Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Использование в деятельности менеджера современных концепции лидерства.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня управление проектами становится критически важным для достижения успеха большинства компаний, поэтому к этому виду деятельности предъявляют высокие требования. Сейчас растет интерес к уровню качества управления проектами, портфелям и программами, а также способам развития систем управления.

В современных условиях нестабильной внешней среды функционирования компаний, чрезвычайно, важное значение, приобретает проблема формирования конкурентоспособной рабочей команды и роль лидера в различных проектах. Это объясняется тем, что влияние глобальной конкуренции, распространение электронного бизнеса в сети Интернет, экономические кризисы, обусловливают необходимость поиска новых путей организации предпринимательской деятельности. Поэтому, начиная с 1970-х годов ХХ века, произошел рост ценности умственного труда, в частности способность работников различных организационных структур адаптироваться к изменениям факторов внешней среды. Учитывая это, широкого распространения в управлении организациями занимает формирование команд (team building), что обусловило выделение самостоятельного направления в управлении - менеджмента команд. Данный подход предполагает поиск общих ценностей, открытый доступ к информации, поощрение командной работы, сотрудничестве и партнерстве, коллективную ответственность за результаты работы, развитие творческого группового и индивидуального потенциалов, адаптацию организаций к внезапным изменениям внешней среды.

Исследования процесса лидерства в организации дает возможность усовершенствовать внутриуправленческую структуру отношений, обеспечить постоянное движение вперед для достижения наилучших результатов, полезных как для предприятия, так и страны в целом, реализовать инновационный путь развития, требующий значительного напряжения как моральных, так и физических усилий.

Предметом исследования является изучение роли лидерства и руководства в современной организации.

Целью курсовой работы - рассмотреть основные подходы к изучению лидерства.

Для достижения цели работы необходимо сформулировать и последовательно решить задачи исследования, которые соответствуют содержанию работы:

раскрыть сущность и виды лидерства в организации;
охарактеризовать основные положения известных теорий лидерства;
раскрыть принципы взаимодействия лидера и трудового коллектива;
отметить особенности практического применения теорий лидерства.

Методы исследования – сравнения, аналитический, анализа научной литературы.

Практическая значимость работы заключается в непосредственной возможности применения ее результатов для повышения эффективности управления конкретным предприятием.

1 Базовые понятия теорий лидерства

1.1 Сущность и виды лидерства в организации

Рассмотрим вкратце современные модели и сущности лидерства.

1. Концепция атрибутивного лидерства. В основе данной концепции лежит так называемая «теория атрибуции», которая объясняет причинно-следственную связь между произошедшим, и тем, что люди считают его причиной. Концепция атрибутивного лидерства исходит из того, что выводы лидера также, как и поведение последователей, обуславливается реакцией лидера на их поведение. Другими словами, во время наблюдения за работой своих подчиненных, лидер получает информацию о том, как именно она выполняется. В зависимости от результатов своих наблюдений руководитель-лидер делает выводы о поведении своих работников, а затем подбирает соответствующий, наиболее адекватный стиль поведения.

В данном подходе предполагается то, что знание причин, которые послужили причиной сложившейся ситуации, усиливает лидерское понимание, а также способность предугадать реакцию людей на определенную ситуацию. Модели и концепции, которые были разработаны на данной основе, стремятся ответить на вопрос, почему люди ведут себя именно так, а не по-другому. В большинстве случаев, при этом учитывается то, что лидер не обладает возможностью наблюдать непосредственно за работой подчиненного.^[1]

Лидер, в контексте данного подхода, в основном выполняет работу своеобразного «информационного процессора», поскольку постоянно осуществляет поиск информационных подсказок, которые дают ему возможность ответить на вопрос, почему-то или иное происходит. Находимое им объяснение причин и служит своеобразным ориентиром его лидерского поведения.

2. Концепция харизматического лидерства. Существуют две противоположные позиции формирования имиджа лидера.

3. Концепция преобразующего лидерства – имеет много общих черт с харизматическим лидерством, однако несколько по-иному трактуется.

Все лидеры являются людьми со слегка завышенной самооценкой. Что в данном случае является причиной, а что - следствием, автор утверждать не берется. Однако, осознавая, что данная тенденция существует, выделим этот момент в качестве седьмого принципа лидерства: лидер обладает здоровой долей нарциссизма.

Умение видеть главное, не зацикливаться на мелочах

Данный принцип лидерства звучит следующим образом: лидер не мстит.

2. Осмысление граней эффективного лидера

Анализ успешных лидеров позволил выделить ряд принципов лидерства, характерных для людей с выраженными лидерскими качествами. Данные принципы являют собой набор качеств, который встречается у всех без исключения лидеров в той или иной степени ^[2].

Все лидеры примечательны своим неисчерпаемым запасом энергии, своим динамизмом. Постоянно сталкиваясь с ситуациями, когда «правила игры» не ясны, когда не понятно, что происходит, эффективный лидер начинает действовать, пока не добьется нового результата, продукта, системы, процедуры. Фактически лидер действует всегда, постоянно совершая поступки и глядя, что из этого получается, а в зависимости от результата меняет стратегию поведения. При этом такой человек не пытается сделать что-либо хорошо с первого раза, однако очень гибко реагирует на обратную связь, точно определяя, что именно нужно доработать. Этим, в частности, лидер сильно отличается от руководителя в классическом понимании, который стремится «сделать все сразу и правильно». Соответственно, лидер практически во всем идет на некоторый риск, тем самым призывая рисковать и своих подчиненных. Какими причинами это обусловлено, будет рассмотрено далее. На данном этапе же можно заключить, что для постоянной реализации подобного сценария действий лидер должен быть хорошим актером, уметь вызвать в подчиненных необходимые эмоции и настрой. Чаще всего лидеры добиваются этого с помощью личного примера, стараясь показывать окружающим только оптимистичный настрой, решимость и уверенность.

Учитывая, что для функционирования абсолютно любого лидера необходим коллектив, лидер посвящает много времени процессам коммуникации. Лидер умеет эффективно общаться на любом уровне, гася враждебность и получая информацию, а также располагая к себе. Особенно следует отметить некоторую страсть практически всех лидеров к общению с эксцентричными людьми. Возможно, объяснение кроется в стремлении к чему-то необычному, странному и потенциально новаторскому. Помимо постоянного процесса коммуникации внутри коллектива, эффективный лидер постоянно заводит новые знакомства, меняет бизнес-партнеров, подсознательно просчитывая пользу от данных связей. Подспорьем в этом является умение эффективного лидера быть искренним ^[3].

Эффективный лидер редко вступает в споры. Будучи открытым для всего нового, он готов соглашаться, черпая знания из мнения других людей. Эффективный лидер, вопреки общепринятому мнению о его всеведении, в действительности не обладает многими знаниями и информацией. В мыслях масс все еще живы пережитки прошлого, когда лидер являлся в некотором роде мифологическим созданием, знающим все и вся. Трудность состоит в том, что лидер может бояться, что окружающие догадаются, что он не владеет ситуацией, не знает, что предпринять. Успешный лидер превращает свое незнание в некоторую демонстрацию силы, а не слабости. В связи с нехваткой навыков или информации лидер умеет высвобождать таланты других людей. ^[4]

Отметим, что эффективный лидер обладает способностью управлять людьми, основываясь на их признании, а не в результате занимаемой должности (что в данном случае обычно является следствием). Принцип, следование которому формирует уважение, звучит следующим образом: лидер надежен. В связи с этим он внушает доверие, которое, в свою очередь, и позволяет ему управлять группой. Помимо этого, лидер всегда принимает на себя ответственность за свои решения и их последствия. Он старается не разрушать доверие и ощущение надежности из-за поисков виноватых в своих же ошибках.

3. Выделение главного

В системе лидерских качеств необходимо выделить следующий принцип: лидер не плетет интриг. Окруженный людьми, имеющими свои индивидуальные интересы и требования, лидер так или иначе будет подвергаться давлению. В данном случае следует жестко придерживаться этого принципа, поскольку начав действовать в интересах индивидуума, а не группы, лидер постепенно перенесет весь свой потенциал в эту сферу.

Настоящий лидер постоянно занимается анализом окружающей действительности и происходящих в ней событий. Он понимает важность мелочей, справедливо полагая, что группу может погубить не «плохая» тактика и стратегия, а отсутствие мелочей, связанных с логистикой, вспомогательными ресурсами, потребностями индивидов. Поэтому лидер должен отслеживать и такие на первый взгляд незначительные моменты. Этот принцип следует дополнить принципом эмпатии. Лидер сопереживает. До конца не понимая нужды подчиненных, но пользуясь аналитическим мышлением, он проецирует на себя их потребности и эмоции, тем самым обеспечивая группу необходимой эмоциональной поддержкой^[5]

4. Особые принципы «от различия с менеджером»

После изучения различий между лидером и менеджером, выявленных Уорреном Беннисом, была дополнена система принципов, которыми должны руководствоваться лидеры организации

С вышеупомянутым принципом неразрывно связан и следующий принцип - лидер строит долгосрочные планы, не краткосрочные. Более того, эффективный лидер, как правило, неэффективен в роли менеджера. В связи с этим необходимо привлечение или воспитание индивидуумов, которые могли бы взять на себя планирование и выполнение задач в краткосрочном периоде

Следующий принцип - нахождение постоянного компромисса между преобразованиями и функциями менеджера. Лидер заинтересован в преобразованиях, а менеджер в стабильности. Однако такая стабильность по сути является рецессивной. Лидер должен создавать возможности развития.

5. Парадокс лидерства

Постоянная тяга к новаторству и риску формирует несколько противоречивый принцип лидерства -лидер допускает ошибки. Противоречивость заключается в том, что именно количество исправленных ошибок указывает на эффективного лидера. Ошибаясь и исправляясь, лидер быстро набирается опыта, а также сплачивает группу успешными результатами, укрепляя веру в свои лидерские качества. Впоследствии уровень успеха от исправлений намного превысит уровень потерь от ошибок.

6. Дар лидера

Эффективный лидер занят видением, а не инструкциями. Он лишь очерчивает круг задач, которые должны быть выполнены в ближайшем времени. В редких случаях руководители совмещали в себе одновременно развитые на высоком уровне и лидерские, и менеджерские способности. Однако в большинстве случаев руководитель одарен чем-то одним. Поэтому, согласно данному принципу, для лидера намного важней то, куда идет ведомая им группа, чем то, как она идет к этой цели. Лидер лишь удостоверяется в выполнении наиболее важных промежуточных задач.

Лидер умеет делегировать власть, не осуществляя контроля. Не умея до конца эффективно выполнять функции менеджмента, лидер почти интуитивно находит людей, обладающих нужными качествами. На чем основывается умение делегировать власть в каждом конкретном случае, автор утверждать затрудняется.^[6]

Помимо этого, лидеры, как правило, воспитывают других лидеров. Данный факт трудно назвать принципом лидерства, это, скорее всего, тенденция, характерная для уже состоявшихся лидеров. Принципиально тут то, что лидер должен создавать не последователей, а энергичных и независимых лидеров, умеющих эффективно функционировать в новом мире.

7. Два принципа «от вопросительного знака»

Особое место в рассмотренной классификации занимает принцип лидерства, нацеленный на то, что лидер упрощает, избегая сложности. Данный принцип вполне логичен, если задуматься об объемах информации и событий, с которыми приходится работать лидеру. Этот принцип помогает эффективному лидеру быть что называется «парадоксальным», а именно: одновременно очень логичным и последовательным, а также непредсказуемым и инновационным. Такого эффекта можно добиться, оценивая ситуации с помощью абстрактных категорий, не отвлекаясь на детали. Такая узкая направленность является ошибочной, и поэтому должна быть подкреплена обоснованными фактами познания и прагматики.

8. Лидер и харизма

Среди личностных качеств лидера важнейшим является наличие так называемой «харизмы». Человек, который обладает харизмой, должен отличаться от других людей. Признаки отличия могут быть различными. Это могут быть и стигматы, и акцент, и рост, и другие внешние особенности. При их отсутствии лидеру необходимо их наработать. Кроме того, нужна идея, а также присутствие некоторого личного идеологического стержня. Все это формирует такие неотъемлемые части харизмы, как новизна и неординарность. У всех харизматичных лидеров есть особый ритуал, который проявляется в использовании гербов, эмблем, гимнов и т.д. наряду с успехом. Важно отметить, что харизма и успех -понятия тождественные, поэтому харизма исчезнет, если ее носитель неуспешен.

Таким образом, безусловно, проблема лидерства в организации – одна из важнейших в современном бизнесе. Лидерство выступает одной из основополагающих функций менеджмента и значение его постоянно возрастает. Все вопросы, касающиеся организационных изменений в компании, являются основными элементами, рассматриваемые в концепции лидерства.

1.2 Основные положения известных теорий лидерства

Основные концепции лидерства сформировались лишь в XX веке. Особое место среди них занимает теория М. Вебера. В ней впервые представлена классификация типов лидерства: традиционное лидерство, харизматическое, рационально-легальное, бюрократическое. Данная концепция стала основной для формирования и развития современных представлений о понятии лидерства. Большинство современных концепций формировались параллельно, некоторые образовались из раннее представленных, поэтому рассматривать эти теории лидерства можно не хронологическом порядке, а в форме изучения основных подходов к исследованию лидерства: структурный, поведенческий, ситуационный.

Таблица 1 ^[7]

Основные понятия лидерства

Автор/ Источник	Год	Понятие
Н.И.Ильин, И.Г.Лукманова, А.Н. Немчин	1996	Лидерство - способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей
Философский словарь	2001	Лидерство - понятие для обозначения существенного параметра процесса структурации социальной группы или общественного класса. Лидерство выступает как один из базовых механизмов дифференциации социальной деятельности и предполагает достижение особого (лидирующего) положения определенным лицом (индивидуальное) или определенной частью группы (групповое) по отношению к остальным членам группы (класса)
Большой психологический словарь	2004	Лидерство - феномен межличностного общения, проявляющийся в сильном влиянии одних людей (лидеров) на других
АЛ. Свенцицкий	2004	Лидерство - это успешное воздействие одного человека на других в направлении к заданной цели
Р.Л. Дафт	2006	Лидерство: Это функции, выполняемые лидерами в группе: планирующая, координирующая и контролирующая деятельность вышестоящих членов группы. Социальные отношения доминирования и подчинения в группе, организации, обществе, основанные на способности лидеров принимать решения и оказывать влияние»
А.А. Спивак	2015	Лидерство - это форма проявления влияния на поведение людей, основанная преимущественно на социально-психологических контактах и социально-психологических методах управления в достижении цели организации за счет гармонизации интересов организации и интересов последователей лидера и стремления к достижению синергетического эффекта

Структурный подход также называют теорией лидерских черт или теорией харизматического лидерства. Как пишет М.В. Романова, «это самая ранняя теория лидерства, возникшая и получившая свое развитие в первой половине ХХ столетия, когда особое внимание уделяли исследованию лидерских черт, особенностей и характера». Структурный подход к исследованию лидерства начал свое развитие с исследования С. Бёрда, который в 1940 году, проанализировав исследования многих ученых, в книге «Социальная психология» впервые предпринял попытку составить научно обоснованный список лидерских качеств. Однако было обнаружено, что из полученного списка лидерских качеств, состоящего из 79 пунктов, ни одна черт не занимала устойчивой позиции даже в нескольких перечнях.

Среди наиболее поздних зарубежных теорий структурного подхода к исследованию лидерства можно отметить теории Дж. Коттера (1977), М. Гантера (1979), С. Коссена (1983), Р. Чапмэна (1984), У. Бенниса (1984), А. Лоутона и Э, Роуз (1993).

Дж. Коттер в своих работах сделал выводы о том, что люди чаще всего подвержены влиянию тех, кто является их идеалом и кому они хотели бы подражать.

В совместной работе А. Лоутона и Э. Роуза харизма также особо выделяется как необходимое лидеру качество. Помимо этого ученые выделяют следующие качества: дальновидность, умение расставлять приоритеты, стимулирование последователей признанием или вознаграждением, владение искусством межличностных отношений, политическое чутье, способность идти на риск, гибкость, решительность.

Структурный подход в исследовании лидерства имеет ряд существенных недостатков. Во-первых, так и не удалось выделить универсальный список лидерских черт и качеств, во-вторых, лидер рассматривается изолированно, а не в контексте группы, в третьих - так и не установленная причинно-следственная связь между качествами личности человека и вероятностью им стать лидером. В то же время, концепции структурного подхода находят применение в практической деятельности. Создано большое количество тестов, позволяющих выделить лидерские качества, они помогают осуществлять профессиональный отбор лидеров ^[8].

Представители Техаского университета Р. Блейк и Дж. Моутон продолжили развивать теории двухфакторной модели поведения лидера и в 1964 году представили свою «управленческую решетку», в которой рассматриваются пять стилей поведения руководителя в осях: интерес к делу и интерес к людям. Эти два фактора имеют девять градаций, а значит можно получить 81 вариант характеристики лидера. Как пишут авторы: «наиболее эффективным для лидера является следование стилю (9.9)., которому в значительной степени уступают и контролирующий (9.1.), и приспосабливающийся (1.9.) стили поведения».

$C:\Users\Vera\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image1.jpeg$

Рисунок 1. Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Моутона

Стоит отметить, что данный метод до сих пор достаточно популярен и используется в различных тренингах личностного роста с целью формирования навыков эффективного управления.

Среди концепций поведенческого подхода еще одной значимой является теория Р. Лайкерта. Факторами для классификации типов лидерства в ней являются: природа применяемых стимулов, характер коммуникационных процессов, способы принятия решений, установки целей и приоритетов, а также контроля. Р. Лайкерт выделил четыре системы лидерства:

Таблица 2^[9]

Организационные системы теории лидерства Р. Лайкерта

Система 1

Система 2

Система 3

Система 4

Эксплуататорско-авторитарная

Благосклонно

авторитарная

Консультативно

демократическая

Основанная на участии

Система, основанная на участии, отличается доверием лидеров своим подчиненным. Группа принимает участие в постановке целей, а коммуникации происходят вверх, вниз и по горизонтали. Р. Лайкерт считает, что именно система четвертого типа обеспечивает высокую производительность, большое участие людей в делах организации как целого и лучшие отношения между лидерами и подчиненными.

Ситуационный подход к лидерству описан в работах таких исследователей, как Г. Спенсер, Персон, Дж. Шнейдер,Р. Стогдилл, Ф. Фидлер, М. Мисуцми, П. Херси и К. Бланшар и других. Обратив внимание, что отдельные черты личности или готовые поведенческие комплексы не дают возможности описать феномен лидерства в полной мере, исследователи пришли к выводу о том, что наиболее важные элементы эффективного лидерства связаны с конкретной ситуацией.

Одной из наиболее известных теорий ситуационного подхода к изучению лидерства стала модель лидерства Ф. Фидлера. Он предположил, что эффективность работы группы будет зависеть от правильного соответствия между стилем лидерства и уровнем контроля в данной ситуации. Ф. Фидлер обозначил три конкретные переменные, описывающие конкретную ситуацию:

отношения «лидер-подчиненный», характеризующиеся степенью уважения подчиненных к своему руководителю; могут быть хорошими или плохими;
структура задачи, уровень ее формализованности;
должностные полномочия, то есть объем власти, связанной с должностью руководителя и уровень поддержки руководителя от организации; могут быть большими или малыми.

Лидерская модель «путь-цель» Т. Митчела и Р. Хауса стала первой теорией лидерства, связанной с ожиданиями подчиненных. Э.В. Вергилес пишет, что «подход «путь-цель» пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Согласно этому подходу руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей». При этом исследователи выделяют, как и в других теориях лидерства четыре стиля поведения лидера: директивный, поддерживающий, поощряющий участие и направленный на достижение цели. Как показали исследования, все четыре типа поведения лидера могут использоваться одним руководителем в разных ситуациях. Теория Т. Митчела и Р. Хауса также является двухфакторной, этими факторами являются в данной модели личностные характеристики подчиненных и внешние условия. Исследуемые личностные характеристики - это опыт, самооценка и локус контроля. Среди внешних условий исследователи выделяют содержание и структуру работы, систему полномочий, характеристику группы, ее динамику и нормы. Данная теория до сих пор является одной из наиболее часто используемых на практике с целью развития лидерских качеств руководителей.

Параллельно с теорией Т. Митчела и Р. Хауса, исследователи Дж. Стинсон и Т. Джонсон представляют свой вариант ситуационного направления лидерства, основанный на более сложной, чем в теории «путь-цель» связи между стилем поведения лидера и структурой работы подчиненного. Как отмечает Е.Ю. Калашникова: «модель констатирует, что хотя интерес к отношениям со стороны лидера более важен в случае, когда последователи выполняют высокоструктурированную работу, уровень интереса к работе при этом должен определять лидером в зависимости как от характеристик последователей, так и от характера самой работы выполняемой ими».

Таблица 3

Модель ситуационного лидерства Стинсона-Джонсона

Возможности последователей	Структури	рованность работы
Возможности последователей	Низкая	Высокая
Высокие	Низкий интерес к отношениям и низкий интерес к работе	Высокий интерес к работе и высокий интерес к отношениям
Низкие	Высокий интерес к работе и низкий интерес к отношениям	Высокий интерес к отношениям и низкий интерес к работе

Стоит отметить, что теории ситуационного подхода к исследованию лидерства широко применяются практической деятельности, так как дают возможность выбора поведенческих стилей в зависимости от конкретной ситуации.

Помимо трех основных подходов к изучению лидерства, выделяется и несколько его обособленных типов, а также некоторые «новые» типы лидерства, основанные на трех классических подходах. Это, например, теории атрибутивного, эмоционального, инновационного, ценностного, нравственного, этичного, компетентностного, а также организационного лидерства, которому посвящен отдельный параграф. Рассмотрим некоторые из этих видов лидерства.

Перенося данные концепции на теорию лидерства, можно сделать вывод, что и поведение лидера связано с когнитивными процессами, и зависит от его представления о себе и существующей ситуации: лидер анализирует поведение подчиненных по определенным факторам в соответствии с организационным окружением, этим определяются его действия, как руководителя.

Э. Шейн в своих работах делает акцент на организационной культуре организации и отмечает, что «главной задачей инновационного лидерства становится подготовка подчиненных или последователей к изменению организационной культуры».

Ю.О. Петрова пишет: «главная проблема для инновационных лидеров в том, что они должны стать маргиналами по отношению у организационной культуре своей компании. Такая позиция необходима для отказа от устаревших представлений культуры и принятия новых способов мышления».

В.Г. Грязева-Добшинская относится к инновационному лидерству как к сложному феномену. Ею предложена методика диагностики уровня активности менеджеров, которая названа психологическим инновационным аудитом. Автор выделяет три уровня активности менеджера: интраиндивидный, интериндивидный и метаиндивидный. В.Г. Грязева-Добшинская пишет: « Анализ потенциалов активности менеджера как инновационного лидера на интраиндивидном уровне предполагает диагностику личности (мотивации, креативности, типа личностного выбора, активной неадаптивности); на интериндивидном уровне - диагностику включенности в командную работу по инновационному проекту и принятие определенного типа организационной культуры (стиля лидерства, командных ролей, толерантности к креативному персоналу, управленческих ориентаций); на метаиндивидном уровне - диагностику социокультурной идентичности».

К этому же направлению теорий лидерства можно отнести и «преобразующее» или «реформирующее лидерство» по теории О.С. Виханского и А.И. Наумова. Авторы понимают под этим термином «активность лидера, направленного на преобразования и способного творчески решать задачи, возникающие в кризисной ситуации». Авторы считают, что данный тип лидерства проявляется именно в кризисных ситуациях ^[10].

Универсальным и практичным для проведения любого исследования становится использование понятия организационного лидерства, как комплекса всех подходов в лидерстве, применяемого к конкретной организации. Рассмотрим организационное лидерство как один из видов лидерства в целом, а также с позиции образовательного менеджмента.

2 Практические аспекты концепций лидерства

2.1 Принципы взаимодействия лидера и трудового коллектива

Проблема взаимоотношения лидера и трудового коллектива относится к числу вопросов, имеющих особое значение для любой человеческой цивилизации. В мире неоднократно одерживались невероятные военные победы, совершались эпохальные открытия, создавались могущественные корпорации и сильные профессиональные объединения, и все это благодаря руководству немногих лиц.

Менеджмент организации – это не только навыки эффективного управления бизнес-процессами. Одна из функций, о которой не должно забывать руководство компании – лидерство в управлении и менеджменте. Быть выдающимся руководителем значит быть лидером, принимать на себя персональную ответственность за то, чтобы будущее стало заметно лучше настоящего. Поэтому эффективное лидерство в организации можно считать одним из компонентов ее долгосрочного успеха. Естественно, что любой руководитель «один в поле не воин», в каждом предприятии имеется команда квалифицированных работников из различных отделов и служб. Консолидация всех этих подразделений в единое русло, грамотное распоряжение вверенными активами – важная составляющая в управлении предприятием.

Однако лидерство и руководство – это не одно и то же. В каком-то смысле эта два понятия даже представляют собой противоположности. Да и качества, необходимые лидеру или менеджеру, не всегда сочетаются в одном человеке. Многие выдающиеся лидеры из-за недостатка менеджерских способностей терпят неудачу, взяв в руки руководство компанией. И наоборот: бывает так, что превосходные менеджеры, обеспечивающие эффективное администрирование, не могут поддерживать лидерство в организации из-за недостатка необходимых лидеру качеств. Некоторые компании ставят развитие этих качеств у своих менеджеров на первый план. Но в этом деле, как и во всем остальном, важно не перестараться. Поэтому актуальным вопросом на сегодняшний день становится оценка личных и деловых качеств лидера.

Лидер - человек, играющий в группе ключевую роль в отношении направления, контроля и изменения деятельности других членов группы по достижении групповых целей. Быть лидером означает быть способным внести наибольший вклад в достижение общей цели, помочь другим поверить в ее достижимость и помочь им получить удовлетворение от достигнутого. Если конкретная группа нацелена на выполнение какой-либо задачи, ее лидер должен в большей степени, чем другие быть способным к ее выполнению. Если же целью группы является социо-эмоциональное удовлетворение, лидер должен быть в состоянии более чем другие помочь другим членам удовлетворить эту потребность.

В социально-психологических публикациях понятие «руководство» обычно соседствует с анализом иного, весьма близкого по собственному психологическому содержанию понятия «лидерство». При суммировании взглядов ведущих специалистов в отношении сути феноменов лидерства и руководства, есть возможность сказать, что они представляют собой средство управления и организации социальной группы; обладают различной социальной и психологической природой; рассматриваются в качестве проявлений процесса межличностного влияния, которое реализуется при этом по различным каналам (официальным и отчасти неофициальным в системе взаимодействия «руководитель-подчиненный», неофициальным с системе взаимодействия «лидер-последователи»). При этом требуется обратить внимание на то, что в литературе отмечается известная относительность различий руководства и лидерства, констатируется существование диалектической взаимосвязи и взаимопроникновения данных феноменов.

Руководитель является лицом, на которое официально возлагаются функции по управлению коллективом и организации его деятельности. Руководитель несет юридическую ответственность за функционирование коллектива или группы перед вышестоящей инстанцией и обладает строго определенными возможностями санкционирования – наказания, поощрения подчиненных для воздействия на их производственную (творческую, научную и пр.) активность.

Эффективность управления находит проявление в создании в социальной группе психологического климата позитивного типа, который направлен на то, чтобы укрепить сплоченность коллектива и своей деятельностью удовлетворить его членов. ^[11]

Чтобы группа людей, которые вместе работают, стала подлинным коллективом, который действует в качестве единого социального организма, требуются определенные условия (общение членов группы в ходе сравнительно продолжительного срока; совместная общественно-полезная деятельность; действенная эмоциональная групповая идентификация; добровольное образование; специфика внутригрупповых отношений, которые складываются и др.). Эти характеристики дают представление о степени психологической и социальной зрелости группы.

Вопрос эффективности руководства группой обладает большой практической значимостью. Исследование процесса руководства первичным коллективом и выделение факторов его эффективности дает возможность выработки научно обоснованных рекомендаций, связанных с совершенствованием взаимодействия руководства с коллективом, имеющих в качестве конечной цели увеличение эффективности этого коллектива.

В соответствии с А.И. Китовым, деятельность лидера не может быть оценена лишь по ее собственным параметрам. Подлинный критерий ее оценки – это итоговый результат трудовой деятельности коллектива в целом, в котором органическим образом соединяются результаты трудовой деятельности и исполнителей, и руководителей. М. Вудкок обращает внимание на то, что оценка эффективности подразумевает системный, целостный подход к объекту, учет минусов и плюсов возможно большего числа факторов, что дает возможность достижения максимального выигрыша при минимуме проигрыша. Таким образом, в наиболее общем виде в качестве меры эффективности могут пониматься степень достижения целей, которые были поставлены, соотнесенная с затратами. Согласно целям и функциям коллектива также определяются критерии его эффективности.

Относительно психологических факторов эффективности руководства, то здесь могут подразумеваться три класса переменных: личностный, групповой, групповой и ситуационный характер.

К переменным первого типа отнесены различные личностные особенности членов группы, в том числе и лидера. Переменные второго типа являются всем тем психологическими, точнее социально-психологическими образованиями, которые представляют собой продукт внутригруппового взаимодействия людей, к примеру, разные композиционные и структурно-динамические феномены группы. Переменные третьего типа являются психологическими или социально-психологическими образованиями, которые возникают в рамках социальной организации, к примеру, определенные аспекты климата организации.

Одним из сложных вопросов, которые возникают при характеристике социальных процессов в малых группах, это вопрос об управлении. В то же время различают руководство и лидерство. Понятие лидерства отнесено к характеристике отношений психологического типа, которые возникают в группе «по вертикали», то есть с позиции отношений подчинения и доминирования. Понятие руководства более широкое: оно относится к организации всей деятельности группы, ко всему процессу управления.

Множество специалистов утверждают, что в деятельности любой организации коммерческого типа успех на 80-90% имеет зависимость от лидера. По этой причине к нему должны быть предъявлены жесткие требования, самые важные из которых - это собранность, справедливость, честность, требовательность, компетентность, умение ценить время подчиненных и свое время, коммуникабельность и др.

Американским ученым Н. Хилл на основе анализа жизни нескольких сотен известных преуспевающих руководителей-бизнесменов, были определены одиннадцать секретов управления:

решительность и смелость, которые базируются на знании самого себя и того дела, которому посвящена ваша жизнь;
самоконтроль в качестве прекрасного примера для исполнителей, стремящихся к подражанию руководителю;
острое чувство справедливости, без которого руководитель теряет уважение со стороны подчиненных и моральное право командовать;
ясные планы, то есть руководитель осуществляет планирование своей работы и работает над планом;
честные решения, то есть руководитель показывает уверенность в себе;
привычка сверхурочно работать, то есть готовность работать больше, чем он требует от подчиненных;
привлекательная личность, поскольку исполнители прекращают уважать лидера, который не следит за собой и собственной репутацией;
понимание и сочувствие – руководитель должен обладать умение сочувствия и понимания проблем подчиненных;
совершенное владение ситуацией и предметом – руководитель знает дело как «свои пять пальцев»;
готовность брать на себя ответственность за упущения и ошибки подчиненных;
сотрудничество – руководитель должен применять и понимать усилия совместного типа, и у подчиненных воспитывать способность сотрудничать. Для управления необходима энергия, а ее дает сотрудничество.

Разумеется, данные секреты успеха в управлении исчерпывающими не являются. К таким секретам может быть, например, отнесено и умение лидера осуществлять подбор кадров, то есть формировать собственную «команду».

Множество руководителей свою «команду» подбирают лишь по критерию преданности, «забывая» о необходимости существования и других критериев, которые не менее важны, таких как неординарность мышления, компетентность, организаторские и прочие способности. Талантливые личности, обычно, обладают своей точкой зрения, порой они «ершистые» и с ними трудно работать, однако интересно. К сожалению, множество руководителей не находят с ними общего языка и под различными предлогами пытаются освободиться от них. Прок от такого лидера не слишком большой. Настоящий руководитель ищет талантливых работников сам, создает хорошие условия для них, обладает умением сотрудничать с ними, и результаты деятельности такого лидера обычно блестящие.

В сегодняшних условиях самая актуальная проблема России заключается в расстановке и подборе таких руководителей, в особенности руководителей высшего звена, которые работали бы не на одних лишь, но и на государство и общество в целом, то есть, чтобы у них было чувство патриотизма. Без наличия данного критерия у большей части руководителей вряд ли может быть создана сильная и процветающая Россия.

Гудрун Хаппих, являясь экспертом в сфере подготовки и подбора руководителей, говорит, что управленцу не помешает быть наставником, однако далеко не каждый рожден быть учителем. Она уже пятнадцать лет тренирует менеджеров по специально разработанной методике. Ею был основан Институт Галилео, расположенный в Кельне. Гудрун Хаппих полагает, что даже в вузах вопросу подготовки будущих руководителей уделяется слишком мало внимания. Эксперт считает, что современный руководитель должен быть способен мотивировать персонал и направлять его работу на успешное достижение целей. При этом консультант заявляет, что роль наставника не столь важна для эффективного менеджера.^[12]

Основное психологическое качество хорошего лидера – образ его мышления. Во время принятия практических решений управленец должен быть в состоянии мыслить:

перспективно и проблемно. Это дает возможность заранее предугадать какие-либо трудности и выработать стратегию их преодоления;
системно. Менеджер обязан рассматривать любое дело с различных позиций и предусматривать все влияющие факторы;
обосновано и практически. Умный руководитель способен отличить факт от субъективного мнения, а реальное положение вещей от кажущегося;
консервативно и одновременно нешаблонно. В этом заключается ценность качественного управленца. Он должен уметь гармонично сочетать свой накопленный опыт и новаторство свежих подходов;
оперативно. В современных условиях ведения бизнеса важно реагировать на любые изменения и тенденции максимально быстро и действовать рационально;
целеустремленно и последовательно. Данные личностные качества современного лидера позволяют ему правильно выставлять приоритеты и отделять первоочередное от второстепенного;
самокритично. Менеджер просто обязан время от времени смотреть на свои действия со стороны и принимать во внимание позитивный опыт других людей. Управленец должен постоянно развиваться и улучшать свои профессиональные навыки.

В наше время лидер должен быть капитаном команды специалистов, который направляет людей на достижение общих целей. Есть мнение, что руководитель обязан проработать какое-то время специалистом, чтобы после занять должность управленца. На практике все уже давно не так. Начальник не должен иметь безупречные знания в какой-то узкой сфере. Главной его задачей является постановка целей и выработка стратегии их успешного достижения. При этом менеджер должен максимально эффективно использовать знания своих подчиненных.

Лидер должен уметь признавать ошибки и конструктивно исправлять их. Руководителю не стоит играть роль следователя, который ищет виновных, а концентрироваться на оптимизации рабочего процесса для недопущения неудач. Достойный современный управленец должен иметь хорошие знания в своей отрасли, уметь проводить совещания, правильно распоряжаться ресурсом своих сотрудников и довольно быстро ориентироваться в экстремальных ситуациях. Именно такого лидера уважают подчиненные. Такой человек способен отвечать за успех предприятия и за каждого работника.

Предметом оценки могут быть избраны разные аспекты лидера и профессиональной деятельности, в частности:

деловые качества лидера;
личностные качества лидера;
характеристики его поведения;
уровень качества функций, которые выполняются лидером;
особенности использования работником интеллектуальных и технических средств;
результаты деятельности подразделения, возглавляемого лидером;
характер продвижения подразделения или лидера в направлении целей, которые были поставлены.

Требования в отношении единиц анализа:

В психологической практике сложились принципы, которые требуется соблюдать в случае разработки методик оценки или анализа явлений психологического типа. Они называются требованиями к единицам анализа.

1. Единица анализа должна являться структурным, а не диффузным образованием.

2. В единице анализа должны содержаться свойства всего психологического явления.

3. Единица должна являться открытой для развития и превращения в образование, являющееся более сложным.

4. Единица должна являться работающей, живой частью целого процесса.

5. В случае определения единицы анализа требуется использовать таксономический подход, то есть подход, который выделяет уровни развитости и сложности единиц, а также использует для их различения единый критерий.

6. Таксономия единиц должна являться открытой для последующего развития и наращивания вверх и вниз.

7. Выделение единиц должно давать возможность изучения и оценки более сложных структур и процессов.

Следование принципам, которые указаны, дает возможность исследования психических процессов во всей их сложности. Если же о принципах забывают, в определенный момент вместо живой психической реальности исследователь получает структурную схему, которая мало что говорит о живой человеческой психике. Таких моделей довольно большое количество. Они обладают весьма ограниченной полезностью и объединены в категорию моделей редукционистского типа. К примеру, к таким моделям отнесена большая часть попыток описания действия психического через кибернетические или физиологические модели. И те, и другие независимо от психологии созданы были в целях работы с процессами и явлениями, которые менее сложны, чем психика, были очень успешно использованы при их исследовании. Это стало причиной возникновения иллюзии, что такие модели могут использоваться и в случае описания психики. К сожалению (а возможно, к счастью), приложение редукционных моделей к исследованию психики не стало причиной сколь либо заметных успехов. А психологические требования в отношении выделения единиц анализа получили еще одно подтверждение собственной справедливости.

Таким образом, исследование проблемы лидерства представляется актуальным. Для того, чтобы эффективно управлять компанией, ее руководитель должен быть лидером коллектива, а следовательно иметь возможность воздействия на персонал, которое направит коллектив к достижению целей организации.

2.2 Особенности практического применения теорий лидерства

Для самореализации необходимо развиваться и достигать целей. Чтобы достичь цели, нужны определенные условия и ресурсы – опыт, связи, технологии... Если ресурсов недостаточно, то необходимо их приобрести – удовлетворить потребности. Для этого человеку нужно взаимодействовать с окружающей средой, другими людьми, устанавливать с ними отношения.

Для достижения наиболее грандиозных и полезных целей, а тем более цели жизни, будет недостаточно отношений с одним человеком, а потребуется целая группа. Тогда нужно объединить людей с разными талантами и ресурсами – организовать команду. Чтобы это сделать, нужно обладать определенными лидерскими качествами и способностями.

Лидерство - это процесс объединения систем в единую, организованную команду и использования их ресурсов для достижения общих целей

Лидер - это система, обладающая качествами, навыками и/или властью, позволяющими ей организовать, управлять и контролировать другие системы для достижения определенной цели

Основными функциями лидера являются:^[13]

формулировка общих целей и миссии команды;
убеждение и мотивация участников для выполнения ими действий и траты личных ресурсов;
управление ими для достижения поставленной цели.

Реализация этих функций возможна только в том случае, когда все участники заинтересованы в достижении общих целей и получат от результатов что-то полезное лично для себя (долю, ресурсы, опыт, связи и т.п.).

Чтобы объединить людей, их ресурсы и усилия, нужна очень важная, ценная и полезная цель, которую они захотят достигнуть все вместе. Это может произойти только в случае, когда каждый участник будет ожидать улучшения своей жизни при достижении именно этой цели.

Общая цель является неким клеем, который связывает всех участников в единое целое, в новую систему, которая имеет гораздо больше ресурсов и способна достичь гораздо более сложных и полезных целей, чем каждый из участников по отдельности.

Один и не более человек в команде должен осознавать, что он является ведущим, наставником, и ответственен за результат достижения цели. Он должен иметь четкое видение цели, хорошо понимать свои возможности, что он знает, что может сделать для организации и управления командой и достижения успеха.

Успешный лидер всегда способен убедить участников, что он достоин ими управлять. Именно команда, а не лидер, определяет, насколько лидер успешен. Если команда не доверяет ему, их будет очень сложно мотивировать.

Хороший лидер должен знать психологию человека, чтобы понимать поведение других, адекватно реагировать на него и корректно воздействовать, чтобы минимизировать вредные последствия.

А главное средство лидера для управления, убеждения и мотивирования команды – это его поведение. Лидер должен иметь определенные развитые качества, быть честным и справедливым, адекватно взаимодействовать, достигать целей активнее и решительнее других, т.е. быть примером для подражания. Поведение лидера копируется командой сознательно или подсознательно, но в любом случае, команда стремится подражать лидеру.

Для достижения поставленной цели необходимы определенные ресурсы. Только когда будет команда, которая в совокупности обладает всеми требуемыми ресурсами, или которая будет способна их добыть в приемлемые сроки, тогда будет возможно достичь цели, получить ожидаемые результаты и улучшить состояние всей команды.

Каждый участник должен четко понимать ее цели, миссию и свою роль. Для этого лидер должен распределить все дела по исполнителям, закрепить за каждым участником его зону ответственности в достижении успеха в соответствии с его талантом.

Лидер должен знать, какие ему требуются люди, с какими талантами и ресурсами, чтобы объединить их в команду. Он должен понимать и их потребности, которые они смогут удовлетворить, присоединившись к команде и успешно достигнув цели.

Для лидера также важно поддерживать личное развитие участников команды, их качеств, мотивировать на самообучение и улучшение профессиональных навыков. Лидеру нужно предотвращать и регулировать негативное, неэтичное поведение в команде. Это позволит повысить эффективность, успешность и организованность команды в целом.

Между лидером и командой, а также и внутри команды должны быть доверительные отношения. Именно их наличие объединяет людей в команду, делает ее крепкой, успешной и эффективной. Без таких отношений невозможно эффективно достичь цели и получить желаемые результаты.

Большинство взаимодействий проходят не вербально. Участники команды могут просто наблюдать за действиями лидера и своих коллег и делать соответствующие выводы. Если лидер будет действовать неэффективно, без страсти и особого желания достичь цели, то вся команда это заметит, почувствует и станет вести себя аналогично.

Одним из наиболее простых способов улучшения отношений является позитивность общения и награждение команды даже за маленькие успехи. Часто лидеру вполне достаточно просто интересоваться жизнью и делами участников, улыбаться, делать искренние комплименты и создавать комфортную атмосферу.

Идеальным состоянием отношений в команде является Университет, при которой участники начинают действовать синхронно, на одной волне, что создает резонанс и тогда усилия участников не просто суммируются, а умножаются. Т.е. Университет позволяет получить от двух человек не в 2 раза больше выполненных дел, а гораздо больше, в 4, 6, 8, 10… раз больше.

Если для выполнения дела нужны знания или умения, которых нет у лидера, т.е. он имеет проблему, то лучше это дело делегировать участнику команды, который эту проблему уже решил или может решить ее гораздо быстрее.

Делегирование - это процесс передачи системой части своей власти и ресурсов другим системам для достижения ими определенной цели самой системы

Оно не влияет на личную эффективность лидера напрямую, но значительно ускоряет процесс достижения цели за счет параллельного выполнения дел. Делегировав дело, у лидера освобождается личное время, которое он может потратить на более важные дела или дела, которые можно выполнить только самому. Но делегирование требует затрат других ресурсов: денег, оборудования, организации системы контроля за исполнением дел и т.п.

Делегирование выполняется участникам, которые наиболее компетентны в решении проблем, препятствующих достижению цели, и более эффективны в заданной предметной области. А, следовательно, эти участники могут выполнить делегированные дела наиболее быстро, результат будет более качественным, и будет сэкономлено больше ресурсов.

Делегировать можно не только своей, но и другой команде, которая имеет все необходимые ресурсы и может быстрее и качественнее достичь поставленной цели. Например, можно заказывать услугу у компании, специализирующейся на данных проблемах.

При достижении цели совместно с командой, делегирование повышает ее мотивацию и доверие к лидеру. При этом проверяется насколько ответственным, самостоятельным и инициативным является тот участник, кому делегировано дело. Если он предоставит результаты, которые удовлетворят лидера, тогда этот участник может получить награду или повышение, что еще больше его мотивирует.

Также для повышения мотивации и развития участников можно оценивать их исполнительность, но чтобы оценку делали сами участники. Например, после каждого выполненного дела спрашивать их: как ты считаешь, насколько ты качественно, эффективно, самостоятельно, ответственно и т.п. выполнил это дело по шкале от 1 до 10? И вести учет сделанных ими самими оценок. Смотря на эти оценки, участник, возможно, даже подсознательно будет стараться при выполнении следующих дел действовать более качественно, эффективно…, чтобы повысить эту оценку.

Делегирование позволяет значительно повысить эффективность достижения цели за счет распараллеливания. Т.е. одновременно может выполняться несколько дел разными, наиболее компетентными исполнителями в этой области. И эти дела будут завершены быстрее, чем их бы последовательно выполнял один человек или даже несколько, но некомпетентных.

Таким образом, чтобы делегировать определенные дела, лидеру необходимо определить наиболее компетентных участников команды. Если нет подходящих кандидатов, то лучше заказать услугу у другой команды. Затем нужно четко сформулировать цель, которую им необходимо достичь, определить критерии для оценки завершенности дел и качества результатов. И организовать систему контроля над выполнением дел и их корректировки при отклонении от цели.

После завершения дел лидеру нужно проверить качество результатов и если оно не удовлетворительно, то сформулировать, что еще нужно выполнить. Когда результаты устроят лидера, тогда можно этим участникам делегировать следующие дела.

Лидер должен создать такие условия для команды, при которых каждый из участников удовлетворит свои потребности и достигнет своих личных целей. Это главный способ мотивации, позволяющий организовать крепкую команду и успешно достичь поставленной перед ней цели.

Также лидер должен гарантировать команде позитивные последствия при хорошем качестве и эффективности их деятельности и успешном достижении цели. Например, премии, дополнительные выходные, путевки и т.п.

Команда и лидер постоянно сталкиваются с препятствиями на пути к цели: проблемами, нехваткой ресурсов, плохим настроением и т.п. Лидер совместно с командой должны находить способы их преодоления, выбирать наиболее подходящий способ, принимать решения и действовать.

К каждому препятствию нужно подходить индивидуально и использовать для его преодоления наиболее опытного и компетентного в этой области участника команды. Тогда препятствие можно преодолеть наиболее эффективно и с наименьшими затратами.

Преодолевать препятствия нужно своевременно, а не откладывать их на потом. Если их накопится много, то цель может оказаться недостижимой и придется организовывать новую команду или менять лидера.

Если будет отсутствовать хотя бы один из этих компонентов, то не получится объединить людей в единое целое и достичь сложной цели, которую невозможно достичь в одиночку. Тогда значительно повысится вероятность того, что человек-лидер не сможет самореализоваться и достичь цели своей жизни. Это приведет к его полной дисгармонии, и жизнь станет крайне несчастной, беспокойной и некомфортной.

Чтобы предотвратить это, человеку нужно развивать в себе лидерские качества, и при появлении очень сложной цели нужно их применить и создать команду для ее достижения. Рассмотрим подробнее, какие же нужны качества человеку, чтобы быть хорошим лидером.

Человек, который развил в себе лидерские качества и навыки, получает особый ресурс – приверженность и доверие других людей. Лидеру с великой целью будет предано множество людей. Они будут добровольно участвовать в процессе ее достижения, тратить личные ресурсы, восхищаться и подражать лидеру, т.к. будут осознавать, что эта цель улучшит и их жизнь тоже.

Имея полноценную команду со всеми талантами и ресурсами, необходимыми для достижения великой цели, лидер способен создать шедевр, нечто грандиозное, что значительно улучшит наш мир.

Участники же команды получат ценный опыт, который они смогут использовать для создания своей команды, для которой они сами будут лидерами. И эта команда поможет им достичь цели своей жизни.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных условиях нестабильной внешней среды функционирования компаний, чрезвычайно, важное значение, приобретает проблема формирования конкурентоспособной рабочей команды. Это объясняется тем, что влияние глобальной конкуренции, распространение электронного бизнеса в сети Интернет, экономические кризисы, обусловливают необходимость поиска новых путей организации предпринимательской деятельности. Поэтому, начиная с 1970-х годов ХХ века, произошел рост ценности умственного труда, в частности способность работников различных организационных структур адаптироваться к изменениям факторов внешней среды. Учитывая это, широкого распространения в управлении организациями занимает формирование команд (team building^[14]), что обусловило выделение самостоятельного направления в управлении - менеджмента команд. Данный подход предполагает поиск общих ценностей, открытый доступ к информации, поощрение командной работы, сотрудничестве и партнерстве, коллективную ответственность за результаты работы, развитие творческого группового и индивидуального потенциалов, адаптацию организаций к внезапным изменениям внешней среды.

Таким образом, в работе были доказаны такие положения.

1. Эффективное управление предприятием в условиях рыночной экономики становится все более сложным.

2. Руководство - это феномен, который возникает в системе формальных (официальных) отношений, а лидерство - феномен, зарожденный системой неформальных (неофициальных) отношений.

3. Лидерство в меньшей мере касается того, что вы делаете, а в большей - кто вы есть.

4. Лидер отличается от хорошего руководителя не только тем, что выполняет управленческие функции, но является непревзойденным интегратором. Лидер должен создавать мотивацию для своих подчиненных.

5. Отличия между статусом лидера и формального руководителя вытекают из особенностей роли и функций, которые ими выполняются.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Бойко Л. Г. Управление организацией в современных условиях / Л. Г. Бойко - М.: МНЦ ИАЕ, 2015. - 316 с.
Дафт Р. Л. Менеджмент / Р. Л. Дафт. – СПб : Питер, 2016. – 832 с.: ил. – (Серия “Теория и практика менеджмента”).
Деструктивные психотехники / Под. ред. И.С. Митрофанова. С-Пб.: Екслибрис, 2015. – 224 с.
Диагностика лидерских способностей (Е.Жариков, Е.Крушельницкий) / Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. – М. 2017. C.316-320
Завадский И. С. Менеджмент: Management. / И. С. Завадский. - Т. 1. - М.: Российско - финский институт менеджмента и бизнеса, 2016. - 543 с.
Карпов А. В. Психология менеджмента / А. В. Карпов. – М. : Гардарики, 2018. – 584 с.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Управление персоналом: теория и практика. Этика деловых отношений. – М.: Проспект, 2018. – 88 с.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Управление персоналом: теория и практика. Этика деловых отношений. – М.: Проспект, 2015. – 88 с.
Кудряшова Е. В. Лидерство как предмет социально-философского анализа : дис. ... доктора филос. наук : 09.00.11 / Кудряшова Елена Владимировна. – Москва, 2017. – 359 c.
Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: учебник / Б. Г. Литвак. – 5-е изд., испр. и доп. – М.: Дело, 2018. – 416 с. (МОРФ)
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с анг. - M.: Дело, 2018. - 704с.
Питерс Т. В поисках совершенства. Уроки самих успешных компаний Америки / Т. В. Питерс, Р. Уотерман. – М. : Изд-во Альпина, 2018. – 528 с.
Филонович С. Р. Теории лидерства в менеджменте: история и перспективы / С.Р. Филонович // Российский журнал менеджмента – 2017 №2. Стр. 45-53.
Филонович С.Р. Лидерство и практические навыки менеджера: 17-модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации" / С.Р. Филонович. – M.: ИНФРА-М, 2018. – Модуль 9. – 328 с.
Фомичев А.Н. Эффективный современный менеджмент / А.Н. Фомичев. – М.: Изд. дом. «Университет», 2018 – 292 с.
Хессельбайн Ф. О лидерстве. Перевод В. И. Супруна. / Ф. Хессельбайн. – Новгород: ФСПИ “Тренды”, 2018. – 184 с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с анг. - M.: Дело, 2018. - 704с. ↑
Хессельбайн Ф. О лидерстве. Перевод В. И. Супруна. / Ф. Хессельбайн. – Новгород: ФСПИ “Тренды”, 2018. – 184 с. ↑
Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: учебник / Б. Г. Литвак. – 5-е изд., испр. и доп. – М.: Дело, 2018. – 416 с. (МОРФ) ↑
Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Управление персоналом: теория и практика. Этика деловых отношений. – М.: Проспект, 2015. – 88 с. ↑
Хессельбайн Ф. О лидерстве. Перевод В. И. Супруна. / Ф. Хессельбайн. – Новгород: ФСПИ “Тренды”, 2018. – 184 с. ↑
Питерс Т. В поисках совершенства. Уроки самих успешных компаний Америки / Т. В. Питерс, Р. Уотерман. – М. : Изд-во Альпина, 2018. – 528 с. ↑
Деструктивные психотехники / Под. ред. И.С. Митрофанова. С-Пб.: Екслибрис, 2015. – 224 с.(с.206) ↑
Бойко Л. Г. Управление организацией в современных условиях / Л. Г. Бойко - М.: МНЦ ИАЕ, 2015. - 316 с. ↑
Бойко Л. Г. Управление организацией в современных условиях / Л. Г. Бойко - М.: МНЦ ИАЕ, 2015. - 316 с. ↑
Диагностика лидерских способностей (Е.Жариков, Е.Крушельницкий) / Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. – М. 2017. C.316-320 . ↑
Деструктивные психотехники / Под. ред. И.С. Митрофанова. С-Пб.: Екслибрис, 2015. – 224 с. ↑
Карпов А. В. Психология менеджмента / А. В. Карпов. – М. : Гардарики, 2018. – 584 с. ↑
Кудряшова Е. В. Лидерство как предмет социально-философского анализа : дис. ... доктора филос. наук : 09.00.11 / Кудряшова Елена Владимировна. – Москва, 2017. – 359 c. ↑
Team building-создание команды, сплочение коллектива,построение команды ,формирование команды. ↑