Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Исходные данные для разработки расписания

Содержание:

Введение

Разработка расписания проекта – итеративный процесс, определяющий плановые даты начала и завершения операций проекта. Разработка расписания производится непрерывно по мере выполнения работ проекта. При этом могут потребоваться проверка и редактирование оценки длительности и ресурсов, чтобы в итоге получить одобренное расписание проекта [5]. Согласованное расписание используется как базовое, по которому будет оцениваться прогресс рисков. Исходной информацией для процесса разработки расписания является описание содержания проекта. Оно включает допущения (документированные факторы, относящиеся к расписанию, которые при разработке расписания считаются достоверными) и ограничения (факторы, ограничивающие свободу выбора команды управления проектом при проведении анализа сети расписания и влияющие на составление расписания проекта). При разработке расписания учитываются два основных типа ограничений по времени:

● требуемые даты для начала или завершения операции, которые можно использовать для ограничения начала или завершения операции;

● контрольные события, вследствие чего получение определенных результатов работ привязывается к определенным датам, изменить которые можно только посредством одобренных изменений. Для разработки расписания рекомендуется использовать следующие инструменты и методы. Диаграмма Гантта – диаграмма, которая использует горизонтальные полосы для представления операций проекта, показывает даты начала и завершения каждой операции и проекта относительно горизонтальной шкалы времени (см. рисунок 3). Диаграмма, построенная по методу критического пути – методу анализа сети расписания, проводимого при помощи модели расписания. Критический путь представляет группу операций, которые не могут быть задержаны без изменения отсрочки, даты завершения всего проекта. При использовании метода критического пути рассчитываются теоретические даты раннего старта и раннего финиша и позднего старта и позднего финиша для всех плановых операций без учета ограничений по ресурсам. Этот расчет производится путем проведения анализа прямого и обратного проходов по путям сети расписания проекта. Полученные даты раннего и позднего старта и финиша показывают периоды времени, в пределах которых следует планировать данную операцию, исходя из ее длительности, логических взаимосвязей, опережений, задержек и прочих ограничений. Диаграмма контрольных событий – инструмент для разработки расписания проекта, построение которого включает следующие действия:

● сбор исходной информации для построения диаграммы;

● построение сетевой диаграммы, отражающей взаимосвязь операций;

● определение уровня детализации контрольных событий – количества контрольных событий, отражаемых на диаграмме;

● выбор контрольных событий, которые являются главными для продвижения проекта;

● упорядочивание контрольных событий – изучение взаимосвязей и определение последовательности их выполнения;

● нанесение контрольных событий на детальное расписание проекта;

● проверка равномерности распределения контрольных событий по расписанию проекта. Содержание Результатами процесса разработки расписания являются:

Расписание проекта. Расписание проекта может быть разработано детально или укрупнено как расписание контрольных событий. Расписание может быть представлено в табличном виде или иметь графическое представление в виде сетевых диаграмм, столбиковых горизонтальных диаграмм или диаграмм контрольных событий.

Данные для модели расписания. Обязательные данные для расписания проекта включают в себя контрольные события расписания, плановые операции, параметры операции и документацию всех имеющихся допущений и ограничений, а дополнительные – требования к ресурсам по периодам времени, альтернативные расписания, резервы на непредвиденные обстоятельства.

Базовый план расписания – особый вариант расписания проекта, разрабатываемый посредством анализа сети расписания модели расписания, принимается и утверждается командой управления проектом в качестве первоначального (базового) плана расписания с указанными базовым стартом и базовым финишем. Базовый план расписания используют для выявления отклонений фактических сроков выполнения операций от плановых.

● Требования к ресурсам.

● Параметры операции.

● Календарь проекта.

Запрошенные изменения. В процессе разработки расписания могут появиться запрошенные изменения, которые обрабатываются в процессе общего управления изменениями.

План управления проектом. План управления проектом обновляется с отражением всех одобренных изменений в способах управления расписанием проекта. При разработке расписания рекомендуется соблюдать следующую последовательность работ:

● определить перечень операций, которые должны быть включены в расписание;

● определить взаимосвязь операций;

● определить длительность каждой операции;

● рассчитать с помощью прямого прохода раннее расписание для каждой операции;

● рассчитать с помощью обратного прохода позднее расписание для каждой операции;

● вычислить временной резерв для каждой операции;

● определить критический путь;

● сравнить дату предполагаемого завершения проекта с датой завершения проекта по обязательству;

● подкорректировать расписание или дату завершения проекта по обязательству, если завершение проекта по расписанию предполагается раньше этой даты;

● определить ограничения на ресурсы;

● откорректировать расписание в соответствии с ограничениями на ресурсы;

● проверить, не планируется ли завершение проекта по откорректированному расписанию раньше даты обязательства;

● согласовать расписание.

Глава 1. Разработка расписания проекта.

1. Исходные данные для разработки расписания

Исходной информацией для процесса разработки расписания является описание содержания проекта. Оно включает допущения (документированные факторы, относящиеся к расписанию, которые при разработке расписания считаются достоверными) и ограничения (факторы, ограничивающие свободу выбора команды управления проектом при проведении анализа сети расписания и влияющие на составление расписания проекта). При разработке расписания учитываются два основных типа ограничений по времени:

требуемые даты для начала или завершения операции, которые можно использовать для ограничения начала или завершения операции;

контрольные события, вследствие чего получение определенных результатов работ привязывается к определенным датам, изменить которые можно только посредством одобренных изменений.

Для разработки расписания рекомендуется использовать следующие инструменты и методы.

Диаграмма Гантта - диаграмма, которая использует горизонтальные полосы для представления операций проекта, показывает даты начала и завершения каждой операции и проекта относительно горизонтальной шкалы времени.

По сути, диаграмма Гантта состоит из полос, ориентированных вдоль оси времени. Каждая полоса на диаграмме представляет отдельную задачу в составе проекта (вид работы), её концы -- моменты начала и завершения работы, её протяженность -- длительность работы. Вертикальной осью диаграммы служит перечень задач. Кроме того, на диаграмме могут быть отмечены совокупные задачи, проценты завершения, указатели последовательности и зависимости работ, метки ключевых моментов (вехи), метка текущего момента времени «Сегодня» и др.

Ключевым понятием диаграммы Гантта является «Веха» -- метка значимого момента в ходе выполнения работ, общая граница двух или более задач. Вехи позволяют наглядно отобразить необходимость синхронизации, последовательности в выполнении различных работ. Вехи, как и другие границы на диаграмме, не являются календарными датами. Сдвиг вехи приводит к сдвигу всего проекта. Поэтому диаграмма Гантта не является, строго говоря, графиком работ. Кроме того, диаграмма Гантта не отображает значимости или ресурсоемкости работ, не отображает сущности работ (области действия). Для крупных проектов диаграмма Гантта становится чрезмерно тяжеловесной и теряет всякую наглядность.

Указанные выше недостатки и ограничения серьёзно ограничивают область применения диаграммы. Тем не менее, в настоящее время диаграмма Гантта является стандартом де-факто в теории и практике управления проектами, по крайней мере, для отображения Структуры перечня работ по проекту.

Вторым инструментом является диаграмма, построенная по методу критического пути - методу анализа сети расписания, проводимого при помощи модели расписания. Критический путь представляет группу операций, которые не могут быть задержаны без изменения отсрочки, даты завершения всего проекта.

Метод критического пути -- пошаговая методика управления проектами для определения действий на критическом пути. В этом подходе к планированию проекта проект разбивается на несколько рабочих задач, которые отображаются в виде блок-схемы, а затем вычисляется продолжительность проекта на основании оценки продолжительности каждой задачи. Он позволяет определить задачи, критические в отношении времени для завершения проекта.

1. Инструментарий и технологии для разработки расписания

Математический анализ подразумевает вычисление теоретических ранних и поздних дат начала и завершения всех работ проекта без учета ограничений со стороны набора ресурсов. В результате получается не расписание, а скорее показатель количества временных периодов, в рамках которых работа должна быть запланирована с данными ресурсами и прочими известными ограничениями. Наиболее известны следующие методы математического анализа:

Метод критического пути (СРМ - Critical Path Method) - вычисляет одиночные, детерминированные даты раннего и позднего начала для каждой работы на основе специальной последовательной сетевой логики и одиночной оценки продолжительности. Метод сфокусирован на вычислении резерва, чтобы определить, какие работы обладают наименьшей гибкостью в вопросах расписания. Основные алгоритмы метода часто используются в других математических методах исследования операций.

Метод графического обзора и оценки (GERT) - позволяет вести вероятностную обработку как сетевой логики, так и оценок продолжительности работ (то есть, некоторые работы вообще не могут быть выполнены, некоторые могут быть выполнены лишь частично, а некоторые могут исполняться более одного раза).

Техника обзора и оценки проекта (PERT) - использует последовательную сетевую логику и средневзвешенные оценки продолжительности для вычисления продолжительности проекта. Хотя существуют и внешние различия, PERT отличается от метода критического пути тем, что использует величину из распределения (ожидаемое значение) вместо наиболее вероятной оценки, первоначально используемой в методе критического пути. Сам по себе PERT редко используется сегодня, хотя PERT - подобные оценки часто используются в вычислениях метода критического пути.

Следующим инструментом является сжатие продолжительности. Сжатие продолжительности - это часть математического анализа, которая изыскивает пути сжатия расписания проекта без изменения замысла (например, чтобы уложиться в предопределенные даты или другие календарные цели). Сжатие продолжительности включает следующие технологии:

Интенсификация - анализируются альтернативы стоимости и расписания, чтобы определить наибольший объем сжатия при минимальном приращении стоимости. Интенсификация не всегда порождает жизнеспособные альтернативы и часто приводит к росту стоимости.

Быстрый путь - выполнение параллельно работ, которые обычно выполняются последовательно (например, начать писать машинные коды в проекте разработки программы до того, как разработан дизайн, или заложить фундамент нефтеперегонного завода, когда завершено только двадцать пять процентов инженерного проектирования). Быстрый путь часто приводит к переделкам и обычно увеличивает риск.

1. Результаты разработки расписания

Результатами процесса разработки расписания являются:

расписание проекта. Расписание проекта может быть разработано детально или укрупнено как расписание контрольных событий. Расписание может быть представлено в табличном виде или иметь графическое представление в виде сетевых диаграмм, столбиковых горизонтальных диаграмм или диаграмм контрольных событий;

данные для модели расписания. Обязательные данные для расписания проекта включают в себя контрольные события расписания, плановые операции, параметры операции и документацию всех имеющихся допущений и ограничений, а дополнительные - требования к ресурсам по периодам времени, альтернативные расписания, резервы на непредвиденные обстоятельства;

базовый план расписания - особый вариант расписания проекта, разрабатываемый посредством анализа сети расписания модели расписания, принимается и утверждается командой управления проектом в качестве первоначального (базового) плана расписания с указанными базовым стартом и базовым финишем. Базовый план расписания используют для выявления отклонений фактических сроков выполнения операций от плановых;

требования к ресурсам. Тип, количество и распределение по срокам. Могут определяться для всего проекта или отдельных рабочих тем;

параметры операции - это разнообразные параметры, связанные с каждой запланированной операцией, которая может быть внесена в список операций. Параметры операции включают коды операции, предшествующую операцию, последующую операцию, логические связи, опережения и задержки, потребности в ресурсах, установленные даты, ограничения и допущения;

календарь проекта - это рабочий календарь, используемый в плане проекта и предназначенный для отметки рабочих и/или нерабочих дней и времени (выходных и праздничных дней) в проекте. Временные интервалы влияют на длительность рабочего дня, а также на перерывы в работе (обед). Таким образом, создаваемые в проекте задачи могут быть поставлены их исполнителям только на рабочие дни;

запрошенные изменения. В процессе разработки расписания могут появиться запрошенные изменения, которые обрабатываются в процессе общего управления изменениями;

план управления проектом. План управления проектом обновляется с отражением всех одобренных изменений в способах управления расписанием проекта.

Информация, часто представляемая в качестве дополнительной, включает (но не ограничивается) следующее:

потребности в ресурсах на период времени, часто в форме гистограмм ресурсов.

альтернативные расписания (например, с оптимистическим или пессимистическим сценарием, с выровненными или невыровненными ресурсами, с утвержденными датами или без них).

запасы расписания или оценки риска расписания (процесс «Разработка методов реагирования на риск»).

план управления расписанием. План управления расписанием определяет, как будут управляться изменения в расписании. Он может быть формальным или неформальным, высоко детализованным или общим в зависимости от нужд проекта. План управления расписанием является составным элементом плана проекта (процесс «Создание (разработка) плана проекта»).

изменения потребностей в ресурсах. Поправки к распределению ресурсов и списку работ могут оказать существенное влияние на предварительные оценки потребности в ресурсах.

Технология разработки расписания

При разработке расписания рекомендуется соблюдать следующую последовательность работ:

1) определить перечень операций, которые должны быть включены в расписание и которые необходимо выполнить для успешного завершения проекта и получения ожидаемого результата;

2) определить взаимосвязь операций. Процесс определения взаимосвязей операций включает в себя идентификацию и документирование логических взаимосвязей между плановыми операциями. Взаимосвязи операций могут быть последовательными, с собственными отношениями предшествования, а также опережениями и задержками. В этом случае каждый выходной элемент операции используется как входной элемент другой операции или является частью поставки..

3) определить длительность каждой операции;

4) рассчитать с помощью прямого прохода раннее расписание для каждой операции, которое предполагает анализ всех доступных данных для составления достоверного расписания выполнения операций проекта;

5) рассчитать с помощью обратного прохода позднее расписание для каждой операции;

6) вычислить временной резерв для каждой операции;

7) определить критический путь ;

8) сравнить дату предполагаемого завершения проекта с датой завершения проекта по обязательству;

9) подкорректировать расписание или дату завершения проекта по обязательству, если завершение проекта по расписанию предполагается раньше этой даты;

10) определить ограничения на ресурсы;

11) откорректировать расписание в соответствии с ограничениями на ресурсы;

12) проверить, не планируется ли завершение проекта по откорректированному расписанию раньше даты обязательства;

13) согласовать расписание.

1. Разработка расписания проекта методом критического пути

Во многом последовательность шагов при формировании расписания этим способом схожа с уже рассмотренной ранее совокупностью, однако в рамках данного метода ключевым элементом становится расчет критического пути. Итак, рассмотрим пример разработки расписания проекта с использованием метода критического пути.

Создать перечень операций, которые должны быть включены в расписание. Используется ИСР, перечень идентичен нижнему уровню иерархической структуры работ.

Определить длительность каждой операции. Длительность каждой операции определялась в рамках процессов оценки трудоемкости и определения длительности операций.

Определить предшествующую операцию для каждой операции. Предшествующая операция каждой операции определялась в течение заключительных этапов составления иерархической структуры работ (см. соответствующие разделы издания).

Рассчитать с помощью прямого прохода (forward pass) раннее расписание (early schedule): ранний старт (ES) и ранний финиш (EF) для каждой операции.

При расчете раннего расписания для операций требуется придерживаться нескольких правил составления расписаний (scheduling conventions). Данные правила приняты сообществом по составлению расписаний (scheduling community). В расписании старт первой операции всегда назначается на дату старта проекта. Эта дата является входом плана проекта. Первая дата старта является стартом проекта. Дата раннего финиша - это дата раннего старта плюс длительность операции. При этом применяется следующее правило. Считается, что каждая операция начинается в момент начала того периода, в который она стартует, и оканчивается в момент завершения периода, в который она завершается. Это означает, что если длительность операции составляет один день и если она начинается первого января, то заканчивается данная операция также первого января. В соответствии с данным правилом ранний финиш любой операции равен раннему старту плюс длительность минус один. Таким образом, операция 1 начинается в день 1 и заканчивается в день 15. Следующая операция должна начаться в следующий доступный временной период: поскольку операция 1 заканчивается в день 15, операция 2 должна начаться в день 16, а закончиться в день 20. Операции 3 и 4 представляют следующую проблему. Эти операции зависят от операции 2, т. е. операция 2 должна окончиться перед их стартом. Очевидно, что датой раннего старта обеих операций будет день 21.

Рассчитать с помощью обратного прохода (backward pass) позднее расписание (late schedule) для каждой операции.

Для выполнения обратного прохода необходимо начинать с последней операции, которая была выполнена в раннем расписании. Логическим обоснованием этого является следующее: если раннее расписание определяет самую раннюю дату завершения проекта, то в обратном проходе мы ищем для всех операций самые поздние даты их выполнения, при которых проект мог бы быть полностью выполнен. Мы начинаем с наиболее поздней из дат раннего финиша, соответствующей завершению последней операции. Это время позднего финиша (LF). Для получения времени позднего старта (LS) из времени позднего финиша вычитается длительность. Даты позднего расписания (поздний старт и поздний финиш) для операции 11 будут соответственно днями 90 и 94. Поскольку дата позднего старта операции 11 - день 90, операции 10 и 3 должны быть окончены не позднее дня 89. Это будет датой позднего финиша для обеих операций. Таков самый поздний срок завершения данных операций для того, чтобы обеспечить завершение проекта в день 94 и дату позднего старта операции 11. Для получения дат позднего старта для каждой операции вычитаются их длительность. При рассмотрении операции 2 надо быть очень внимательными в выборе даты позднего финиша, которая также согласуется с датами позднего старта операций 3, 4 и 6. Поскольку датами позднего старта операций 3, 4 и 6 являются дни 86, 53 и 21, соответственно, датой позднего финиша операции 2 является день 20.

Глава 2. Анализ системы разработки расписания

2.1 Краткая характеристика проекта

Компьютерный клуб

Цель бизнес-плана.

1. Привлечение инвестиций в компьютерный клуб.

2. Обосновать прибыльность и рентабельность инвестиционного проекта.

3. Получение прибыли для дальнейшего увеличения и расширения услуг.

4. Удовлетворение спроса на данные виды услуг.

Участники проекта

1. Директор

2. Бухгалтер

3. 3 оператора компьютерного зала

План открытия компьютерного клуба следующий:

Поиск помещения
Регистрация юридического лица — ИП
Заключение договора аренды и закупка техники и товара для бара
Подбор и обучение персонала
Настройка оборудования
Привлечение клиентов и начало работы.

Этап/ продолжительность, нед.	1	2	3	4	5	6	7
Поиск помещения
Регистрация ИП
Закупка техники и товара для бара
Подбор и обучение персонала
Настройка оборудования
Запуск рекламной компании

Организационная структура

директор

бухгалтер

Оператор компьютерного зала

Результат

Бизнес на компьютерном клубе – высокорентабельный и перспективный. Мы откроем клуб для 20 гостей, в перспективе на следующий год можно увеличить это количество в 2 раза. Кроме того, начнем продвигать услугу технического специалиста, на чем также будем зарабатывать дополнительные деньги. Больших возможностей развития в этой сфере нет. Только если открыть аналогичный клуб в соседнем городе, прибыль может увеличиться, но только не ранее чем через 2 года после запуска компьютерного клуба

Требования и ограничения

По санитарным нормам, на каждое компьютерное место должно быть отведено не менее шести кв. метров площади. Кроме того, компьютеры должны стоять по периметру помещения, а не напротив друг друга.

Помещение компьютерного клуба должно иметь окна и быть хорошо освещенным, в помещении должен быть кондиционер и приточная вентиляция и обязательно наличие сан.узла. Поэтому к вопросу выбора помещения под будущий компьютерный клуб следует отнестись достаточно серьезно.

Другое требование к компьютерным клубам – нормальный уровень электромагнитного излучения. Чтобы убедиться в его «нормальности», работники СЭС должны зафиксировать коэффициент излучения исходящего от компьютеров. Проведение замера над каждой машиной обойдется примерно в 1000 рублей, так что получение разрешения от СЭС влетит в "копеечку".

И еще одно требование СЭС - наличие санитарных книжек у работников клуба. Зачем??!

Требования пожарных более логичны и понятны:

Наличие запасного выхода и огнетушителей (минимум 2 штуки).
Наличие пожарной сигнализации.
Решетки на окнах должны открываться.
Согласованная расстановка компьютеров и заземленное оборудование.

Реестр заинтересованных сторон проекта «Игровой клуб»

ЗС *(должность* )	*ФИО*	*Роль в проекте*	*Заинтересованность в проекте*	*Что проект* *может* *дать ЗС*	*Что ЗС может дать проекту*	*Главные ожидания* *ЗС по проекту*	*Влияние на проект (по* *шкале от 1 до 10)*	*Отношение к проекту*	*Интерес к проекту*		*Иная информация*
Генеральный директор	Королев Александр	 обеспечение соблюдения законности в деятельности Общества; осуществление руководства финансовой и хозяйственной деятельностью Общества в соответствии с Уставом Общества;	Продвижение бизнеса, обход конкурентов на рынке, получение денег, связи с общественностью.	Статус, деньги , занятость, Связи, поглощение конкурентов и развитие собственного бизнеса	Расширение бизнеса, увеличение удовлетворенной целевой аудитории, увеличение прибыли компании.	Прибыль, Расширение бизнеса	10	Высокое	Высокий	Участник располагается в главном офисе Зп- зависит от сезонности График работы 5/2
бухгалтер	Минаев Сергей	 ведет первичный бухгалтерский учет;  осуществляет работу с первичной документацией,  производит расчёт, начисление, а также перечисление налогов по отчётным периодам;  принимает участие в расчетах с клиентами, поставщиками;  ведет учет имущества организации, основных средств, обязательств;	Получение денег, получение опыта,	Деньги, опыт, знакомства	Правильно подготовленые документы, Получение з/п команды проекта. Фиксация счетов, закупка оборудования .	Прибыль, дальнейшее устройство в на другую более оплачиваемую работу	10	Нейтральное	Средний	Участник располагается непосредственно на объекте работы Зп- 60.000 График работы 5/2
Техник	Михаил Пудов	Обеспечение непрерывной работы компании, Ремонт техники, Подготовка новых рабочих мест, стажировка новых клиентов	Получение денег, получение опыта работы, автоматизация предприятия	Деньги, опыт, занятость, знакомства.	Обеспечение непрерывной работы компании, Ремонт техники, Подготовка новых рабочих мест, стажировка новых клиентов	Прибыль, дальнейшее устройство в на другую более оплачиваемую работу	8	Нейтральное	Средний	Участник располагается непосредственно на объекте работы. Зп- 50.000 График работы 5/2

Р регламент по управлению качеством проекта

Анализ требований результатов проекта
Выбор и утверждение стандартов выполнения проекта
Разработка и утверждение плана управления рисками проекта
Задачи обеспечения качества
Разработка и утверждение процедуры управления проблемами в проекте
Мониторинг статуса рисков и проблем проекта
Совещания рабочей группы проекта (еженедельно)
Рецензирование и утверждение проектных документов, передаваемых заказчику
Рецензирование и утверждение технического задания
Рецензирование и утверждение технического проекта

Процедура планирования качества проекта

Название	Описание	Последствия невыполнения	Последствия при выполнении	Оценка процесса	Владелец
Планирование управления качеством	Планирование управления качеством базируется на стандартах и призвано стать руководством, с помощью которого будет оцениваться качество выполняемого проекта. Данный процесс гарантирует, что заказчик получит проект, отвечающий его требованиям. Планирование управления качеством должно рассматриваться в совокупности с процессом управления возможностями, поскольку планирование качества является частью этого процесса	Если не составлять план управления проектом, сложно будет отследить качество выполняемых задач по проекту и величину отклонений результатов от требований заказчика	Полученные итоги будут соответствовать требованиям заказчика	Критически важен	Менеджер по встречам с заказчиками и менеджер проекта
Анализ факторов внешней и внутренней среды предприятия	Выявление условий, которые могут повлиять на ход выполнения проекта, учет политики в области качества, принятой на предприятии, процедур, предписаний и накопленных знаний из предыдущих проектов	Возникновение противоречии с законодательством или с политикой в области качества, существующей на предприятии	Выполнение проекта в соответствии с условиями и получение желаемых результатов	Важен	Руководитель проекта
Составление плана управления качеством	Составление документа, на основании которого будет оцениваться качество выполнения проекта и полученных результатов	Получение результатов, не соответствующих требованиям заказчика	Выполнение проекта в соответствии с условиями и получение желаемых результатов	Критически важен	Руководитель проекта
Обеспечение качества	Принятие плановых систематических мер (внешних и внутренних), которые обеспечивают выполнение всех предусмотренных процессов, необходимых для удовлетворения требованиям по качеству	Получение результатов, не соответствующих требованиям заказчика	Выполнение проекта в соответствии с условиями и получение желаемых результатов	Важен	Руководитель проекта или команда проекта
Исполнение плана проекта	Проведение мер, обеспечивающих выполнение плана управления качеством	Отклонение результатов проекта от ожидании заказчика	Получение ожидаемых результатов в установленные сроки	Важен	Руководитель проекта/команда проекта
Управление временем, содержанием и стоимостью	Согласование мер по обеспечению выполнения плана управления качеством, учета стоимости и достаточного количества ресурсов для их проведения	Неоправданное увеличение стоимости проекта и сроков его выполнения	Оптимизация затрат на обеспечение качества проекта	Критически важен	Руководитель проекта
Контроль качества	Мониторинг результатов проекта для установления соответствию стандартам качества. Определение и устранение причин, вызывающих отклонения	Отклонение от ожидаемых результатов, причину которого невозможно установить и исправить	Своевременное устранение отклонения от ожидаемых результатов	Важен	Команда проекта/руководитель проекта

Классификация факторов риска:

Риск:	Классификация:
1.Появление конкурента	Катастрофический риск
2.Повышение ставки аренды	Допустимый риск
3.Неисправность оборудования	Допустимый риск
4.нехвата финансов	Критический риск
5.недостаток менеджеров	Допустимый риск
6.неконкуентоспособость, непривлекательной продукции	Критический риск
7.риск невыполнения тех или иных норм законодательства	Допустимый риск

Вероятность возникновения рисков и их последствия:

Риск:	Оценка:	Последствия:
1.Появление конкурента	средняя	Снижение прибыльности заведения, задержки выплат заработных плат
2.Повышение ставки аренды	средняя	Снижение прибыльности заведения
3.Неисправность оборудования	высокая	Снижение конкурентоспособности
4.нехвата финансов	высокая	задержки выплат заработных плат
5.недостаток менеджеров	низкая	Снижение управленческих качеств заведения, переработки
6.неконкуентоспособость, непривлекательной продукции	низкая	Банкротство
7.риск невыполнения тех или иных норм законодательства	средняя	Закрытие заведения

План реагирования на риски:1

Риск:	План реагирования:
1.Появление конкурента	наличие специальных предложений (акции, скидки)
2.Повышение ставки аренды	Создание резервного счета на черный день
3.Неисправность оборудования	Прием на работу квалифицированных работников, способных и знающих как решить проблему
4.нехвата финансов	Создание резервного счета на черный день, имение не одного спонсора
5.недостаток менеджеров	Готовность персонала на переработки на короткие сроки, наличие базы готовых управленцев
6.неконкуентоспособость, непривлекательной продукции	Улучшение качества предоставляемых услуг, пиар
7.риск невыполнения тех или иных норм законодательства	Исправить неправовые окна в бизнесе

2.2 Управление конфигурацией в проекте

Объекты конфигурации

Участники	Компьютерные ресурсы			Сервисное обслуживание			Инструментальные средства
Участники	Сетевые ресурсы	Файловые ресурсы	Аппаратные ресурсы	1c	Windows server	справочники	СУБД	отчеты	Программы Windows
Ген-дир	+	Файл, папки, файловая система	Системный блок, любое оборудование подключенное к ПК	+	-	-	+	+	+
бухгалтер	+	Файл, папки, файловая система	Системный блок, любое оборудование подключенное к ПК	+	-	+	+	+	+
техник	+	Файл, папки, файловая система	Системный блок, любое оборудование подключенное к ПК	-	+	+	+	+	+

объекты конфигурации:

требования к инфраструктуре проекта

для открытия клуба необходимы следующие требования к помещению:

Качественная и надежная электропроводка.
Обратите внимание на уровень влажности. Компьютерная техника к высокой влажности очень чувствительна.
Для получения разрешения на деятельность клуба от службы пожарной охраны следует привести помещение в соответствие современным нормам. Узнайте их заранее.
Важно наличие систем климат-контроля, запасного выхода, санитарного узла.
Масштабируемость – способность к увеличению функциональных возможностей путем наращивания числа функциональных блоков, выполняющих одни и те же задачи, без фундаментальной перестройки архитектуры или модели реализации;
Открытость – использование унифицированных решений, обеспечивающих простоту наращивания и взаимодействия;
Адаптивность – способность выполнять свои функции при меняющихся условиях эксплуатации;
Унификация – использование типовых проектных решений, обеспечение возможности использования решений в любом Центре обработки данных;
Экономичность – обеспечение необходимой функциональности при заданных ограничениях на стоимость создания, эксплуатации и сопровождения;
Система должна сохранять собранную событийную информацию в журналах.
Функционировать на актуальных версиях программного обеспечения, поддерживаемых в течение 5 лет, с обеспечением сохранности работы всех интеграционных решений с другими информационными системами.

Процедура создания инфраструктуры проекта:

- выбор и поддержка (сопровождение) технологии, стандартов, методов и инструментальных средств для реализации проекта,

- выбор и установка аппаратных и программных средств,

- разработка методов и средств испытаний ПО,

- обучение персонала и т.п.

При выборе набора средств, которые будут использованы для разработки проекта, следует для начала составить перечень возможных средств, затем провести консультации с техническими специалистами (хорошо знающими средства-кандидаты), оценить, с какими средствами персонал уже работал, а какие являются для них абсолютно новыми.

Часто выбор средств разработки определяет именно фактор квалификации персонала.

Инфраструктура должна модифицироваться и сопровождаться в соответствии с изменениями требований к соответствующим процессам. Инфраструктура, в свою очередь, является одним из объектов управления конфигурацией.

Для управления инфраструктурой могут использоваться специализированные средства, выполняющие стандартизацию, развертывание и управление программным обеспечением и конфигурацией устройств во всей организации. Средства управления сетями и серверами позволяют выявить неполадки в ключевых компонентах системы до того, как они скажутся на работе конечных пользователей.

Также могут использоваться средства управления идентификационными параметрами разработчиков и правами их доступа.

процедуры обеспечения хранения документов.

Вся документация по проекту хранится в библиотеке проекта. Библиотека организована для обеспечения гарантии доступности документов команде проекта; регистрации и хранения копий измененных документов; хранения справочных материалов, включая документацию по стандартам; поддержки административной информации по проекту; хранения текущей (рабочей) информации.

процедуры рассылки документов.

Рассылка должна производиться авторами и поддерживаться для всех контролируемых документов проекта. Список рассылки включает в себя следующую информацию: ФИО получателя, адрес электронной почты, роль в проекте.

процедуры подготовки документов

Все документы проекта должны иметь титульный лист, историю изменений, список рецензентов, таблицу рассылки.

Титульный лист обязательно содержит тему документа, автора, дату создания, дату последней модификации документа, идентификатор, по которому можно делать ссылки на документ, номер версии документа, кем утверждается документ.

История изменений включает дату изменения, автора вносимого изменения.

Рассылка документов

Рассылка производится человеком, создающим этот документ. Рассылка происходит в следующем формате

ФИО получателя;
Адрес электронной почты;
роль в проекте.

процедуры отчетности о деятельности

Проектные документы будут готовиться техником и генеральным директором ходе всего проекта, в соответствии с планом работ по проекту.

Открытые вопросы по документу фиксируются в последнем разделе каждого документа «Открытые вопросы для настоящего документа» с вариантами решения вопроса. Открытые вопросы, которые не могут быть решены на уровне проектных групп и руководителя проекта, дублируются в журнале проблем и открытых вопросов, в соответствии с процедурой управления проблемами и открытыми вопросами.

Утвержденные проектные документы будут являться основой для последующих проектных работ.

Для выполнения документов будут использованы следующие программные средства:

Microsoft Word 2010 – для подготовки текстовой части проектных документов;

Microsoft Project 2010 – для подготовки планов проекта;
Visio 2010 – для графического описания бизнес процессов.

2.3 расписание проекта

2.3.1 календарный план

работа

дни

2.3.2

2.3.3

Заключение

Проанализировав метод критического пути становиться понятно, что это удобный «инструмент для разработки планирования расписания и управления сроками проекта.

В основе метода лежит определение наиболее длительной последовательности задач от начала проекта до его окончания с учетом их взаимосвязи.»8

На вид математически сложный процесс расчета метода критического пути, в действительности становиться простым и удобным инструмента составления «расписания» проекта.

Этот метод будет полезным и удобным для применения любому сотруднику организации, который занимается разработкой проекта в любой сфере деятельности.

Цель - проанализировать метод критического пути в работе достигнута благодаря изучению литературе посвященной управлению проектами.

Список литературы

Антонов, В.Г. Управление рисками приоритетных инвестиционных проектов. концепция и методология / В.Г. Антонов, В.В. Масленников, Л.Г. Скамай. - М.: Русайнс, 2018. - 35 c.
Антонов, Г.Д. Управление рисками организации: Учебное пособие / Г.Д. Антонов, В.М. Тумин, О.П. Иванова. - М.: Инфра-М, 2019. - 464 c.
Васин, С.М. Управление рисками на предприятии: Учебное пособие / С.М. Васин, В.С. Шутов. - М.: КноРус, 2018. - 352 c.
Пашков, Р.В. Управление рисками и капиталом банка / Р.В. Пашков и др. - М.: Русайнс, 2017. - 96 c.
Тебекин, А.В. Управление рисками инновационно-инвестиционных проектов / А.В. Тебекин, Я.В. Вайтенков, П.А. Тебекин. - М.: Русайнс, 2018. - 160 c.
Жуковский, В. И. Оценка рисков и многошаговые позиционные конфликты : учеб. пособие для вузов / В. И. Жуковский, М. Е. Салуквадзе. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 305 с.
Финансы организаций: управление финансовыми рисками : учебник и практикум для СПО / И. П. Хоминич [и др.] ; под ред. И. П. Хоминич, И. В. Пещанской. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 345 с.
Уродовских, В.Н. Управление рисками предприятия: Учебное пособие / В.Н. Уродовских. - М.: Вузовский учебник, 2018. - 320 c.
Григорова, Анастасия Методический инструментарий управления инвестиционными проектами / Анастасия Григорова. - М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2014. - 132 c.
Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). Шестое издание. Agile: практическое руководство 2018. - 405с https://www.litres.ru/raznoe-4340152/rukovodstvo-k-svodu-znaniy-po-upravleniu-proektami-rukovods/chitat-onlayn/page-2/

Исходные данные для разработки расписания

Введение

Глава 1. Разработка расписания проекта.