Использование типологии трудовой мотивации менеджеров и сотрудников по В. Герчикову в современной организации.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современное руководство все больший интерес уделяет мотивационным аспектам.

Мотивация персонала оказывает большое влияние на наилучшее использование ресурсов, мобилизацию существующего кадрового потенциала. Главная задача процесса мотивации – это приобрести наибольшую отдачу от применения имеющихся трудовых ресурсов, тем самым увеличивая совокупную результативность и рентабельность работы компании. Рост мотивации сотрудников - это один из важных факторов, влияющих на успех компании.

Можно отметить, что по-настоящему, повысив заинтересованность работников можно рассчитывать на их продуктивную деятельность. То есть, нужны такие условия, при которых персонал сам начнет стремиться повышать свою эффективность и результативность, ему это просто станет выгодно. И руководство, и рядовые сотрудники организации - это, прежде всего, обычные люди, со своими отличающимися друг от друга жизненными личными стремлениями и потребностями. И, несмотря на это, практически, любая организация будет требовать от своих работников единства и сплоченности для достижения намеченных целей.

Мотивация занимает ведущее место в структуре поведения личности и является одним из основных понятий, которое используется для объяснения движущихся сил деятельности в целом. Поэтому вопросы исследования трудовой мотивации являются актуальными в настоящее время.

Цель работы – исследование трудовой мотивации сотрудников ООО «Техноком» по В.И.Герчикову.

Предмет работы – теория мотивация В.И.Герчикова.

Объект работы – ООО «Техноком».

Задачи, поставленные в работе:

-изучить историю развития теории мотивации ;

-исследовать вклад В. Герчикова в совершенствования трудовой мотивации в организации;

-рассмотреть методологию применения теории В. Герчикова;

-выявить типы сотрудников организации в соответствии с теорией В. Герчикова;

-разработать предложения по совершенствованию трудовой мотивации менеджеров и сотрудников.

Исследование состоит из введения, двух глав, посвященных теоретическим и практическим аспектам изучаемого вопроса, заключения и списка использованной литературы.

Методологической базой исследования являются исторический и сравнительный методы исследования, а также методы анализа и синтеза.

Информационной базой исследования являются учебная литература, монографии, периодические издания и ресурсы всемирной сети Интернет.

Глава 1. Теоретические аспекты трудовой мотивации менеджеров и сотрудников по В. Герчикову

1.1.История развития теории мотивации

Мотивация - это процесс побуждения себя или других людей к выполнению деятельности для реализации личных целей или целей компании.

Мотивация к труду образуется только тогда, когда трудовая деятельность выступает если не единственным, то главным условием получения блага. Существенное значение для образования мотивации к труду имеет оценка возможности достижения целей. Если достижение цели не требует существенных усилий или ее, напротив, очень сложно достичь, то мотивация к труду не образуется.

Сила мотивации характеризуется степенью актуальности потребности для сотрудника. Чем насущнее потребность в каком-либо благе и чем сильнее желание его получить, тем эффективнее будет работать сотрудник.

Развитие теории мотивации началось в начале XX века. Выделяют такие группы теорий мотивации:

1. Содержательные теории (Маслоу, Герцберг, МакКлелланд и др.);

2. Процессуальные теории (Врум и др.);

3. Теории, основанные на отношении человека к труду (Макгрегор, Оучи).

В соответствии с теорией А. Маслоу выделяется пять базовых типов потребностей:

-физиологические потребности (уровень 1);

-потребность в безопасности (уровень 2);

-социальные потребности (уровень 3);

-потребность в уважении и самоутверждении (уровень 4);

-потребность в самовыражении (уровень 5).

Эти потребности формируют иерархическую структуру, которая характеризует поведение человека, при этом потребности более высокого уровня не мотивируют человека, если, хотя бы частично, не удовлетворены потребности более низкого уровня. После удовлетворения потребности ее мотивирующее действие завершается^[1].

Развивая теорию Маслоу Д. МакКлелланд вводит определения потребностей власти, успеха и принадлежности либо социальной потребности.

По его представлению, в наше время наибольшее значение имеют потребности более высокого порядка, так как потребности более низких уровней, в основном, удовлетворены.

Теория Ф. Герцберга базируется на таких положениях:

-потребности делятся на гигиенические факторы (размер зарплаты, условия труда, характер контроля, межличностные отношения) и мотивирующие факторы (продвижение по службе, ощущение успеха, признание, рост возможностей);

-наличие гигиенических факторов убирает неудовлетворенность работой;

-для получения мотивации нужно обеспечить влияние мотивирующих факторов;

-для эффективной мотивации работников начальник должен сам пони-мать суть работы.

Большой вклад в создание процессуальных теорий внес В. Врум. Базой его работы является теория ожиданий. Эта теория базируется на положении, что человек пытается достичь какой-нибудь цели только в том случае, если уверен в высокой вероятности удовлетворения своих потребностей.

К процессуальным теориям также относят и теорию справедливости. Она заключается в том что, если работник считает свой труд недооцененным, то он будет снижать затрачиваемые усилия. При этом справедливость оценки с позиции начальника и с позиции подчиненного может быть разной.

Теория справедливости вместе с теорией ожиданий описана в модели Портера-Лоулери. Эта теория базируется на том, что мотивация - это функция потребностей, ожиданий и справедливости вознаграждения. Самый важный вывод этой теории заключается в том, что результативный труд всегда приводит к удовлетворению сотрудника.

Согласно теории Макгрегора, мотивацию необходимо выбирать на базе отношения человека к работе. Существует два типа работников: X и Y.

Основные параметры работника типа X:

-от природы ленив и не желает работать;

-не желает нести ответственность, избегает нервного напряжения;

-не проявляет инициативу, если его к этому не подталкивать.

Поэтому такого работника нужно принуждать к работе путем поощрения или наказания.

Основные параметры работника типа Y:

-имеет естественную потребность в работе;

-стремится к ответственности;

-является творческой личностью.

Такого работника нужно не принуждать, а мотивировать к работе.

Теория трудовых установок А. Гастева была создана в 20-е годы XX века. Она выражает энтузиазм советских людей того времени (лозунги, досрочное выполнение плана, социалистические соревнования).

Для реализации теории А. Гастева на практике необходимо создать мотивы, которые апеллируют к таким высшим человеческим качествам, как энтузиазм, совесть, долг, дух соревнования.

Тип мотивации - это основная направленность деятельности человека на удовлетворение каких-либо групп потребностей. Можно назвать три основных типа мотивации персонала:

-работники, которые ориентированы в основном на содержание и общественное значение труда;

-работники, которые ориентированы в основном на оплату труда и прочие материальные ценности;

-работники, у которых значение разных ценностей сбалансировано.

Из этого можно сделать вывод, что образование рабочих мест с более сложными задачами и большим уровнем ответственности имеет положительный эффект мотивации для многих сотрудников, но не для всех. Для мотивации нет какого-либо одного хорошего способа. То, что эффективно для мотивации одних работников, может быть абсолютно неэффективно для других.

Вознаграждение необходимо для побуждения людей к эффективной работе. Вместе с термином мотивация понятие «вознаграждение» имеет более широкую суть, чем просто деньги, с которыми обычно это слово ассоциируется. Вознаграждение - это все то, что человек считает ценным для себя. Однако понятия ценности у людей различны, а значит и различна оценка вознаграждения и его сравнительной ценности^[2].

Вознаграждения можно классифицировать на внешние и внутренние. Каждый руководитель имеет дело с обоими типами вознаграждений.

Внутреннее вознаграждение предоставляет сама работа. Это может быть чувство получения результата, содержания и значения исполняемой работы, самоуважения. Дружба между участниками одного трудового коллектива и просто беседы с коллегами, которые возникают в процессе работы, также можно рассматривать как внутреннее вознаграждение. Самый простой способ предоставления внутреннего вознаграждения - формирование комфортных условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение - это именно тот тип поощрения, который приходит на ум, когда слышится слово «вознаграждение». Оно появляется не от самой работы, а предоставляется компанией. С мотивационной позиции его можно считать стимулированием труда.

Стимулирование - это ориентация на имеющуюся структуру ценностей и интересов сотрудника для более полной реализации его трудового потенциала.

Мотивация и стимулирование - это, по сути, стратегия и тактика деятельности. Мотивация, или мотивационная политика, - это стратегическая позиция, которая направлена на реализация глобальных целей, которые поставлены перед сотрудниками в сочетании с целями компании.

Стимулирование с позиции руководства - это тактика решения проблем, которая удовлетворяет некоторые потребности работника (в основном материальные) и дает ему возможность работать более эффективно^[3].

Таким образом, мотивация и стимулирование как методы управления персоналом противоположны друг другу по направленности: первое нацелено на изменение существующего положения, а второе - на его укрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга. Поэтому необходимо, чтобы механизм стимулирования был адекватен механизму мотивации персонала.

1.2. Вклад В. Герчикова в совершенствования трудовой мотивации в организации

Модель В.И.Герчикова разработана специально для анализа мотивации российских работников. Она учитывает отечественную специфику и многократно отработана на десятках отечественных предприятий. Типологическая модель В.И.Герчикова (ТМГ) имеет ряд существенных отличий от других структурных моделей мотивации:

1.Она основана не на меняющихся от обеда к ужину потребностях человека, а на сравнительно устойчивых в течение трудовой жизни мотивационных типах.

2.Модель разработана для решения управленческих, а не психологических задач. То есть она отвечает на вопрос, как добиться от работника нужного для организации поведения, а не как сделать его счастливым и удовлетворенным.

Типологическая модель (рис. 1) строится на пересечении двух осей — мотивации и трудового поведения. Различается мотивация достижения и избегания. Под мотивацией достижения понимается стремление получить определенные блага в качестве вознаграждения за труд, а под мотивацией избегания — стремление избежать наказания или других негативных санкций за невыполнение поставленных задач, недостижение запланированных результатов или неудовлетворительное исполнение функций.

Особенности связи мотивации и трудового поведения:

I квадрант. Рост организационной эффективности трудовой деятельности пропорционален степени удовлетворения мотивационных ожиданий работника и ограничен только «естественными» пределами (максимально возможной эффективностью для данных организационно-технологических условий).

II квадрант. Рост эффективности труда работника с избегательной мотивацией принципиально ограничен: 1) заданием (нормативной величиной), 2) возможностью руководителя доказать вину работника в случае невыполнения задания.

 III квадрант. Уровень деструктивных реакций работника обычно ограничен и чаще всего сводится к пассивному трудовому поведению и «работе по правилам» (сплошная линия). Однако, если в группе появляется сильный лидер, вступающий в конфликт с руководством организации (а им может быть только неудовлетворенный работник из IV квадранта), он способен увлечь за собой работников с избегательным типом мотивации и «разжечь» их до крайних форм деструктивного поведения, вплоть до полного разрушения организации (пунктирная линия). 

IV квадрант. Если организационные условия работы и система стимулирования идут вразрез с мотивационными ожиданиями работника, велика вероятность получения от него деструктивного трудового поведения, причем в достаточно резких формах. Однако, до разрушения организации дело скорее всего не дойдет^[4].

В основу типологии Герчикова положен принцип: «для разных людей – разные стимулы». А поскольку процедура оценки кандидатов применялось компанией впервые, использование данной методики предоставляло возможности для исследования деятельности и самой компании, и ее персонала.

Теория Герчикова позволяет получить ответ на вопрос: «Кто и за какие ценности у нас работает?». В роли второй причины выступили факты биографии самого создателя теории, который, работая на производственном предприятии, совершил восхождение по карьерной лестнице от рядового инженера до заместителя главного конструктора. Владимир Герчиков пришел к выводу, что низкая производительность труда является одной из главных проблем страны.

Озаботившись проблемой повышения эффективности персонала, Герчиков разработал теорию, предполагающую пять типов трудовой мотивации:

-инструментальную,

-профессиональную,

-патриотическую,

-хозяйскую,

-избегательную.

Согласно типологии Герчикова, работники «инструментального» типа ориентированы только на вознаграждение: им без разницы, чем заниматься, лишь бы оплата труда была достойная. Содержание работы не представляет для них особой ценности, хотя они могут исполнить ее на довольно качественном уровне, если заинтересованы в получении гонорара.

Работники «профессионального» типа, наоборот, могут по-настоящему включаться только на задачу, их заинтересовавшую. Они вдохновляются и от процесса роста, и от возможности получить дополнительные умения и навыки. Люди такого типа испытывают чувство гордости, если поставленная цель достигнута.

Что касается сотрудников «патриотического» типа, то они, в первую очередь, волнуются за результаты общего дела. Предприятие и рабочий коллектив для них имеют значение второй семьи, и успехи и достижения «рабочей семьи» их искренне радуют. Для работника «патриотического типа» огромную значимость имеет признание его заслуг руководством.

«Хозяйский» тип мотивации у работника делает его похожим на крепкого фермера, который в курсе всех сложностей и проблем своего «подворья». Работник с «хозяйским» типом мотивации способен высококачественно выполнять разные работы, причем без принудительного контроля со стороны «высоких начальников». И, главное, не боится взять на себя ответственность. Но, понятное дело, обладает строптивым и своевольным характером.

Особо стоит отметить обнаруженный Владимиром Герчиковым пятый тип мотивации труда персонала. Несомненная заслуга автора типологии в том, что он открыл то, что явно находилось на виду на протяжении долгого времени, но что никто не замечал. Существует определенная категория людей, у которых отсутствует стремление к труду. И эти «работники» вынуждены делать лишь то, что позволяет избежать наказания. Данному виду стимулирования трудовой деятельности автор теории дал название «избегательного» или «люмпенского»^[5].

Встретить в чистом виде указанные типы сотрудников по Герчикову, конечно же, большая редкость. Ведь в каждом человеке могут сочетаться как минимум два вида трудовой мотивации. Но, определившись с мотивом основным, можно попытаться более эффективно выстроить оптимальную систему стимулирования трудовой деятельности работника. Тем более, что определенному виду деятельности соответствует свой тип трудовой мотивации.

1.3. Методология применения теории В. Герчикова

 Прежде всего, как это и замышлялось при разработке типологической концепции, можно обоснованно выбирать наиболее действенные для этих групп виды и формы стимулирования труда (см. табл. 1). 

Таблица 1

Стимулирование работников с разными типами мотивации

Виды стимулирования	Типы мотивации
	Инструментальная	Профессиональная	Патриотическая	Хозяйская	Избегательная
Негативные (наказания, угроза потери работы и т.п.)	применимы в денежной форме	запрещены	применимы в знаковой форме	запрещены	Базовые
Денежные	Базовые	применимы	нейтральные	применимы	нейтральные
Натуральные (покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.)	применимы в денежной форме	применимы при целевой договорённости	применимы в знаковой форме	применимы при целевой договорённости	Базовые
Моральные	Запрещены	Применимы	Базовые	нейтральные	нейтральные
Патернализм	Запрещен	Запрещен	применим	запрещен	Базовый
Организационные (содержание, условия и организация работы)	Нейтральные	Базовые	нейтральные	применимы	запрещены
Карьера, развитие	Применимы	Базовые	нейтральные	применимы	запрещены
Участие в совладении и управлении	Нейтральные	Применимы	применимы	базовые	запрещены

Во-вторых, и это также предполагалось при разработке типологической модели, для различных мотивационных типов наиболее эффективными (обладающими наибольшей стимулирующей силой) являются разные формы организации заработной платы (табл. 2).

Таблица 2

Оплата труда работников с различными типами мотивации

Тип мотивации	Предпочтительная форма и особенности оплаты
Инструментальная	Сдельная, с большой долей переменной части заработка, строго зависящей от достигнутых результатов (в первую очередь индивидуальных)
Профессиональная	Повременная (оклад, тариф), основанная на учете различий в уровне квалификации работников или в особенностях выполняемой работы (должности)
Патриотическая	С не очень большой переменной частью заработка, основанной на учете трудового вклада работника в общие результаты работы подразделения и организации в целом
Хозяйская	Сдельная или повременная оплата по результатам индивидуальным или руководимой им команды (группы, бригады)
Избегательная	Повременная, с зависимостью зарплаты от затрат труда (с учетом переработок времени), плюс премии по общим результатам работы подразделения и/или всего предприятия

Знание структуры трудовой мотивации позволяет не только стимулировать, но и целенаправленно осуществлять найм, расстановку и внутрифирменные перемещения сотрудников (см. табл. 3). Нижеследующие рекомендации разработаны на основе наших собственных исследований и проектов.

Таблица 3

Предпочтительные типы мотивации при наборе и расстановке персонала

Характеристики рабочего места (условия труда)	Тип мотивации, определяющий результативность труда	Влияние на результативность
Руководители и специалисты, осуществляющие функциональное руководство
Работа в команде, все решения согласуются с руководством	Патриотический	положительное
Автономная организация труда, полагаться можно только на себя		отрицательное
Наличие бюджета на функцию или подразделение, самостоятельное распоряжение средствами в рамках бюджета	Хозяйский	положительное
Отсутствие бюджета, использование ресурсов всегда согласовывается с вышестоящим руководителем		отрицательное
Необходимость совершать активные действия, самостоятельно принимать решения	Избегательный	отрицательное
Решения диктует внешняя среда, компонент активности работника минимален		не сказывается
Торговый персонал
Большая переменная часть заработка зависит от количественно измеримого индивидуального результата	Инструментальный	положительное
Предельно автономная организация труда	Патриотический	отрицательное
Любая работа, имеющая элемент активных продаж	Избегательный	отрицательное
Преимущественно пассивная отработка обращений клиентов		не сказывается
Рабочие
Зарплата не зависит от усилий работника (например, окладная система)	Инструментальный	отрицательное
Работа требует высокой квалификации, длительной специальной подготовки и опыта	Профессиональный	положительное
Планирование работ осуществляет руководитель, большая часть работы связана с выполнением заданий от начальника	Патриотический	положительное
Дефицит контроля и регулярной оценки результативности труда	Хозяйский	положительное
Не монотонная работа, требующая от работника проявления активности и самостоятельности	Избегательный	отрицательное
Высокий уровень монотонности, низкие нормы выработки, вопиюще низкая зарплата		не сказывается

По данным исследований выигрыш компании при корректных подборе и расстановке персонала с учетом мотивации составляет 20-25% производительности труда^[6].

В блоке организации труда знание мотивационной структуры персонала помогает лучше решать три группы вопросов:

1. формирование рабочих команд;
2. оценка вероятности и направлений перестройки «под себя» занимаемых рабочих мест различными работниками компании;
3. оценка вероятности соблюдения корпоративных правил трудовой и исполнительской дисциплины.

Таблица 4

Ожидаемое трудовое поведение работников с различными типами мотивации

Типы мотивации	Ожидаемое трудовое поведение
	Функции	Инициатива	дисциплина
Инструментальная	Нейтральное	только при особом стимулировании	Средняя
Профессиональная	Расширение	высокая	средняя, со срывами*
Патриотическая	Расширение	высокая	Высокая
Хозяйская	стремление к системной законченности**	высокая в пределах работы/функции	Средняя
Избегательная	Сужение	отсутствует	средняя или низкая

Работник с развитым профессиональным типом мотивации отличается стремлением к высокому качеству результатов, в том числе и с возможным ущербом для сроков выполнения работы или для таких ее характеристик, которые он считает не очень важными с профессиональной точки зрения. ** Работник с развитым хозяйским типом мотивации чаще всего стремится так перестроить набор исполняемых функций, чтобы по максимуму уменьшить свою зависимость от работы других, не подчиненных ему людей и получить желаемую свободу действий.

В блоке «Обучение и развитие» знание мотивационной структуры помогает лучше решать две группы вопросов:

1.Оценка карьерных ориентаций различных групп персонала, разработка и организация выполнения индивидуальных планов карьерного развития в соответствии с личными намерениями работников и целями компании.

2.Выбор форм и видов обучения и повышения квалификации персонала

Таблица 5

Обучение и развитие работников с различными типами мотивации

Типы мотивации	Карьерные ориентации		Отношение к обучению
	Ради дела	Ради власти
Инструментальная	Средние	Средние	нейтральное или пассивно негативное*
Профессиональная	Высокие	Отсутствуют	активное, позитивное
Патриотическая	Низкие	Низкие	позитивное
Хозяйская	средние или высокие	Низкие	нейтрально негативное
Избегательная	отсутствуют	средние или высокие	активно негативное

Работник с преобладанием инструментальной мотивации чаще всего не хочет тратить время на обучение, предлагаемое ему службой персонала компании. Вот типичное для таких людей рассуждение: «У меня нет времени на вашу учебу – мне нужно зарабатывать. И не соблазняйте тем, что после обучения моя зарплата вырастет, – когда еще это произойдет, да и произойдет ли вообще!?»^[7]

 В блоке коммуникаций между руководством компании и остальным персоналом знание особенностей трудовых мотиваций позволяет лучше высветить проблематику взаимоотношений в коллективе и лидерских данных людей, пока еще не проявивших себя в этом отношении.

Таблица 6

Ожидаемые лидерские данные и отношения с коллегами у работников с различными типами мотивации

Типы мотивации	Лидерские данные	Отношения с другими работниками
Инструментальная	низкие, средние	нейтральные, напряженные*
Профессиональная	Средние	доброжелательные или нейтральные, реже – напряженные**
Патриотическая	высокие, средние	Хорошие
Хозяйская	Высокие	Нейтральные
Избегательная	крайне низкие	Замечательные

Напряженность может вызываться завистью к высоким заработкам такого работника и его вполне оправданной реакцией на такое отношение.^[8]

Выводы по первой главе.

Особенность теории мотивации В.И.Герчикова в том, что он выделил типы людей с различными отношением к работе, ценностями и поведением. Он выделил 5 типов трудовой мотивации: инструментальную, профессиональную, патриотическую, хозяйскую, избегательную. Согласно этим типам можно дифференцировать сотрудников и применять к каждому типу индивидуальный подход, а также учитывать эту типологию при назначении руководителей отделов, поручении важных заданий и проектов и т.д.

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ В.ГЕРЧИКОВА НА ПРИМЕРЕ (ВСТАВИТЬ НАЗВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ).

2.1. Типы сотрудников организации в соответствии с теорией В. Герчикова

Из существующего множества теоретического материала, связанного с мотивацией трудовой деятельности и стимулированием персонала, каждый сведущий специалист в области управления человеческими ресурсами пытается применять подходящие, на его взгляд, выкладки в практической деятельности. Однако в основе большого числа подобных теорий мотивации трудовой деятельности заложена однотипность структуры потребностей. А значит использовать подобные подходы крайне ошибочно. Необходимо разобраться, какие из теоретических подходов и принципов следует применять.

В качестве примера систематизации мотивации деятельности персонала можно разобрать подход к формированию кадрового резерва в одной крупной фирме – ООО «Техноком», занимающейся сервисным обслуживанием и ремонтом производственного оборудования. Раньше вся работа с кадровым резервом в компании велась формально. Из главного офиса компании отделом управления персоналом руководителям кадровых служб, структурных подразделений рассылался запрос предоставить списки наиболее подходящих (по их мнению) кандидатов в кадровый резерв предприятия. В перечне сведений о будущем кандидате упоминались его образование, трудовая деятельность, аттестационные оценки и имеющиеся заслуги. Но решение вопроса о включении кандидата в кадровый резерв происходило с учетом мнения и рекомендаций руководителя компании. Оставались не у дел большое количество хороших резервистов. Да и назначенцы, получившие вакансию, зачастую не оправдывали ожиданий, показывая низкие результаты. Росла текучесть кадров.

Назрела необходимость в принятии конкретного решения о коренном изменении в системе кадрового резерва. Что и было сделано главой фирмы. Генеральный директор назначил руководителя отдела управления персоналом компании непосредственным исполнителем. Директору по персоналу совместно с начальниками кадровых служб компании предстояло создать систему, способствующую правильному отбору кандидатов в кадровый резерв.

Во время предварительных поисков подходящих методик предпочтение было отдано теории трудовой мотивации Владимира Герчикова.

Директор по управлению персоналом компании сделал свой выбор в пользу типологии Герчикова, воспользовавшись ею в качестве одного из методов оценки кандидатов в кадровый резерв, чтобы понять, насколько «правильным» является отбор сотрудников компании с целью их дальнейшего роста и продвижения. Как выяснилось впоследствии, результаты исследования можно использовать в более широком спектре: и при отборе кандидатов на должности руководителей и при совершенствовании системы мотивации трудовой деятельности работников различных категорий.

Компания на момент формирования кадрового резерва состояла из большого числа региональных предприятий — обособленных структурных подразделений. С общей численностью до 11000 сотрудников. Задача заключалась в подготовке кандидата на должность руководителя сетевого предприятия.

Проводимые исследования по выявлению мотивационного типа работника применялись наряду с использованием других методов и были включены в оценку кандидата в кадровый резерв на должность руководителя обособленного структурного подразделения компании (регионального предприятия). Структура мотивации трудовой деятельности персонала в компании представлена в табл. 7.

Таблица 7

Структура мотивации трудовой деятельности в целом по компании

В целом по компании
Тип мотивации	Средний индекс	Ранг
Инструментальный (ИН)	51,01	4
Профессиональный (ПР)	67,32	1
Патриотический (ПА)	57,83	2
Хозяйский (ХО)	51,39	3
Люмпенский (ЛЮ)	33,52	5

Результаты проведенного исследования наглядно показывают, что доминирующим типом мотивации трудовой деятельности кандидатов в кадровый резерв является профессиональный.

Преобладание профессионального типа мотивации трудовой деятельности показывает то, что для сотрудников обособленных структурных подразделений весьма значимо профессиональное признание, их привлекают интересные и трудные задачи, возможность самореализации. Для работников с ведущим профессиональным мотивационным типом вызывают интерес, в первую очередь, не материальные компенсации, а наличие задач, создающих условия для их профессионального роста. И руководителю, для того чтобы наиболее эффективно использовать трудовой потенциал сотрудников профессионального типа, следует это учитывать.

Однако успешность работников с профессиональным типом мотивации проявляется на позициях специалиста функционального характера. И ориентированность их на карьерный рост возможна только в случае, если деятельность представляется им интересной. Кроме того, лидерские данные таких работников обычно не превышают среднего уровня.

Вполне закономерно, что наличие подобных особенностей нашло негативное отражение в выстроенной системе кадрового резерва. Инициаторам проекта, занимавшимся выдвижением кандидата на должность руководителя обособленного структурного подразделения, следовало предвидеть, что специалист-профессионал, вероятнее всего, постарается уклониться от решения рутинных задач, столь неотвратимо возникающих на предприятии.

Мотивации патриотического и хозяйского типа также были значимы в процессе формирования модели трудового поведения в компании. Средний индекс ПА составил 57,83, средний индекс ХО — 51,39. И все же, учитывая необходимый для данной деятельности уровень «хозяйской» мотивации, стоит обратить внимание на факты явного дефицита сотрудников, чьи ценности были бы созвучны будущей должности.

Принимая в расчет полученные результаты, была сделана корректировка требований к кандидатам на руководящие должности и вновь принимаемым работникам. Мотивацию «патриотического» типа инициаторы проекта поставили на второе место по значимости. Работники при наличии такой установки обладают безусловной преданностью своей компании, все силы и душу вкладывают в достижение общей цели. Это весьма значимо. К примеру, если глава предприятия лично не занимается формированием финансовых показателей эффективности трудовой деятельности, а у него есть вышестоящий руководитель, который полностью задает алгоритм производственной и хозяйственной деятельности, работники «патриоты» прекрасно справятся со своими обязанностями.

Но в ситуациях, когда не у кого спросить совета, притом, что необходимо каждодневно принимать управленческие решения, «патриот» скисает, начинает чувствовать себя брошенным, становится инертным, и более неспособен успешно осуществлять руководство вверенным ему участком. Данный вид стимулирования с приданием ему такой значимости также вызывает ограничения в процессе отбора кандидатов на руководящие должности.

Начальники технических/производственных отделов показали наиболее высокий средний индекс мотивации «профессионального» типа. Данная позиция предполагает нацеленность на решение инновационных задач. Решение по работникам этой категории было принято следующее: рассматривать их в качестве кандидатов в кадровый резерв в последнюю очередь. У них к тому же средний индекс «хозяйской» мотивации оказался наиболее низкий. Зато высок «инструментальный» тип мотивации.

Сотрудники с мотивацией «инструментального» типа, могут быть очень эффективны как исполнители работ с результатами, которые четко измеримы. Однако такие работники нейтрально, а порой даже негативно воспринимают любое обучение, к тому же лидерские качества у них очень низкого уровня. А это уже прямое свидетельство о том, что сотрудник с мотивацией инструментального типа не сумеет в будущем заявить о себе как о зрелом и ответственном руководителе.

Правда иногда человек, оказавшись в рамках определенных обстоятельств, может повести себя как представитель инструментального типа мотивации, на самом деле таковым не являясь. Бывает, что работник патриотического или профессионального типа, когда возникает неотложная потребность в деньгах (нужно погасить задолженность по кредиту, нечем кормить семью, оплатить обучение или лечение), может на какой-то временной промежуток уподобиться человеку с инструментальным типом мотивации.

Предварительные исследования позволили определить, что хозяйский вид должен быть распространен среди заместителей по производству. Но результаты показали следующее: средний индекс – 56,75. То есть преобладающее большинство работников с такой мотивацией – у главных инженеров.

Средний индекс мотивации заместителей по производству оказался несколько ниже – 50,36. Эти данные позволили сделать соответствующие выводы: при формировании кадрового резерва на должность первого руководителя производства при прочих равных показателях наиболее предпочтительной видится структура мотивации главных инженеров. Плюс ко всему, работники данной категории дали самый низкий показатель мотивации «избегательного» типа.

На некоторых региональных филиалах компании были выявлены высокие показатели «избегательной» мотивации. Подобное можно объяснить наличием в регионах, где расположены филиалы, проблем социально-экономического характера: низкий уровень рождаемости, безработица, задолженности по заработной плате и подобное.

Руководствуясь выводами, сделанными по результатам исследования, были сформулированы приоритеты, учет которых при зачислении в кадровый резерв позволял обозначить ресурс или риски кандидата в должности руководителя предприятия. Кроме того, учет особенностей мотивационной структуры работника позволял совершать его кадровые перемещения с опорой на выгодные для руководителя и будущей должности установки сотрудника.

2.2. Предложения по совершенствованию трудовой мотивации менеджеров и сотрудников

Также в ООО «Техноком» были проведены дополнительные исследования по тестам В.И.Герчикова и иным методикам, направленные на выявление уровня удовлетворенности трудом, условиями труда, ценностей сотрудников. Были получены следующие результаты исследования.

1)Удовлетворенность трудом - это оценка качества трудовой деятельности по критериям удовлетворения значимых и актуальных потребностей работника, которая формируется путем соотнесения ожиданий работника с реальными личностными результатами труда. То есть, как сам работник субъективно оценивает удовлетворение, соотнося ожидание по конкретным мотивам с реальными благами.

В целом, обстановка удовлетворенности персонала трудовой деятельностью находится на высоком уровне. Показателей, имеющих отрицательный результат, кроме удовлетворенности заработком, не наблюдается. Соответственно, по всем показателям работников в большей степени устраивает та или иная сторона трудовой деятельности. Насущных проблем, требующих незамедлительных улучшений, не наблюдается, однако всегда есть, к чему стремиться, как развиваться и что улучшать.

2)У сотрудников ООО «Техноком» преобладают ценностная и прагматическая ориентации работы.

Работников устраивает существующее положение дел, они стремятся к развитию, но не так явно, как хотелось бы для дальнейшего развития компании.

3)Преобладающее число респондентов имеет среднюю мотивацию, что говорит о мотивированности персонала в работе с точки зрения статуса работника в организации и оплате труда (все-таки это немаловажная часть работы, стремление к развитию поощряется пропорциональной оплатой за выполняемую работу).

4)Сила мотивации при оценке на уровне ценностного сознания респондентов ООО "Техноком" слабая мотивация была характерна для двух респондентов, однако уже на этапе оценки на уровне практического сознания они переориентировались на среднюю мотивацию. Что является положительной тенденцией для дальнейшего развития компании.

Направленность мотивации отсутствия мотивации на уровне практического сознания наблюдается у двух респондентов, а мотивация сохранения стала характерной для трех респондентов.

5)Для респондентов компании ООО «Техноком» важнейшим фактором выступает возможность личностного роста и постоянного развития. Мотивация сотрудников компании «Техноком» можно, скорее всего, охарактеризовать с позиции теории Y, то есть сотрудники изначально трудолюбивы, нацелены на результат, стараются выполнять свою работу добросовестно и рассматривают ее как источник личностного и профессионального развития.

6)Основное практическое требование к работе у респондентов ООО «Техноком» - «возможность обеспечения достатка в доме и приобретение того, что захочется» полностью реализуемо в компании. Данная позиция оказывается на первом месте и как основное требование, и как основная позиция, которую реализовать есть все возможности.

Во-вторых, «хороший заработок» оказывается вторым по приоритетам у сотрудников.

В-третьих, на второй позиции основных требований к работе оказывается позиция, заключающаяся в том, что работа должна быть интересной и приносить удовольствие.

В четвертых, сотрудники ООО «Техноком» отмечают, что для них также важны благоприятный социально—психологический климат в коллективе, возможности карьерного роста и личностно-профессионального роста. Все эти возможности предусмотрены компанией, и руководством осуществляется ряд мероприятий, направленных на: 1)сплочение коллектива; 2)стимулирование карьерного роста; 3)проведение различных видов обучения, курсов, тренингов, мастер-классов и т.д., направленных на личностный и профессиональный рост сотрудников.

В 2017 г. было проведено исследование персонала ООО «Техноком» с целью разработки рекомендаций по созданию системы профессиональной мотивации.

Задачи исследования:

-исследовать особенности профессиональной мотивации менеджеров по продажам, работников производства;

-определить факторы, влияющие на карьерное продвижение;

-рассмотреть психологический климат в коллективе;

-выявить степень применения специализированных знаний сотрудников в своей профессиональной деятельности;

-наметить перспективы использования мотивационного механизма в практике работы организации.

Для проведения исследования в соответствии с поставленными задачами были выбраны три методики:

1)Экспресс-методика «Социально-психологический климат в коллективе».

2) Методика диагностики ценностных ориентаций в карьере «Якоря карьеры». Методика Э. Шейна (в адаптации В. А. Чикер и В. Э. Винокурова).

3) Методика изучения мотивации профессиональной деятельности К. Замфир (в модификации А. Реана).

В апреле-мае 2017 г. состоялось анкетирование сотрудников ООО «Техноком». Анкеты были распространены в филиалах организации по количеству сотрудников в них. В анкетировании приняло участие 75 человек: 5% мужчин (4 чел.); 95% женщин (71 чел.).

Также дополнительно была сделана выборка из принявших участие в исследовании молодых сотрудников из 19 человек: 3 мужчин и 16 женщин.

По выборке молодых сотрудников следующие результаты. Как и по всей выборке ООО «Техноком» эмоциональный компонент имеет положительное значение и равен 0,6. Поведенческий компонент имеет отрицательное значение (- 0,2) и когнитивный компонент равен 0.

У 58% сотрудников (44 чел.) выражена внутренняя мотивация.

Следовательно, в своей профессиональной деятельности они ориентированы на её общественную и личную значимость, для них важно удовлетворение от работы, возможность общения, а также возможность руководить другими людьми.

Данный вид мотивации возникает из потребностей самого человека, без внешнего давления.

У 8% сотрудников (6 чел.) выражена внешняя положительная мотивация.

Они в своей профессиональной деятельности ориентированы на материальное стимулирование, продвижение по службе, одобрение коллектива, престиж, то есть стимулы, ради которых они считают нужным приложить свои усилия.

У 15% сотрудников (11 чел.) выражена внешняя отрицательная мотивация.

То есть мотивами их деятельности являются различные санкции негативного характера (наказание, понижение в статусе, критика, непризнание и др.).

19% ответов (14 чел.) были отнесены к категории «противоречивые», Это, например, результаты, где значения внутренней мотивации и внешней отрицательной оказались равными. Таких результатов 12. Либо равными оказались значения внутренней положительной и внутренней отрицательной мотивации (1). Либо все три значения равны (1).

Таблица 8

Различия в карьерных ориентациях

Коллектив ООО «Техноком»	Молодые сотрудники
Стабильность работы	Стабильность работы
Служение	Интеграция стилей жизни
Интеграция стилей жизни	Служение
Стабильность места жительства	Стабильность места жительства
Профессиональная компетентность	Автономия
Автономия	Профессиональная компетентность
Вызов	Вызов
Предпринимательство	Предпринимательство
Менеджмент	Менеджмент

Вывод по второй главе.

Таким образом, по результатам данного исследования можно сделать следующие выводы:

1. Главным моментом в формировании благоприятного социально- психологического климата коллектива ООО «Техноком» является взаимная симпатия друг к другу членов коллектива. Однако сотрудники плохо знают особенности коллег, не стремятся совместно проводить досуг, мало общаются с коллегами вне работы.

2. Анализ профессиональной мотивации показал, что сотрудники в большей мере удовлетворены избранной профессией.

3. Наиболее значимыми карьерными ориентациями для сотрудников являются стабильность, служение, интеграция стилей жизни. Наименее значимыми – менеджмент и предпринимательство.

4. По выборке молодых сотрудников ООО «Техноком» результаты получились практически одинаковые с общей выборкой всех сотрудников.

Заключение

Герчиков В.И. выделяет пять основных, «чистых», типов мотивации к труду. Они могут сочетаться в каждом человеке, но, как правило, один из них доминирует:

- инструментальный тип: люди данного типа будут выкладываться на все 100 % на работе, если только им будут хорошо платить, а само со-держание работы не играет никакой роли для данного работника;

- профессиональный тип: люди данного типа ищут возможности доказать, что готовы выполнять любую работу, которую не каждый способен выполнить;

- хозяйский тип: работники данного типа не бояться брать на себя ответственность за порученное им дело, но не терпят контроль со стороны;

- патриотический тип: для сотрудников данного типа важно чувствовать, что они необходимы своей компании, также они ценят эффективность общего дела.

- люмпенизированный тип: люди данного типа не стремятся работать и делают лишь то, что им скажет руководитель.

Проведенный в ООО «Техноком» анализ позволяет определить, что доминирующим является инструментальный тип. Данный тип обладает стремлением к заработку, он готов максимально выкладываться, если ему будут хорошо платить. Возможность карьерного роста он рассматривает как способ получения большего количества денег. Он, как правило, не привязывается к организации, и в любой момент уйдет туда, где предложат больший размер оплаты труды. В тяжелое для компании время такой сотрудник покинет ее одним из первых. На первый взгляд, его могут удержать только деньги. Но бесконечное повышение уровня оплаты труда невозможно. Современный подход к управлению персоналом акцентирует внимание на формировании чувства причастности у работника. Кроме того, работники (особенно в России) чутко реагируют на справедливость распределения благ, в том числе и оплаты за свой труд.

Вторым типом является профессиональный. Такие сотрудники стремятся стать профессионалами, стать лучше других. Кроме того, людей такого типа интересуют новые задачи. Зная это, руководитель может ставить перед такими сотрудниками задачи все более сложные и, как правило, будет находить понимание необходимости и целесообразности решения этих задач. Базовой формой мотивации для такого типа являются организационные - условия работы, ее содержание и организация.

Применимой является денежная и моральная формы стимулирования, а также возможность участия в управлении. Таким образом, сотрудники смогут удовлетворить свою потребность в собственном развитии.

Естественно, они хотят получать больше за честно выполненную работу. Вместе с тем, в целом ряде случаев вместо денег они будут признательны за то, что руководство прилюдно их оценивает как лучших из лучших.

Благодаря типологической модели мотивации В.И. Герчикова возможно выявить социальные и организационные факторы, влияющие на формирование мотивации работников организации. Это будет учтено на этапе совершенствования системы мотивации в ООО «Техноком».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Основная литература

1.Алтухов С.И. Организация и мотивация как функции управления. Учебное пособие. – Новосибирск: СГГА, 2015. – 62 с.

2.Апенько С.Н. Оценка персонала: Эволюция подходов и технологии их использования. - М.: Информ-Знание, 2014. — 300 с.

3.Барышева А., Киктева Е. Мотивация. - СПб.: Питер, 2014. — 208 с.

4.Валиуллина Л.А. От управления качеством к качеству управления персоналом на предприятиях // Актуальные вопросы экономических наук. 2017. - № 24-2. - с. 7-10.

5.Васильева О.Н. Модели и методы материального стимулирования. Теория и практика. - М.: Ленанд, 2017. - 288с.

6.Воробьева Л.Е., Воробьева О.В. Система непрерывного опережающего развития персонала: проблемы и перспективы формирования // Известия Волгоградского государственного педагогического университета. - 2015. – том 67, № 3. - с. 119-125.

7.Вудраф Чарльз. Центры развития и оценки (оценка и развитие персонала). - М.: HIPPO, 2015. - 384 с.

8.Гурков И.Б. Практики управления человеческими ресурсами в российских подразделениях международных компаний в 2014 году/ И.Б. Гурков, Е.Б. Моргунов // «Организационная психология». 2015. Т. 5. № 3. С. 68–84.

9.Данилюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебное пособие. — Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2015. — 304 с.

10.Дмитренко Г.А., Шарапатова Е.А., Максименко Т.М. Мотивация и оценка персонала. Учебное пособие. К.: МАУП, 2012. — 248 с.

11.Зеленова О.И., Севастьянова Н.В. Мотивация персонала в мультинациональной организации. Учеб. пособие. – М.: РУДН, 2013. – 235 с.

12.Иванов А. Рекрутинг - как это делается в России. - М.: Феникс, ОСТ, 2016. - 176 с.

13.Иванова С. 50 советов по нематериальной мотивации. - М.: Альпина Паблишер, 2015. – 240 с.

14.Иванова С. Оценка компетенций методом интервью: Универсальное руководство. - М.: Альпина Паблишерз, 2015. — 155 с.

15.Камалтдинова Р.М. Система мотивации как фактор конкурентоспособности предприятия в современных условиях. - Ульяновск: УлГТУ, 2014. – 96 с.

16.Кибанов А.Я. и др. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. — М.: ИНФРА-М, 2012. – 524 с.

17.Киселева Е.В. Планирование и развитие карьеры. Учебное пособие. — Вологда. Легия. Филиал СЗАГС. 2013. — 332 с.

18.Когдин А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом/ А.А. Когдин// Основы экономики, управления и права № 4 (4). 2012. С80-83.

19.Коноплёва Г.И., Борщенко А.С. Социальная эффективность управления персоналом // Альманах современной науки и образования. - 2013. - № 7 (73). - С. 80-84.

20.Корниенко Е. Трудовая мотивация и трудовые ценности российского общества: системный анализ современных тенденций. Монография. - Таганрог: Изд-ль А.Н. Ступин, 2015. - 104 с.

21.Коробкина, М.А. Исследование типов мотивации сотрудников в организации / М.А. Коробкина, Ю.Е. Копытова // Концепт. – 2015. – Т6. – С.3-12.

22.Леевик Г.Е. Аттестация персонала по международным стандартам качества. - М.: БПА, 2017. — 424 с.

23.Макаренко Т.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала торговой организации // Маркетинговые исследования. – 2017. - № 3.- С. 108-122.

24.Макушкин С.А., Кириллов А.В. Осуществление найма персонала в российских коммерческих организациях: проблемные вопросы и пути их решения. - М.: Компания "Спутник+", 2012. — 135 с.

25.Матухнов О.С., Терехин В.А. Стимулирование административной эффективности СМК и мотивация управленческого персонала // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. - 2016. - № 3 (42). - С. 82-85.

26.Меньшикова Е.В., Криницына З.В. Совершенствование системы мотивации персонала // Вестник науки Сибири. - 2014. - № 1 (11). - С. 117-122.

27.Миляева Л.Г. Оценка и стимулирование персонала организаций в условиях инновационной среды. Монография / Л.Г. Миляева, С.А. Фомина; Алт. гос. техн. ун-т, БТИ. – Бийск: Изд-во Алт. гос. техн. ун-та, 2016. – 156 с.

28.Минева О.К., Горелова О.И. и др. Мотивация трудовой деятельности. — М.: КноРус; Астрахань: Астраханский университет, 2016. — 160 с.

29.Науменко Е.А. Планирование карьеры. Учебное пособие. — Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2015. — 172 с.

30.Одегов Ю.Г., Абдурахманов К.X., Котова Л.Р. Оценка эффективности работы с персоналом: методологический подход. - М.: Издательство "Альфа-Пресс", 2015. - 752 с.

31.Половинко В.С., Сазонова М.Г. Система оценки персонала в концепции управления по результатам. Монография. - ОмГУ им. Ф. М. Достоевского. - Омск: Изд-во ОмГУ, 2016. - 255 с.

32.Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. — М.: Вершина, 2016. - 224 с.

33.Сатонина Н.Н. Особенности мотивации персонала современной российской компании // Вестник Самарской гуманитарной академии. Серия: Психология. - 2017. - № 1. - с. 112-117.

34.Синякова М.Г. Модели стимулирования персонала в организациях разного типа и вида. Пособие для студентов и слушателей по образовательным программам в области управления персоналом и практических специалистов кадровых служб / О.И. Дорогина, М.Г. Синякова, П.С. Слободчикова. — Урал. гос. пед. ун.-т. — Екатеринбург, 2015. — 110 с.

35.Тибилова Т.М., Кузьмин В.А. Как качественно оценить человека. Настольная книга менеджера по персоналу. - СПб.: Питер, 2015. — 208 с.

36.Травин В. В. Мотивационный менеджмент. - М.: Инфра-М, 2015. - 312с.

37.Уайтли Ф. Мотивация. Пер. с англ. — М.: Издательский дом "Вильямс", 2013. — 160 с.

38.Филиппова Л. В. Мотивация трудовой деятельности персонала/ Л.В. Филиппова// Молодой ученый. — 2013. — №1. — С. 201-203.

39.Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала - М., 2015. – 238с.

40.Шапиро С.А. Управление трудовой карьерой как механизм развития персонала организации. Монография. — М.: Издательский центр РХТУ им. Д.И. Менделеева, 2014. — 195 с.

41.Шевченко Т.В. Нестандартные методы оценки персонала. - М.: Ай Пи Эр Медиа, 2016. - 128 с.

42.Шендалев А.Н., Шендалева Е.В. Подход к вовлечению персонала в процесс создания, сертификации и поддержания функционирования систем менеджмента качества // Омский научный вестник. - 2016. - № 1 (105). - с. 72-76.

43.Шмаков А.Г. Мотивация трудовой деятельности как фактор управляющего воздействия на результат труда персонала/ А.Г. Шмаков, А.В. Топоркова //Вестник Челябинского государственного университета. 2013. №3 (294). Управление. Вып.8. С.103-106.

44.Чеканов Е.В. Социальная ответственность государства, бизнеса, личности в системе социально-трудовых отношений современной России // Бизнес в законе – 2017. – №2. – С. 182-185.

1. Барышева А., Киктева Е. Мотивация. - СПб.: Питер, 2014. — С.28. ↑

2. Барышева А., Киктева Е. Мотивация. - СПб.: Питер, 2014. — С.34. ↑

3. Барышева А., Киктева Е. Мотивация. - СПб.: Питер, 2014. — С.42. ↑

4. Данилюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебное пособие. — Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2015. — С. 102. ↑

5. Данилюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебное пособие. — Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2015. — С.118. ↑

6. Васильева О.Н. Модели и методы материального стимулирования. Теория и практика. - М.: Ленанд, 2017. – С.112. ↑

7. Васильева О.Н. Модели и методы материального стимулирования. Теория и практика. - М.: Ленанд, 2017. – С.118. ↑

8. Васильева О.Н. Модели и методы материального стимулирования. Теория и практика. - М.: Ленанд, 2017. – С.120. ↑