциал работника - это совокупность характеристик сотрудника организации, определяющих возможности и границы его участия в трудовой деятельности, фактически и перспективно реализуемых в рамках существующей организационной среды [21, c. 84].

Группа исследователей под руководством А.Я. Кибанова считают, что основными составляющими потенциала являются: опыт, навыки к труду, семейное положение [2].

Ю.Г. Одегов, В.Б. Бычин, С.Г. Андреева[30], рассматривая трудовой потенциал как сложное многоструктурное социально-экономическое образование, взаимоувязанное с окружающей средой, выделяют три основные его составляющие: социально-личностную, кадровую и организационную. Несомненным преимуществом данного подхода является четкая горизонтальная и вертикальная систематизация его категорий и признаков, однако, очевиден недостаток: при выделении организационного потенциала как самостоятельной структурной составляющей нет четкого представления ни о её признаках, определяемых природой человека, ни о признаках, обусловленных связью с окружающей средой. Данный подход присутствует и в работах представителей Санкт-Петербургской экономической школы: Галенко В.П., Б.М. Генкина, В.И. Голинева и др. Так, Б.М. Генкин в своих трудах выделяет восемь компонентов трудового потенциала: здоровье, нравственность и умение работать в коллективе, активность, творческий потенциал, организованность, образование, профессионализм, ресурсы рабочего времени [15].

Для выражения нового взгляда на роль человека в современном производстве с середины 80-x гг. используется термин «человеческие ресурсы».

Сегодня очень важно различать понятия «кадры», «персонал», «рабочая сила», «трудовые ресурсы» и «трудовой потенциал». Под кадрами понимается основной (штатный, постоянный), как правило, квалифицированный состав работников предприятия. Понятие «персонал» более емкое, оно включает весь личный состав работающих на предприятии, а именно: работников списочного состава; лиц, принятых на работу по совместительству с других предприятий; лиц, выполняющих работы по договорам гражданско-правового характера.

Рабочая сила представляет собой совокупность физических и умственных способностей человека, которые он использует в процессе трудовой деятельности для производства материальных благ и услуг. Трудовые ресурсы предприятия характеризуют его потенциальную рабочую силу, и выражаются в численности трудоспособных работников, обладающих совокупностью физических, умственных и духовных способностей, которые вне трудового процесса создания материальных благ и услуг не реализуются.

Трудовой потенциал – это конкретные работники, эффективность использования которых в трудовом процессе известна. Отличие понятий «трудовой потенциал» от понятий «рабочая сила» и «трудовые ресурсы» состоит в том, что трудовой потенциал - это персонифицированная рабочая сила, обладающая своими индивидуальными качественными характеристиками. Трудовой потенциал организации (работника) не является величиной постоянной (даже при постоянной численности работников предприятия), он непрерывно изменяется.

1.2. Сущность, цели и принципы системы управления персоналом

Целью управления предприятием является наиболее эффективное использование ресурсов предприятия для извлечения максимальной прибыли. В то же время персонал является одним из основных ресурсов. Значимость персонала как основного ресурса предприятия определена причинами, порождающими неплатежеспособность и банкротство предприятий:

- несовершенство структуры предприятия, которое приводит к завышению численности работающих;

- отсутствие норматива образования фонда оплаты труда от объема реализации;

- несовершенство структуры активов предприятия;

- плохая маркетинговая служба;

- износ основных производственных фондов (ОПФ).

Только последняя из этих причин не связана в той или иной форме с персоналом предприятия. Все же остальные, так или иначе, связаны с наличием и эффективностью системы управления персоналом предприятия. Хотя даже износ ОПФ можно определять и регулировать через расчет и нормирование выработки на оборудовании и, следовательно, загрузки оборудования, которая связана с персоналом предприятия [9, с. 202].

Следовательно, полнофункциональная система управления предприятием, построенная на управлении персоналом, должна охватывать такие процессы, как:

1. Планирование производственной программы, в том числе планирование потребности в трудовых ресурсах под производственную программу.

2. Оперативный учет выполнения производственной программы, в том числе оперативный учет выработки (дневной и сменной).

3. Управление ходом реализации производственной программы, в том числе управление кадровыми перемещениями (с учетом аттестаций, обучения)[9, с. 203].

Имеющиеся заказы и договора

Анализ спроса

Оценка спроса

Объемно-календарный план производства с графиком выполнения

Изменения

Изменения

Контроль за производством продукции с учетом «незавершенки»

Контроль за выполнением заданий

Расчет фактических затрат сырья и материалов

Расчет сдельного заработка с учетом выполненных заказов

Контроль оплаты заказов

Формирование сведений для бухгалтерской и финансовой отчетности

Анализ фактической и плановой себестоимости

Планирование потребности в материалах

Планирование производственных мощностей

Планирование потребности в персонале

Контроль исполнения заказов

Рис. 1 Комплексная система управления предприятием, основанная на управлении персоналом

Таким образом, система управления предприятием может быть представлена в виде схемы, представленной на рис.1, где модули, относящиеся к системе управления персоналом, выделены голубым цветом.

При этом система управления персоналом – это совокупность связанных и взаимодействующих друг с другом элементов, составляющих единое целое и выполняющих функции управления персоналом. Она реализуется в нормативных документах: уставе предприятия, ее философии, бизнес-плане, правилах внутреннего трудового распорядка, коллективном договоре, положении об оплате труда, положении о кадровой службе и др.

Система управления персоналом - система, в которой реализуются функции управления персоналом организации, она включает [13, с. 21]:

подсистема общего и линейного руководства

подсистема планирования и маркетинга персонала

подсистема найма и учета персонала

подсистема трудовых отношений

подсистема условий труда

подсистема развития персонала

подсистема мотивации поведения персонала

подсистема социального развития

подсистема развития организационных структур управления

подсистема правового обеспечения

подсистема информационного обеспечения

Система управления персоналом

Рис.2 Структура системы управления персоналом

В крупных организациях функции этих подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами организации.

Ядром всей системы управления персоналом является кадровая политика организации, которая включает совокупность принципов, основных моделей, целей и представлений, определяющих направление и содержание работы с кадрами на длительную перспективу.

Главная цель системы управления персоналом:

- обеспечение кадрами,

- организация их эффективного использования,

- организация профессионального и социального развития [4, с. 48].

Задачи управления персоналом – это определенные виды работы, которые должны быть выполнены для достижения главной цели. Выделяют три основные задачи в управлении персоналом:

1) обеспечить организацию высококачественными кадрами;

2) обеспечить непрерывное обучение, повышение квалификации персонала, эффективное использование трудового потенциала;

3) согласовать производственные и социальные задачи [4, с.49].

Различают две группы принципов построения системы управления персоналом в организации:

- принципы, характеризующие требования к формированию системы;

- принципы, определяющие направления развития системы.

Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования [12, с. 129].

Система управления персоналом в организациях в условиях рыночной экономики базируется на признании взаимосвязей и взаимозависимостей организации с окружающей средой (объективные факторы), а также, в активизации внутреннего потенциала - в достижении целей организации за счет раскрепощения энергии подчиненных (субъективные факторы), в создании благоприятной атмосферы в коллективе и повышения культуры делового общения (интегральные факторы) [12, с. 130].

Важнейшими особенностями современного процесса формирования и совершенствования систем управления персоналом являются:

- расширение полномочий исполнителей на местах и изменение формы контроля;

- совместное принятие хозяйственных решений и создание атмосферы доверия в фирме;

- развитие механизмов планирования карьеры и «пожизненной занятости» для ключевых работников;

- широкое видение проблем и целостный подход к человеческим ресурсам в увязке со стратегическими установками фирмы;

- создание корпоративной культуры инновационного типа [4, с.55].

Управлением персоналом на предприятии в современных условиях занимается кадровая служба.

Кадровая служба – совокупность специализированных структур, подразделений вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Кадровая служба является основным структурным подразделением компании по управлению кадрами, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. При определении круга задач по управлению персоналом условно выделяются основные и дополнительные задачи.

Особое место в организационном проекте создания системы управления персоналом должно занимать описание будущих направлений кадровой политики и мер по ее реализации [15, с. 202].

В числе ее основных задач можно выделить такие, как:

- социально-психологическая диагностика;

- анализ и регулирование групповых и межличностных взаимоотношений, отношения руководителя и подчиненных;

- управление производственными и социальными конфликтами и стрессами;

- информационное обеспечение кадрового управления;

- управление занятостью;

- оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

- анализ кадрового потенциала и потребности в персонале;

- маркетинг кадров;

- планирование и контроль деловой карьеры;

-профессиональная и социально-психологическая адаптация работников;

- управление трудовой мотивации;

- регулирование правовых вопросов трудовых отношений;

- соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда [25, c. 203].

К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношению к службе персонала) подразделения.

При этом на предприятии должна быть разработана система кадровой политики, включающая:

- оформление и учет кадров;

- формирование условий труда – качественные условия труда – элемент современной жизни;

- новые трудовые отношения – этика деловых отношений. По приходу на работу человек должен ознакомиться с философией предприятия-наёмщика;

- развитие социальной инфраструктуры – социальная поддержка каждого (отдых, дополнительные отпуска);

- маркетинг персонала;

- анализ и развитие средств стимулирования труда;

- юридические и психологические консультации – оценка профориентации [25, c. 203].

Роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиций ее руководства.

Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, т.к. возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития.

Чтобы как можно лучше понять, что же представляет собой система управления персоналом и как добиться наиболее эффективного ее функционирования, необходимо рассматривать ее в непротиворечивом единстве всех подходов к управлению персоналом. Для эффективного функционирования система управления персоналом должна быть построена на научно-обоснованных принципах, должна использовать оптимальные методы и технологии, соответствующие принципам, лежащим в ее основе, а также не противоречить общей концепции развития организации.

1.3.Порядок планирования деятельности организации по управлению персоналом

Целенаправленные изменения системы управления персоналом и переход ее в новое качество, отвечающее требованиям рынка, составляет развитие системы управления персоналом (Рис. 3)[24, c. 36].

Концепция

Персонал-стратегия

Цели УП

Механизмы УП

Развитие системы УП

Парадигма

Принципы и методы развития системы УП

Закономерности развития системы УП

Тенденция зависимости системы УП от социально-экономических условий

Рис.3 Развитие системы управления персоналом

Стратегия развития системы управления персоналом представлена на Рис. 3. Стратегия проходит два этапа в своем развитии: разработку и внедрение.

Сущность процесса развития системы управления персоналом выражается в овладении персоналом необходимыми знаниями, умениями и навыками, ориентирующими организацию на потребителя, и создающими базу для конкурентоспособности и устойчивости предприятия [24, c. 37].

Источником развития системы управления персоналом выступает противоречие между целями работодателей и целями ее работников, которое проявляется в несоответствии требований к должностным обязанностям наемных работников со стороны работодателя и удовлетворенностью людей, в ней работающих; несоответствии уровня организации труда конкретным техническим и иным условиям производства и т.д.

Разрешение этих противоречий возможно при условии изменения сложившейся структуры, изменения целей персонала и перехода системы управления персоналом в новое качество [9, c. 157].

Технология деятельностного подхода

Механизм структурной подчиненности службы управления персоналом

Действия функционального инструмента

Формы и методы УП на основе объективных факторов

Активизация форм и методов на основе субъективных факторов

Оценка эффективности системы управления персоналом

Стратегия развития системы управления персоналом

Механизмы стратегии

Организационные механизмы управления персоналом

Интегральные механизмы развития коллектива, группы и культуры общения

Рис.4Стратегия развития системы управления персоналом

Таким образом, эффективность управления персоналом достигается приведением в полное соответствие с требованиями рынка существующих на предприятии целей, форм, методов, процедур работы с персоналом, изменением целей, функций и задач, а также структур служб организации.

Но главное отличие управления персоналом заключено в том, что используется потенциал личности работника, потенциал команды и целостный социально-корпоративный потенциал (культура, деловое общение) [9, c. 159].

Важно отметить, что в настоящее время процесс развития методологии управления человеческими ресурсами далеко не однозначен и несет в себе противоречивые тенденции. Анализ международного и отечественного опыта управления выявляет регрессивные процессы, связные, например, с массовым сокращением персонала. Считается, что такая «оптимизация штатов» позволяет быстро и просто уменьшить производственные издержки, повысить конкурентоспособность, увеличить прибыль [30, с. 44].

Развитие системы управления персоналом начинается с планирования потребности в персонале. По существу стратегическое планирование потребности в персонале состоит в составлении потенциала специалистов, необходимых для реализации, стратегии развития и фактического состояния человеческих ресурсов организации, а также в определении потребности в этих ресурсах в будущем. При этом взаимосвязь с общей стратегией развития организации обязательна.

Тактическое планирование предполагает анализ и удовлетворение конкретных потребностей организации на планируемый период (квартал, полугодие).

Факторы, влияющие на планирование персонала

состояние экономики и данной отрасли в рассматриваемый период

стратегические задачи и бизнес-планы компании

государственная политика (законодательство, налоговый режим, социальное страхование)

конкуренция с другими компаниями, рыночная динамика

финансовое состояние, уровень оплаты труда

корпоративная культура, лояльность сотрудников

движение персонала (увольнение, выходы на пенсию, сокращения и т.п.)

Внешние факторы

Внутренние факторы

Рис.5 Учет факторов при планировании человеческих ресурсов

Тактическое планирование основывается:

- на производственном плане развития организации в этот период,

- на прогнозировании карьерного роста,

- на прогнозировании достижения пенсионного возраста,

- на показателях текучести кадров.

При планировании человеческих ресурсов обычно учитываются внутренние и внешние факторы (Рис. 5) [8, C. 112].

Этапы планирования персонала в компании могут выглядеть, как представлено на Рис. 6.

1 этап

анализ внутренних ресурсов организации (структура и динамика рабочей силы по категориям: производственный - непроизводственный - управленческий персонал) с точки зрения удовлетворения будущих потребностей (связь со стратегией развития, финансовым планом, планом оборота и т.п.).

анализ конкретных потребностей в персонале на планируемый период (когда, сколько, какой квалификации, на какие позиции потребуется работников).

анализ возможностей удовлетворения конкретных потребностей организации за счет существующих человеческих ресурсов (в зависимости от политики в отношении персонала - ориентированной на внешнюю или внутреннюю среду).

4 этап

принятие решений о необходимости привлечения ресурсов извне, или о частичной переквалификации работников, или о сокращении персонала

Этапы планирования персонала в организации

2 этап

3 этап

Рис.6. Поэтапное планирование персонала в организации

Наука и практика выработали инструментарий изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы.

Системный анализ служит методическим средством подхода к решению проблем совершенствования порядка управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие такого порядка управления персоналом в целом и составляющих его компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и с внешней средой и сведение их в единую целостную картину.

Как считает А. Литягин [27, c. 112] программный подход к управлению кадрами считается в мировой практике наиболее эффективным. Базовым элементом системы управления персоналом на организационном уровне является особое структурное подразделение, играющее роль буфера между администрацией и структурными подразделениями предприятия.

Основная задача такой структуры – формирование системы управления предприятием, внутрифирменной кадровой политики развития персонала, определение ее приоритетов и ресурсного обеспечения [7, с. 113].

Каждая из программ системы управления персоналом выделяется в относительно самостоятельную, и охватывает все категории работающих по найму.

Как известно, функционирование любой экономической системы представляет собой процесс преобразования ресурсов для удовлетворения потребностей общества, индивидов в товарах и услугах. Все ресурсы экономической системы обладают как общими, так и специфическими свойствами.

Управление человеческими ресурсами - это стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые вносят свой вклад в достижение целей фирмы.

Принципы концепции управления человеческими ресурсами:

- люди - решающий фактор эффективности и конкурентоспособности организации, основной источник добавленной стоимости;

- ориентация на стратегический подход к управлению человеческими ресурсами;

- признание экономической целесообразности инвестиций в формирование и развитие человеческих ресурсов;

- социальное партнерство и демократизация управления;

- обогащение труда и повышение качества трудовой жизни;

- непрерывное обучение и развитие человеческих ресурсов;

- профессионализация управления человеческими ресурсами [8, c. 12].

Под стратегией управления человеческими ресурсами понимается генеральный план действий по достижению стратегических целей организации за счет эффективного формирования, освоения и развития человеческих ресурсов с учетом изменения состояния внешней среды.

Таким образом, в современных условиях хозяйствования традиционные понятия управленческой науки и практики, раскрывающие роль человека в организации, стали слишком узки и ограниченны. Выдвижение работника в центр экономической системы требует существенного расширения представлений об аспектах человеческой деятельности. Поэтому исследование системы организации управления персоналом позволяет отразить реальное представление о том, что профессиональные знания, опыт, творческие, предпринимательские способности работников обеспечивают экономическую эффективность и конкурентные преимущества организации в рыночной среде, в процессе их преобразования достигаются как общие организационные цели (приращение прибыли), так и личные цели (удовлетворение социальных потребностей работников).

2. Анализ системы организации управления персоналом в структурном подразделении Администрации МО «Северодвинск»

2.1. Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия

Муниципальное образование «Северодвинск» относится к районам Крайнего Севера. Общая площадь земель муниципального образования «Северодвинск» — 119349 га.

Администрация муниципального образования зарегистрирована 10 октября 1996 года, Инспекция Министерства Российской Федерации по налогам и сборам по г. Северодвинску Архангельской области, категория «Деятельность органов местного самоуправления по управлению вопросами общего характера / Деятельность органов местного самоуправления муниципальных районов».

Располагается в регионе: Архангельская область, Северодвинск. Юридический адрес: 164501, АРХАНГЕЛЬСКАЯ область, г. СЕВЕРОДВИНСК, ул. ПЛЮСНИНА, д. 7.

Устав муниципального образования «Северодвинск» в соответствии с Конституцией Российской Федерации, Федеральным законом «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» и другими федеральными законами и законами Архангельской области в сфере местного самоуправления устанавливает правовые, территориальные, организационные и экономические принципы организации местного самоуправления на территории муниципального образования «Северодвинск», является муниципальным правовым актом высшей юридической силы, имеет прямое действие и применяется на всей территории муниципального образования.

Отдел материально-технического обеспечения является структурным подразделением Администрации МО «Северодвинск».

Основные задачи и функции подразделения: бесперебойное обеспечение других структурных подразделений и производственных участков автотранспортными средствами по их заявкам,
осуществление пассажирских перевозок по заявкам образовательных учреждений подведомственных управлению образования Администрации Северодвинска в соответствии с «Регламентом предоставления автотранспортных услуг муниципальным образовательным учреждениям»,
содержание автотранспортных средств в технически исправном состоянии,
выпуск подвижного состава на линию в технически исправном состоянии,
разработка и внедрение мероприятий, направленных на ликвидацию простоев, преждевременных возвратов автомобилей с линии из-за технических неисправностей, текущий ремонт боксов и помещений, оборудования автопарка, разработка и внедрение мероприятий по благоустройству автопарка, озеленению и уборке прилегающей территории,
проведение обязательных инструктажей по охране труда и безопасности движения водителям, своевременное обслуживание и правильное хранение подвижного состава, ведение отчетной документации относящейся к функциям автопарка, разработка годовых и перспективных планов мероприятий развития и деятельности автопарка,
осуществление заявок на приобретение ГСМ, запасных частей, инструмента, материалов, оборудования и автотранспорта,
организация стажировки водителей транспортных средств,
осуществление учета и контроля материальных ценностей автопарка,
комплектование, хранение, учет и использование документов, образовавшихся в ходе деятельности автопарка,
организация повышения профессионального мастерства водителей, проведение ежегодных занятий и аттестаций по безопасности дорожного движения, организация обучения и аттестации лиц, занимающих должности исполнительных руководителей и специалистов автопарка.

Услуги по техническому обслуживанию автомобилей включают в себя весь комплекс мероприятий, направленных на поддержание транспортного средства в исправном состоянии и увеличение продолжительности его бесперебойной работы. Как правило, техническое обслуживание проводятся согласно регламента, который зависит от пробега автомобиля, условий эксплуатации и рекомендации завода-изготовителя.

Организационная структура предприятия является двухуровневой, линейно-функциональной, что обеспечивает высокую степень централизации в управлении персоналом (рис. 7).

РУКОВОДИТЕЛЬ ОТДЕЛА МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКОГО СНАБЖЕНИЯ

водитель

бухгалтер

автослесари

менеджер

кладовщик

БУХГАЛТЕРИЯ

СКЛАД

ОТДЕЛ ОБСЛУЖИВАНИЯ АВТОМОБИЛЕЙ

Рис. 7 Организационная структура подразделения

В настоящее время общая численность персонала предприятия составляет 17 человек.

2.2. Анализ использования персонала

Конкретная ответственность за общее руководство персоналом возложена на руководителя подразделения. Система организации управления персоналом включает в себя следующие этапы:

1. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

2. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного входе набора.

3. Определение заработной платы и льгот: Разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения сотрудников.

4. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

5. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

6. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

7. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

На протяжении последних трех лет среднесписочная численность персонала оставалась относительно стабильной и на сегодняшний день составляет 17 человек.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами характеризуется данными, приведенными в аналитической таблице 1.

Таблица 1

Обеспеченность трудовыми ресурсами

Категории	2013 год	2014 год	2015 год	Изменения 2015-2013гг.
Производственный персонал, всего:	11	11	11	-
автослесар:	11	11	11	-
Непроизводственный персонал:
руководитель	1	1	1	-
бухгалтер	1	1	1	-
кладовщик	1	1	1	-
менеджер	2	1	1	-1
водитель	1	1	1	-
Производственный и непроизводственный персонал, всего:	18	17	17	-1

В 2014 г. по сравнению с 2013 г. произошло уменьшение численности непроизводственного персонала на 1 человека.

Качественный анализ структуры персонала по возрасту, уровню образования и стажу на 2015 г. представлен на рис.8– 10. Располагается в регионе: Архангельская область, Северодвинск. Юридический адрес: 164501, АРХАНГЕЛЬСКАЯ область, г. СЕВЕРОДВИНСК, ул. ПЛЮСНИНА, д. 7. Устав муниципального образования «Северодвинск» в соответствии с

другими федеральными законами и законами Архангельской области в сфере местного самоуправления устанавливает правовые, территориальные, организационные и экономические принципы организации местного самоуправления на территории муниципального образования «Северодвинск», является муниципальным правовым актом высшей юридической силы, имеет прямое действие и применяется на всей территории муниципального образования. Отдел материально-технического обеспечения является структурным подразделением Администрации МО «Северодвинск». Основные задачи и функции подразделения: бесперебойное обеспечение других структурных подразделений и производственных участков автотранспортными средствами по их заявкам, осуществление пассажирских перевозок по заявкам образовательных учреждений подведомственных управлению образования Администрации Северодвинска в соответствии с «Регламентом предоставления автотранспортных услуг муниципальным образовательным учреждениям», содержание автотранспортных средств в технически исправном состоянии, выпуск подвижного состава на линию в технически исправном состоянии, разработка и внедрение мероприятий, направленных на ликвидацию­ простоев, преждевременных возвратов автомобилей с линии из-за технических неисправностей, текущий ремонт боксов и помещений, оборудования автопарка, разработка и внедрение мероприятий по благоустройству автопарка, озеленению и уборке прилегающей территории, проведение обязательных инструктажей по охране труда и безопасности движения водителям, своевременное обслуживание и правильное хранение подвижного состава, ведение отчетной документации относящейся к функциям автопарка, разработка годовых и перспективных планов мероприятий развития и деятельности автопарка, осуществление заявок на приобретение ГСМ, запасных частей, инструмента, материалов, оборудования и автотранспорта, организация стажировки водителей транспортных средств, осуществление учета и контроля материальных ценностей автопарка, комплектов��ние, хранение, учет и использование документов, образовавшихся в ходе деятельности автопарка, организация повышения профессионального мастерства водителей, проведение ежегодных занятий и аттестаций по безопасности дорожного движения, организация обучения и аттестации лиц, занимающих должности исполнительных руководителей и специалистов автопарка. Услуги­ по техническому обслуживанию автомобилей включают в себя весь комплекс мероприятий, направленных на поддержание транспортного средства в исправном состоянии и увеличение продолжительности его бесперебойной работы. Как правило, техническое обслуживание проводятся согласно регламента, который зависит от пробега автомобиля, условий эксплуатации и рекомендации завода-изготовителя. РУКОВОДИТЕЛЬ ОТДЕЛА МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКОГО СНАБЖЕНИЯ Организационная структура предприятия является двухуровневой, линейно-функциональной, что обеспечивает высокую степень централизации в управлении персоналом (рис. 7). автослесари водитель менеджер кладовщик ОТДЕЛ ОБСЛУЖИВАНИЯ АВТОМОБИЛЕЙ СКЛАД БУХГАЛТЕРИЯ бухгалтер Рис. 7 Организационная структура подразделения В настоящее время общая численность персонала предприятия составляет 17 человек. 2.2. Анализ использования персонала Конкретная ответственность за общее руководство персоналом возложена на руководителя подразделения. Система организации управления персоналом включает в себя следующие этапы: 1. ­На протяжении последних трех лет среднесписочная численность персонала оставалась относительно стабильной и на сегодняшний день составляет 17 человек. Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами характеризуется данными, приведенными в аналитической таблице 1. Таблица 1 Обеспеченность трудовыми ресурсами Категории 2013 год 2014 год 2015 год Изменения 2015-2013гг. Производственный персонал, всего: 11 11 11 - автослесар: 11 11 11 - Непроизводственный персонал: руководитель 1 1 1 - бухгалтер 1 1 1 - кладовщик 1 1 1 - менеджер 2 1 1 -1 водитель 1 1 1 - Производственный и непроизводственный персонал, всего: 18 17 17 -1 В 2014 г. по сравнению с 2013 г. произошло уменьшение численности непроизводственного персонала на 1 человека. Качественный анализ структуры персонала по возрасту, уровню образования и стажу на 2015 г. представлен на рис.8– 10. Рис. 8 Возрастная структура персонала Рис.9 Структура персонала по образованию Рис. 10 Структура персонала по стажу работы В­ структуре персонала предприятия преобладают молодые работники от 20 до 30 лет, имеющие стаж работы от 3 до 10 лет. Большинство работников имеют среднее специальное либо высшее образование. Такая структура персонала требует большего внимания к системе оплаты труда, так как задействуется более широкий спектр мотивов. При этом имеет место более высокая квалификация работников и, следовательно, более производительный труд. Полноту использования персонала можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Таблица 2 Использование персонала Показатель 2013год 2014 год 2015 год Отклонение план факт план факт от прошлого года от плана 1 2 3 4 5 6 7 8 Среднегодовая численность работающих 18 17 17 17 17 -1 0 Отработано за год одним работником - дней 248 249 231 248 241 -17 -18 - часов 1980 1986 1842 1980 1928 -138 -144 Средняя продолжительность рабочего дня, ч 7,984 7,976 7,974 8 8 -0,010 -0,002 Фонд­ рабочего времени, ч 35640 33762 31314 33660 32776 -5226 -2448 Как видно из табл. 2.,подразделение использует персонал недостаточно полно. В среднем одним работником в 2014 г. было отработано 231 дней вместо 249, в связи с чем внеплановые целодневные простои рабочего времени составили на одного работника 18 дней, а на всех – 306 дней, или 2440,66 часов (306 * 7,976 ч). Определим потери рабочего времени в 2014 году: за один день они составили 0,002 ч, а за все отработанные дни всеми работниками – 7,854 ч (0,002 * 231 * 17). Общие потери рабочего времени составили 2 448 ч ((1842 – 1986) * 17), что составляет 7,8%. Проанализируем данные за 2015 год. В среднем одним работником в 2015 г. было отработано 241 дней вместо 248, в связи с чем внеплановые целодневные простои рабочего времени составили на одного работника 7 дней, а на всех – 119 дней, или 949,14 часов (119 * 7,976 ч). Определим потери рабочего времени в 2015 году: за один день они составили 0,002 ч, а за все отработанные дни всеми работниками – 8,194 ч (0,002 * 241 * 17). Общие потери рабочего времени составили 884 ч ((1980 – 1928) * 17), что составляет­ 2,6%. Обратимся теперь к анализу производительности труда. Для начала рассчитаем показатель эффективности трудозатрат. Эффективность трудозатрат – ключевой фактор, влияющий на эффективность коммерческой деятельности предприятия. При анализе определяют количество производственного персонала и непроизводственного (административного и вспомогательного) по формуле (1): Эффективность трудозатрат = Количество непроизводственного персонала / Количество производственного персонала, (1) Изменение эффективности трудозатрат персонала в 2013 - 2015 гг. представлено в табл. 3. Таблица 3 Эффективность трудозатрат персонала в 2013 - 2015 гг. Показатель 2013 г. 2014 г. 2015 Изменение Эффективность трудозатрат 1,6 1,8 1,8 +0,2 Для сервисных цехов соотношением в пределах нормы считают коэффициенты 2,0 - 3,0 от малых к большим фирмам [12, с. 307]. Таким образом, в подразделении в 2013 - 2015 гг. коэффициент эффективности трудозатрат меньше нормативного, хотя и увеличился в 2014 г. по сравнению с предыдущим периодом на 0,2 п.п. Далее более подробно проанализируем изменение производительности труда работников подразделения. Для­ этого составим таблицу 4. Таблица 4 Анализ изменения производительности труда работников Показатель 2013 г. 2014 г. 2015 г. Изменение 2015-2013 Темп изменения 1 2 3 4 5 6 Выручка от оказания услуг, тыс. руб. 22184 19069 20182 -2002 90,97 Среднегодовая численность работающих 18 17 17 -1 94,44 в том числе производственного персонала 11 11 11 0 100,00 Удельный вес производственного персонала в общей численности 61,1 65,0 65,0 3,9 106,38 Отработано дней одним работником 248 231 241 -7 97,17 Отработано часов всеми работниками 35640 31314 32776 -2864 91,96 Средняя продолжительность рабочего дня, ч 7,984 7,974 8 0,016 100,2 Среднегодовая выработка одного работника, тыс. руб. 1232,44 1121,70 1194,30 -38,14 96,91 Среднегодовая выработка одного производственного работника, тыс. руб. 2016,73 1733,55 1946,79 -69,94 96,53 Расчеты показывают, что в 2014 г. производительность труда в подразделении по сравнению с предыдущим­ годом снизилась на 8,9% (в целом по предприятию) и на 14,04% (по производственным работникам). На уменьшение производительности повлияло сокращение объемов реализации услуг в 2014 г. на 14,04%. Для постановки задач и планирования на базе имеющихся трудовых ресурсов рассчитаем трудовой потенциал сервисной службы по формуле (2): Трудовой потенциал = Штат автослесарей × Количество рабочих дней × Количество рабочих часов в день × Коэффициент продуктивности рабочего времени , (2) Таким образом, в 2014 г. трудовой потенциал сервисной службы подразделения, при продуктивности использования рабочего времени равной 93%, будет равен: Трудовой потенциал = 6 × 1986 × 7,976 × 93% = 88 389 производительных человеко-часов. Средний норматив времени на выполнение 1 ремонтного заказа, по данным отдела обслуживания автомобилей, в настоящее время составляет 2,5 человеко-часа. Тогда потенциал сервисной службы по заказам за 2014 год составит: Потенциал сервисной службы по заказам = 88389 / 2,5 = 35356 заказа в год или в среднем 2946 заказа в месяц. При эффективности использования рабочего времени, равной 100%, благодаря хорошей организации и­ квалификации, трудовой потенциал за 2014 год мог бы составить: Трудовой потенциал = 6 × 1986 × 7,976 × 100% = 95 042 производительных человеко-часов в год или в среднем 7920 чел/часов в месяц. Таким образом, по результатам анализа использования персонала подразделения можно сделать вывод, что кадровый состав предприятия стабилен, характеризуется довольно высокой квалификацией и трудовым потенциалом. Вместе с тем, в 2015 г. на предприятии наблюдается недостаточно полное использование персонала из-за внеплановых простоев и снижение производительности труда, как производственного, так и непроизводственного персонала, вызванное сокращением объемов продаж услуг. 2.3. Диагностика действующей системы управления персоналом предприятия Система управления персоналом подразделения в настоящее время включает в себя пять взаимосвязанных блоков (рис. 11). Система управления персоналом подразделения Формирование трудовых ресурсов предприятия Развитие трудовых ресурсов организации Повышение качества и эффективности труда Развитие систем и форм оплаты труда Формирование и развитие системы мотивации Рис. 11 Основные направления в системе управления­ персоналом Таким образом, организация работы с персоналом включает подготовку, подбор и расстановку кадров, повышение их квалификации, организацию и оснащение рабочих мест, выбор наиболее рациональных методов и приемов выполнения работ по техническому обслуживанию и ремонту автомобилей для каждого работника, обеспечение условий, отвечающих требованиям производственной этики, санитарии, охраны труда и техники безопасности на каждом рабочем месте. Система работы с персоналом в подразделении отражается в таких важнейших документах: - Устав предприятия; - Правила внутреннего трудового распорядка для работников; - Штатное расписание предприятия; - Положение об оплате труда работников; - Положение о порядке хранения и использования персональных данных работников; - Трудовой договор сотрудника; - Должностные инструкции; - Инструкции об охране труда. Определение потребности в персонале является задачей руководителя подразделения. При оценке численности персонала ориентируются на показатель нагрузки персонала: на одного работника должно приходиться примерно 70 автомобилей в год. Прием на работу в организацию осуществляется, как правило,­ с прохождением испытательного срока продолжительностью от 1 до 3 месяцев в зависимости от должности. При отборе кадров для технического обслуживания автомобилей в силу специфики работы учитывают не только профессиональные качества кандидата на должность, но и его физические (медицинские) и личностные характеристики. Отбор кандидатов на должности менеджеров учитывает профессиональные качества и индивидуально-психологические особенности личности менеджера, поскольку от этого непосредственно зависит эффективность процесса управления подразделением. В настоящее время при отборе кадров в подразделении используют методы анкетирования, собеседования и тестирования кандидата. Анкета соискателя на вакансию имеет целью отсев наименее подходящих кандидатов и определение фактов, которые нужно изучать особенно тщательно. Анализ конкретных данных должен выявить: соответствие уровня и характера образования претендента минимальным квалификационным требованиям, наличие практического опыта, готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные работы, командировки), личностные качества и источники мотивации, факторы, препятствующие работе. Собеседование проводится с целью­ комплексного наблюдения за претендентом. Учитываются, что и как говорит соискатель, каково его поведение, полнота получаемой о претенденте информации. За высокопрофессиональное выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности исследование системы организации управления персоналомАнализ системы организации управления персоналом в структурном подразделении Администрации МО «Северодвинск» 2.1. Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия Муниципальное образование «Северодвинск» относится к районам Крайнего Севера. Общая площадь земель муниципального образования «Северодвинск» — 119349 га. Администрация муниципального образования зарегистрирована 10 октября 1996 года, Инспекция Министерства Российской Федерации по налогам и сборам по г. Северодвинску Архангельской области, категория «Деятельность органов местного самоуправления по управлению вопросами общего характера / Деятельность органов местного самоуправления муниципальных районов». Располагается в регионе: Архангельская область, Северодвинск. Юридический адрес: 164501, АРХАНГЕЛЬСКАЯ область, г. СЕВЕРОДВИНСК, ул. ПЛЮСНИНА, д. 7. Устав муниципального образования «Северодвинск» в соответствии сдругими федеральными законами и законами Архангельской области в сфере местного самоуправления устанавливает правовые, территориальные, организационные и экономические принципы организации местного самоуправления на территории муниципального образования «Северодвинск», является муниципальным правовым актом высшей юридической силы, имеет прямое действие и применяется на всей территории муниципального образования. Отдел материально-технического обеспечения является структурным подразделением Администрации МО «Северодвинск». Основные задачи и функции подразделения: бесперебойное обеспечение других структурных подразделений и производственных участков автотранспортными средствами по их заявкам, осуществление пассажирских перевозок по заявкам образовательных учреждений подведомственных управлению образования Администрации Северодвинска в соответствии с «Регламентом предоставления автотранспортных услуг муниципальным образовательным учреждениям», содержание автотранспортных средств в технически исправном состоянии, выпуск подвижного состава на линию в технически исправном состоянии, разработка и внедрение мероприятий, направленных на ликвидацию­ простоев, преждевременных возвратов автомобилей с линии из-за технических неисправностей, текущий ремонт боксов и помещений, оборудования автопарка, разработка и внедрение мероприятий по благоустройству автопарка, озеленению и уборке прилегающей территории, проведение обязательных инструктажей по охране труда и безопасности движения водителям, своевременное обслуживание и правильное хранение подвижного состава, ведение отчетной документации относящейся к функциям автопарка, разработка годовых и перспективных планов мероприятий развития и деятельности автопарка, осуществление заявок на приобретение ГСМ, запасных частей, инструмента, материалов, оборудования и автотранспорта, организация стажировки водителей транспортных средств, осуществление учета и контроля материальных ценностей автопарка, комплектов��ние, хранение, учет и использование документов, образовавшихся в ходе деятельности автопарка, организация повышения профессионального мастерства водителей, проведение ежегодных занятий и аттестаций по безопасности дорожного движения, организация обучения и аттестации лиц, занимающих должности исполнительных руководителей и специалистов автопарка. Услуги­ по техническому обслуживанию автомобилей включают в себя весь комплекс мероприятий, направленных на поддержание транспортного средства в исправном состоянии и увеличение продолжительности его бесперебойной работы. Как правило, техническое обслуживание проводятся согласно регламента, который зависит от пробега автомобиля, условий эксплуатации и рекомендации завода-изготовителя. РУКОВОДИТЕЛЬ ОТДЕЛА МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКОГО СНАБЖЕНИЯ Организационная структура предприятия является двухуровневой, линейно-функциональной, что обеспечивает высокую степень централизации в управлении персоналом (рис. 7). автослесари водитель менеджер кладовщик ОТДЕЛ ОБСЛУЖИВАНИЯ АВТОМОБИЛЕЙ СКЛАД БУХГАЛТЕРИЯ бухгалтер Рис. 7 Организационная структура подразделения В настоящее время общая численность персонала предприятия составляет 17 человек. 2.2. Анализ использования персонала Конкретная ответственность за общее руководство персоналом возложена на руководителя подразделения. Система организации управления персоналом включает в себя следующие этапы: 1. ­На протяжении последних трех лет среднесписочная численность персонала оставалась относительно стабильной и на сегодняшний день составляет 17 человек. Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами характеризуется данными, приведенными в аналитической таблице 1. Таблица 1 Обеспеченность трудовыми ресурсами Категории 2013 год 2014 год 2015 год Изменения 2015-2013гг. Производственный персонал, всего: 11 11 11 - автослесар: 11 11 11 - Непроизводственный персонал: руководитель 1 1 1 - бухгалтер 1 1 1 - кладовщик 1 1 1 - менеджер 2 1 1 -1 водитель 1 1 1 - Производственный и непроизводственный персонал, всего: 18 17 17 -1 В 2014 г. по сравнению с 2013 г. произошло уменьшение численности непроизводственного персонала на 1 человека. Качественный анализ структуры персонала по возрасту, уровню образования и стажу на 2015 г. представлен на рис.8– 10. Рис. 8 Возрастная структура персонала Рис.9 Структура персонала по образованию Рис. 10 Структура персонала по стажу работы В­ структуре персонала предприятия преобладают молодые работники от 20 до 30 лет, имеющие стаж работы от 3 до 10 лет. Большинство работников имеют среднее специальное либо высшее образование. Такая структура персонала требует большего внимания к системе оплаты труда, так как задействуется более широкий спектр мотивов. При этом имеет место более высокая квалификация работников и, следовательно, более производительный труд. Полноту использования персонала можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Таблица 2 Использование персонала Показатель 2013год 2014 год 2015 год Отклонение план факт план факт от прошлого года от плана 1 2 3 4 5 6 7 8 Среднегодовая численность работающих 18 17 17 17 17 -1 0 Отработано за год одним работником - дней 248 249 231 248 241 -17 -18 - часов 1980 1986 1842 1980 1928 -138 -144 Средняя продолжительность рабочего дня, ч 7,984 7,976 7,974 8 8 -0,010 -0,002 Фонд­ рабочего времени, ч 35640 33762 31314 33660 32776 -5226 -2448 Как видно из табл. 2.,подразделение использует персонал недостаточно полно. В среднем одним работником в 2014 г. было отработано 231 дней вместо 249, в связи с чем внеплановые целодневные простои рабочего времени составили на одного работника 18 дней, а на всех – 306 дней, или 2440,66 часов (306 * 7,976 ч). Определим потери рабочего времени в 2014 году: за один день они составили 0,002 ч, а за все отработанные дни всеми работниками – 7,854 ч (0,002 * 231 * 17). Общие потери рабочего времени составили 2 448 ч ((1842 – 1986) * 17), что составляет 7,8%. Проанализируем данные за 2015 год. В среднем одним работником в 2015 г. было отработано 241 дней вместо 248, в связи с чем внеплановые целодневные простои рабочего времени составили на одного работника 7 дней, а на всех – 119 дней, или 949,14 часов (119 * 7,976 ч). Определим потери рабочего времени в 2015 году: за один день они составили 0,002 ч, а за все отработанные дни всеми работниками – 8,194 ч (0,002 * 241 * 17). Общие потери рабочего времени составили 884 ч ((1980 – 1928) * 17), что составляет­ 2,6%. Обратимся теперь к анализу производительности труда. Для начала рассчитаем показатель эффективности трудозатрат. Эффективность трудозатрат – ключевой фактор, влияющий на эффективность коммерческой деятельности предприятия. При анализе определяют количество производственного персонала и непроизводственного (административного и вспомогательного) по формуле (1): Эффективность трудозатрат = Количество непроизводственного персонала / Количество производственного персонала, (1) Изменение эффективности трудозатрат персонала в 2013 - 2015 гг. представлено в табл. 3. Таблица 3 Эффективность трудозатрат персонала в 2013 - 2015 гг. Показатель 2013 г. 2014 г. 2015 Изменение Эффективность трудозатрат 1,6 1,8 1,8 +0,2 Для сервисных цехов соотношением в пределах нормы считают коэффициенты 2,0 - 3,0 от малых к большим фирмам [12, с. 307]. Таким образом, в подразделении в 2013 - 2015 гг. коэффициент эффективности трудозатрат меньше нормативного, хотя и увеличился в 2014 г. по сравнению с предыдущим периодом на 0,2 п.п. Далее более подробно проанализируем изменение производительности труда работников подразделения. Для­ этого составим таблицу 4. Таблица 4 Анализ изменения производительности труда работников Показатель 2013 г. 2014 г. 2015 г. Изменение 2015-2013 Темп изменения 1 2 3 4 5 6 Выручка от оказания услуг, тыс. руб. 22184 19069 20182 -2002 90,97 Среднегодовая численность работающих 18 17 17 -1 94,44 в том числе производственного персонала 11 11 11 0 100,00 Удельный вес производственного персонала в общей численности 61,1 65,0 65,0 3,9 106,38 Отработано дней одним работником 248 231 241 -7 97,17 Отработано часов всеми работниками 35640 31314 32776 -2864 91,96 Средняя продолжительность рабочего дня, ч 7,984 7,974 8 0,016 100,2 Среднегодовая выработка одного работника, тыс. руб. 1232,44 1121,70 1194,30 -38,14 96,91 Среднегодовая выработка одного производственного работника, тыс. руб. 2016,73 1733,55 1946,79 -69,94 96,53 Расчеты показывают, что в 2014 г. производительность труда в подразделении по сравнению с предыдущим­ годом снизилась на 8,9% (в целом по предприятию) и на 14,04% (по производственным работникам). На уменьшение производительности повлияло сокращение объемов реализации услуг в 2014 г. на 14,04%. Для постановки задач и планирования на базе имеющихся трудовых ресурсов рассчитаем трудовой потенциал сервисной службы по формуле (2): Трудовой потенциал = Штат автослесарей × Количество рабочих дней × Количество рабочих часов в день × Коэффициент продуктивности рабочего времени , (2) Таким образом, в 2014 г. трудовой потенциал сервисной службы подразделения, при продуктивности использования рабочего времени равной 93%, будет равен: Трудовой потенциал = 6 × 1986 × 7,976 × 93% = 88 389 производительных человеко-часов. Средний норматив времени на выполнение 1 ремонтного заказа, по данным отдела обслуживания автомобилей, в настоящее время составляет 2,5 человеко-часа. Тогда потенциал сервисной службы по заказам за 2014 год составит: Потенциал сервисной службы по заказам = 88389 / 2,5 = 35356 заказа в год или в среднем 2946 заказа в месяц. При эффективности использования рабочего времени, равной 100%, благодаря хорошей организации и­ квалификации, трудовой потенциал за 2014 год мог бы составить: Трудовой потенциал = 6 × 1986 × 7,976 × 100% = 95 042 производительных человеко-часов в год или в среднем 7920 чел/часов в месяц. Таким образом, по результатам анализа использования персонала подразделения можно сделать вывод, что кадровый состав предприятия стабилен, характеризуется довольно высокой квалификацией и трудовым потенциалом. Вместе с тем, в 2015 г. на предприятии наблюдается недостаточно полное использование персонала из-за внеплановых простоев и снижение производительности труда, как производственного, так и непроизводственного персонала, вызванное сокращением объемов продаж услуг. 2.3. Диагностика действующей системы управления персоналом предприятия Система управления персоналом подразделения в настоящее время включает в себя пять взаимосвязанных блоков (рис. 11). Система управления персоналом подразделения Формирование трудовых ресурсов предприятия Развитие трудовых ресурсов организации Повышение качества и эффективности труда Развитие систем и форм оплаты труда Формирование и развитие системы мотивации Рис. 11 Основные направления в системе управления­ персоналом Таким образом, организация работы с персоналом включает подготовку, подбор и расстановку кадров, повышение их квалификации, организацию и оснащение рабочих мест, выбор наиболее рациональных методов и приемов выполнения работ по техническому обслуживанию и ремонту автомобилей для каждого работника, обеспечение условий, отвечающих требованиям производственной этики, санитарии, охраны труда и техники безопасности на каждом рабочем месте. Система работы с персоналом в подразделении отражается в таких важнейших документах: - Устав предприятия; - Правила внутреннего трудового распорядка для работников; - Штатное расписание предприятия; - Положение об оплате труда работников; - Положение о порядке хранения и использования персональных данных работников; - Трудовой договор сотрудника; - Должностные инструкции; - Инструкции об охране труда. Определение потребности в персонале является задачей руководителя подразделения. При оценке численности персонала ориентируются на показатель нагрузки персонала: на одного работника должно приходиться примерно 70 автомобилей в год. Прием на работу в организацию осуществляется, как правило,­ с прохождением испытательного срока продолжительностью от 1 до 3 месяцев в зависимости от должности. При отборе кадров для технического обслуживания автомобилей в силу специфики работы учитывают не только профессиональные качества кандидата на должность, но и его физические (медицинские) и личностные характеристики. Отбор кандидатов на должности менеджеров учитывает профессиональные качества и индивидуально-психологические особенности личности менеджера, поскольку от этого непосредственно зависит эффективность процесса управления подразделением. В настоящее время при отборе кадров в подразделении используют методы анкетирования, собеседования и тестирования кандидата. Анкета соискателя на вакансию имеет целью отсев наименее подходящих кандидатов и определение фактов, которые нужно изучать особенно тщательно. Анализ конкретных данных должен выявить: соответствие уровня и характера образования претендента минимальным квалификационным требованиям, наличие практического опыта, готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные работы, командировки), личностные качества и источники мотивации, факторы, препятствующие работе. Собеседование проводится с целью­ комплексного наблюдения за претендентом. Учитываются, что и как говорит соискатель, каково его поведение, полнота получаемой о претенденте информации. За высокопрофессиональное выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, продолжительную и безупречную работу и другие успехи в труде применяются следующие меры поощрения работников: - ­Методы управления персоналом в подразделении включают три направления: 1) административные методы, ориентированныеСреди этих методов на предприятии используют должностные инструкции, распоряжения, приказы, правила и др. 2) экономические методы, осуществляющие материальное стимулирование труда коллективов и отдых работников и основанные на использовании экономического механизма управления. На предприятии действует система материального поощрения работников за качество и эффективность работы. 3) социально-психологические методы, основанные на использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания, в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Для этого в подразделении используют личный пример руководителя, установление моральных санкций и поощрений, установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развитие трудового коллектива. Таким образом,организация обучения, тренингов и переориентации, стажировки, института наставничества иподразделения в этом направлении. Управление трудовыми ресурсамиструктурного подразделения. 3. Повышение эффективности организации управления персоналом в рамках общей стратегии развития структурного подразделения 3.1. Необходимость совершенствования системы организации управления персоналом Довольно часто к существенным различиям между управлением человеческими ресурсами и управлением персоналом относят следующие: 1.системное соединение индивидуальных ценностей в организационной культуре. 4. Если традиционно руководитель стремилсяпредполагает адаптивную организационнуюуправлению человеческими ресурсами в структурном подразделении должен означать движение: - от узкой специализации и ограниченной ответственности кконтроля персонала к созданию возможностей его развития; - от закрытого к открытому отбору специалистов. Кроме того, руководство подразделения, отвечающее за систему организации управления персоналом должно заниматься анализом и регулированием групповых и личностных отношений, кадрового потенциала, управлением конфликтами, обеспечением требований психофизиологии, эргономики и пр. Планирование потребностей в персонале -По результатам проведенного анализа организации управления персоналом в подразделении можно сделать вывод, что управление персоналом осуществляется достаточно успешно, о чем свидетельствует стабильность трудового коллектива, комфортный психологический климат в коллективе, увеличение рентабельности продаж оказываемых услуг. Вместе с тем, на предприятии отсутствует целостная стратегия управления персоналом, выявленДля того чтобы максимально использовать потенциал сотрудников предприятия,Таблица 5 Матрица SWOT-анализа подразделения Возможности (О): Дальнейшее развитие собственной инфраструктуры. 2. Увеличение объемов продаж услуг. «Сила и Возможности» Опыт в своей сфере деятельности, высокое качество услуг, наличие высококвалифицированного персонала и имидж компании позволяет привлекать все большее число клиентов и оставаться в лидерах. Улучшение качества оказываемых услуг, увеличение объемов производства и своевременное удовлетворение потребностей клиентов приведет к увеличению доходов. «Слабость и Возможности» Изучение рынка, реклама, поиск потенциальных клиентов для долгосрочного сотрудничества. Работа с проверенными поставщиками. Угрозы (Т): Дорогостоящее внедрение нового, более совершенного оборудования. Усиление конкуренции в связи с появлением новых компаний «Сила и Угрозы» Борьба с конкурентами за счет расширения ассортимента. «Слабость и Угрозы» Появление новых сильных конкурентов. Трудности улучшения качества продукции в связи со сложностями введения нового оборудования и закупки нового сырья и товаров. Сильные стороны (S): Опыт в сфере автосервиса Компетентное­ руководство Высококвалифицированный персонал Контроль качества услуг Слабые стороны (W): Отсутствие масштабной рекламы Зависимость от поставщиков созданию системы управления персоналом должно предшествовать изучение внутренней и внешней среды предприятия. Для анализа сильных и слабых сторон предприятия применим метод SWOT-анализа, заключающийся в выявлении сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установлении цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратеги развития организации. Результаты SWOT-анализа были сведены в единую матрицу SWOT (Табл.5). Относительно организации деятельности и производства можно отметить наличие как сильных, так и слабых сторон. Недостаточно сильными, но достаточно важными сторонами является уровень квалификации персонала, а также использование современных информационных технологий в обслуживании клиентов. К сильным сторонам можно отнести, например, наличие мощной базы клиентуры, а также широкий ассортимент предоставляемых услуг. Дополнительный анализ сводной матрицы показывает, что необходимо обратить внимание на активизацию рекламной деятельности. Её важность объясняется тем, что она может оказать влияние на степень информированности клиентов и укреплению репутации и известности компании. Проанализируем конкурентное­ положение подразделения. Структурное подразделение имеет ряд преимуществ (налаженные связи с поставщиками, удобное местоположение и график работы, широкий ассортимент предлагаемых услуг и дополнительных услуг). Данное подразделение конкурентоспособно, отвечает требованиям клиентов и ведет грамотную ценовую политику. По результатам проведенного анализа персонала и SWOT-анализа представляется целесообразной стратегия усиления позиции на рынке, при которой подразделение делает все, чтобы своими услугами завоевать лучшие позиции на рынке автосервиса. Для реализации стратегии усиления позиции на рынке предприятию нужна эффективная стратегия управления персоналом с целью преодоления слабых сторон и угроз, и увеличения возможностей. Таким образом, в рамках эффективной стратегии развития подразделения, имеющей целью расширение и укрепление конкурентных позиций на рынке автосервиса, целостная стратегия управления персоналом должна включать в себя совершенствование всех направлений работы с персоналом. Особое внимание при этом необходимо уделять регулярному обучению, переподготовке и повышению квалификации производственных работников. Изучив современные тенденции в развитии­ системы управления персоналом и проанализировав особенности и специфику системы управления персоналом подразделения, можно сделать вывод, что руководству подразделения следует предпринять ряд мер, направленных на модернизацию системы управления персоналом. А именно: - следует внедрить процедуру создания кадрового резерва, продвижения сотрудников и планирования их профессиональной карьеры; - усовершенствовать систему мотивации персонала с помощью применения на практике современных методов мотивации и методов мотивации, характерных для предприятий, находящихся в условиях нестабильности. Данные меры будут способствовать совершенствованию системы управления персоналом подразделения и повышению ее эффективности. Карьера работника - это всестороннее творческое и профессиональное развитие личности в процессе деятельности и его должностной рост (продвижение), базирующиеся на потенциальных возможностях, непрерывном образовании, мотивационных процессах. Планирование карьеры сотрудников в подразделении – это составная часть кадровой политики предприятия, которая должна входить в систему­ работы с резервом кадров, обеспечивая развитие личности работников, решение стратегических инновационных, производственно-технических, управленческих и социальных задач. 1. Планирование карьеры в подразделении должно включать работу ­руководителя подразделения должны стать: -подразделении должно осуществлятьсяпредприятия. В подразделении следует разработать план мероприятийособенно рабочих специальностей; -сотрудников; - мотивация сотрудников предприятия к повышению эффективности труда, профессиональному и личностному развитию. В подразделении можно утвердить следующий порядокподразделении должно включать в себя следующие этапы: 1) анализ потребности в резерве – руководители отделов определяют список должностей, на которые необходимо создание; 2) кандидаты в кадровый резерв совместно с руководителем отдела должны составить план развития карьеры; 3) списки кандидатов в кадровый резерв согласуются с функциональными руководителями; 4) руководитель предприятия формирует базу данных кадрового резерва, составляет общие списки резерва; 5) оценка отобранных кандидатур – руководитель проводит тестирование кандидатов в кадровый резерв; 6) руководитель, согласно предоставленных списков и планов развития карьеры, определяет сроки, формы и методы подготовки сотрудников, включенных в состав кадрового резерва. Работе по формированию резерва должно предшествовать определение оптимальной численности резерва кадров на основе: - прогноза изменения структуры предприятия; - потребности в кадрах на ближайшую и длительную перспективу; - числа сотрудников, высвобождаемых в ходе организационно-штатных мероприятий, которые могут замещать имеющиеся вакансии руководящего аппарата. Резерв сотрудников Выдвижение по результатам ротации Выдвижение­ кандидата руководителем отдела Самовыдвижение Формирование базы данных кандидатов в кадровый резерв Список кандидатов в кадровый резерв Оценка и отбор кандидатов в кадровый резерв Подготовка, обучение кандидатов в кадровый резерв Выдвижение работников на вышестоящие должности Рис. 12 Порядок формировани�� кадрового резерва в подразделении В состав кадрового резерва включаются специалисты, претендующие на повышение в должности, обладающие знаниями, опытом и личными качествами, позволяющими в короткие сроки подготовить их на соответствующую должность. Работа по подготовке резерва в подразделении должна проводиться по следующим направлениям: - отслеживание, регулирование и планирование трудовой карьеры; - создание системы регулярного обучения; - приобретение практических навыков на должности, на которую кандидат зачислен в резерв. Мероприятия, направленные на развитие карьеры должны быть включены в план развития карьеры, целью которого являются совершенствование теоретических и практических профессиональных (управленческих) знаний, навыков кандидата. План развития карьеры кандидата может включать следующие направления­ подготовки: - прохождение курсов повышения квалификации и переподготовки; - участие в работе проектных групп; - ротация в своем отделе, в других отделах организации; - назначение на промежуточные должности; - моделирование или реальное временное исполнение функций, соответствующих должности в резерве, на которую зачислен тот или иной кандидат. План развития карьеры составляет кандидат, совместно с непосредственным руководителем. Непосредственный руководитель сотрудника, зачисленного в резерв, является его наставником, контролирует выполнение плана развития карьеры, оказывает содействие сотруднику в ходе реализации плана, представляет в отдел по развитию региональной сети информацию о выполнении плана. Рассчитаем экономическую эффективность введения системы кадрового резерва в подразделении с помощью оценки подготовленности резерва. Главным показателем эффективности введения системы по формированию кадрового резерва в подразделении должна стать подготовленность «горячего резерва», которая рассчитывается по формуле: Кпгр = Чпгр × 100%, (3) ——— Чобщгр где Чпгр– количество должностей, подлежащих обеспечению­ «горячим резервом», для которых есть полностью подготовленные резервисты; Чобщгр– общее количество должностей в подразделении, подлежащих обеспечению «горячим резервом». При составлении отчета по данному показателю предусматривается вывод списков работников подразделения, занимающих должности, и сотрудников «горячего резерва» с указанием уровня их подготовки. К должностям, которые периодически требуют высококвалифицированных, обученных и подготовленных специалистов в подразделении относятся должности отдела обслуживания - 5 штатных единиц. Всего в этом отделе работает 17 сотрудников. Обеспеченность «горячим резервом» на предприятии составляет на сегодняшний день 45 %. Таким, образом, эффективность работы с кадровым резервом должна заключаться в 100% обеспечении этих 9 штатных единиц «горячим резервом», т.е. это те должности, отсутствие высококвалифицированного специалиста на которых, пусть временное, но приведет к росту нагрузки на других специалистов, исполнению непрофильной работы, отклонению от должностных инструкций, что в наихудшем прогнозе может привести к снижению прибыли предприятия. Планирование человеческих ресурсов должно стать одним из ключевыходнако данный процесс еще не достаточно развит. труда, продолжительную и безупречную работу и другие успехи в труде применяются следующие меры поощрения работников: - ­

Методы управления персоналом в подразделении включают три направления: 1) административные методы, ориентированные

Рис. 8 Возрастная структура персонала

Рис.9 Структура персонала по образованию

Целью управления предприятием является наиболее эффективное использование ресурсов предприятия для извлечения максимальной прибыли. В то же время персонал является одним из основных ресурсов. Значимость персонала как основного ресурса предприятия определена причинами, порождающими неплатежеспособность и банкротство предприятий: - несовершенство структуры предприятия, которое приводит к завышению численности работающих; - отсутствие норматива образования фонда оплаты труда от объема реализации; - несовершенство структуры активов предприятия; - плохая маркетинговая служба; - износ основных производственных фондов (ОПФ). Только последняя из этих причин не связана в той или иной форме с персоналом предприятия. Все же остальные, так или иначе, связаны с наличием и эффективностью системы управления персоналом предприятия. Хотя даже износ ОПФ можно определять и регулировать через расчет и нормирование выработки на оборудовании и, следовательно, загрузки оборудования, которая связана с персоналом предприятия [9, с. 202]. Следовательно, полнофункциональная система управления предприятием, построенная на управлении­ персоналом, должна охватывать такие процессы, как: 1. Планирование производственной программы, в том числе планирование потребности в трудовых ресурсах под производственную программу. 2. Оперативный учет выполнения производственной программы, в том числе оперативный учет выработки (дневной и сменной). 3. Управление ходом реализации производственной программы, в том числе управление кадровыми перемещениями (с учетом аттестаций, обучения)[9, с. 203]. Имеющиеся заказы и договора Анализ спроса Оценка спроса Объемно-календарный план производства с графиком выполнения Изменения Изменения Контроль за производством продукции с учетом «незавершенки» Контроль за выполнением заданий Расчет фактических затрат сырья и материалов Расчет сдельного заработка с учетом выполненных заказов Контроль оплаты заказов Формирование сведений для бухгалтерской и финансовой отчетности Анализ фактической и плановой себестоимости Планирование потребности в материалах Планирование производственных мощностей Планирование потребности в персонале Контроль исполнения заказов Рис. 1 Комплексная система управления предприятием,­ основанная на управлении персоналом Таким образом, система управления предприятием может быть представлена в виде схемы, представленной на рис.1, где модули, относящиеся к системе управления персоналом, выделены голубым цветом. При этом ­

Система управления персоналом Рис.2 Структура системы управления персоналом В

Задачи управления персоналом – это определенные виды работы, которые должны быть выполнены для достижения главной цели. Выделяют три основные задачи в управлении персоналом: 1) обеспечить организацию высококачественными кадрами; 2) обеспечить непрерывное обучение, повышение квалификации персонала, эффективное использование трудового потенциала; 3) согласовать производственные и социальные задачи [4, с.49].

таблице 1 и таблице 2 Приложения 1 соответственно.

Особое место в организационном проекте создания системы управления персоналом должно занимать описание будущих направлений кадровой политики и мер по ее реализации [25, с. 202]. В

При этом на предприятии должна быть разработана система кадровой политики,

юридические и психологические консультации – оценка профориентации [25, с. 203].

Порядок планирования деятельности организации по управлению персоналом

необходимыми знаниями, умениями и навыками, ориентирующими

должностным обязанностям наемных работников со стороны работодателя и

Технология деятельностного подхода Механизм структурной подчиненности службы управления персоналом Действия функционального инструмента

отечественного опыта управления выявляет регрессивные процессы, связные, например, с массовым сокращением персонала. Считается, что такая «оптимизация штатов» позволяет быстро и просто уменьшить производственные издержки, повысить конкурентоспособность, увеличить прибыль [30, с. 44]. Развитие системы управления персоналом начинается с планирования потребности в персонале.

Факторы, влияющие на планирование персонала

Внешние факторы Внутренние факторы Рис.5 Учет факторов

как представлено на Рис. 6. 1 этап

производственный - непроизводственный - управленческий персонал) с

зависимости от политики в отношении персонала - ориентированной на внешнюю или внутреннюю среду). 4 этап

Этапы планирования персонала в организации 2 этап 3 этап Рис.6. Поэтапное планирование персонала в

Как считает А. Литягин [27, с. 112] программный подход к управлению кадрами считается в мировой практике наиболее эффективным. Базовым элементом системы управления персоналом на организационном уровне является особое структурное подразделение, играющее роль буфера между администрацией и структурными подразделениями предприятия. Основная задача такой структуры – формирование системы управления предприятием, внутрифирменной кадровой политики развития персонала, определение ее приоритетов и ресурсного обеспечения [27, с. 113]. Каждая из программ системы управления персоналом выделяется в относительно самостоятельную, и охватывает все категории работающих по найму.

достижению стратегических целей организации за счет эффективного формирования, освоения и развития человеческих ресурсов с учетом изменения состояния внешней среды.

исследование системы организации управления персоналом

Анализ системы организации управления персоналом в структурном подразделении Администрации МО «Северодвинск» 2.1. Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия Муниципальное образование «Северодвинск» относится к районам Крайнего Севера. Общая площадь земель муниципального образования «Северодвинск» — 119349 га. Администрация муниципального образования зарегистрирована 10 октября 1996 года, Инспекция Министерства Российской Федерации по налогам и сборам по г. Северодвинску Архангельской области, категория «Деятельность органов местного самоуправления по управлению вопросами общего характера / Деятельность органов местного самоуправления муниципальных районов». Располагается в регионе: Архангельская область, Северодвинск. Юридический адрес: 164501, АРХАНГЕЛЬСКАЯ область, г. СЕВЕРОДВИНСК, ул. ПЛЮСНИНА, д. 7. Устав муниципального образования «Северодвинск» в соответствии с

другими федеральными законами и законами Архангельской области в сфере местного самоуправления устанавливает правовые, территориальные, организационные и экономические принципы организации местного самоуправления на территории муниципального образования «Северодвинск», является муниципальным правовым актом высшей юридической силы, имеет прямое действие и применяется на всей территории муниципального образования. Отдел материально-технического обеспечения является структурным подразделением Администрации МО «Северодвинск». Основные задачи и функции подразделения: бесперебойное обеспечение других структурных подразделений и производственных участков автотранспортными средствами по их заявкам, осуществление пассажирских перевозок по заявкам образовательных учреждений подведомственных управлению образования Администрации Северодвинска в соответствии с «Регламентом предоставления автотранспортных услуг муниципальным образовательным учреждениям», содержание автотранспортных средств в технически исправном состоянии, выпуск подвижного состава на линию в технически исправном состоянии, разработка и внедрение мероприятий, направленных на ликвидацию­ простоев, преждевременных возвратов автомобилей с линии из-за технических неисправностей, текущий ремонт боксов и помещений, оборудования автопарка, разработка и внедрение мероприятий по благоустройству автопарка, озеленению и уборке прилегающей территории, проведение обязательных инструктажей по охране труда и безопасности движения водителям, своевременное обслуживание и правильное хранение подвижного состава, ведение отчетной документации относящейся к функциям автопарка, разработка годовых и перспективных планов мероприятий развития и деятельности автопарка, осуществление заявок на приобретение ГСМ, запасных частей, инструмента, материалов, оборудования и автотранспорта, организация стажировки водителей транспортных средств, осуществление учета и контроля материальных ценностей автопарка, комплектов��ние, хранение, учет и использование документов, образовавшихся в ходе деятельности автопарка, организация повышения профессионального мастерства водителей, проведение ежегодных занятий и аттестаций по безопасности дорожного движения, организация обучения и аттестации лиц, занимающих должности исполнительных руководителей и специалистов автопарка. Услуги­ по техническому обслуживанию автомобилей включают в себя весь комплекс мероприятий, направленных на поддержание транспортного средства в исправном состоянии и увеличение продолжительности его бесперебойной работы. Как правило, техническое обслуживание проводятся согласно регламента, который зависит от пробега автомобиля, условий эксплуатации и рекомендации завода-изготовителя. РУКОВОДИТЕЛЬ ОТДЕЛА МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКОГО СНАБЖЕНИЯ Организационная структура предприятия является двухуровневой, линейно-функциональной, что обеспечивает высокую степень централизации в управлении персоналом (рис. 7). автослесари водитель менеджер кладовщик ОТДЕЛ ОБСЛУЖИВАНИЯ АВТОМОБИЛЕЙ СКЛАД БУХГАЛТЕРИЯ бухгалтер Рис. 7 Организационная структура подразделения В настоящее время общая численность персонала предприятия составляет 17 человек. 2.2. Анализ использования персонала Конкретная ответственность за общее руководство персоналом возложена на руководителя подразделения. Система организации управления персоналом включает в себя следующие этапы: 1. ­

На протяжении последних трех лет среднесписочная численность персонала оставалась относительно стабильной и на сегодняшний день составляет 17 человек. Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами характеризуется данными, приведенными в аналитической таблице 1. Таблица 1 Обеспеченность трудовыми ресурсами Категории 2013 год 2014 год 2015 год Изменения 2015-2013гг. Производственный персонал, всего: 11 11 11 - автослесар: 11 11 11 - Непроизводственный персонал: руководитель 1 1 1 - бухгалтер 1 1 1 - кладовщик 1 1 1 - менеджер 2 1 1 -1 водитель 1 1 1 - Производственный и непроизводственный персонал, всего: 18 17 17 -1 В 2014 г. по сравнению с 2013 г. произошло уменьшение численности непроизводственного персонала на 1 человека. Качественный анализ структуры персонала по возрасту, уровню образования и стажу на 2015 г. представлен на рис.8– 10. Рис. 8 Возрастная структура персонала Рис.9 Структура персонала по образованию Рис. 10 Структура персонала по стажу работы В­ структуре персонала предприятия преобладают молодые работники от 20 до 30 лет, имеющие стаж работы от 3 до 10 лет. Большинство работников имеют среднее специальное либо высшее образование. Такая структура персонала требует большего внимания к системе оплаты труда, так как задействуется более широкий спектр мотивов. При этом имеет место более высокая квалификация работников и, следовательно, более производительный труд. Полноту использования персонала можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Таблица 2 Использование персонала Показатель 2013год 2014 год 2015 год Отклонение план факт план факт от прошлого года от плана 1 2 3 4 5 6 7 8 Среднегодовая численность работающих 18 17 17 17 17 -1 0 Отработано за год одним работником - дней 248 249 231 248 241 -17 -18 - часов 1980 1986 1842 1980 1928 -138 -144 Средняя продолжительность рабочего дня, ч 7,984 7,976 7,974 8 8 -0,010 -0,002 Фонд­ рабочего времени, ч 35640 33762 31314 33660 32776 -5226 -2448 Как видно из табл. 2.,подразделение использует персонал недостаточно полно. В среднем одним работником в 2014 г. было отработано 231 дней вместо 249, в связи с чем внеплановые целодневные простои рабочего времени составили на одного работника 18 дней, а на всех – 306 дней, или 2440,66 часов (306 * 7,976 ч). Определим потери рабочего времени в 2014 году: за один день они составили 0,002 ч, а за все отработанные дни всеми работниками – 7,854 ч (0,002 * 231 * 17). Общие потери рабочего времени составили 2 448 ч ((1842 – 1986) * 17), что составляет 7,8%. Проанализируем данные за 2015 год. В среднем одним работником в 2015 г. было отработано 241 дней вместо 248, в связи с чем внеплановые целодневные простои рабочего времени составили на одного работника 7 дней, а на всех – 119 дней, или 949,14 часов (119 * 7,976 ч). Определим потери рабочего времени в 2015 году: за один день они составили 0,002 ч, а за все отработанные дни всеми работниками – 8,194 ч (0,002 * 241 * 17). Общие потери рабочего времени составили 884 ч ((1980 – 1928) * 17), что составляет­ 2,6%. Обратимся теперь к анализу производительности труда. Для начала рассчитаем показатель эффективности трудозатрат. Эффективность трудозатрат – ключевой фактор, влияющий на эффективность коммерческой деятельности предприятия. При анализе определяют количество производственного персонала и непроизводственного (административного и вспомогательного) по формуле (1): Эффективность трудозатрат = Количество непроизводственного персонала / Количество производственного персонала, (1) Изменение эффективности трудозатрат персонала в 2013 - 2015 гг. представлено в табл. 3. Таблица 3 Эффективность трудозатрат персонала в 2013 - 2015 гг. Показатель 2013 г. 2014 г. 2015 Изменение Эффективность трудозатрат 1,6 1,8 1,8 +0,2 Для сервисных цехов соотношением в пределах нормы считают коэффициенты 2,0 - 3,0 от малых к большим фирмам [12, с. 307]. Таким образом, в подразделении в 2013 - 2015 гг. коэффициент эффективности трудозатрат меньше нормативного, хотя и увеличился в 2014 г. по сравнению с предыдущим периодом на 0,2 п.п. Далее более подробно проанализируем изменение производительности труда работников подразделения. Для­ этого составим таблицу 4. Таблица 4 Анализ изменения производительности труда работников Показатель 2013 г. 2014 г. 2015 г. Изменение 2015-2013 Темп изменения 1 2 3 4 5 6 Выручка от оказания услуг, тыс. руб. 22184 19069 20182 -2002 90,97 Среднегодовая численность работающих 18 17 17 -1 94,44 в том числе производственного персонала 11 11 11 0 100,00 Удельный вес производственного персонала в общей численности 61,1 65,0 65,0 3,9 106,38 Отработано дней одним работником 248 231 241 -7 97,17 Отработано часов всеми работниками 35640 31314 32776 -2864 91,96 Средняя продолжительность рабочего дня, ч 7,984 7,974 8 0,016 100,2 Среднегодовая выработка одного работника, тыс. руб. 1232,44 1121,70 1194,30 -38,14 96,91 Среднегодовая выработка одного производственного работника, тыс. руб. 2016,73 1733,55 1946,79 -69,94 96,53 Расчеты показывают, что в 2014 г. производительность труда в подразделении по сравнению с предыдущим­ годом снизилась на 8,9% (в целом по предприятию) и на 14,04% (по производственным работникам). На уменьшение производительности повлияло сокращение объемов реализации услуг в 2014 г. на 14,04%. Для постановки задач и планирования на базе имеющихся трудовых ресурсов рассчитаем трудовой потенциал сервисной службы по формуле (2): Трудовой потенциал = Штат автослесарей × Количество рабочих дней × Количество рабочих часов в день × Коэффициент продуктивности рабочего времени , (2) Таким образом, в 2014 г. трудовой потенциал сервисной службы подразделения, при продуктивности использования рабочего времени равной 93%, будет равен: Трудовой потенциал = 6 × 1986 × 7,976 × 93% = 88 389 производительных человеко-часов. Средний норматив времени на выполнение 1 ремонтного заказа, по данным отдела обслуживания автомобилей, в настоящее время составляет 2,5 человеко-часа. Тогда потенциал сервисной службы по заказам за 2014 год составит: Потенциал сервисной службы по заказам = 88389 / 2,5 = 35356 заказа в год или в среднем 2946 заказа в месяц. При эффективности использования рабочего времени, равной 100%, благодаря хорошей организации и­ квалификации, трудовой потенциал за 2014 год мог бы составить: Трудовой потенциал = 6 × 1986 × 7,976 × 100% = 95 042 производительных человеко-часов в год или в среднем 7920 чел/часов в месяц. Таким образом, по результатам анализа использования персонала подразделения можно сделать вывод, что кадровый состав предприятия стабилен, характеризуется довольно высокой квалификацией и трудовым потенциалом. Вместе с тем, в 2015 г. на предприятии наблюдается недостаточно полное использование персонала из-за внеплановых простоев и снижение производительности труда, как производственного, так и непроизводственного персонала, вызванное сокращением объемов продаж услуг. 2.3. Диагностика действующей системы управления персоналом предприятия Система управления персоналом подразделения в настоящее время включает в себя пять взаимосвязанных блоков (рис. 11). Система управления персоналом подразделения Формирование трудовых ресурсов предприятия Развитие трудовых ресурсов организации Повышение качества и эффективности труда Развитие систем и форм оплаты труда Формирование и развитие системы мотивации Рис. 11 Основные направления в системе управления­ персоналом Таким образом, организация работы с персоналом включает подготовку, подбор и расстановку кадров, повышение их квалификации, организацию и оснащение рабочих мест, выбор наиболее рациональных методов и приемов выполнения работ по техническому обслуживанию и ремонту автомобилей для каждого работника, обеспечение условий, отвечающих требованиям производственной этики, санитарии, охраны труда и техники безопасности на каждом рабочем месте. Система работы с персоналом в подразделении отражается в таких важнейших документах: - Устав предприятия; - Правила внутреннего трудового распорядка для работников; - Штатное расписание предприятия; - Положение об оплате труда работников; - Положение о порядке хранения и использования персональных данных работников; - Трудовой договор сотрудника; - Должностные инструкции; - Инструкции об охране труда. Определение потребности в персонале является задачей руководителя подразделения. При оценке численности персонала ориентируются на показатель нагрузки персонала: на одного работника должно приходиться примерно 70 автомобилей в год. Прием на работу в организацию осуществляется, как правило,­ с прохождением испытательного срока продолжительностью от 1 до 3 месяцев в зависимости от должности. При отборе кадров для технического обслуживания автомобилей в силу специфики работы учитывают не только профессиональные качества кандидата на должность, но и его физические (медицинские) и личностные характеристики. Отбор кандидатов на должности менеджеров учитывает профессиональные качества и индивидуально-психологические особенности личности менеджера, поскольку от этого непосредственно зависит эффективность процесса управления подразделением. В настоящее время при отборе кадров в подразделении используют методы анкетирования, собеседования и тестирования кандидата. Анкета соискателя на вакансию имеет целью отсев наименее подходящих кандидатов и определение фактов, которые нужно изучать особенно тщательно. Анализ конкретных данных должен выявить: соответствие уровня и характера образования претендента минимальным квалификационным требованиям, наличие практического опыта, готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные работы, командировки), личностные качества и источники мотивации, факторы, препятствующие работе. Собеседование проводится с целью­ комплексного наблюдения за претендентом. Учитываются, что и как говорит соискатель, каково его поведение, полнота получаемой о претенденте информации. За высокопрофессиональное выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, продолжительную и безупречную работу и другие успехи в труде применяются следующие меры поощрения работников: - ­

Методы управления персоналом в подразделении включают три направления: 1) административные методы, ориентированные

Среди этих методов на предприятии используют должностные инструкции, распоряжения, приказы, правила и др. 2) экономические методы, осуществляющие материальное стимулирование труда коллективов и отдых работников и основанные на использовании экономического механизма управления. На предприятии действует система материального поощрения работников за качество и эффективность работы. 3) социально-психологические методы, основанные на использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания, в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Для этого в подразделении используют личный пример руководителя, установление моральных санкций и поощрений, установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развитие трудового коллектива. Таким образом,

организация обучения, тренингов и переориентации, стажировки, института наставничества и

подразделения в этом направлении. Управление трудовыми ресурсами

структурного подразделения. 3. Повышение эффективности организации управления персоналом в рамках общей стратегии развития структурного подразделения 3.1. Необходимость совершенствования системы организации управления персоналом

Довольно часто к существенным различиям между управлением человеческими ресурсами и управлением персоналом относят следующие: 1.

системное соединение индивидуальных ценностей в организационной культуре. 4. Если традиционно руководитель стремился

предполагает адаптивную организационную

управлению человеческими ресурсами в структурном подразделении должен означать движение: - от узкой специализации и ограниченной ответственности к

контроля персонала к созданию возможностей его развития; - от закрытого к открытому отбору специалистов. Кроме того, руководство подразделения, отвечающее за систему организации управления персоналом должно заниматься анализом и регулированием групповых и личностных отношений, кадрового потенциала, управлением конфликтами, обеспечением требований психофизиологии, эргономики и пр. Планирование потребностей в персонале -

По результатам проведенного анализа организации управления персоналом в подразделении можно сделать вывод, что управление персоналом осуществляется достаточно успешно, о чем свидетельствует стабильность трудового коллектива, комфортный психологический климат в коллективе, увеличение рентабельности продаж оказываемых услуг. Вместе с тем, на предприятии отсутствует целостная стратегия управления персоналом, выявлен

Для того чтобы максимально использовать потенциал сотрудников предприятия,

Таблица 5 Матрица SWOT-анализа подразделения Возможности (О): Дальнейшее развитие собственной инфраструктуры. 2. Увеличение объемов продаж услуг. «Сила и Возможности» Опыт в своей сфере деятельности, высокое качество услуг, наличие высококвалифицированного персонала и имидж компании позволяет привлекать все большее число клиентов и оставаться в лидерах. Улучшение качества оказываемых услуг, увеличение объемов производства и своевременное удовлетворение потребностей клиентов приведет к увеличению доходов. «Слабость и Возможности» Изучение рынка, реклама, поиск потенциальных клиентов для долгосрочного сотрудничества. Работа с проверенными поставщиками. Угрозы (Т): Дорогостоящее внедрение нового, более совершенного оборудования. Усиление конкуренции в связи с появлением новых компаний «Сила и Угрозы» Борьба с конкурентами за счет расширения ассортимента. «Слабость и Угрозы» Появление новых сильных конкурентов. Трудности улучшения качества продукции в связи со сложностями введения нового оборудования и закупки нового сырья и товаров. Сильные стороны (S): Опыт в сфере автосервиса Компетентное­ руководство Высококвалифицированный персонал Контроль качества услуг Слабые стороны (W): Отсутствие масштабной рекламы Зависимость от поставщиков созданию системы управления персоналом должно предшествовать изучение внутренней и внешней среды предприятия. Для анализа сильных и слабых сторон предприятия применим метод SWOT-анализа, заключающийся в выявлении сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установлении цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратеги развития организации. Результаты SWOT-анализа были сведены в единую матрицу SWOT (Табл.5). Относительно организации деятельности и производства можно отметить наличие как сильных, так и слабых сторон. Недостаточно сильными, но достаточно важными сторонами является уровень квалификации персонала, а также использование современных информационных технологий в обслуживании клиентов. К сильным сторонам можно отнести, например, наличие мощной базы клиентуры, а также широкий ассортимент предоставляемых услуг. Дополнительный анализ сводной матрицы показывает, что необходимо обратить внимание на активизацию рекламной деятельности. Её важность объясняется тем, что она может оказать влияние на степень информированности клиентов и укреплению репутации и известности компании. Проанализируем конкурентное­ положение подразделения. Структурное подразделение имеет ряд преимуществ (налаженные связи с поставщиками, удобное местоположение и график работы, широкий ассортимент предлагаемых услуг и дополнительных услуг). Данное подразделение конкурентоспособно, отвечает требованиям клиентов и ведет грамотную ценовую политику. По результатам проведенного анализа персонала и SWOT-анализа представляется целесообразной стратегия усиления позиции на рынке, при которой подразделение делает все, чтобы своими услугами завоевать лучшие позиции на рынке автосервиса. Для реализации стратегии усиления позиции на рынке предприятию нужна эффективная стратегия управления персоналом с целью преодоления слабых сторон и угроз, и увеличения возможностей. Таким образом, в рамках эффективной стратегии развития подразделения, имеющей целью расширение и укрепление конкурентных позиций на рынке автосервиса, целостная стратегия управления персоналом должна включать в себя совершенствование всех направлений работы с персоналом. Особое внимание при этом необходимо уделять регулярному обучению, переподготовке и повышению квалификации производственных работников. Изучив современные тенденции в развитии­ системы управления персоналом и проанализировав особенности и специфику системы управления персоналом подразделения, можно сделать вывод, что руководству подразделения следует предпринять ряд мер, направленных на модернизацию системы управления персоналом. А именно: - следует внедрить процедуру создания кадрового резерва, продвижения сотрудников и планирования их профессиональной карьеры; - усовершенствовать систему мотивации персонала с помощью применения на практике современных методов мотивации и методов мотивации, характерных для предприятий, находящихся в условиях нестабильности. Данные меры будут способствовать совершенствованию системы управления персоналом подразделения и повышению ее эффективности. Карьера работника - это всестороннее творческое и профессиональное развитие личности в процессе деятельности и его должностной рост (продвижение), базирующиеся на потенциальных возможностях, непрерывном образовании, мотивационных процессах. Планирование карьеры сотрудников в подразделении – это составная часть кадровой политики предприятия, которая должна входить в систему­ работы с резервом кадров, обеспечивая развитие личности работников, решение стратегических инновационных, производственно-технических, управленческих и социальных задач. 1. Планирование карьеры в подразделении должно включать работу ­

руководителя подразделения должны стать: -

подразделении должно осуществляться

предприятия. В подразделении следует разработать план мероприятий

особенно рабочих специальностей; -

сотрудников; - мотивация сотрудников предприятия к повышению эффективности труда, профессиональному и личностному развитию. В подразделении можно утвердить следующий порядок

подразделении должно включать в себя следующие этапы: 1) анализ потребности в резерве – руководители отделов определяют список должностей, на которые необходимо создание; 2) кандидаты в кадровый резерв совместно с руководителем отдела должны составить план развития карьеры; 3) списки кандидатов в кадровый резерв согласуются с функциональными руководителями; 4) руководитель предприятия формирует базу данных кадрового резерва, составляет общие списки резерва; 5) оценка отобранных кандидатур – руководитель проводит тестирование кандидатов в кадровый резерв; 6) руководитель, согласно предоставленных списков и планов развития карьеры, определяет сроки, формы и методы подготовки сотрудников, включенных в состав кадрового резерва. Работе по формированию резерва должно предшествовать определение оптимальной численности резерва кадров на основе: - прогноза изменения структуры предприятия; - потребности в кадрах на ближайшую и длительную перспективу; - числа сотрудников, высвобождаемых в ходе организационно-штатных мероприятий, которые могут замещать имеющиеся вакансии руководящего аппарата. Резерв сотрудников Выдвижение по результатам ротации Выдвижение­ кандидата руководителем отдела Самовыдвижение Формирование базы данных кандидатов в кадровый резерв Список кандидатов в кадровый резерв Оценка и отбор кандидатов в кадровый резерв Подготовка, обучение кандидатов в кадровый резерв Выдвижение работников на вышестоящие должности Рис. 12 Порядок формировани�� кадрового резерва в подразделении В состав кадрового резерва включаются специалисты, претендующие на повышение в должности, обладающие знаниями, опытом и личными качествами, позволяющими в короткие сроки подготовить их на соответствующую должность. Работа по подготовке резерва в подразделении должна проводиться по следующим направлениям: - отслеживание, регулирование и планирование трудовой карьеры; - создание системы регулярного обучения; - приобретение практических навыков на должности, на которую кандидат зачислен в резерв. Мероприятия, направленные на развитие карьеры должны быть включены в план развития карьеры, целью которого являются совершенствование теоретических и практических профессиональных (управленческих) знаний, навыков кандидата. План развития карьеры кандидата может включать следующие направления­ подготовки: - прохождение курсов повышения квалификации и переподготовки; - участие в работе проектных групп; - ротация в своем отделе, в других отделах организации; - назначение на промежуточные должности; - моделирование или реальное временное исполнение функций, соответствующих должности в резерве, на которую зачислен тот или иной кандидат. План развития карьеры составляет кандидат, совместно с непосредственным руководителем. Непосредственный руководитель сотрудника, зачисленного в резерв, является его наставником, контролирует выполнение плана развития карьеры, оказывает содействие сотруднику в ходе реализации плана, представляет в отдел по развитию региональной сети информацию о выполнении плана. Рассчитаем экономическую эффективность введения системы кадрового резерва в подразделении с помощью оценки подготовленности резерва. Главным показателем эффективности введения системы по формированию кадрового резерва в подразделении должна стать подготовленность «горячего резерва», которая рассчитывается по формуле: Кпгр = Чпгр × 100%, (3) ——— Чобщгр где Чпгр– количество должностей, подлежащих обеспечению­ «горячим резервом», для которых есть полностью подготовленные резервисты; Чобщгр– общее количество должностей в подразделении, подлежащих обеспечению «горячим резервом». При составлении отчета по данному показателю предусматривается вывод списков работников подразделения, занимающих должности, и сотрудников «горячего резерва» с указанием уровня их подготовки. К должностям, которые периодически требуют высококвалифицированных, обученных и подготовленных специалистов в подразделении относятся должности отдела обслуживания - 5 штатных единиц. Всего в этом отделе работает 17 сотрудников. Обеспеченность «горячим резервом» на предприятии составляет на сегодняшний день 45 %. Таким, образом, эффективность работы с кадровым резервом должна заключаться в 100% обеспечении этих 9 штатных единиц «горячим резервом», т.е. это те должности, отсутствие высококвалифицированного специалиста на которых, пусть временное, но приведет к росту нагрузки на других специалистов, исполнению непрофильной работы, отклонению от должностных инструкций, что в наихудшем прогнозе может привести к снижению прибыли предприятия.

Планирование человеческих ресурсов должно стать одним из ключевых

однако данный процесс еще не достаточно развит.

Принципы планирования человеческих ресурсов в подразделении: 1) последовательного, планомерного, непрерывного движения сотрудников от низших к высшим ступеням профессиональной квалификации; 2) построения трудовой карьеры сотрудника

непрерывного развития и обогащения общеобразовательного, культурного уровня и профессионального опыта сотрудника, сохранение здоровья; 4) равенства условий для всех кандидатов, претендующих на продвижение, с точки зрения образовательного уровня сотрудника, его стажа, профессиональных запросов, деловых и личностных качеств, данных профподбора; 5) преимущественного предоставления работы на местах с благоприятными условиями труда; 6) информированности сотрудников компании о перспективах продвижения и о реальном продвижении; 7) моральной и материальной заинтересованности сотрудников в профессионально-квалификационном росте; При планировании роста уже определившегося профессионала, важно знать, как человек сделал свой выбор. Таблица 6 Выбор вида

работы компании (отдела), в который

Система мотивации персонала подразделения в условиях нестабильности В условиях нестабильности возрастает роль практически всех факторов, мотивирующих к работе. Можно отметить наиболее важные тенденции, связанные с мотивацией деятельности в подразделении. Повысилась важность фактора «имидж компании». Эта тенденция вполне объяснима: в кризис люди ориентируются на наиболее стабильного работодателя, что в очередной раз указывает на приоритет работы по сравнению с брендом и репутацией организации. Исключение составил мотиватор «интересная работа»: его влияние на работников снизилось на треть по сравнению с докризисным. Без сомнения, все больше сотрудников готовы мириться с рутиной, лишь бы была работа. Основные направления мотивационной программы для персонала подразделения в условиях нестабильности: Сохранение рабочего места. В условиях 2013 – 2014 гг. возникла необходимость пересмотра кадрового состава персонала подразделения. Руководству подразделения необходимо принять решение о ценности и необходимости каждого работника. После проведения пересмотра количества персонала подразделения возникает потребность в мотивации должным образом оставшегося­ персонала. Продолжение выполнения своих трудовых обязанностей без угрозы увольнения является основным мотивационным фактором для работника. Гарантии от увольнения стратегически значимого персонала организации, предоставляемые работодателем, являются мотивирующей силой для повышения производительности труда. 2) Стабильные выплаты заработной платы. Уменьшение заработной платы работников отрицательно сказывается на всех членах трудового коллектива. Но в целях оптимизации расходов возникает острая необходимость сокращения постоянных и переменных издержек производства. Мотивационным фактором для сотрудников подразделения должна стать стабильность выплат, предоставление материальных гарантий в будущем, по сравнению с другими организациями, где денежные выплаты сотрудникам производятся нерегулярно и характерно постоянное снижение оплаты труда. 3) Дополнительные выплаты денежных средств. Предполагается сокращение объема социального пакета, обходящегося подразделению недешево, и увеличение материального стимулирования персонала путем дополнительных выплат денежных средств. Структурное подразделение может использовать в качестве сильного мотиватора материальное стимулирование­ сотрудников, выражающееся в поощрительных денежных выплатах работникам, эффективно выполняющим антикризисную программу. Система мотивации членов трудового коллектива обязательно должна включать социальный пакет, размер которого необходимо скорректировать в соответствии с кризисными условиями и предложениями самих работников. Карьерный рост. В целях сохранения в компании значимых высококвалифицированных работников можно мотивировать их повышением должности с минимальным увеличением заработной платы. Карьерный рост, даже без повышения должностного оклада, будет удовлетворять потребность работника в признании и уважении. Дополнительный отпуск. Компенсировать повышенную физическую, а особенно, психологическую нагрузки работника в процессе труда можно с помощью предоставления дополнительного отпуска, причём только по желанию сотрудника, так как принудительное увольнение работника в бессрочный неоплачиваемый отпуск вызовет у него, скорее беспокойство, чем дальнейшую мотивацию к труду. Предоставленный дополнительный отпуск позволит работнику удовлетворить его физиологическую потребность, являющуюся потребностью низшего уровня, удовлетворение которой активизирует потребности­ высшего уровня. Перераспределение рабочего времени. Пересмотр руководством графика рабочего времени может эффективно мотивировать всех работников организации для выполнения своих трудовых функций с большим коэффициентом отдачи. Руководитель подразделения может ввести смягчающий график труда - укороченный рабочий день, неполную рабочую неделю, гибкий график работы. Используя гибкий график работы, сотрудники могут сами планировать свой рабочий день, определять периоды интенсивности труда, выбирать время начала и окончания рабочего дня. Скользящий режим труда позволяет сочетать интересы работников с интересами производственного процесса. Грамотно составленный график рабочего времени в подразделении позволит сократить затраты, снизить потери рабочего времени, повысить заинтересованность персонала в эффективности труда. Бесплатное обучение. Проводя обучение, важно не только ознакомить работников с кругом их новых обязанностей, но и дать почувствовать уверенность в собственных силах, что будет являться дополнительным мотиватором. Предложенная мотивационная программа является комплексом мер, которые можно предпринять руководителю подразделения для улучшения ситуации,­ и носит рекомендательный характер. С помощью грамотно составленной и апробированной мотивационной программы возможно не только сохранение компанией финансовой стабильности, но и укрепление ее позиций на рынке. Особое значение получает долговременная прямая мотивация, которая настраивает персонал на достижение стратегических целей организации. Речь идет, прежде всего, об управлении идеологической сферой организации как совокупности идей, заложенных в основу построения и функционирования организации. К ним относятся представления об общественном предназначении организации (миссия), о средствах и способах, которыми она должна осуществить свое предназначение (общественная и функциональная стратегии), представления о будущем организации (видение), о том, какой она стремится стать (идеальный образ), о ее ведущих ценностях (декларация ценностей, кредо, этические своды, комплексы и правила, рассказы, истории, мифы фирмы) [30, с. 56].

период нестабильности 2014 г. в первую очередь руководитель подразделения столкнулся с преодолением эффекта демотивации сотрудников, и только потом им было принято решение искать специфические инструменты мотивации сотрудников. Другими словами, сначала были применены различные способы, для того, чтобы успокоить сотрудников и сделать все, чтобы они не ушли из подразделения. Когда объем заказов снизился – руководителем подразделения были использованы все каналы взаимодействия и общения с сотрудниками. Первые принципы, которыми подразделение стало руководствоваться, - открытость и честность в отношении своих сотрудников. Честная

Сотрудникам подразделения была предоставлена информация о том, в какой ситуации находится подразделение (спад производства по сравнению с 2013 годом),

во многом стала ведущим мотиватором.

трудовыми ресурсами в подразделении. Руководителю подразделения нужно активно

подразделении; - более благосклонно отнесутся к принятым решениям руководства, особенно в части кадровых перестановок; - почувствуют стабильность и уверенность в завтрашнем дне. Антикризисная корпоративная культура подразделения как составная часть управления человеческими ресурсами в условиях нестабильности должна включать

компании. Структурное подразделение в период нестабильности не отказалось и

Они были проведены более экономно. Стремясь сохранить людей, руководству подразделения можно провести

первую очередь руководство подразделения должно сохранить всех ключевых сотрудников, это – «хребет», основа подразделения. Предлагая способы воздействия на подчиненных, руководителю подразделения можно разделить сотрудников на, так называемые, «стимульные группы», применяемые в

опытный менеджер компании по работе с клиентами был переведен на должность

подразделении - это руководители. Им был предоставлен свободный график, и

их в подразделении оказалось большинство

Таким образом, целью кадровой политики в подразделении должно стать - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в

организации управления персоналом в подразделении можно свести к следующему: Формирование маркетинговой стратегии, разработка новых направление деятельности, что даст дополнительные варианты планирования карьеры сотрудников и их ротации в пределах одной организации. Совершенствование механизмов

Пересмотр системы оплаты труда отдела

Экспертная оценка кадрового состава подразделения

планирования карьеры. Определить перечень ключевых специалистов подразделения (15 -20%

более высокую должность. Пересмотр организации труда и формирование новых планов по труду, выявление незадействованных работников и сокращение их численность путём ротации. Участие руководства подразделения в развитии персонала, т.е. в системе взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры. Развитие персонала подразделения должно включать такие компоненты, как профессиональное обучение, повышение квалификации и переподготовка, ротация, делегирование полномочий, планирование карьеры. Бурное развитие новых информационных технологий, системное, комплексное решение вопросов управления человеческими ресурсами всех стратегических задач на основе единой стратегии развития организации, участие всех руководителей в реализации единой кадровой политики и решении стратегических задач организации являются ключевыми факторами, влияющими на необходимость совершенствования организации системы управления персоналом в структурном подразделении. Для использования профессионального­ движения необходимо разработать долговременные направления повышения эффективности управления персоналом подразделения. Это должно оформляться в виде плана. План должен включать ряд основных направлений повышения эффективности управления персоналом. Задача улучшения системы организации управления трудовыми ресурсами в компании не может быть эффективно решена без предварительного совершенствования общей системы управления и организации деятельности персонала. В условиях возрастания роли персонала в обеспечении конкурентоспособности компании и связанной с этим необходимостью получения достоверной информации о состоянии и перспективах его развития, система организации управления персоналом должна стать инструментом контроля в регулировании как управленческих и экономических, так и психологических и социально-трудовых процессов, протекающих в организации и влияющих на уровень ее развития. Заключение Деятельность подразделения ­

работе исследовано понятие и специфика управления человеческими ресурсами на примере структурного подразделения.

работе проведено изучение организации управления персоналом в структурном подразделении. По результатам анализа использования персонала предприятия в 2013 - 2015 гг. можно сделать вывод, что кадровый состав предприятия стабилен, характеризуется довольно высокой квалификацией и трудовым потенциалом. Вместе с тем, в 2014 г. на предприятии наблюдалось недостаточно полное использование персонала из-за внеплановых простоев и снижение производительности труда, как производственного, так и непроизводственного персонала, вызванное сокращением объемов продаж услуг. Организация работы с персоналом в подразделении включает подготовку, подбор и расстановку кадров, повышение их квалификации, организацию и оснащение рабочих мест, выбор наиболее рациональных методов и приемов выполнения работ по техническому обслуживанию для каждого работника, обеспечение условий, отвечающих требованиям производственной этики, санитарии, охраны труда и техники безопасности на каждом рабочем месте. По результатам проведенного анализа выявлено, что управление персоналом на предприятии осуществляется достаточно успешно, о чем свидетельствует стабильность трудового коллектива, комфортный психологический климат­ в коллективе, увеличение рентабельности продаж оказываемых услуг и товаров. Вместе с тем, на предприятии отсутствует целостная стратегия управления персоналом, выявлен ­

связи с этим на основе изучения внутренней и внешней среды предприятия (рыночных возможностей, слабостей и угроз, конкурентного положения) для подразделения предложены конкретные направления совершенствования управления персоналом в рамках общей стратегии укрепления и расширения конкурентных позиций на региональном рынке. В работе предложены меры, методы и инструменты управления персоналом подразделения, позволяющие совершенствовать систему организации управления персоналом. А именно, формирование кадрового резерва, использование мотивации сотрудников, планирование профессиональной карьеры.

Рис. 10 Структура персонала по стажу работы

В структуре персонала предприятия преобладают молодые работники от 20 до 30 лет, имеющие стаж работы от 3 до 10 лет. Большинство работников имеют среднее специальное либо высшее образование. Такая структура персонала требует большего внимания к системе оплаты труда, так как задействуется более широкий спектр мотивов. При этом имеет место более высокая квалификация работников и, следовательно, более производительный труд.

Полноту использования персонала можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени.

Таблица 2

Использование персонала

Показатель	2013год	2014 год		2015 год		Отклонение
		план	факт	план	факт	от прошлого года	от плана
1	2	3	4	5	6	7	8
Среднегодовая численность работающих	18	17	17	17	17	-1	0
Отработано за год одним работником
- дней	248	249	231	248	241	-17	-18
- часов	1980	1986	1842	1980	1928	-138	-144
Средняя продолжительность рабочего дня, ч	7,984	7,976	7,974	8	8	-0,010	-0,002
Фонд рабочего времени, ч	35640	33762	31314	33660	32776	-5226	-2448

Как видно из табл. 2.,подразделение использует персонал недостаточно полно. В среднем одним работником в 2014 г. было отработано 231 дней вместо 249, в связи с чем внеплановые целодневные простои рабочего времени составили на одного работника 18 дней, а на всех – 306 дней, или 2440,66 часов (306 * 7,976 ч).

Определим потери рабочего времени в 2014 году: за один день они составили 0,002 ч, а за все отработанные дни всеми работниками – 7,854 ч (0,002 * 231 * 17). Общие потери рабочего времени составили 2 448 ч ((1842 – 1986) * 17), что составляет 7,8%.

Проанализируем данные за 2015 год. В среднем одним работником в 2015 г. было отработано 241 дней вместо 248, в связи с чем внеплановые целодневные простои рабочего времени составили на одного работника 7 дней, а на всех – 119 дней, или 949,14 часов (119 * 7,976 ч).

Определим потери рабочего времени в 2015 году: за один день они составили 0,002 ч, а за все отработанные дни всеми работниками – 8,194 ч (0,002 * 241 * 17). Общие потери рабочего времени составили 884 ч ((1980 – 1928) * 17), что составляет 2,6%.

Обратимся теперь к анализу производительности труда. Для начала рассчитаем показатель эффективности трудозатрат. Эффективность трудозатрат – ключевой фактор, влияющий на эффективность коммерческой деятельности предприятия. При анализе определяют количество производственного персонала и непроизводственного (административного и вспомогательного) по формуле (1):

Эффективность трудозатрат = Количество непроизводственного персонала / Количество производственного персонала, (1)

Изменение эффективности трудозатрат персонала в 2013 - 2015 гг. представлено в табл. 3.

Таблица 3

Эффективность трудозатрат персонала

в 2013 - 2015 гг.

Показатель	2013 г.	2014 г.	2015	Изменение
Эффективность трудозатрат	1,6	1,8	1,8	+0,2

Для сервисных цехов соотношением в пределах нормы считают коэффициенты 2,0 - 3,0 от малых к большим фирмам [12, c. 307]. Таким образом, в подразделении в 2013 - 2015 гг. коэффициент эффективности трудозатрат меньше нормативного, хотя и увеличился в 2014 г. по сравнению с предыдущим периодом на 0,2 п.п.

Далее более подробно проанализируем изменение производительности труда работников подразделения. Для этого составим таблицу 4.

Таблица 4

Анализ изменения производительности труда работников

Показатель	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Изменение 2015-2013	Темп изменения
1	2	3	4	5	6
Выручка от оказания услуг, тыс. руб.	22184	19069	20182	-2002	90,97
Среднегодовая численность работающих	18	17	17	-1	94,44
в том числе производственного персонала	11	11	11	0	100,00
Удельный вес производственного персонала в общей численности	61,1	65,0	65,0	3,9	106,38
Отработано дней одним работником	248	231	241	-7	97,17
Отработано часов всеми работниками	35640	31314	32776	-2864	91,96
Средняя продолжительность рабочего дня, ч	7,984	7,974	8	0,016	100,2
Среднегодовая выработка одного работника, тыс. руб.	1232,44	1121,70	1194,30	-38,14	96,91
Среднегодовая выработка одного производственного работника, тыс. руб.	2016,73	1733,55	1946,79	-69,94	96,53

Расчеты показывают, что в 2014 г. производительность труда в подразделении по сравнению с предыдущим годом снизилась на 8,9% (в целом по предприятию) и на 14,04% (по производственным работникам). На уменьшение производительности повлияло сокращение объемов реализации услуг в 2014 г. на 14,04%.

Для постановки задач и планирования на базе имеющихся трудовых ресурсов рассчитаем трудовой потенциал сервисной службы по формуле (2):

Трудовой потенциал = Штат автослесарей × Количество рабочих дней × Количество рабочих часов в день × Коэффициент продуктивности рабочего времени , (2)

Таким образом, в 2014 г. трудовой потенциал сервисной службы подразделения, при продуктивности использования рабочего времени равной 93%, будет равен:

Трудовой потенциал = 6 × 1986 × 7,976 × 93% = 88 389 производительных человеко-часов.

Средний норматив времени на выполнение 1 ремонтного заказа, по данным отдела обслуживания автомобилей, в настоящее время составляет 2,5 человеко-часа. Тогда потенциал сервисной службы по заказам за 2014 год составит:

Потенциал сервисной службы по заказам = 88389 / 2,5 = 35356 заказа в год или в среднем 2946 заказа в месяц.

При эффективности использования рабочего времени, равной 100%, благодаря хорошей организации и квалификации, трудовой потенциал за 2014 год мог бы составить:

Трудовой потенциал = 6 × 1986 × 7,976 × 100% = 95 042 производительных человеко-часов в год или в среднем 7920 чел/часов в месяц.

Таким образом, по результатам анализа использования персонала подразделения можно сделать вывод, что кадровый состав предприятия стабилен, характеризуется довольно высокой квалификацией и трудовым потенциалом. Вместе с тем, в 2015 г. на предприятии наблюдается недостаточно полное использование персонала из-за внеплановых простоев и снижение производительности труда, как производственного, так и непроизводственного персонала, вызванное сокращением объемов продаж услуг.

Заключение

Деятельность подразделения основана на создании и функционировании производственного потенциала организации, который включает: технику, технологию, информацию, энергетические, материальные, финансовые и человеческие ресурсы. Каждый из этих частей потенциала воздействует на производственно-экономическую деятельность организации. Среди них важное значение имеют человеческие ресурсы, особенно для малых и средних организаций.

Человеческие ресурсы - это интеллектуальный потенциал организации. В зависимости от знаний, техники, технологии, опыта и профессионализма в выполнении соответствующих функций каждый работник непосредственно влияет на повышение уровня предпринимательской деятельности организации. Планирование потребности в персонале, подбор, расстановка, профессиональное развитие работников требуют постоянного внимания со стороны руководства организации. От этого во многом зависит эффективность предпринимательской деятельности.

Вместе с тем, следует отметить определенные трудности в расширении в настоящее время предпринимательской деятельности. Это главным образом связано с тем, что наиболее активные люди, обладающие определенным деловым и предпринимательским опытом, уже задействованы. В результате на первый план выходят проблемы, связанные с подбором и подготовкой новых трудовых ресурсов и переподготовкой категорий работающих с целью приобретения ими определенных навыков в организации предпринимательской деятельности.

Таким образом, проблема обеспечения организаций квалифицированной рабочей силой, профессиональными менеджерами является актуальной на современном этапе развития в стране предпринимательской деятельности.

Особенности оперативного и стратегического подходов к управлению человеческими ресурсами обусловлены различными масштабами задач и временем их выполнения. Оперативный аспект управления охватывает непосредственную область деловой активности персонала и руководство персоналом, а стратегический - призван повысить конкурентоспособность организации в рыночных условиях, поддержать деловую стратегию, увеличить социальную эффективность работы коллектива, обеспечить прогнозирование сегментов внешнего рынка рабочей силы.

В работе исследовано понятие и специфика управления человеческими ресурсами на примере структурного подразделения. Можно выделить несколько отличий управления человеческими ресурсами от управления персоналом:

1. В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд персонала на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются, в первую очередь, результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

2. Появление стратегического измерения у управления человеческими ресурсами делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом.

3. Происходит переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.

4. Если, традиционно, менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников организации и улучшение качества условий труда.

Основное условие, обеспечивающее поступательное развитие предприятия, – эффективное использование человеческих ресурсов, раскрепощение творческой энергии сотрудников фирмы.

Для максимального использования потенциала сотрудников организации управление персоналом должно стать частью организационной стратегии предприятия, при этом основной ее частью. Система управления персоналом должна обеспечить достижение предприятием перспективных целей развития и создать систему оценки (показателей) степени реализации этих целей.

В работе проведено изучение организации управления персоналом в структурном подразделении. По результатам анализа использования персонала предприятия в 2013 - 2015 гг. можно сделать вывод, что кадровый состав предприятия стабилен, характеризуется довольно высокой квалификацией и трудовым потенциалом. Вместе с тем, в 2014 г. на предприятии наблюдалось недостаточно полное использование персонала из-за внеплановых простоев и снижение производительности труда, как производственного, так и непроизводственного персонала, вызванное сокращением объемов продаж услуг.

По результатам проведенного анализа выявлено, что управление персоналом на предприятии осуществляется достаточно успешно, о чем свидетельствует стабильность трудового коллектива, комфортный психологический климат в коллективе, увеличение рентабельности продаж оказываемых услуг и товаров. Вместе с тем, на предприятии отсутствует целостная стратегия управления персоналом, выявлен значительный разрыв между трудовым потенциалом работников и степенью его использования предприятием.

В связи с этим на основе изучения внутренней и внешней среды предприятия (рыночных возможностей, слабостей и угроз, конкурентного положения) для подразделения предложены конкретные направления совершенствования управления персоналом в рамках общей стратегии укрепления и расширения конкурентных позиций на региональном рынке.

Список использованнЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция РФ.
2. Трудовой кодекс РФ.
3. Астахова Т., Толкачева Е. Человеческий ресурс и человеческий капитал: разница понятий или подходов // Персонал-микс. – 2011. - №4. – С. 38 – 45.
4. Ахтариева Л. Формирование системы стратегического управления человеческими ресурсами в региональной многоотраслевой компании // Человек и труд. – 2011. - № 10. – С. 59 – 63.
5. Базарова Т.Ю. Планирование карьеры // Управление персоналом. – 2012. - №11. – С. 42 – 48.
6. Барбарская М.Н. Методические основы влияния управления человеческими ресурсами на конкурентоспособность организации// Экономические науки. – 2013. - № 2. – С. 159 – 164.
7. Бухалков М.И. Планирование на предприятии – М.: ИНФРА-М, 2012. – 412 с.
8. Бычин В. Б. , Малинин С. В. , Шубенкова Е. В. Организация и нормирование труда. – М.: Инфра-М, 2011. – 256 с.
9. Волгин В.В. Производство и менеджмент: Практическое пособие. – 5-е изд., изм. и доп. – М.: «Дашков и К», 2011. – 576 с.
10. Волгин В.В. Структура и персонал: Практическое пособие. – 4-е изд. – М.: «Дашков и К», 2013. – 692 с.
11. Воробьев А.Д. Стратегическое управление персоналом// Управление персоналом. – 2014. - №. 15. – С. 21 – 26.
12. Гапоненко А.Л. Теория управления. – М.: Изд-во РАГС, 2015. – 560 с.
13. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. – М.: Норма, 2012. – 464 с.
14. Гордеева Е.С. Кадровый резерв как эффективная система // Справочник по управлению персоналом . – 2013. - № 11. – С. 24 – 27.
15. Дафт Р. Менеджмент для слушателей программы МВА . – СПб.: Питер, 2011. – 863 с.
16. Дуракова И.Б. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация . – М.: КноРус, 2015. – 416 с.
17. Заречкин Е.Ю. Развитие человеческого ресурса и понятие человеческого капитала в контексте корпоративного образования // Кадры предприятия. – 2014. - № 11. – С. 18 – 24.
18. Иванова С.В. Кандидат, новичок, сотрудник: инструменты работы с персоналом, которые реально работают на практике . – М. Эксмо, 2012. – 302 с
19. Катунина И.В. Институциональные основания системы управления человеческими ресурсами // Экономические науки. – 2011. - №5. – С. 84 – 88.
20. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 638 с.
21. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – М.: Инфра-М, 2011. – 552 с.
22. Кирьянов А.В. Концепция управления человеческими ресурсами в организации // Проблемы теории и практики управления. – 2011. - №8. – С. 35 – 39.
23. Князева О.В. Приоритетные направления развития кадровой стратегии организации // Экономические науки. – 2012. - №1. – С. 202 – 206.
24. Кузьмин М.А. Методические подходы к оценке кадрового потенциала: общий обзор // Экономические науки. – 2011. - №5. – С. 251 – 255.