Информационные и мотивационные структуры в особенностях индивидуального поведения и учет их в практике работы с персоналом (Стимулирование и мотивация персонала)

Содержание:

Введение

Результативность работы сотрудника зависит от двух факторов. Первый и, как показывает практика, не самый главный - профессиональные знания, умения и навыки, компетенция специалиста. Второй - отношение сотрудника к работе, желание ее выполнять, то есть уровень мотивации. Чтобы организация была эффективной, руководителю просто необходимо создавать систему мотивации и поддерживать в работниках тот настрой, который и приводит к высоким достижениям. Мотивация трудовой деятельности работников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом современных компаний, поскольку именно она оказывает непосредственное влияние на поведение сотрудников, что в конечном итоге воздействует на результаты деятельности каждого подразделения и организации в целом.

Продуманная система мотивации позволяет компании достичь своих стратегических целей, постоянно развивать бизнес и повышать статус предпочтительного работодателя. Повышение мотивации сотрудников - процесс сложный и постоянный. С одной стороны, при создании мотивационной системы приходится учитывать множество факторов: цели и задачи самих сотрудников, стратегию организации, корпоративную культуру, имеющиеся ресурсы, кадровую политику и т.д. С другой стороны, происходящие в организации изменения постоянны: перед ней возникают новые задачи, обновляются способы их решения, мотивационные ресурсы, да и сами люди со своими потребностями и взглядами не остаются неизменными. Поэтому невозможно раз и навсегда создать успешную систему поощрений, а потом долгое время ее эксплуатировать.

Целью работы является анализ информационных мотивационных структур в особенностях индивидуального поведения и учет их в практике работы с персоналом на предприятии.

Объектом курсовой работы является ОАО «Графское».

Предмет – основные методы и модели мотивации к труду, а также способы стимулирования персонала.

В соответствии с целью можно сформулировать следующие задачи:

-изучить понятия мотивации и стимулирования персонала организации;

-рассмотреть основные теории трудовой мотивации;

-выделить основные стратегии и методы мотивации персонала;

-проанализировать основные факторы мотивации труда персонала;

-выделить основные пути совершенствования системы мотивации персонала.

Курсовая состоит из введения, 2 глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретико-методологические основы мотивации

1.1. Сущность понятий мотивация и стимулирование

На сегодняшний день под воздействием исключительно субъективных условий значительно снизилась эффективность деятельности работников, их социальная и творческая активность под воздействием неэффективной системы мотивации и других факторов (политических, экономико-правовых, организационно-технологических). Именно поэтому разработке и внедрению технологий и методов стимулирования и мотивации в современном управлении персоналом уделяется всё больше внимания.

Мотивация – процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации. Мотивация – процесс побуждения себя и других к достижению личных целей или целей организации.

Для эффективного мотивирования требуется:

-разобрать модель основного процесса мотивации: потребность потребитель - действие и влияние опыта и ожиданий;

-знать, факторы, влияющие на мотивации, - «набор потребностей» которые инициируют движение к целям и условия, при которых потребности могут быть удовлетворены;

-выяснить, что мотивация не может стремиться просто к созданию чувства удовлетворенности и удовольствия – повышенная его доза может довести до самодовольства, и инерции.

Процесс мотивации начинается с какой-либо ощущаемой неудовлетворенной потребности. Затем определяется цель, которая предполагает, что для удовлетворения потребности требуется некое направление действий, посредством которых может быть достигнута цель и удовлетворение потребности [14, с. 133].

Так же следует знать и понимать такие различные понятия, как мотивы - это внутренние побудители отдельного человека-работника (индивидуальные мотивы), группы людей (групповые мотивы) или коллектива (коллективные мотивы).

Понятия «мотивация» и «мотивирование» используются не только в смысле формирования индивидуальных, групповых и коллективных мотивов, но и обозначения процесса влияния стимулов на мотивы для получения требуемого уровня мотивированности.

В свою очередь, относительно отдельного работника, группы или коллектива стимулы выступают как внешние побудители в труде, деятельности и работе, которые ему адресует предприятие. А система стимулирования определяется и конструируется на предприятии исходя из его возможностей, целей и уровня профессионализма руководителей [8, с. 65].

В том случае, если мотив человека и стимул, предлагаемый ему не имеет ничего общего, то вероятнее всего стимул будет проигнорирован, либо будет низкий уровень эффективности стимула.

Сила мотивации зависит от опыта и ожиданий. Опыт снижения при предпринимаемых действиях по удовлетворению потребности показывает людям, что некоторые действия помогают в достижении цели. Некоторые приносят награду, а некоторые придут к провалу, наказаниям. Действия, которые приведут успешному поведению и награде, повторяются, когда подобная потребность появится вновь. Провал или наказания предполагают, что необходимо искать другие, альтернативные средства достижения цели. Это закон аффекта, открытый в психологических исследованиях в рамках концепции бихевиоризма (поведенческой психологии). Степень, в которой опыт определяет будущее поведение, зависит от того, насколько человек способен распознать сходство между предыдущей ситуацией и настоящей [1, с. 18].

Влияние ожидания: люди активно действуют тогда, когда уверены, что выбранная тактика приведет к желательной цели. Сила ожидания может базироваться как на объективной оценке вероятности достижения цели с помощью конкретной тактики действий, так и на прошлом опыте, но человек сталкивается с совершенно новыми ситуациями – в таких условиях мотивация будет наименьшей [6, с. 119].

Целью является вознаграждение. Человек мотивируется, когда ожидает или получает вознаграждение. Вознаграждение — это все, что человек считает ценным для себя. Слово «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Но понятия ценности у людей специфичны, а, следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения:

-внутренним;

-внешним.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения — создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи [14, с. 134].

Внешние вознаграждения — это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда слышишь само слово «вознаграждение». Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений — зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание, а также дополнительные выплаты.

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. Впоследствии исследователям стало понятно, что для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды.

Основное значение вознаграждения заключается в стимулировании производственного поведения сотрудников компании, направлении его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, в соединении материальных интересов работников со стратегическими задачами организации. Эта ключевая установка определяет цели системы вознаграждения.

1. Привлечение персонала в организацию.

2. Сохранение сотрудников в организации.

3. Стимулирование производственного поведения.

4. Контроль за издержками на рабочую силу.

5. Эффективность и простота.

6. Соответствие требованиям законодательства.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе - на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга.

Функция стимулирования заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер.

Сущность стимулирования заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями, направленными на изменение ситуации.

1.2. Основные концепции мотивации труда

Изучение человеческого поведения и механизмов принуждения к тому или иному действию привело к появлению концепций, среди которых можно выделить:

-содержательные теории мотивации;

-процессуальные теории мотивации [1, с. 23].

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

А.Маслоу известен как создатель иерархи ческой теории потребностей, которая является основой для современных моделей мотивации труда. А.Маслоу разделил потребности личности:

1) базисные (потребность в пище, безопасности, позитивной самооценке)

2) производные или метапотребности (в справедливости, благополучии, порядке, единстве социальной жизни).

Базисные потребности постоянны, а производные — меняются. Метапотребности ценностно равны друг другу и поэтому не имеют иерархии. Напротив, базисные потребности располагаются в восходящем порядке от «низших» материальных до «высших» духовных.

Классификация потребностей:

1. физиологические и сексуальные потребности — в воспроизводстве людей, в пище, дыхании, физических движениях, одежде, жилище, отдыхе и т. д.;

2. экзистенциальные потребности — в безопасности своего существования, уверенности в завтрашнем дне, стабильности условий жизнедеятельности, потребность в регулярности окружающего человека социуме, стремление избежать несправедливого обращения, а в сфере труда — в гарантии занятости, страховании от несчастных случаев; и т. д.;

3. социальные потребности — в привязанности, принадлежности к коллективу, общении, заботе о другом и внимании к себе, участии в совместной трудовой деятельности;

4. престижные потребности — в уважении со стороны «значимых других», служебном росте, статусе, престиже, признании и высокой оценке;

5. духовные потребности — в самовыражении через творчество [1, с. 23].

Первые два типа потребностей называются первичными (врожденными), три остальные — вторичными (приобретенными). Пирамида потребностей по А.Маслоу стала одной из самых известных классификаций человеческих потребностей, именно она лежит в основе многих современных исследований.

Идеи А.Маслоу получили дальнейшее развитие в двухфакторной теории мотивации Ф.Герцберга. Он выделил содержание работы и условия работы, как два независимых фактора. Согласно Герцбергу, только внутренние факторы (содержание работы) выступают мотиваторами поведения, т. е. повышают удовлетворенность трудом. Внешние факторы (условия работы), то есть заработок, межличностные отношения в группе, политика компании, называются гигиеническими. Они могут снизить уровень неудовлетворенности трудом, способствовать закреплению кадров, но никак не повысят производительность труда [1, с. 24].

Концепция Мак-Клелланда, классифицирующая потребности следующим образом:

1. потребность достижения, которая проявляется в стремлении человека добиваться стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее;

2. потребность соучастия, которая проявляется в виде стремления к. дружеским отношениям с окружающими;

3. потребность властвования, которая развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении.

Если потребности присутствуют у человека, то оказывают заметное воздействие, на его поведение, заставляя его предпринимать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей. Потребности приобретаются под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения [13, с. 254].

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий основана на положении, чтоналичие активной потребности — не единственная мотивация. Человек также должен надеяться, что действительно сможет ее удовлетворить, благодаря правильно выбранному типу поведения. Большую роль в разработке теории ожидания сыграл Виктор Врум, которыйввел понятие валентности — предполагаемой степень относительного удовлетворения (или неудовлетворения) вследствие получения вознаграждения, или, другими словами,насколько вознаграждение соответствует ожиданиям вознаграждаемого.

Врум определил мотивацию как произведение следующих переменных:

-ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты;

-ожидание того, что за достигнутыми результатами последует вознаграждение;

-валентность (ожидаемую ценность вознаграждения).

Чем выше значение каждого из множителей, тем выше мотивация. В случае, если один из множителей отсутствует (равен нулю), то мотивация равна нулю. Данная теория оставила без внимания то, какая валентность имеет большую ценность: валентность заработной, платы, продвижения или других факторов.

Теория справедливости (равенства) предложена в 1963 году американским психологом Джоном Стейси Адамсом Она основывается на утверждении, что люди субъективно оценивают соотношение между затраченными усилиями и полученным вознаграждением и сравнивают это соотношение с показателями других людей, выполнявших такую же работу. Адамс выделил шесть возможных реакций человека на несправедливость:

Сокращение собственных затрат энергии («за такую оплату я не намерен выкладываться»).

Попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требования).

Изменение самооценки (понижение уверенности в себе).

Попытка повлиять на организацию с целью изменить оплату или нагрузку других.

Выбор для себя другого объекта сравнения («мне с ними не равняться»).

Попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.

Адамс описывает, как возникает такого рода мотивация. Несправедливость возникает в ситуации, когда человек чувствует, что отношение отдачи, которую он получает, к его вкладу в выполнение работы оказывается не равным соответствующему соотношению у других работников. Возраст, пол, образование, социальный статус, положение в организации, квалификация и то, насколько усердно он трудится, — вот некоторые переменные, которые человек воспринимает как вклад в выполнение работы. Полученная отдача заключается, главным образом, в различных видах поощрений, таких, как денежные выплаты, статус, повышение по службе, степень внутренней заинтересованности самой работой. В сущности, это отношение основано на восприятии работником того, что он дает (вклад) и получает (отдача), по сравнению с тем, что соответственно отдает и получает другой человек. Его умозаключение может соответствовать, а может и не соответствовать представлению других об этом отношении или тому, что имеет место в действительности. Если представление о собственном отношении «вклад — отдача» не соответствует представлению о том же отношении у других, человек будет прилагать все усилия, чтобы восстановить справедливость. Это стремление восстановить справедливость используется как объяснение трудовой мотивации [10].

Модель мотивации Портера-Лоулера рассматривает мотивацию как функцию затраченных усилий, полученных результатов, восприятия работниками вознаграждения (справедливое-несправедливое), степень удовлетворения. Результаты труда зависят от затраченных усилий и способностей человека к выполнению конкретной работы. В свою очередь усилия, затрачиваемые работником для достижения результата, будут зависеть от оценки вероятности получения вознаграждения и его ценности для работника. Вознаграждение, воспринимаемое как справедливое, повышает мотивацию, и наоборот. Степень удовлетворенности есть результат как внешнего, так и внутреннего вознаграждения. Причем именно степень удовлетворенности является мерой ценности вознаграждения.

Внешнее вознаграждение дается организацией в виде заработанной платы, похвалы, поощрений, продвижения по службе и т. п. Внутреннее вознаграждение, исходит от самой работы, реализует потребности высокого уровня, и, как правило, является наиболее вероятной причиной чувства удовлетворенности (значимости, признания, самовыражения). Следовательно результативный труд ведет к удовлетворению, а не наоборот, как это принято считать [10].

Каждая из упомянутых теорий имеет свои достоинства и недостатки, но тем не менее каждая получила свое развитие и отражение в работах современных исследователей по вопросам мотивации и работы с персоналом. Так же следует сказать, что существует множество теорий, которые не рассмотрены в данной работе, но они так же имеют своё влияние на развитие теории и методологии мотивации.

1.3. Стимулирование и мотивация персонала

Существует ряд направлений через который возможно осуществлять функции мотивации персонала в трудовой деятельности,:

1. работа по совершенствованию материального вознаграждения сотрудников (материальное стимулирование);

2. разработка и осуществление систем и мер моральных стимулов к труду;

3. создание условий привлекательности, интереса к труду, эстетичности трудового места и трудовых операций;

4. гарантирование занятости, деловой карьеры, возможностей личностного роста и обучения;

5. управление смыслом деятельности, демонстрация значимости выполняемой работы.

Обязательно должна быть оценка степени трудового участия каждого сотрудника или группы. Существует несколько способов вознаградить людей за труд:

Материальное вознаграждение за более интенсивный труд и лучшее его качество вне зависимости от стажа работника в различной форме.

Разовое денежное вознаграждение за выполнение научных и инженерных работ при их внедрении в производство (премии).

Повышение в должности, звании, которые в наибольшей степени соответствуют возможностям работника.

Поощрение свободным временем или предоставление возможности работнику самостоятельно планировать свой рабочий день, что ведет к росту производительности труда.

Общественное и личное признание заслуг работника посредством наград, благодарностей, грамот, прессы, радио, телевидения. Похвалы в соответствующей форме, доверие, предоставление преимуществ и привилегий за лучшую работу

Весь «набор» данных стимулов к труду должен быть гласным, известным всем сотрудникам и действительно заслуженным [ 7, с.47].

Подход к стимулированию и мотивированию должен осуществляться индивидуально, т.е. быть субъективным по отношению к каждому индивиду, либо группе индивидов, потому что в первую очередь организация- это люди, с индивидуальными потребностями, желаниями. Поэтому система стимулирования должна строиться, ориентируясь именно на потребности и желания людей.

В бизнес-практике, говоря о таком способе вознаграждения, как деньги, следует отметить, что это – символ успеха. Формы денежного поощрения могут быть различны: повышение заработной платы, премии, участие в прибыли фирмы. Организации заработной платы на предприятии придается огромное значение. Организация заработной платы осуществляется с помощью нормативов, тарифной системы, форм и систем заработной платы и т. д. Тарифная система – совокупность нормативов, определяющих дифференциацию оплаты труда, форм заработной платы и специфики отрасли. Формы и системы заработной платы – порядок ее начисления в зависимости от организационных условий производства и результатов труда. Систем оплаты труда существует очень много, особенно это касается сдельной формы заработной платы. Например:

1. Сдельно регрессивная система, или «система дележа премий». При этой системе заработки растут медленнее, чем выработка.

2. Система нормирования дневной выработки. Выплачиваются различные ставки в зависимости от уровня выработки [16, с. 293].

Среди механизмов мотивирования к трудовой деятельности широко используются формы коллективного премирования, которые в настоящее время они рассматриваются как лучшие. В процессе социализации и объединения человеческих сил и знаний (синергии) происходит повышение трудоспособности (срабатывает закон синергии).

Но, постоянное стимулирование через премирование и увеличение заработной платы и других материальных способов либо перестает быть эффективным способом, либо просто ведет к расточительству бюджета предприятия, поэтому его невозможно использовать как основное и постоянное и следует сказать, что финансовая форма стимулирования далеко не всегда срабатывает.

Механизмы морального стимулирования могут иметь большую отдачу, если правильно определен мотив действия и ясна цель. Важными механизмами мотивации к трудовой деятельности являются:

Признание. Человеку доставляет огромное удовлетворение общественное признание, когда его работу отмечают в присутствии остальных членов коллектива. Это также повышение в должности, звании, получение награды.

Свобода. Для некоторых людей постоянный контроль и опека – только помеха в работе. Если такой человек справляется с работой, ему можно предоставить больше свободы, например, разрешить часть работы делать дома. На многих предприятиях сегодня внедряется новый тип расписания работы (гибкий график), например, скользящий график, при котором разрешается менять время начала и окончания работы, но при этом необходимо работать полный рабочий день. Переменный день – это график, при котором разрешается менять продолжительность рабочего дня. Гибкое размещение позволяет менять не только часы, но и расположение работы – можно работать дома, в филиалах, в Интернет-офисах.

Перспектива – следующий мотивационный механизм. Карьера, профессиональный рост или новая, более сложная и ответственная работа с соответствующей оплатой являются важным вознаграждением для многих работников, особенно мужчин и молодых энергичных женщин [7, с. 129].

Так же, следует рассмотреть эффективную систему мотивации и стимулирования, которую использовал в своей практике А. Суворов- великий полководец, который не имел ни одного проигранного боя за 40 лет. Вячеслав Летуновский на основании проведенных исследований выявил ключевые моменты в мотивации и стимулировании А. Суворова.

Высочайший моральный дух, который Суворову удавалось формировать и поддерживать вокруг себя и секрет его кроется в трех тесно пересекающихся друг с другом сферах: нравственность, патриотизм и религиозность.

Нравственному воспитанию личного состава Суворов уделял не меньшее значение, а даже большее, нежели профессиональному. Высокий моральный дух вверенных ему войск являлся вторым китом (наряду с профессиональной подготовкой), на котором основывалась непобедимая мощь его войск. За проступки, позорящие честь русского солдата и офицера, Суворов, в целом не слишком суровый в наказаниях, карал очень строго.

Будучи сам очень религиозным человеком, он также развивал религиозное чувство у своих подчиненных. Ни одно крупное сражение у него не начиналось без церковной службы, которая чаще всего в силу суворовской стремительности совершалась не перед боем, а вместе с боем. Неграмотных солдат он учил молитвам. Беспощадный к врагам на поле боя, он был очень милосерден к ним после их поражения. В его времена, когда к солдату было принято относиться как к неодушевленному предмету, он сам себя с гордостью называл солдатом и говорил о том, что солдат для отечества превыше всего [2].

Огромное значение Суворов придавал развитию национального достоинства русского солдата, которое базировалось у него на чувстве человеческого достоинства. "Кто любит свое отечество, — говорил он, — тот подает лучший пример любви к человечеству". Суворов безгранично верил в несокрушимую мощь русского духа.

Ежедневный развод у него всегда заканчивался словами: "…Бодрость, Смелость, Храбрость, Победа, Слава, слава, слава!"

Система карьерного роста.Суворов находил чрезвычайно полезным развитие у своих подчиненных честолюбия. Известны случаи, когда солдаты в суворовских войсках дослуживались до полковников, получая по ходатайству самого Суворова у императрицы дворянские звания. Екатерина знала, что Суворов просит только за действительно отличившихся, и никогда ему не отказывала. Суворов вообще всячески развивал и поддерживал дух здорового соревнования как между различными подразделениями, так и среди отдельных солдат и офицеров.

Простота в обращении. Простота обращения Суворова опять же как с солдатами, так и с офицерами просто удивительна. К князю Багратионуон обращался "Петра" или "князь Петра", к Михаилу Кутузову— "Мишенька", к старому ветерану — "Платоныч", почти всех своих ветеранов он знал по имени и всегда использовал любую возможность для того, чтобы лично к ним обратиться и подбодрить, вспоминая их заслуги во время прошлых военных кампаний. Эта простота снимала дистанцию между ним и людьми, тем самым открывая пути к безграничному влиянию, которое он на них оказывал. Однако эта простота ни в коем случае не означала фамильярности, Суворов всегда чувствовал тонкую грань между простотой и фамильярностью и никогда ее не переходил [2].

Главную роль в системе нематериальной мотивации сотрудников по-русски Вячеслав Летуновский отводит руководителю. Атмосфера в коллективе, отношения начальника с подчиненными— прерогатива А.Суворова. Эти два фактора вкупе с «яблочком» - самореализацией образуют идеальную мишень нематериальной мотивации. Если работа мне нравится, если мне комфортно с начальником и приятно с коллегами, а базовые потребности мои и моей семьи удовлетворены, то, даже когда мне предложат работу с зарплатой в два раза выше, я десять раз подумаю, стоит ли мне идти туда, где все неизвестно и непредсказуемо [2].

Подводя итоги, стоит сказать, что методы и способы мотивации имеют индивидуальный характер, следует учитывать место, менталитет, традиции, культуру общества, особенности организации, её масштабы, род деятельности, специфику каждого из её составляющих звеньев. Следует учитывать особенности, потребности, цели, как групп людей, так и каждого человека индивидуально. Мотивация и стимулирование помогут достигнуть желаемого результата только в том случае, если будут учтены потребности, нужды людей. Работа или её результат должны приносить удовольствие, удовлетворение и только тогда можно ждать повышения производительности труда, его повышения эффективности и качества.

Глава 2. Мотивация персонала в стратегии управления персоналом в ОАО «Графское»

2.1. Характеристика ОАО «Графское»

История предприятия началась еще в 20 годы прошлого столетия (1924год) в поселке Краснолесный Воронежской области. Предприятие всегда шло в ногу со временем. Менялись потребности общества - менялся и ассортимент продукции - от изделий деревообработки перешли к изготовлению мебели, потом к изготовлению стандартных наборов кухонной мебели, а с 1992 года предприятие одним из первых в России освоило проектирование мебели по индивидуальному заказу.

И никогда в последствии не изменяло однажды избранному индивидуальному сегменту. Клиенты у "Графской кухни" были всегда. Еще в те далекие времена, когда на комбинате выпускались умывальники, а производство кухонных наборов только начинали осваивать, комбинат зарекомендовал себя как производитель качественной продукции. Выпускали кухни одинаковые на вид, но и одинаково хорошие по качеству.

Эпоха перемен внесла коррективы в работу предприятия: кухни стали отличаться друг от друга, но качественные характеристики оставались неизменно отличными. В течении всех этих лет предприятие постоянно реорганизуется, совершенствует свое производство, расширяет ассортимент, используя самые передовые технологии и современное оборудование. Предприятие никогда не скупилось на покупку качественной техники, позволяющей сократить издержки производства и изготавливать мебель высокого качества.

Новейшее оборудование , приобретенное в Германии- пилит, сверлит, облицовывает, фрезерует - в общем, делает все, заменяя сразу несколько станков, а главное - работает с немецкой точностью. Оборудование компьютеризированное, программа выполняет любые операции с точностью до долей миллиметра. Но не только техника залог качества «Графской кухни». В производстве используются высококачественные экологически чистые материалы, комплектующие, которые поставляются из разных уголков страны и мира, на предприятии трудятся высококвалифицированные специалисты.

Благодаря этому «Графская кухня» добилась высокого качества продукции, которое может предложить редкий производитель.

Проектные разработки кухонных гарнитуров «Графская кухня» выполняются в лучших традициях Российских и зарубежных мебельщиков. Качество, современный дизайн, разнообразие исполнения фасадных элементов и рабочих поверхностей - основной козырь предприятия. Благодаря этому продукция «Графской кухни» даже в условиях упадка экономики продолжает пользоваться спросом. ОАО «Графское» - единственное предприятие в стране, которое производит полный комплекс фасадов для производства кухонь - из массива, из МДФ в эмалях, с применением акрила, пластика, алюминия, камня, стекла. На производстве созданы все условия для удовлетворения спроса на современную кухонную мебель, не уступающую по всем критериям европейским аналогам.

Фирменный стиль «ГРАФСКАЯ КУХНЯ»- разнообразие фасадов, закругленные линии, изящная и надежная фурнитура, высоко функциональные комплектующие, современная встроенная техника. Специалисты предприятия не отстают от правил, диктуемых временем – в кухонных наборах воплощены новые идеи современного дизайна - классические формы, смелые авангардные цветовые решения. Разработанная и используемая технология успешно сочетает традиционные и современные методы обработки материалов.

В настоящее время разработано около 300 конструкций изделий различной ширины и высоты. Коллектив предприятия осваивает не только передовые технологии производства, но и управления. И как следствие предприятие стало первым производителем кухонной мебели в России, аттестовавшим свое производство в 1999 году по международному стандарту МС ISO 9001-94.

В 2002 году предприятие внедрило Систему менеджмента качества в соответствии с требованиями МС ISO 9001:2000 с получением Сертификата TUV CERT и продолжает ее совершенствовать и улучшать. В 2008 году внедрены : Система экологического менеджмента по МС ISO14001:2004, Система менеджмента гигиены и безопасности труда по MC OHSAS 18001-2007. Все это обеспечивает надежность управления производством и качеством, стимулируя постоянное улучшение экономики предприятия. Для клиента – это гарантия качества и послепродажного сервиса.

Мы гарантируем четкое исполнение обязательств по срокам поставок. Предприятие производит продукцию ритмично, несмотря на то, что мебель идет под заказ и о складском «заделе» говорить не приходится. «Графская кухня»- постоянный участник крупнейших международных выставок, ни одна из которых не прошла без наград за достижения в области качества, внедрения новых технологий, лучших дизайнерских разработок. Сегодня «Графская кухня» - это одно из крупных динамично развивающихся российских предприятий по производству кухонной мебели.

2.2. Анализ управления персоналом ОАО «Графское»

На 01.01.2017 численность сотрудников общества достигла 72 человек.

В состав ОАО «Графское» входят следующие подразделения, цеха и отделы:

- отдел маркетинга;

- производственный отдел;

- отдел монтажа;

- логистический отдел;

- отдел закупок;

- бухгалтерия;

- отдел ОТК.

Персонал – наиболее сложный объект управления в организации, поскольку, в отличие от вещественных факторов производства, он является «одушевленным», обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые к нему требования, действовать, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция на которое неопределенна.

Организационная структура представлена на рисунке 1.

Во главе организации находится ОАО «Графское» находится генеральный директор, к руководящему составу компании относятся коммерческий директор, руководитель отдел маркетинга, руководитель отдела монтажа, руководитель отдела ОТК, главный бухгалтер.

От результата деятельности того или иного подразделения, напрямую зависит работа большинства коллектива. Система управления ОАО «Графское» построена по линейно-функциональному принципу, что позволяет более эффективно управлять трудовыми ресурсами предприятия, так как в процессе управления линейным руководителям помогают функциональные руководители, занимающиеся выполнением специфических функций. Высшим законодательным органом ОАО «Графское» является общее собрание учредителей, которое решает вопросы отнесенные Уставом и учредительным договором к компетенции общего собрания учредителей. Оперативное управление ОАО «Графское» осуществляет генеральный директор, назначенный учредителями общества и утвержденный на общем собрании учредителей.

Рисунок 1 – Организационная структура ОАО «Графское»

Персонал является важнейшей частью компании и имеет сложную взаимосвязанную структуру. Системный подход позволяет рассматривать персонал как взаимосвязь структур, выделяемых по различным признакам.

В процессе исследования развития персонала, мы изучим и проанализируем:

-социальную структуру коллектива;

-уровень образования сотрудников;

-возрастную структуру персонала;

-распределение персонала по гендерному признаку;

-распределение численности персонала по месту регистрации;

-движение персонала, продолжительность работы сотрудников;

Социальная структура характеризует трудовой коллектив по социальным показателям (пол, возраст, профессия и квалификация, национальность, образование и др.)

Исходными данными для исследования и анализа социальной структуры являются следующие источники вторичной информации:

-листки по учету кадров;

-результаты социологических исследований;

-материалы аттестационных комиссий;

-приказы по кадровым вопросам.

Одним из приоритетных направлений по подбору персонала и его приему на работу является анализ уровня образования кандидата и его дальнейшее совершенствование в процессе работы на любом уровне.

В ОАО «Графское» высшее и неполное высшее образование на данный момент имеют 51 человек.

Если рассмотреть уровень образования сотрудников ОАО «Графское» в соответствии с должностями, которые они занимают, то можно наблюдать следующую картину. Весь руководящий персонал, сотрудники бухгалтерии, отдел маркетинга и отдел ОТК имеют высшее образование.

Анализируя уровень образования по должностям, только 32 сотрудника компании работают по специальности. В основном это бухгалтера, водители, юристы, управленцы. В связи со спецификой работы компании, трудно найти на рынке труда специалистов в области производства, продажи, оказание услуг по монтажу светопрозрачных конструкций, так как в высших учебных заведениях нет такого направления.

Рассмотрим возрастную структуру персонала. Коллектив ОАО «Графское» состоит из сотрудников, возраст которых не превышает 30 лет. К той же возрастной категории относятся и некоторые руководители отделов. С одной стороны, подобная структура имеет ряд преимуществ. Сотрудникам в однородном по возрасту коллективе проще общаться, находить общий язык, понимать друг друга, это способствует быстрой и слаженной работе компании. С другой стороны, большинство молодых сотрудников, несмотря на наличие высшего образования, еще не успели приобрести достаточный опыт в силу своего возраста. И, занимая руководящие посты, они рискуют принять неверные решения, влекущие за собой неприятности для благополучия компании.

Рассмотрим структуру персонала по гендерному признаку. Процентное соотношение мужчин и женщин – является традиционно отслеживаемым показателем статистики человеческих ресурсов. Исследования обуславливаются правовым статусом труда женщин и предусмотрением определенных льгот и дополнительных компенсаций. Число мужчин в компании значительно превосходило число женщин. Это обусловлено спецификой деятельности компании.

Изучая сотрудников компании ОАО «Графское» с точки зрения распределения по месту регистрации, можно заметить следующее: 96% основного персонала, работающего в компании, являются российскими гражданами (рисунок 2).

Рисунок 2– Структура гражданства персонала ОАО «Графское»

Если распределить численность персонала компании по месту регистрации, то заметим, что только 43% сотрудников имеют московскую прописку, 53% - иногородние, 4% - граждане других стран. Эти показатели необходимо учесть при формировании социального пакета (рисунок 3).

Рисунок 3– Структура по месту регистрации персонала ОАО «Графское»

Составление социальной структуры коллектива предполагает также изучение срока работы сотрудников в компании.

За период с 2014 года по декабрь 2016 года в компании произошли следующие изменения, касающиеся движения персонала:

Штат увеличился на 11 человека, что свидетельствует о стабильном и интенсивном развитии компании. Наблюдается положительная динамика в текучести кадров. С 2015 года по 2016 год текучесть кадров уменьшилась на 3 человека, и в 2016 году составила 31%.

Высокий уровень текучести кадров связан с высокой загруженностью сотрудников (среднее рабочее время составляет 10-12 часов) и несоответствующей заработной платой, а текучесть кадров работников проработавших в компании больше года, связана в основном с отсутствием перспективы карьерного роста.

Проанализируем основные экономические показатели деятельности ОАО «Графское» в динамике за 2015-2016гг. на основании данных Отчета о прибылях и убытках предприятия. Выручка от реализации продукции по отношению к предшествующему периоду увеличилась на 44,5 % или 31446 тыс. руб.

Необходимо также отметить, что темпы роста себестоимости проданной продукции растет практически одинаковыми темпами с выручкой от реализации – прирост составил 40,4%, что является отрицательным фактором в работе предприятия и руководству нужно искать пути снижения себестоимости. Этому может способствовать поиск новых поставщиков сырья, у которых цены ниже, но от этого не страдает качество.

Коммерческие и управленческие расходы предприятия растут практически равными темпами – 19,1% и 19,0% соответственно.

Существенное влияние на величину прибыли до налогообложения и чистой прибыли оказало положительное сальдо прочих доходов и расходов, в связи, с чем данные виды прибыли увеличились на 1790 тыс. руб. и 27984 тыс. руб. соответственно.

В отчетном периоде в работе ОАО «Графское» произошло также повышение рентабельности продаж по прибыли от реализации в 2,5 раза.

2.3. Анализ и пути совершенствования мотивации ОАО «Графское»

По результатам исследования трудовых факторов ОАО «Графское», наибольшей силой обладают материальные стимулы. Труд является главным 478 образом инструментальной ценностью. Обнаружена высокая значимость заработной платы, выявлена ценность принципа справедливости вознаграждения и высокая мотивирующая роль различных видов дополнительного материального стимулирования. Среди нематериальных стимулов значительной мотивирующей силой обладают возможности карьерного роста благоприятные условия труда и режим работы, а так же повышение заинтересованности в работе через обучение.

Для повышения мотивации труда могут использоваться параллельно как материальное, так и нематериальное стимулирование. Если взять за основу идею о том, что большую часть коллектива должны составлять мотивированные и способные работники или, по крайней мере, просто мотивированные, то потребность в программах поощрения в значительной степени отпадает. Новым работникам нужны знания о месте, функциональных обязанностях и требованиях к выполняемой работе, коллективе – т.е. людях, окружающих работника, с которыми он будет вступать в контакт при повседневной работе, политике – т.е. задачах компании и ожиданиях ее работников. Основными направлениями совершенствования мотивации труда по группам в ОАО «Графское» должны стать (таблица 1):

Таблица 1

Предложения по совершенствованию системы мотивации в ОАО «Графское»

Проблемы	Предложения по их решению
1. Низкий уровень заработной платы	Повысить базовую ставку тарифного % (увеличение ФОТ), что производительность труда.	оклада на 20 увеличит
2. Неэффективная система премирования	Премирование по результатам конкурсов в размере 1% от выручки.	проводимых
3. Негибкий социальный пакет	Выделять материальную помощь для покупки учебных принадлежностей многодетным семьям, вдовам и матерям одиночкам в размере 2000 руб. на 1 ребенка к 1 сентября.
4. Отсутствие планирования карьерного роста	1. Разработка Положения о кадровом резерве 2. Обучение в вузах и техникумах по направлению за счет общества по результатам аттестации и планов работы с кадровым резервом.
5. Слабое использование нематериальных методов стимулирования	1. Повышение информирования персонала о проводимых конкурсах и их результатах через Доску объявлений и на сайте компании 2. Публикация о лучших работниках на корпоративном сайте ОАО «Графское» 3. Разработка Положения о проведении «Дней качества»

Рассмотрим некоторые предложенные мероприятия по блокам предлагаемой системы мотивации. Блок материальных денежных стимулов. Наибольший мотивирующий эффект любой системы стимулирования достигается в случае понимания сотрудниками принципов и правил всех действующих в организации форм материального и нематериального стимулирования.

1. Мотивирующая роль оплаты труда значительно повышается, когда работники ожидают получить гарантированную занятость, стабильность и уверенность вместо высокого, но негарантированного дохода, зависящего только от собственных усилий. С этой целью предлагается увеличить базовую ставку тарифа/оклада на 20 %, что приведет к повышению средней заработной платы и будет приближена к средней заработной плате на рынке труда по аналогичным предприятиям данного профиля. Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать какое-то общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью принимать решения, участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, а также перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Система неденежных форм поощрения будет выглядеть следующим образом:

1. Во-первых, ее необходимым элементом станет наглядное информирование коллектива о том, кто является лидером рейтинга. Средством такой наглядной оценки служила специальная доска объявлений. На Доске объявлений, а так же на официальном сайте ОАО «Графское» вывешивается информация о лидерах рейтинга. Причем эта информация необходимо давать в форме их позитивной оценки – поздравления с успехом.

2. Проведение «Дней качества» с регулярностью 1 раз в месяц. Это является формой соревнования между производственными цехами и бригадами за снижение количества брака и повышения качества продукции. Наградой будет переходящий вымпел и объявление благодарности. По результатам года бригада или цех, показавшие наилучшие результаты – премируются.

3. В-третьих, по итогам месяца проводить награждение сотрудников, занявших первые места по ключевым критериям эффективной деятельности. В данном контексте психологически грамотно составленная почетная грамота, вручаемая при соблюдении определенного корпоративного ритуала, прекрасно выполняет требуемую функцию. Особенно важно то, что награждаются сотрудники, которые стали лидерами рейтинга не по всем критериям, а только по наиболее значимым. Благодаря этому работники увидят, что более существенно в оценке их работы.

4. Поощрения инновационного поведения, ведущего к улучшению трудовых показателей и эффективности работы. Т.е. при распределении вознаграждения, по-прежнему, ценится принцип справедливости, однако к нему добавляется новый – величина трудового вклада в общий успех предприятия. При внедрении предложенных мероприятий по оценкам экспертов и проведенных расчетов эффективность проекта составит 925,86 тыс. руб.

Заключение

Стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда. Мотивация - это побуждения, вызывающие активность организма и определяющие ее направленность.

Таким образом, с термином «мотивация» связаны все основные стороны активной жизнедеятельности индивида: благодаря определенным побуждениям он организует свое поведение, выполняет трудовую и иную деятельность, испытывает желания, стремится к их осуществлению и т.д.

В данной работе рассмотрено устройство систем мотивации и стимулирования и на примере организации рассмотрены некоторые проблемы и способы их решения. Следует сказать, что конкретно для организации «Графское» могут стать актуальны такие направления стимулирования и мотивации как:

- увеличение базовой ставки тарифа/оклада на 20 %

- социальные стимулы связанные с потребностью работников в самоутверждении.

Задачей внедрения эффективных мотивационных систем является: сделать структуру профессиональной мотивации работающих в организации людей более зрелой и устойчивой, способствовать гармонизации интересов компании и отдельных работников.

Наше человечество имеет огромную базу знаний: опыт прошлых поколений, доступность зарубежного опыта и к тому же каждый день идет пополнение этих знаний. Существуют тысячи идей и способов эффективного применения мотивации, самое главное знать, как и где их применять. Грамотная система стимулирования и мотивации гарантирует не только высокую производительность и повышение качественного показателя, но и заинтересованность сотрудников в работе, а, следовательно, это возможность развития предприятия по средствам уже имеющихся сил.

При внедрении предложенных мероприятий по оценкам экспертов и проведенных расчетов эффективность проекта составит 925,86 тыс. руб.

Список литературы

1. Баткаева, И.А., Кибанов, А.Я., Митрофанова, Е.А, Ловчева, М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник - М.:ИНФРА М, 2010. — 524 с.

2. Война и Мир. Российский информационно-аналитический и образовательный проект [Электронный ресурс] http://www.warandpeace.ru/ru/

3. Голобурдонова Н.А. Современные тенденции в мотивации и стимулировании персонала. – 2009. - №23 (153). – С. 65-69

4.  Интернет-проект «Корпоративный менеджмент», 1998–2015 [Электронный ресурс] http://www.cfin.ru

5. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2011. – 304 с.

6. Литвинюк, А. А. Организационное поведение: учебник для бакалавров /

А. А. Литвинюк. — М.: Издательство Юрайт, 2013. — 505 с

7. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности:

Учебно-практическое пособие / под ред. А. Я. Кибанова. — Москва: Проспект, 2012. — 64 с.

8. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. – 240 с.

9. Научно-практический журнал «Современные научные исследования и инновации» [Электронный ресурс] http://web.snauka.ru/

10. Основы менеджмента. Сайт П.А.Михненко [Электронный ресурс]

http://free.megacampus.ru

11. Портал Современного сообщества профессионалов HR [Электронный ресурс]. http://www.hrm21.ru

12. Проект юридической тематики [Электронный ресурс] http://www.labex.ru/

13. Тузова А. А., Мотивация трудовой деятельности.- М.: МИЭМП, 2010. – 102 с

14. Шапиро, С.А., Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс/С.А., Шапиро, О.В. Шатаева. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. – 468 с.

15. Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда / Под ред. Дороти

Бергер, Ланса Бергера; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. —

761 с.