Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Государственная служба системы управления

Содержание:

Введение

Государство выступает в качестве особой организации публичной политической власти господствующего класса (социальной группы, блока классовых сил всего народа), имеет свои задачи и функции.

Совокупность этих задач и функций на практике может быть реализована при использовании конкретных действий личного состава, который состоит на службе у государства - государственных служащих. Государство приобретает реальность и силу именно в данных кадрах, в контингенте его служащих. Задачи и функции государства становятся, в процессе их практической реализации, задачами и функциями набранных государством служащих. От государственных служащих напрямую зависит работа государства.

Государственная гражданская служба продолжает и завершает организацию механизма государства, делает её готовой и пригодной к практическим реализациям задач и функций государства. В каждое звено государственного механизма служба способно внести определенные меры, средств, форм и методов для реальной, практической деятельности. В становлении государственности любого вида государственная служба выступает в качестве первейшего организационного средства выполнения государством своих целей. Актуальность темы исследования определяется тем, что в современных условиях проблемы формирования системной кадровой политики в организациях, органах государственного и муниципального управления выступает в качестве главнейшего решающего фактора, который направлен на преодоления негативных процессов в экономике и в социальной жизни страны. Основная способность власти по эффективному управлению, обеспечению стабильности и возрождению былой мощи государства, созданию благоприятных условий для жизни ее граждан, открытию новых возможностей для развития человеческого потенциала России, находится в прямой зависимости от консолидации и повышения профессионального уровня персонала управления.

На сегодняшний день совершенно очевидно, что никакие реформы, даже самые четко проработанные законодательные акты, жесткие указы, предметные распоряжения, долгосрочные проекты не могут быть претворены в жизнь и будут оставаться только на бумаге, если не провести радикальных изменений относительно извечной проблемы, так называемому «человеческому фактору» или к управленческим кадрам.

Поэтому управление кадровым потенциалом, кадровая политика на различных уровнях организации общества (федеральном, региональном, муниципальном):

- во-первых, играет важное значение, в повышении эффективности управления;

- во-вторых, становится одним из главнейших направлений наметившегося курса возрождения России;

- в-третьих, способно изменить характер и основу кадровой политики при условии, что её формирование может начаться в каждом муниципальном образовании, каждом органе местного самоуправления.

В этой связи формирование эффективной кадровой политики организаций и разработка системы управления кадрами в органах государственного и муниципального управления приобретают огромное значение.

Целью настоящей работы выступает изучение государственного служащего как руководителя.

Задачи курсовой работы:

- дать характеристику понятию государственный служащий;

- рассмотреть особенности государственных служащих как руководителей;

- проанализировать систему управления в Администрации Железнодорожного района г. Барнаула;

- разработать мероприятия, направленные на повышение эффективности управления в учреждениях государственной и муниципальной службы.

Объект исследования – государственные служащие

Предмет исследования- процесс реализация функций управления.

В процессе работы над курсовым проектом использованы следующие методы исследования и обработки информации: наблюдение, анкетирование персонала, метод сравнительного анализа, и др.

1. Теоретические аспекты исследования государственных служащих в системе управления

1.1. Понятие и сущность государственной службы

Государственная служба в РФ создана в соответствии с положениями Конституции РФ об осуществлении власти народа непосредственно, а также через органы государственной власти и органы местного самоуправления.

Сущность государственной гражданской службы, как и любого правового и социального института, раскрывается через его принципы.

Специфика регулирования труда государственных служащих связана с повышенной значимостью их деятельности для развития государства, а, значит, с более жесткими требованиями, предъявляемыми к уровню их порядочности, моральной устойчивости, профессионализма и ответственности. Чаще всего особенность реализации конституционных принципов заключается в ограничении различных трудовых прав граждан в связи с государственной необходимостью[18, с.18].

Федеральный закон «О системе государственной службы Российской Федерации» №58-ФЗ [4] разделяет понятие «государственный служащий», выделяя два их вида: «федеральный государственный служащий» и «государственный гражданский служащий субъекта Российской Федерации». Федеральный государственный служащий- гражданин, осуществляющий профессиональную служебную деятельность на должности федеральной государственной службы и получающий денежное содержание (вознаграждение, довольствие) за счет средств федерального бюджета. Государственный гражданский служащий субъекта РФ- гражданин, осуществляющий профессиональную служебную деятельность на должности государственной гражданской службы субъекта Российской Федерации и получающий денежное содержание (вознаграждение) за счет средств бюджета соответствующего субъекта Российской Федерации. В развитие данного понятия Федеральный закон «О государственной гражданской службе Российской Федерации» № 79-ФЗ [3] дал определение понятия «гражданский служащий» - гражданин Российской Федерации, взявший на себя обязательства по прохождению гражданской службы. Гражданский служащий осуществляет профессиональную служебную деятельность на должности гражданской службы в соответствии с актом о назначении на должность и со служебным контрактом и получает денежное содержание за счет средств федерального бюджета или бюджета Российской Федерации. Подчеркивается, что нанимателем федерального государственного служащего является Российская Федерация, а государственного служащего субъекта РФ- субъект РФ.

Особенность социально-профессиональной группы государственных служащих состоит в том, что она имеет единую ментальную основу (бюрократическое сознание) и разные праксеологические характеристики. Ведь среди служащих находятся инженеры, менеджеры, экономисты, юристы, т. е. представители различных профессий.

Профессия (профессии) государственных служащих носит синтетический, комплексный характер. Она (они) включает такие институционально оформленные виды жизнедеятельности людей, как информационно-аналитическая, консультативная, прогностическая, проективная, административно-распорядительная, организационно-регулятивная, коммуникативная деятельность и др.

Интеграция в профессиональное сообщество при поступлении на работу и осуществлении профессиональной карьеры сопровождается профессиональной адаптацией работника на каждом из ее этапов. Социальная компетентность помогает чиновнику осуществлять свою профессиональную деятельность в рамках институциональных отношений, взаимосвязанных с административными требованиями, должностными обязанностями, вытекающими из специфики муниципального органа, учреждения, статусной иерархии. В то же время социальная компетентность государственного чиновника испытывает обратное влияние институциональных особенностей его профессиональной деятельности. Развитие социальной компетентности государственных служащих и его влияние на повышение их профессионализма рассматривается нами как один из главных факторов, обусловливающих эффективность государственной службы. В то же время, очевидно, что без экономической составляющей эффективность этой службы будет неполной, поскольку в основе функционирования системы положен хозяйственный механизм [13, с.526]. Специфика влияния социальной компетентности государственных служащих на их профессионализм связана с реализацией групповых интересов граждан путем организации работы субъектов хозяйственной деятельности в рамках социальной и экономической инфраструктуры территории. Профессионализм чиновника основывается на полном и глубоком знании законодательства, регулирующего хозяйственную деятельность собственника, а также на его менеджерском, организационно-регулятивном опыте. Без социальной компетентности чиновников сложно говорить о создании надежной системы государственной службы, решения важнейших вопросов стратегического развития социально-политических институтов, формирования пирамиды общественной власти и многогранной структуры общественных отношений. Социальная компетентность государственных служащих также является важнейшим детерминантом становления и развития их сознания и поведения. Складывается нормативно-правовая база работы государственных служб. Таким образом, развитие социальной и профессиональной компетентности государственных служащих и их влияние на повышение профессионализма, рассматривается как один из главных факторов, обусловливающих формирование этики государственной службы.

1.2. Стили управления

Руководитель должен понимать, что для того, чтобы обладать властью, ему надо держать под своим контролем что-либо,
имеющее большое значение для исполнителя, что создает зависимость от руководителя и заставит исполнителя действовать в соответствии с желанием менеджера.

Понятие стиля будет уместным применить, прежде всего, в приложении к личности руководителя, причем индивидуальный стиль выступает в качестве особой формы сочетания производственных функций руководителя с его функцией в сфере регулирования личностных взаимоотношений между членами подчинённого ему коллектива. Однако невозможно данное обстоятельство свести полностью к личности руководителя и проводить оценку в качестве своеобразной формы проявлений его индивидуальности. Дело в том, что особенности личности руководителя при всей их значимости не способны исчерпать совокупность компонентов, которые формируют присущий ему стиль руководства. Данные компоненты выступают в качестве субъективного начала и субъективного элемента стиля, а между тем стиль всегда обладает общей объективной основой.

В число субъективных факторов, которые определяют стиль в управлении можно отнести:

- совокупность принципов и установок, которые обуславливают умение пользоваться властью.

- специфику психического склада руководителя (темперамент, характер)

- мероприятия по выбору формы и методов воздействий на подчинённых в каждой конкретной ситуации.

- неповторимые личные качества, которые проводят определение «управленческого почерка».

- совокупность индивидуальных особенностей исполнения социальных ролей руководителя.

- показатели уровня профессиональных знаний, интеллекта и культуры, определяющий характер поведения [7.с.91].

Как видно, субъективные факторы находятся в прямой зависимости от личности руководителя, а объективные факторы могут формироваться в результате влиянии окружающей среды. Объективно стиль руководителя может быть продиктован прежде всего, сознательной целью, которая как закон может провести определение способа и характера его действий и которой он должен подчинить свою волю.

В общем, совокупность объективных слагаемых стиля можно свести к следующему:

- специфики системы, её цели и задачи, управленческой структуры.

- закономерностям управления.

- специфики (функциональное назначение) сфер конкретной деятельности.

- окружающей производственной среды (технологическому уровню производства, формам организации труда, обеспеченности материальными ресурсами).

- особенностям руководимого коллектива (структуре, уровню подготовки, характеру взаимоотношений, социально-психологическим чертам исполнителей).

- уровню практики управления.

- способам и приёмам управления, используемым вышестоящим руководством.

Принято выделять два подхода к определению стилей руководства поведенческий и ситуационный

Поведенческий подход проводит выделение автократичного, демократичного и либерального стиля руководства. Автократичный (авторитарный) руководитель навязывает свою волю работникам. Такой руководитель не будет обращать внимание на суждения своих подчиненных, он будет принимать во внимание низшие потребности работников, постоянно оказывать давление. Демократичный руководитель будет всегда прислушиваться к мнению подчиненных при принятии решений. Он всегда принимает во внимание более высокие потребностям людей. При данном стиле обязательна система контроля. Либеральный стиль предполагает практически наличие полной свободы персонала в процессе принятии решений, в определении целей своей работы и контроля за ее результатами.

В зависимости от применяемых методов руководства, руководителей можно разделить на тех, которые сосредоточены на работе, и на тех, которые сосредоточены на человеке. Стиль руководства ориентируется или на деятельность, или на людей.

Р. Лайкерт выделяет четыре разновидности стилей руководства: эксплуататорско - авторитарного, благосклонно-авторитарного, консультативно-демократического и основанного на участии.

Итак, стиль руководства выступает в качестве способа воздействий руководителя на подчинённых в целях эффективного выполнения управленческих задач. На стиль управления способны оказывать влияние личность руководителя, способы и приёмы, при помощи которых он осуществляет управленческую функцию.

1.3. Процесс организации труда госслужащего как руководителя организации

В настоящее время отсутствует необходимость доказывать, что менеджмент – это профессия, но для того, чтобы провести отбор, назначение, оценку руководителей, дать рекомендации им относительно стиля и методов руководства, нужно дать ответ на вопрос о природе, сущности, содержании и значении труда руководителя.

Высказывалось мнение, что руководителем, в принципе, может быть любой человек, лишь бы он смог подписывать бумаги, необязательно при этом умел их читать. И действительно, в ряде случаев такие руководители нисколько не смогли бы ухудшить общее течение дел, хотя нетрудно убедиться в том, что чем ниже показатели уровня руководства, тем скорее можно обнаружить несостоятельность такого руководителя. Следовательно, речь в данном случае нужно вести не о компетентности специалистов, а об особой управленческой компетентности, которая определяет внутреннюю сущность специфики руководства совместной деятельностью людей.

Попытки получить ответ на вопрос о сущности руководства предпринимались неоднократно, но ответы получались крайне противоречивыми.

Одной из самых распространенных моделей деятельности руководителя выступает называемая функциональная модель, которая предлагает провести описание содержания труда руководителя посредством перечисления его функций. На самом деле функции руководства нельзя представить в качестве прерогативы одного наделенного властными полномочиями лица. Обычно функции руководства распределяются между многими членами организации, причем необязательно на основании полного соответствия с их местом в иерархической структуре управления. Даже такие функции, как несение ответственности за результат совместной деятельности и воспитание членов коллектива, можно делегировать вниз по ступеням иерархической структуры[12. с.83].

В теории менеджмента принято проводить выделение линейных и функциональных, или штабных, руководителей при использовании аналогии с армейскими полевыми и штабными офицерами.

Функциональные руководители способно возглавлять отдельные подразделения и службы в организационно-функциональной структуре управления. Каждая данная служба: отделы кадров, плановые отделы, отделы труда и зарплаты, конструкторские бюро и пр. – производят выполнение одной возложенной на них функции, а задачи общего руководства: организацию, целеуказание, координацию, несение ответственности, коммуникативные функции и воспитание входят в состав компетенции линейных руководителей.

В задачу руководителя также включен процесс по расстановке кадров. Это действительно первый и очень ответственный шаг в процессе создания команды единомышленников.

Для эффективной организации труда также следует выяснить, чем занимаются руководители в течение рабочего дня. Как уже было отмечено рабочий день руководителя не лимитирован и разнообразен. Если представить в общем виде, то можно сказать, что руководитель в течение своего рабочего дня проводит выполнение следующих видов работ (по данным разных источников)[1.с.55]:

- проведение запланированных заседаний, встреч ≈ 60 - 65% ;

- разговоры по телефону ≈ 3 - 6% ;

- работа с документами ≈ 17 - 22% ;

- поездки, осмотры ≈ 3 - 7% ;

- незапланированные встречи ≈ 7% ;

- отдых ≈ 2% ;

- потери времени ≈ 2%.

Приведенные выше данные проводят характеристику общей ситуации и могут варьироваться в зависимости от особенности труда. Руководитель или исследователь, проводят анализ трудового процесса, должен в обязательном порядке учесть характерные особенности своей организации. Для проведения всестороннего и полного анализа затрат рабочего времени необходимо на постоянной основе анализировать данные затраты.

Таким образом, суть руководства может быть рассмотрена в диалектическом единстве групповых самоорганизаций и единоначалия. Властная вертикаль единоначалия или управления сверху всегда способно проводить дополнение процессами самоуправления снизу. Даже при отсутствии руководителя или при его полной некомпетентности всю совокупность функции руководства способны принимать на себя члены организации [16, с.108].

Значение процессов групповой самоорганизации в системе менеджмента признается далеко не всеми специалисты. Но даже те, кто проводит подробное описание процессов по делегированию функций и полномочий, из всего набора административных операций всегда оставляет за руководителем функции по принятию решений. Также довольно распространено мнение о том, что руководители только тем и могут отличаться от исполнителей, что первые принимают решения, а вторые осуществляет их на деле.

Чтобы завершить обсуждение проблемы относительно сущности и содержания деятельности руководителя, необходимо исследовать мнение сторонников теории человеческих отношений. Согласно их взглядам, которое выразил Самуэль Дип, руководитель – это человек, который лично направляет подчиненных на достижение целей фирмы. Он проводит выполнение свои функциональных обязанностей на основании определения норм поведения подчиненных, реагирует на их нужды и проводит защиту их интересов перед управляющими верхнего уровня. Влияние на подчиненных выступает в качестве основы руководства. Сила руководителя заключается в способностях использовать творческий потенциал других.

Для правильного понимания сущности и содержания труда руководителя очень важным является тезис о том, что вся совокупность многообразных форм межличностного общения опосредована совокупностью технологических, политических, идеологических, экономических и социальных факторов. Но для проникновения в психологическую сущность процессов руководства вся совокупность этих факторов выступает в качестве не более чем инструментальных ограничений на допустимые формы общения в организационном поведении. Если управленческое решение можно определить в качестве продукта управленческого процесса, то предметом труда руководителя следует считать совокупность организационных, управленческих и межличностных отношений в управленческом процессе. Именно на этих представлениях следует проводить формирование психологической модели деятельности российского менеджера.

О руководстве как об административном искусстве говорил еще Ф.Тейлор. Но задолго до его работ в сфере научного менеджмента И. Кант утверждал, что два человеческих изобретения можно считать самыми трудными: искусство в сфере управление и искусство в сфере воспитания. Правда, Кант не отметил, что это, по сути дела, одно и то же. Джон Дж.Рокфеллер, по его заявлению, из всех существующих на свете искусств самую высокую оценку давал умению обращаться с людьми.

Обобщая совокупность всех приведенных здесь соображений, нетрудно дать следующее определение деятельности менеджера: руководить – значит делать дело чужими руками и головами. Последнее намного важнее: гораздо труднее добиваться намеченных результатов, заставлять работать чужие головы, чем чужие руки. Процесс побуждения людей к творчеству является самой трудной задачей руководителя. Следовательно, руководство – выступает в качестве творческого труда по управлению организованным и целенаправленным поведением, а межличностное общение выступает в качестве основы данной профессиональной деятельности[10.с.49].

Общая задача руководителей всех рангов и уровней связана с достижением целей совместной деятельности, умножением своих физических и интеллектуальных силы коллективными усилиями подчиненных. В широком смысле сфера обязанностей руководителей состоят в том, чтобы проводить решение того, что конкретно необходимо сделать, определить, кто, как, когда и что должен выполнять, следить за тем, чтобы все было сделано, проводить оценку сделанного, и вознаграждать за сделанное.

2. Анализ особенностей системы управления в учреждениях государственно и муниципальной службы ( на примере Администрации Железнодорожного района г. Барнаула)

2.1. Краткая характеристика администрации

Железнодорожный район в городе Барнауле – часть территории города Барнаула, выделенная в целях рациональной организации управления городским хозяйством, улучшения обслуживания населения и приближения органов местного самоуправления в городе к населению, на которой реализуется местное самоуправление.

Администрация Железнодорожного района города Барнаула 656015, Алтайский край, город Барнаул, просп. Красноармейский, 104.

Администрация района является территориальным органом местного самоуправления, обладающим собственными полномочиями по решению вопросов местного значения и осуществляющим исполнительно-распорядительные функции на соответствующей территории.

Структура администрации района утверждается главой города Барнаула по представлению главы администрации района.

Организационная структура управления представлена на рис.2.1

Администрацию района возглавляет Глава, который назначается на должность и освобождается от должности в порядке, установленном Уставом муниципального района.

Органы местного самоуправления могут наделяться правами юридического лица. Основанием для государственной регистрации органов администрации района в качестве юридических лиц являются положения об этих органах, утвержденные главой администрации района.

Руководители органов администрации района, являющихся юридическими лицами, в целях осуществления своих полномочий вправе издавать приказы.

Зам. Главы

Администрации-

Руководитель аппарата

Глава администрации

Зам. Главы

администрации

по вопросам ЖКХ

Зам. Главы

администрации

по вопросам потребительского рынка

Зам. Главы

администрации

по социальным вопросам

Зам. Главы

администрации

по вопросам экономики и строительства

Зам. Главы

администрации

по вопросам транспорта и связи

Рисунок 2.1 - Организационная структура управления Администрации Железнодорожного района города Барнаула

Руководители органов администрации района и иные должностные лица администрации района при исполнении возложенных на них обязанностей руководствуются должностными инструкциями.

В структуру администрации входят:

1.Управления:

- организационно-контрольное управление;

· - управление коммунального хозяйства;

- управление архитектуры и градостроительства.

2.Комитеты:

- комитет по развитию предпринимательства и потребительского рынка;

- комитет по делам молодежи, культуре, физкультуре и спорту.

3.Отделы:

- отдел по учету и распределению жилья;

- отдел образования по Железнодорожному району комитета по образованию города Барнаула;

- отдел по охране прав детства;

- отдел ЗАГС;

- общий отдел;

- правовой отдел;

- отдел информатизации;

- отдел бухгалтерии.

4. Комиссии:

- главный специалист, ответственный секретарь комиссии по делам несовершеннолетних и защите их прав;

- главный специалист, секретарь административной комиссии;

- главный специалист, помощник главы администрации по делам ГОЧС (начальник штаба по делам ГОЧС);

- главный специалист, пресс-секретарь;

- главный специалист по работе с кадрам.

Основными задачами администрации района являются:

- проведение единой городской политики и исполнение муниципальных нормативных правовых актов в целях комплексного развития района;

-создание благоприятных условий для жизнедеятельности населения;

- организация взаимодействия с общественными, коммерческими и некоммерческими организациями;

- развитие среднего и малого предпринимательства;

- содействие развитию территориального общественного самоуправления.

Администрация обеспечивает исполнение Конституции Российской Федерации, федеральных законов и иных нормативных правовых актов Российской Федерации, Устава (Основного Закона) Алтайского края, законов и иных нормативных правовых актов Алтайского края на территории Железнодорожного района.

Контроль за своевременным и полным исполнением указов, постановлений и распоряжений, законов и решений осуществляют Глава администрации (Губернатор) области, его заместители, руководители структурных подразделений Администрации края и уполномоченные ими лица.

Контроль исполнения включает:

- внесение в документы подконтрольных пунктов;

- учет служебных документов в аппарате администрации;

- доведение документов до исполнителей;

- определение сроков представления информации о ходе исполнения;

- контроль за сроками исполнения;

- направление напоминаний об истечении сроков исполнения;

- непосредственную проверку хода исполнения;

- проверку качества исполнения;

- учет и анализ результатов исполнения;

- снятие документов с контроля;

- подготовку информаций о состоянии контроля и исполнения.

Работа администрации строится на основе перспективного и текущего планов. Перспективный план составляется на календарный год, текущий - на месяц.

План работы на год утверждается постановлением администрации не позднее, чем за 7 дней до начала планируемого года. Планы на месяц - не позднее, чем за 3 дня до начала планируемого месяца, утверждаются главой администрации.

Администрация планирует проведение своих совещаний, заседаний, правотворческую деятельность и проведение мероприятий контрольного характера, связанных с исполнением органами местного самоуправления действующего законодательства. Перспективное планирование предусматривает разработку программ, мероприятий и иных видов деятельности на год, текущее - на квартал.

План администрации Железнодорожного района города Барнаула включает следующие разделы: перечень вопросов, подлежащих рассмотрению на заседаниях городского Совета депутатов; календарь рассмотрения вопросов координационными и консультативными органами при главе города и на аппаратных совещаниях при главе города; перечень мероприятий по контролю и проверке исполнения; перечень проектов распорядительных документов, намеченных для рассмотрения и утверждения главой города; календарь текущей работы аппарата администрации, городских служб, проведения городских мероприятий; основные направления работы с кадрами; график выступления руководителей и представителей структурных подразделений и муниципальных учреждений, предприятий в средствах массовой информации и т.д. По каждому вопросу, мероприятию указываются ответственные за подготовку и сроки их исполнения.

Порядок и основные направления деятельности Администрации железнодорожного района города Барнаула, взаимодействие ее органов и иных органов местного самоуправления, в процессе выполнения возложенных на них задач, определяет Регламент Администрации железнодорожного района города Барнаула.

Согласно Регламенту Администрации железнодорожного района города Барнаула:

- работа Администрации строится на основе перспективного и текущих планов. Перспективный план составляется на календарный год, текущие - на квартал и неделю;

- коллегия Администрации (далее - коллегия) является совещательным органом при главе Администрации города, рассматривающим особо важные вопросы местного значения, а также перспективные и текущие вопросы по проблемам городского хозяйства;

- расширенное аппаратное совещание у главы Администрации железнодорожного района города (далее - аппаратное совещание) - это постоянно действующий совещательный орган при главе Администрации железнодорожного района города Барнаула, созданный для координации текущей работы, оперативного решения вопросов городского хозяйства, контроля за ходом выполнения правовых актов Администрации железнодорожного района;

- учет муниципальных служащих Администрации железнодорожного района осуществляется в Реестре муниципальных служащих г. Барнаула, порядок ведения которого утверждается решением Барнаульской городской Думы. Основанием для включения в данный реестр является поступление гражданина на муниципальную службу, для исключения из реестра - увольнение с муниципальной службы.

В 2014 году Администрацией района проводилась планомерная работа по реализации 28 краевых и городских долгосрочных программ, майских Указов Президента Российской Федерации.

Выполнены основные индикаторы социально-экономического развития по 21 показателю, стоящему на контроле в районе.

Главный итог прошедшего года в том, что жителей Железнодорожного - стало больше. В 2014-м этот рост продолжился третий год подряд.

Наблюдается укрепление позиций предпринимательства и усиление влияния на социально-экономическое развитие района.

Предприятиями производится широкий ассортимент продукции, увеличиваются количество и объем предоставляемых услуг.

Удельный вес предприятий района в общегородском объеме отгруженных товаров, выполненных работ и услуг составил почти треть, 2-ое место в городе. Отгружено товаров собственного производства, выполнено работ и услуг на сумму более 36 млрд. рублей.

Прибыль организаций составила 5,7 миллиардов рублей, это половина прибыли по городу.

Предприятиями привлечено более 3 млрд. рублей инвестиций, в том числе на модернизацию оборудования. Доля инвестиций района в общегородском объеме занимает 2-ое место в городе и составляет более 28%.

Результатом участия в грантовых конкурсах, программах, направленных на поддержку и развитие малого и среднего предпринимательства стало привлечение из бюджетов края и города более 17 млн. рублей.

Наиболее высокие темпы роста отмечались на таких предприятиях, как «Алттранс», «Завод Механических прессов», «Алтай холод», «Барнаульский геофизический завод».

Так, в соответствии с инвестиционной программой на «Алттрансе» запущен в эксплуатацию новый производственный комплекс, современное оборудование, которое позволяет увеличить объемы производства на 30%.

При содействии Администрации края на «Заводе Механических прессов» продолжена реализация проекта «Техническое перевооружение предприятия».

Среднемесячная заработная плата одного работника крупных и средних предприятий района выросла на 8%. Уровень заработной платы в районе – один из самых высоких в городе. Задолженность по заработной плате отсутствует.

Деятельность администрации осуществляется в соответствии с комплексными программами и планами по основным направлениям работы.

В сложных условиях финансирования учреждения образования и здравоохранения внедряют новые формы работы, овладевают современными методиками, которые направлены на улучшение качества образования и охрану здоровья населения.

В районе эффективно выполняются утвержденные социальные программы. Для чего, помимо бюджетных средств, изыскиваются дополнительные источники. Более 75% финансирования осуществлялось за счет внебюджетного фонда района, спонсорской помощи предприятий и предпринимателей.

Развивается сеть предприятий торговли и бытового обслуживания.

В своей работе администрация тесно взаимодействует с населением района через территориальные Советы местного самоуправления, уличные и домовые комитеты, организует и направляет их работу с учетом мнения граждан.

Таким образом, администрация Железнодорожного района осуществляет исполнительные и распорядительные функции в целях организации выполнения Закона РФ и иных нормативных актов органов.

2.2. Оценка кадрового потенциала Администрации Железнодорожного района г. Барнаула

Проведем анализ стиля управления руководителя администрация Железнодорожного района г. Барнаула с помощью двух методик: стиля руководства по методике А.Л. Журавлева и анкеты «Удовлетворенность подчиненных работой руководителя».

Методика определения стиля руководства трудовым коллективом (В. П. Захарова и А. Л. Журавлева) .Тест направлен на оценку преобладающего стиля руководства: директивного, коллегиального или либерального. Основу методики составляют 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива. Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом.

Для определения стиля управления в коллективе был опрошен персонал.

Рисунок 2.2 – Результаты исследования по оценке стиля управления в Администрации Железнодорожного района города Барнаула, %

Итак, согласно представленным данным можно отметить следующее: больше половины опрошенного персонала (65,7%) считают, что их руководителю присущ авторитарный стиль управления. Позиция руководителя определяется централизацией и концентрацией власти в руках одного руководителя, который отдает предпочтение официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию. При принятии решений он может учитывать отдельные мнения сотрудников и дает определенную самостоятельность, однако под строгим контролем, если при этом неукоснительно соблюдаются и строго выполняются все требования.

3,2% опрошенных респондентов, считают, что руководитель придерживается попустительского стиля управления

31,1% коллектива полагают, что стиль руководителя в ООО «Каллисто» демократический. Главные принципы такого стиля управления - это настойчивость, последовательность и такт. Отсутствие жесткости и агрессивности компенсируется большей включенностью в работу. Власть является необходимостью для рационального выполнения стоящих перед коллективом задач и не основывается на приказах и репрессиях. Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Для подобного стиля характерны стремление делегировать полномочия и разделение ответственности и демократичности в принятии решений.

Далее проведем оценку результатов исследования по анкете «Удовлетворенность подчиненных работой руководителя» на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3- Оценка результатов исследования по анкете «Удовлетворенность подчиненных работой руководителя

Итак, проанализируем более подробно полученные результаты исследования. Большинство персонала считают, что их руководитель знает достаточно хорошо порученное ему дело. Также 81,4 % считают своего руководителя требовательным. Однако, только 27,6 % считают что руководитель является примером соблюдения дисциплины, а вот 68,3 % ответили на данный вопрос отрицательно,4,1% опрошенного персонала, считают, их руководитель может лишь иногда быть примером соблюдения дисциплины.

Большинство персонала 64,2 % не довольны стилем работы руководителя и только 35,8 % персонала предприятия полностью удовлетворены стилем работы своего руководителя.

2.3. Анализ методов обучения и профессионального развития служащих Администрации Железнодорожного района г. Барнаула

В целях исследования конфликтов сотрудникам администрации был заданы вопросы методом анкетирования относительно причин и видов конфликтов

Так относительно нарушения прав работников администрации мы получили следующие ответы таблица 2.1

Таблица 2.1- Ответы на вопрос по поводу нарушения прав работников

Наименование	Количество ,чел	Удельный вес, %
Никогда	24	80,0
Очень редко	6	20,0
Иногда сталкивался	0	-
Итого	30	100

В большинстве своем сотрудники администрации не сталкивались с нарушением прав 24 респондента, очень редко 6 респондентов (20%).В отношении ответов на вопрос по поводу отношения начальника к своим подчиненным все опрошенные дали один и тот же ответ: «строго, но справедливо».

По поводу ответов на вопрос относительно причин конфликтов с руководителем получены следующие ответы:

Таблица 2.2 - Ответы на вопрос по поводу причин конфликтов с руководителем

Наименование	Количество ,чел	Удельный вес, %
Переработка	24	80,0
Выполнение дополнительных обязанностей	3	10,0
Частая сменяемость состава отдела	3	10,0
Итого	30	100

Большая часть сотрудников называет основной причиной конфликтов «необоснованное изменение функциональных обязанностей сотрудников и возложение дополнительных» -80%, 10% - «частую сменяемость отдела» и еще 10% - переработку.

Также относительно конфликтов интересов в администрации было выявлено следующее (рис. 2.4).

Рисунок 2.4 - Конфликты интересов в Администрации Железнодорожного района г. Барнаула

Итак, можно сказать, что относительно исследования конфликтов интересов в администрации преобладают конфликты в сфере госзакупок ( 40%); дают идут конфликты, которые возникают в следствие нарушений требований к поведению служащих ( 35%) и 25 % занимают конфликты в сфере несоблюдения норм действующего законодательства.

Оценку организационной культуры в проведем при помощи методики Методика «OCAI» Камерона и Куинна.

Сотрудникам Администрации Железнодорожного района г. Барнаула была предложена анкета, которая содержит шесть вопросов и четыре альтернативы ответов. Необходимо провести распределение баллов 100-бальной оценки между этими четырьмя альтернативами. Сумма должна обязательно равняться 100. В связи с тем, что авторы анкеты предлагали свою концепцию не только в целях проведения диагностики, но и для определения путей изменения корпоративной культуры, то они рекомендуют распределять баллы для оценки организации не только в текущем времени (графа «теперь»), но и для оценок будущего желательного состояния организации (графа «предпочтительно»). После заполнения анкеты баллы всех ответов A в колонке «теперь» нужно суммировать , а полученный результат нужно разделить на 6 и в результате этого будет получен показатель средней оценка по альтернативе А. Те же вычисления следует повторить для альтернатив В, С, D.

Преимущества методики – данная методика позволяет выявить и четко определить степень уникальности фактически существующей в организации культуре. То есть OCAI может обеспечить 100-балльную шкалу рейтингов оценок. Таким образом, может быть достигнута большая дифференциация рейтинговых оценок. Респондентам необходимо четко провести определение компромиссов (отступление от одной культуры в пользу другой), которые по факту имеют место в Администрации Железнодорожного района г. Барнаула.

Результаты исследования по диагностике организационной культур OCAI в Администрации Железнодорожного района г. Барнаула представим в табл. 2.3.

Таблица 2.3- Профиль организационной культуры Администрации Железнодорожного района г. Барнаула

	теперь	Предпочтительно
1	2	3
A	21,6	28,1
В	23	23,1
С	35,3	35,8
D	14,6	13

Далее построим общий профиль организационной культуры Администрации Железнодорожного района г. Барнаула на рис.2.5.

Рисунок 2.50- Общий профиль организационной культуры предприятия Администрации Железнодорожного района г. Барнаула по методике OCAI

На основании получившегося профиля видно, что в Администрации Железнодорожного района г. Барнаула можно констатировать существование неблагоприятной ситуаций, наблюдается отсутствие равноправных ромбов в культуре иерархии и культуре творчества, и в культуре конкуренции и культуре клана. Также в недостаточной степени можно наблюдать выражение типа культуры конкуренции и преобладание одного типа культуры клана. Это значит, что персонал не ориентирован на достижение конкретные персональные цели. Авторитарное управление не предоставляет возможности по развитию культуры творчества. Это связано с тем, что в Администрации Железнодорожного района г. Барнаула не поставлены четкие цели и задачи, сотрудники не знают миссию организации, поэтому не понимают в каком конкретном направлении нужно двигаться. Иерархическая культура теряет свою силу.

Итак, данные проведенного исследования показали, что стиль руководителя в данном коллективе авторитарный и большинство испытуемых неудовлетворенны работой руководства.

Таким образом, проведенный анализ системы управления межличностными конфликтами показал, что во внутренней среде наблюдается нестабильность организационного климата в коллективе. Морально-психологический климат Администрации Железнодорожного района г. Барнаула неблагоприятный, он характеризуется отрицательным отношением к членам коллектива, в отсутствии стремления сблизиться членов коллектива друг с другом.

Выявлен высокий уровень конфликтов в Администрации Железнодорожного района г. Барнаула, низкий уровень сплоченности коллектива.

3. Основные направления совершенствования системы управления в Администрации Железнодорожного района г. Барнаула

3.1. Рекомендации по совершенствованию системы профессионального развития служащих Администрации Железнодорожного района г. Барнаула

Целью кадровой работы в администрации является создание организованно усложняющейся и развивающейся системы, обеспечивающей профессиональными кадрами органы управления.

В результате проведенного анализа системы профессионального развития служащих администрации Железнодорожного района были выявлены проблемы, которые требуют решений.

Представим основные направления совершенствования системы профессионального развития служащих администрации Железнодорожного района в таблице 3.1

Таблица 3.1 - основные направления совершенствования системы профессионального развития служащих администрации Железнодорожного района

Проблема	Пути решения
1. 1.1Планы по обучению не выполняются 1.2 Снижение служащих прошедших курсы повышения квалификации; 1.3.Уменьшение количества служащих, прошедших профессиональную подготовку;	Для решения выше поставленных проблем необходимо разработать профессионально- квалификационную модель и критерии оценки муниципальных служащих
2. Служащие администрации неудовлетворены состоянием социально – психологического климата в коллективе	Усилить заинтересованность каждого работника в постоянном улучшении своих трудовых показателей, повышать организационную культуру. Проводить тренинги и семинары.
3. 49% служащих администрации Железнодорожного района испытывают потребность в повышении квалификации.	Внедрение дистанционных методов обучения в целях повышения квалификации служащих администрации.

В современном мире одной из самых главных причин успеха местного самоуправления является уровень профессиональных знаний, навыков и умений муниципальных служащих. Знания – это основа профессионализма и компетентности всех кадров и совершенствования социальной и экономической структуры общества. Формирование и развитие трудовых ресурсов напрямую зависит от таких факторов, как воспроизводство населения, выражающееся в естественном, миграционном и социальном движении состава и численности населения, уровня образования, здоровья. С развитием профессиональной компетенции у муниципальных служащих требуется постоянное и непрерывное обновление в ногу со временем и реализация комплекса профессиональных знаний из практического опыта. Для решения выше поставленных проблем необходимо разработать профессионально- квалификационную модель и критерии оценки муниципальных служащих.

Представим профессионально-квалификационную модель муниципального служащего в таблице 3.2

Таблица 3.2 - Профессионально-квалификационная модель муниципального служащего

Критерии оценки муниципального служащего
1	2
критерий	составляющие
Профессиональные знания	Знание основ экономик и права, а так же социально-политических аспектов становления общества; документов, определяющих перспективы формирования Российской Федерации.; основ государственных и муниципальных управлений; порядка подготовок, согласований и принятий муниципальных правовых актов; основ управления персоналом; основ информационных, документационных обеспечений по соответствующему направлению деятельности; Конституции Российской Федерации, федеральных конституционных законов, федеральных законов, издаваемых в соответствии с ними иных нормативных правовых актов Российской Федерации (указов и распоряжений Президента РФ, постановлений и распоряжений Правительства РФ; законодательство о муниципальной службе; Регламенты органов местного самоуправления; иные нормы и правила, необходимых для исполнения должностных обязанностей
Профессиональные навыки	обладание управленческими и организаторскими способностями; волевыми качествами; лидерским потенциалом; коммуникабельностью; организованностью; собранностью; умением искать решения в разных

Продолжение таблицы 3.2

1	2
	ситуациях; развитой интуицией, быстротой мышления; наблюдательностью; целеустремленностью; высокой работоспособностью и конкурентоспособностью; способностью к непрерывному развитию и самообразованию; аналитическими способностями
Личностные качества	уметь эффективно планировать рабочее время и организовывать работу; оперативно принимать и реализовывать управленческие решения, организовывать и обеспечивать выполнение задач; вести деловые переговоры, публично выступать, анализировать и прогнозировать, учитывать мнения сотрудников; сотрудничать с коллегами, государственными и муниципальными служащими иных органов местного самоуправления; организовывать работу по эффективному взаимодействию с иными органами местного самоуправления, государственными органами Российской Федерации; выстраивать межличностные отношения и мотивировать поведение подчиненных служащих, формировать эффективное взаимодействие в коллективе; руководить подчиненными служащими, что заключается в умении определять перспективность целей и задач деятельности подразделений; распределять обязанности между государственными и муниципальными служащими; принимать конструктивные решения и нести ответственность за их реализацию; оптимально использовать потенциальные возможности подчиненных служащих, технические возможности и ресурсы для обеспечения эффективности и результативности служебной деятельности; владеть компьютерной и другой оргтехникой; работать со служебными документами; адаптироваться к новым ситуациям и принятию новых подходов в решений поставленных задач; систематически повышать свою квалификацию

К муниципальным служащим предъявляются исключительно высокие требования, затрагивающие как профессиональный, так и личностный аспекты, а именно: требования к уровню их профессиональной подготовки, такие как, фундаментальность знаний; способность обобщать и анализировать большой объем противоречивой информации; оценивать нестандартные ситуации и оперативно принимать правильные решения; умение устанавливать коммуникативные контакты; быть корпоративным, контролировать свои эмоциональные реакции, разрешать конфликтные ситуации и т.д.

Организационная культура в администрации находится в прямой зависимости от имиджа главы муниципального образования, его поведения, авторитета в коллективе.

В качестве основного элемента организационной культуры, которая формируется в администрации через имидж руководителя, выступает его умение в сфере урегулирования возникающих конфликтов между сотрудниками.

В целях формирования культуры в организации руководитель должен быть твердым, но одновременно гибким; серьезным, но иметь чувство юмора; дружелюбным, но обладать способностью к сохранению определенной дистанции с подчиненными; преданным своему делу, но не терять головы при успехах и поражениях; мечтательным, но с сильно развитой волей.

Для формирования и поддержания организационной культуры и имиджа администрации муниципального образования на должном уровне необходимо проводить более активное внедрение в муниципальном образовании новых коммуникационных технологий.

В связи с обозначенными выше проблемами совершенствование организационной культуры в данном муниципальном учреждении целесообразно осуществлять в следующих направлениях:

- повышать степень доверия к сотрудникам, делегировать полномочия;

- расширять спектр методов и способов материальных и нематериальных видов стимулирования сотрудников;

- повышать авторитет руководителей;

-активно применять новые информационные технологии в целях повышения имиджа администрации муниципального образования;

- оптимизировать социально-психологического климата организации.

Деятельность, связанную с улучшениями условий формирования социально-психологического климата, можно проводить по данным этапам в зависимости от степени отрицательно влияющих факторов.

Для того, чтобы вступать в качестве эффективного механизма создания благоприятного психологического климата в коллективе администрации Железнодорожного района г. Барнаула должны выполняться следующие задачи:

-необходимо предусмотреть системы поощрений за конкретный результат, на который работники способны оказывать непосредственное влияние и который способен в полном объеме охарактеризовать степень участия каждого работника в решении задач, которые стоят перед ним;

- обеспечение уверенности в том, что при условии выполнения принятого повышенного обязательств участников следует поощрять в соответствии с достигнутым результатом;

- усиление заинтересованности каждого работника в постоянном улучшении своих трудовых показателей.

Также, в качестве мероприятий, которые направлены на улучшение психологического климата в коллективе, следует внедрить проведение тренингов, которые будут направлены на командообразование, улучшение коммуникативной компетенции служащих в администрации Железнодорожного района г. Барнаула.

Так можно порекомендовать проведение тренинга «Формирование команды» для руководителей структурных подразделений органа муниципального управления.

Проведение тренинга «Формирование команды» должно проходить в игровой форме. В процессе проведения тренинговых мероприятий в игровой форме происходит моделирование и отработка ситуаций, которые возникают в реальной деятельности. Вся программа включает набор заданий и разбита на несколько этапов. От успешности выполнений предыдущих заданий напрямую зависит успешность выполнения как следующих за ним, так и успешности завершения всего проекта.

Основными результатами тренинга будут являться:

- процесс активного командного взаимодействия при совместном решении проблем;

- наличие высокого уровня сплоченности и доверия;

- повышение уровня личной ответственности каждого в достижении общих целей;

- наличие позитивного психологического климата в коллективе;

- эмоциональное сплочение сотрудников компании в процессе решения нестандартных креативных задач во время проведения тренинговых мероприятий.

В целях повышения коммуникативной компетентности служащих администрации можно порекомендовать проведение тренинга, который может оказывать влияние на снижение конфликтности в общении можно порекомендовать следующий тренинг.

Цели тренинга: нахождение путей по оптимальному деловому взаимодействию руководителей с подчиненными, клиентами и партнерами.

Краткое описание курса:

Развитие коммуникативной компетентности участников в данном тренинге может быть достигнуто за счет осознания (и при необходимости внесения изменений) целей взаимодействия, стратегии взаимодействия, необходимых ресурсов по взаимодействию и проведения обучению различным техникам взаимодействия.

Основные темы тренинга:

1. Нахождение и осознание собственных сильных сторон и ограничений в процессах деловой коммуникации.

2. Развитие установок направленных на сотрудничество в процессе деловой коммуникации.

3. Тренировка умений:

- техник по установлению, поддержанию контактов и выходу из контактов;

- умение выслушивать и осознавать позиции партнера по взаимодействию;

- способностей по управлению своим состоянием;

- по управлению уровнем напряженности в ситуациях взаимодействия;

- по удержанию инициативы в ходе беседы;

- по поддержанию «малого разговора» как инструмента влияния руководителя;

- по постановке задач и конструктивной обратной связи подчиненным, которые повышают их мотивацию.

При разработке программ обучения в целях повышения коммуникативной компетентности служащих администрации Железнодорожного района необходимо всегда учитываются следующие правила:

- результатом обучения сотрудников должно стать не только получение совокупности новых знаний, но и полное изменение установки и модели поведения. Этому должно способствовать максимальное использование активных методов в процессах по обучению - деловой и ролевой игры, групповые обсуждения, анализ конкретной ситуации;

- обучение – является не только попыткой передачи сотрудникам конкретных рецептов и рекомендаций, а раскрытием тех или иных возможностей, которые способны помочь более успешному решению стоящих перед ними задачи.

Также, с целью повышения эффективности исполнения должностных обязанностей муниципальными служащими администрации Железнодорожного района, получения дополнительных знаний, навыков и умений, помимо дополнительного профессионального образования, профессиональной подготовки, необходимо внедрение новой формы обучения, которая будет включать проведение разовых обучающих семинаров (менее 18 часов) по направлениям деятельности, на которые в случае необходимости при наличии финансовых средств можно направить муниципальных служащих.

Курсы повышения квалификации должны обладать практической направленностью, ориентироваться на потребности обучающихся, проводить учет специфики муниципального образования и способствовать развитию инновационных потенциалов. В процессе обучения нужно использовать программы и методы обучения, которые будут учитывать содержание работы руководителей в реальных условиях. Руководителей необходимо больше обучать знаниям, а не навыкам, так как данная категория специалистов осуществляет больше руководство и координацию, а исполняют другие

Также ввиду большой занятости служащих администрации для повышения квалификации и без отрыва от рабочего места может быть предложено внедрение дистанционной формы повышения квалификации.

Дистанционное обучение как одна из форм дополнительного профессионального образования осуществляет свое развитие в общем русле научно-технического революции и информатизации общественной жизни. Новый всплеск интереса к дистанционному образованию возник на фоне бурного развития средств телекоммуникационных технологий, возникновения мировой информационной сети Интернет.

Построение инновационной системы дополнительного профессионального образования муниципальных служащих в администрации Железнодорожного района г. Барнаула необходимо подчинить принципам: непрерывности, основанном на своевременном совершенствовании содержания образовательных программ; применения инновационных образовательных технологий; индивидуализации, основанной на развитии компетенций конкретного слушателя; опережающего обучения, формирующего способности управленческой деятельности в постоянно меняющихся условиях и др.

В итоге инновации в системе муниципальных служащих должны способствовать развитию у них мотивации к самообразованию как эффективному инструменту раскрытия и использования их личностного потенциала и способностей. Это особенно актуально в контексте осуществления реформы местного самоуправления, расширения и усложнений функций муниципального управления, постоянного изменения нормативно-правовой базы деятельности муниципальных служащих администрации Железнодорожного района г. Барнаула.

Таким образом, в настоящее время профессиональная подготовка муниципальных служащих, не может быть эффективной без соответствующего научно-методического обеспечения, без разработки профессионально-квалификационной модели и критериев оценки муниципальных служащих и, конечно, без объединения усилий в этом направлении научных сотрудников, преподавателей, самих муниципальных служащих.

3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

Рассчитаем экономический эффект от обучения 10 служащих в дистанционной форме. Обучение проводится в течение 2- х дней по тематике «Изменения в земельном законодательстве РФ».

Необходимо оценить эффект воздействия планируемой программы обучения на повышение результативности труда, используя методику, разработанную в американской компании «Хониуэлл».

Согласно методике американской компании «Хониуэлл» эффект воздействия программы на производительность и качество труда может быть определен по следующей формуле:

Е= Р х N х V х K- N х Z , (3.1)

где: Р. - продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности;

- N – число обученных работников;

- V - стоимостная оценка различия в результативности лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;

- К – коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях);

- Z - затраты на обучение одного работника

Стоимость обучения для одного человека составляет 9 000 руб.

Эффективность данного мероприятия определяется следующим образом:

Курсы повышения квалификации:

9000 * 10 = 90 000 руб.

Стоимостная оценка различия результативности труда которых при соотношении лучших средних работников составит 15000 руб., эффект обучения предположительно составит ¾ этой величины и будет иметь место в течение двух лет.

Примем V= 15 000 руб. (показатель средней стоимостной оценки одного специалиста).

Размер эффективности воздействия от обучения одного сотрудника составит:

Е = (2·10·15 000·0,75 - 10·9 000) = 135 000руб.

Эффект планируемой программы обучения служащих составит 135 000 руб.

Экономическая эффективность рассчитывается следующим образом:

(Экономический эффект/ Затраты предприятия)* 100%, (3.2)

(135000/ 90000) * 100 %= 150,0%

Далее представим показатели по оценке экономического эффекта в табл. 3.3.

Таблица 3.3 - Экономическая эффективность программы совершенствования системы обучения и развития служащих в дистанционной форме, проект

Показатель		Значение показателя

Затраты на мероприятия, всего, тыс. руб. в то числе		90000
Экономический эффект. руб.
Экономический эффект. руб.		135000

Экономическая эффективность, %		150,0

То есть темпы роста результатов, которые были получены после внедрения мероприятий, превышают приведенные затраты 150,0%.

Итак, внедрение данных мероприятий приведет к тому, что организационная культура и профессиональное развитие служащих администрации железнодорожного района г. Барнаула станет выступать в качестве действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокую производительность и высокое качество работе всего коллектива.

Заключение

Государственная гражданская служба — это профессиональная деятельность. Для гражданского служащего его служебная деятельность является основной работой. Государственная служба осуществляется на контрактной основе. Контракт наряду с иными актами определяет статус гражданского служащего.

Руководство — это лишь часть управленческой деятельности, причем именно та ее часть,- в которой различные управленческие вопросы решаются воздействием на подчиненных.

Руководитель — это государственный служащий, который занимает государственную должность, связанную с непосредственным осуществлением задач и функций государственных органов. К этой категории государственных служащих можно отнести: руководителей государственных органов и их заместителей; руководителей структурных подразделений государственных органов и их заместителей; лиц, наделенных полномочиями принимать решения и давать указания подчиненным им служащим.

Авторитет и роль руководителя как организатора трудового коллектива не определяется лишь степенью овладения им системой мер административного воздействия. Не меньшее значение в его деятельности имеет культура общения с подчиненными, его внимание к ним, способность налаживания продуктивных и вместе с тем личностно-опосредованных отношений с людьми, его готовность к формированию здорового климата коллектива.

Стиль управления - это совокупность типичных и относительно устойчивых приёмов, методов проблем и воздействия руководителей на подчинённых с целью эффективного выполнения управленческих функций.

Большое значение на формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе имеет взаимоотношение руководителей и исполнителей в рамках совместной деятельности. Важнейшим условием влияния руководителя является его личный пример в исполнении своих обязанностей. Целеустремленность, энергия, деловое решение вопросов, убежденность в правоте общего дела оказывают самое непосредственное положительное воздействие на качество работы исполнителей, дают руководителю моральное право требовать от других такого же отношения к работе.

Эффективность стиля руководства связана с особенностями ситуации управления, умелый руководитель должен владеть всеми стилями и гибко их применять в зависимости от обстоятельств.

Анализ уровня профессионального развития служащих администрации Железнодорожного района, проведенный методом анкетирования показал, что можно выделить следующие положительные аспекты:

- приверженность служащих своей организации;

- присутствуют конфликты в коллективе администрации;

- среди причин конфликтом с руководством были названы следующие причины: переработка и выполнение дополнительных обязанностей;

- стиль руководителя в данном коллективе авторитарный и большинство испытуемых неудовлетворенны работой руководства.

В связи с выявленными проблемами в процессе профессионального развития служащих администрации нами были разработаны рекомендации:

- проведение тренинговых мероприятий в частности «Формирование команды» для руководителей структурных подразделений органа муниципального управления тренинг по развитию коммуникативной компетентности, направленных на повышение сплоченности коллектива, снижение конфликтности и повышения коммуникативной компетентности и профессионального развития

- внедрение разовых обучающих семинаров (менее 18 часов) методом дистанционного обучения служащих администрации.

Затраты на проведение обучения 10 служащих составят 90 тыс. рублей

Внедрение данных мероприятий приведет к тому, что организационная культура и профессиональное развитие муниципальных служащих администрации Железнодорожного района г. Барнаула станут выступать в качестве действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокую производительность и высокое качество работе всего коллектива администрации», повышение эффективности системы менеджмента качества. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от служащих, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности - это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства администрации Железнодорожного района г. Барнаула.

Список литературы

Конституция Российской Федерации. Принята всенародным голосованием 12.12. 1993 г.//СЗ РФ №30 (С изменениями, внесенными Указом Президента РФ от 03. 06. 2004. № 697.).
О государственной гражданской службе Российской Федерации: федер. закон от 27. 07. 2004 г. № 79-ФЗ (ред.05. 10.2015)// Собрание законодательства Российской Федерации.- 2004.- № 31. -Ст.321
О системе государственной службы Российской Федерации: Федеральный закон № 58-ФЗ от 27.05.2003 // Собрание законодательства РФ. 02.06.2003. -№ 22.-Ст. 2063.
О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации: Указ Президента Российской Федерации от 1 февраля 2005 г. № 110 // Собрание законодательства Российской Федерации.- 2005.- № 7.
Авакьян, С.А. Современные проблемы организации публичной власти: Монография / С.А. Авакьян – М., ЮстицИнформ, 2014. – 290с.
Атаманчук, Г.В. Теория государственного управления: Курс лекций/ Г.В. Атаманчук. – М.: Норма, 2011. –400с.
Вейхер А.А. Процесс профессиональной мобильности – объект управления служб адаптации кадров / А.А. Вейхер – Новосибирск, 2012. -160с.
Габричидзе, Б.Н. Административное право России: учебник для вузов / Б.Н. Габричидзе, А.Г. Чернявский, С.М. Кузнецов .- 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект, 2009 .- 688c.
Глазунова,Н.И. Государственное (административное) управление: Учебник /Н.И. Глазунова- М.: Велби Проспект, 2014.- 560с.
Государственная служба Российской Федерации: основы управления персоналом / Под общей ред. В.П. Иванова. – М.: Известия, 2015.-264с.
Гриб В.В. Взаимодействие органов государственной власти и институтов гражданского общества: Монография / В.В. Гриб.- М.: Юрист, 201. - 383с.
Гусев А. В. Государственная гражданская служба Российской Федерации: проблемы правового регулирования: автореферат дис. ... д-ра юрид. наук \ А.В. Гусев.- Екатеринбург, 2011. 200с.
Дрыгина Н. Н. Государственные служащие как социально-профессиональная группа // Молодой ученый. - 2015. - №6. - С. 526-530.
Игнатов, В.Г.Государственное и муниципальное управление: Введение в специальность. Основы теории и организации: учебное пособие/ В. Г. Иванов. - М.: «Март»; Ростов- на- Дону: Март. 2015.- 448с.
Иголевич Н.К. .Принципы государственно гражданской службы: соотношение конституционного и административного законодательства / Н.К. Иголевич, М.С. Сагандыков // Вестник Южно-Уральского университета. -2012. -№4.- С.85-88..

Манохин В. М. Служба и служащий в Российской Федерации: правовое регулирование / В.М. Манохин. -М.: Право, 2012. -300с.

Нехайчик В.К. О значении и проблемах классификации принципов гражданской службы// Право. -2014. -№6.-С.3-6.

Филиппова Э. М. Правовые основы государственной службы в органах внутренних дел Российской Федерации (полиции): дис. ... канд. юрид. наук. / Э.м. Филиппова.- Челябинск, 2013. С.18.