Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных рыночных условиях между организациями происходит огромное усиление конкуренции. В силу таких обстоятельств руководители вынуждены постоянно находить:

• новые инструменты управления,
• рычаги повышения конкурентоспособности.

Поэтому невозможно в нынешнее время представить эффективную деятельность предприятия без наличия грамотной стратегии. На первом этапе рыночных реформ основным направлением было изменение среды функционирования предприятий. Зато сейчас в центре внимания находятся вопросы реформирования самих предприятий. Так, одним из наиболее эффективных вариантов этого решения является диверсификация деятельности предприятия. Стратегия диверсификации позволяет:

• повысить эффективность деятельности предприятий,

- в текущий момент времени,

- на длительную перспективу,

• уменьшить количество и величину предпринимательских рисков,
• расширить сферы деятельности,
• повысить гибкость и скорость реагирования предприятия на изменение рыночной конъюнктуры.

Слово «диверсификация» достаточно часто встречается в научных исследованиях, посвященных зарубежному опыту стратегического управления фирмами. Этим обобщающим понятием характеризуют широкий круг явлений как производственной, так и непроизводственной деятельности. К ним относится, в частности:

• диверсификация финансовых активов,
• диверсификация производства,
• диверсификация инжиниринговых услуг,
• диверсификация валютных активов и другие.

Наиболее важным среди них в сложившихся российских условиях

считается:

• диверсификация предпринимательской деятельности,
• диверсификацию производства.

В настоящее время экономическая нестабильность на фоне ускорения темпов роста научно-технического прогресса придает проблеме устойчивости бизнеса первостепенное значение. Одним из способов ее повышения является диверсификация, которая в последние годы стала предметом изучения многих научных дисциплин прикладной экономики. Некоторые авторы относят к формам общественной организации производства диверсификацию вместе со:

• специализацией,
• концентрацией,
• кооперированием,
• комбинированием.

Кроме того, понятия диверсификация и интеграция учеными объясняется неоднозначно. Эта ситуация требует нахождения критериев их дифференциации. В последнее время на диверсификацию обратили внимание, прежде всего практические работники в связи с:

• демонополизацией экономики,
• созданием предпосылок конкуренции.

Все чаще как крупные, так и средние российские предприятия стараются прибегнуть именно к диверсификации деятельности с целью:

• роста компаний,
• страховки от влияния внешних факторов.

И, конечно, решения о диверсификации деятельности принимают интуитивно. Удивительно, но при этом никто не оценивает новые области деятельности ни отдельно, ни в связи с влиянием на основную деятельность компании.

Стремление экономики России к рыночным отношениям вызвал повышенный интерес и популярность к разработке и внедрению новых стратегий развития компаний. Стратегия - это системный подход, который может обеспечить сложной организации сбалансированность и общее направление роста. Исследователи пришли к единому мнению, что пока компания получает прибыль за счет роста в уже освоенной отрасли, необходимости в диверсификации нет. Проще говоря, диверсификация не должна становиться стратегическим приоритетом до тех пор, пока не исчерпаны все возможности роста в основной сфере деятельности компании. Однако по мере замедления роста, диверсификация становится привлекательным средством улучшения перспектив организации. При этом важно отметить, что возможность применения той или иной стратегии может зависеть от:

• воздействий внутренних факторов,
• внешних экономических и политический тенденций.

И это за последние три года, с 2015 по 2017 годы, стали одним из показательных примеров. В современном российском экономическом пространстве, исходя из направления развития компании, определены несколько видов стратегий развития компании. В основе большинства стратегий лежит дифференциация, либо низкие издержки, или их комбинированная версия, дополненная другими конкурентными преимуществами.

Цель работы: рассмотреть стратегию диверсификации компании. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. изучить основные подходы к определению стратегии диверсификации;
2. рассмотреть типы и виды стратегий диверсификации;
3. обосновать особенности выбора стратегии диверсификации на примере торгового комплекса ООО «Глобус».

1. Стратегия диверсификации компании

1.1. Основные подходы к определению стратегии диверсификации

Необходимо выделить несколько различных подходов к определению диверсификации, если принимать во внимание различные исследования.  Термин «диверсификация» и понимание его сущности:

• претерпели естественное развитие в историческом процессе,
• продолжают оставаться неоднозначными.

Например, Р. Питс и Х. Хопкинс определяют диверсификацию как одновременное ведение нескольких видов бизнеса [31]. Буз, Ален, Гамильтон – как способ расширения основного бизнеса с целью роста или снижения риска, который:

• включает все инвестиции. Здесь необходимо внести ясность: исключением являются те инвестиции, которые непосредственно нацелены на поддержание конкурентоспособности существующего бизнеса;
• может принимать форму инвестиций в:

- новые продукты,

- новые услуги,

- новые сегменты рынка,

- новые географические рынки;

• может достигаться несколькими способами, включая:

- внутреннее развитие,

- приобретения,

- организацию совместных предприятий,

- лицензионные соглашения [30].

В работе В. Раманьяма и П. Вадараджана диверсификация рассматривается как вхождение компании или бизнес-единицы в новые сферы деятельности с помощью:

• внутреннего роста,
• приобретений [32].

Это вызывает изменения в административной структуре и в других

управленческих процессах. А. Томпсон-мл. и А. Стрикленд характеризуют диверсификацию как процесс проникновения фирмы в другие отрасли производства [28]. При этом они отмечают, что стратегия диверсификации используется:

• для снижения риска зависимости от одной отрасли,
• как механизм получения дополнительной прибыли.

Эта ситуация возникает потому, что основные отрасли компании уже перестали приносить достаточную прибыль. Само понятие диверсификации приобретает все большую актуальность и преобразуется в качественно новую, более совершенную категорию. Причем эта категория представляется комплексом многофункциональных механизмов, которые обеспечивают реальный мультипликативный эффект от их реализации. Данные механизмы ориентированы на более полное использование:

• экономических резервов,
• организационных ресурсов компаний,
• конкурентных преимуществ.

Н. Рудык объясняет диверсификацию как процесс проникновения корпорации в новые отрасли производства и географические сегменты рынка с целью:

• снижения риска операций,
• стабилизации потоков денежных средств, поступающих от этих операций [19].

Е. Новицкий понимает под диверсификацией проникновение фирм в отрасли, не имеют:

• прямой производственной связи,
• функциональной зависимости от основной отрасли их деятельности [16].

В широком смысле: распространение хозяйственной деятельности на новые сферы. О. Виханский определяет диверсификацию как стратегию развития фирмы, применяемую в том случае, когда фирмы не могут развиваться на одном рынке с одним продуктом в рамках одной отрасли [12]. Если принять во внимание все перечисленные определения диверсификации, то получится, что диверсификация  –  это расширение активности за рамки основного бизнеса:

• крупных фирм,
• объединений,
• предприятий,
• целых отраслей.

Причем, все это происходит, как правило, с определенной целью:

• обеспечить эффективность работы,
• упрочить свое положение на различных рынках.

А вообще, важной целью диверсификации является:

• увеличение прибыли за счет использования рыночных шансов,
• установление конкурентных преимуществ.

Необходимо уточнить, что реальные пути получения конкурентных преимуществ и их побудительные мотивы, как правило, различны.  

Стратегия диверсификации - это стратегия, связанная с:

• коренным изменением стратегических зон бизнеса,
• товарного ассортимента фирмы.

Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих на целевом рынке, или только для данного предприятия. Такая стратегия обеспечивает:

• прибыль,
• стабильность,
• устойчивость фирмы в отдаленном будущем.

Кстати, предприятия проводят диверсификацию, чтобы минимизировать риск капиталовложений. Однако диверсификация сама по себе связана с определенным риском и затратами. И потому требует тщательного предварительного анализа. Заниматься диверсификацией предприятия вынуждает ряд причин, среди которых:  

• преобразование избыточных финансовых ресурсов, превосходящих необходимые для поддержания конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса;  
• стремление выжить и упрочнить свое положение в условиях конкуренции;
• попытка снизить предпринимательские риски, распределив их между различными сферами деятельности;
• возможность получить большую прибыль, чем при простом наращивании объемов производства.

Можно сказать, что одними из главных причин, среди вышеперечисленных, являются:

• стремление уменьшить или распределить риск,
• стремление уйти со стагнирующих рынков,
• получить финансовые выгоды от работы в новых областях.

Эти факторы являются главными причинами диверсификации российских предприятий. Естественно, диверсификация предполагает выявление именно того вида деятельности, в которой можно наиболее эффективно реализовать конкурентные преимущества предприятия. Диверсификация является реальным инструментом [4]:

• устранения возникающих диспропорций воспроизводства,
• оптимального перераспределения различных видов ресурсов.

А также диверсификация деятельности предприятия выступает важнейшим координатором направления реструктуризации экономики. Кроме того, она выдвигает перед компанией различные цели и задачи. Так, процессы диверсификации связаны с модификацией важнейших составляющих деятельности компании:

• готового продукта,
• отрасли,
• положения компании в этой самой отрасли,
• рынков сбыта.

В динамичной макросреде диверсификация компании становится базовой основой для достижения нового уровня внутренней и внешней рыночной гибкости. Разумное решение о диверсификации может быть

принято на основе:

• текущих ожиданий,
• прогнозов на будущее.

Развертывание стратегии диверсификации целесообразно в случае:

• существенного сужения потенциала развития бизнеса;  
• появления новых возможностей для деятельности в других отраслях;
• перемещения текущего потенциала в область разных отраслей;
• сокращения издержек производства;  
• наличия сверх ресурсов.

При разработке стратегии диверсификации принимаются во внимание следующие критерии [5]:

• текущая и будущая привлекательность отрасли;
• расчет затрат на вхождение компании в отрасль;
• наличие каких-либо дополнительных преимуществ. 

Таким образом, истинное понятие диверсификации связано с процессом распространения деятельности компании с ориентацией ее на освоение новых сфер влияния. До тех пор, пока компания накапливает сверхприбыль за счет постоянного роста в ранее освоенной ею отрасли, тогда диверсификация не будет являться стратегически важной целью.

1.2. Типы и виды стратегий диверсификации

Существует 3 вида стратегий диверсификации:

• стратегия концентрической диверсификации. Она основана на по­иске и использовании заключенных в существующем бизнесе

дополнительных возможностей для производства новых:

- товаров,

- продуктов,

- услуг, похожих на товары,

- продукты,

- услуги предприятия.

Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых групп

клиентов;

• стратегия горизонтальной диверсификации. Она предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, которая значительно отличается от используемой. При этом новый товар или продукт должен быть ориентирован на прежних клиентов. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка предприятием собственных возможностей в производстве новых:

- товаров,

- продуктов,

- услуг;

• стратегия конгломератной диверсификации. Состоит в том, что предприятие расширяется за счет производства:

- технологически не свя­занных с прежней продукцией новых товаров,

- продуктов, которые реализуются на рынках.

Эта стратегия — одна из самых сложных стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов:

- компетентности имеющегося персонала,

- сезонности в жизни рынка,

- наличия необходимых финансовых средств для вне­дрения инноваций,

- организации маркетинговых исследований,

- органи­зации рекламной кампании и других факторов [11].

Типы диверсификации (приложение 1):  

• несвязанная (неродственная) диверсификация – достижение

гибкости извне;  

• связанная (родственная) стратегия вертикальной и

горизонтальной диверсификации:

- реализация стратегических соответствий,

- достижение внутренней гибкости;

• комбинированная диверсификация.  

Несвязанная диверсификация

Это новый вид деятельности, который подразумевает полное отсутствие открытые связи стратегических экономических зон с существующими деловыми районами. Речь идет о расширении деятельности компании путем производства нового продукта. Более того, такой товар технологически не связан с текущим производством. Кроме того, этот новый продукт будет продаваться на совершенно другом рынке. Выбор направления деятельности при этом осуществляется, исходя из следующих признаков:

• капитал вкладывается только в привлекательные отрасли при относительно невысоких затратах на вхождение;
• в приоритете стратегические зоны с ускоренным финансовым ростом;
• реализация диверсификации происходит через приобретение стратегической зоны, а не с учетом их создания.

Несвязанная диверсификация не требует пересмотра при стабильном

росте прибыли компании. И это правильно, т.к. она обладает достаточными преимуществами, например:

• внешней гибкостью,
• эффективным использованием финансовых ресурсов.

Вместе с тем, она является наиболее сложной для реализации, т. к. зависит от множества различных факторов.  

Связанная вертикальная и горизонтальная диверсификация

В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной

или горизонтальной. Основной критерий определения типа диверсификации – принцип слияния [20]:

• при функциональном слиянии объединяются предприятия,

связанные в процессе производства,

• при инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности предприятий.

Вертикальная интеграция. Связанная вертикальная диверсификация,
или вертикальная интеграция - это процесс приобретения или включения новых производств в предприятие. Эти отрасли входят в технологическую цепочку производства основного продукта на этапах до или после производственного процесса.Стратегия интеграции оправданна, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные звенья в цепи:

• материально-технического снабжения,
• производства,
• сбыта продукции.

При этом возможны различные типы вертикальной интеграции:

• полная интеграция производственной деятельности;
• частичная интеграция. В этом случае часть необходимых комплектующих закупается у других предприятий;  
• квазиинтеграция – создание стратегических альянсов предприятий, заинтересованных в интеграции без перехода прав собственности.

В зависимости от направленности интеграции и положения предприятия в производственном процессе, выделяют две формы связанной диверсификации:

• интеграция «вперед», или прямая интеграция;
• интеграция «назад», или обратная интеграция.

Стратегия обратной интеграции используется для того, чтобы:

• защитить стратегически важный источник снабжения,
• получить доступ к новой технологии, важный для базовой деятельности.

При обратной интеграции предприятие присоединяет функции,

которые раньше выполнялись поставщиками. Проще говоря, она устанавливает контроль над:

• источниками сырья,
• производством комплектующих изделий.

Прямая интеграция заключается в приобретении или усилении контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем. Проще говоря, именно системой распределения и продажи товаров. Данный тип стратегии используется, когда предприятие:

• не может найти посредников с качественным уровнем обслуживания клиентов,
• стремится лучше узнать потребителей.

Горизонтальная интеграция

Связанная горизонтальная диверсификация, или горизонтальная интеграция – это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главная цель горизонтальной интеграции – усиление позиций фирмы в отрасли путем [22]:

• поглощения определенных конкурентов,
• установления контроля над ними.

Горизонтальное объединение позволяет:

• добиться экономии на масштабе производства,
• расширить спектр товаров и услуг,
• получить дополнительное конкурентное преимущество.

Часто основной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию. Но, при этом, те компании, которые не выступают на различных региональных рынках. Классическим примером горизонтальной и вертикальной диверсификации служит проникновение американских пивоваренных компаний в область изготовления и сбыта безалкогольных напитков. В этом случае диверсификация связана с расширением номенклатуры продуктов, предназначенных для похожего круга потребителей. В России горизонтальные объединения характерны для банковской сферы. Здесь они направлены на:

• расширение спектра банковских услуг,
• географическое расширение деятельности.  

Смешанная (комбинированная) диверсификация

Периодически для диверсификационного роста компании может быть реализован один из вариантов смешанного (комбинированного) типа

диверсификации. Выбор между типами диверсификации зависит от:

• сопоставления роста прибыльности,
• дополнительных затрат на управление.

Альтернативой диверсификации является создание стратегического альянса между компаниями с использованием новых возможностей для бизнеса каждой из них. Компания инициирует создание стратегии диверсификационного роста, который максимально соответствует ее позиции на рынке.

1.3. Диверсификация деятельности предприятия: стратегия, методы, эффективность

В условиях рыночной конкуренции реализация обоснованной стратегии диверсификации деятельности предприятия позволяет уменьшить риски его функционирования путем распределения их на [23]:

• разные виды деятельности,
• направления деятельности.

Учитывая возможную степень неопределенности будущей ситуации на рынках продукции и сырья, изменения спроса и ожиданий потребителей, финансово-экономических условий предпринимательской деятельности, именно реализация стратегии диверсификации может стать условием для:

• получения предприятием стабильной прибыли,
• сохранения экономического роста,
• повышения эффективности его деятельности.

Активная реализация стратегий диверсификации предприятий началась

в середине ХХ столетия в США. Сегодня широкая диверсификация предприятий характерна для:

• Америки,
• Западной Европы,
• Японии,
• Южной Кореи.

Следует заметить, что наиболее активно стратегии диверсификации

реализуются на предприятиях металлургической отрасли. Причем приоритетными ее направлениями становятся:

• машиностроение,
• инжиниринговые услуги.

Вопросы, связанные с диверсификацией, в своих работах рассматривали многие зарубежные авторы.

Однако, невзирая на значительное количество публикаций, изучены еще недостаточно, вопросы:

• определения необходимости реализации стратегий диверсификации на предприятии,
• глубины диверсификации,
• определения оптимального количества диверсифицированных направлений деятельности предприятия.

Ученые разделяют:

• диверсификацию капитала,
• диверсификацию производства.

Большинство ученых рассматривает диверсификацию деятельности предприятия как:

• обновление товара и рынка предприятия одновременно, выход

за границы основного бизнеса, которым предприятие занималось до

определенного времени,

• проникновение в новые области и сферы экономики.

С нашей точки зрения наиболее полное определение данного понятия

дал М.Д. Коринько, который рассматривает диверсификацию как инновационный процесс разностороннего развития хозяйствующего субъекта способом [14]:

• перераспределения ресурсов,
• проникновения в другие области производства,
• проникновение на рынки новых товаров и услуг.

При этом преследовалась определенная цель:

• снижение рисков,
• увеличение дохода.

Вид стратегии диверсификации зависит от специфики предприятия и

его целей. Как отмечают ученые, предприятие ставит перед собой такие цели,

как:

• завоевание определённой доли рынка,
• удержание определённой доли рынка,
• занятие позиций технологического лидера,
• создание определенного образа в глазах общественности,
• лидерства в расходах.

В этом случае, чаще применяется стратегия синергетической диверсификации.

Диверсификация регулируется следующими нормативными актами:

1.Конституция РФ 2016 (по состоянию на 03.10.2016) [1].

2. Федеральный закон Гражданский кодекс ( по состоянию на 28.12.2016 N 497 – ФЗ) [2].

3.Федеральный закон от 26 июля 2006 г. N 135-ФЗ "О защите конкуренции" (с изменениями от 03.07.2016 N 264-ФЗ.) [3].

• 1. Преимущества и недостатки стратегии диверсификации

Внешние стратегии обычно реализуются путем:

• слияния,
• образования совместных предприятий,
• объединения с предприятиями.

Все перечисленные стратегии находятся в начале или конце процесса создания стоимости данного предприятия. Эта цепочка охватывает процессы от поставщиков сырья до конечных потребителей.

Внешний рост может включать деятельность, напрямую связанную или даже не связанную с имеющимися технологиями, рынками. Главными задачами, стоящими за этими различными фирмами, являются:

• увеличение доли рынка,
• возможности достижения финансовой синергии.

Диверсификацию в целом можно назвать расширением существующих масштабов предприятия с позиций продукта и рынка. Следует отметить, что диверсификация и приобретение - не синонимы. Приобретение может не привести к диверсификации, а диверсификация, может быть достигнута и через внутреннее развитие.

Однако, предприятие может диверсифицироваться, внутренне создавая

продукты / услуги, технологически сходные с имеющимися продуктами. Причем это может произойти путем создания продуктов / услуг, совершенно отличных от существующих. Но, которые, при этом, могут привлечь имеющихся покупателей.

Причины перехода предприятия к внутренней диверсификации могут быть разные [10]:

• новые продукты могут иметь циклические схемы продаж, уравновешивающие цикличность продаж существующих продуктов предприятия;
• существующие каналы распределения предприятия могут использоваться и для сбыта новых продуктов имеющимся покупателям;
• за счет добавления к имеющимся продуктам новые, в результате

чего возрастает прибыль;

• диверсификация может быть необходима в связи с тем, что

предприятие действует в высококонкурентной и не растущей отрасли, имея в

результате, низкий уровень прибыли.

Причины, по которым предприятие считает необходимым диверсифицироваться внешними способами, могут быть следующие:

• существующие продукты и рынки перестают отвечать задачам роста предприятия и прибыльности;
• необходимость уравновесить предприятие с высокой долей заемных средств предприятием, не имеющим заемных средств. Причем обязательно структура капитала должна быть сбалансированной;
• необходимость получить ресурсы, значительно улучшающие показатели существующего предприятия;
• желание:
• распределить риск,
• сбалансировать ассортимент товаров / услуг предприятия;
• необходимость эффективно использовать свободные финансовые

средства.

Преимуществами диверсификации как средства внешнего роста является то, что [13]:

• это может быть хорошим выходом в отрасли, находящейся на спаде;
• это стратегия, ориентированная на прибыль;
• она помогает снижать зависимость масштаба и синергии;
• может значительно усилить рыночную власть предприятия в отношении покупателей;
• может значительно повысить кредитоспособность предприятия;
• может помочь распределить возможный риск.

Недостатки диверсификации как средства внешнего роста следующие:

• новая деятельность может потребовать определенных навыков,

которых нет на существующем предприятии;

• эта стратегия больше подходит крупным предприятиям;
• может возникнуть неопределенность в управленческом аспекте

диверсификации;

• это стратегия высокого риска, обеспечивающая отдачу в долгосрочном плане;
• требует значительных резервов денежных средств;
• может возникнуть направление переноса недостатков с имеющегося предприятия на новое.

Таким образом, стратегия диверсификация имеет ряд преимуществ перед другими стратегиями. Например:

• может помочь предприятию выжить в условиях конкуренции на рынке основного вида деятельности, перебросив часть активов на другие предприятия;
• может помочь выгодно вложить избыточные ресурсы в собственное предприятие.

Недостатками данной стратегии является проблемный управленческий

аспект диверсифицированных предприятий. Также стоит помнить, что реализация данной стратегии осуществляется в долгосрочном периоде. В итоге, это потребует дополнительных затрат от компании, которые могут окупиться в будущем периоде. Также недостатком является то, что для реализации стратегии диверсификации могут понадобиться определенные навыки, которыми не обладают сотрудники главного предприятия.

Диверсификация может быть оправдана:

• потенциальной возможностью получения прибыли после проникновения в отрасль, которая может быть получена при входе в отрасль,
• способностью фирмы получить конкурентное преимущество в новой отрасли.

Главным образом выделяются горизонтальная, вертикальная и

конгломератная стратегии диверсификации. Некоторые авторы добавляют в

классификацию:

• смешанную,
• перекрестную,
• концентрическую дифференциации.

Также диверсификация рассматривается в зависимости от отраслевой и страновой принадлежности. В ходе исследования были рассмотрены области применения стратегии диверсификации. Стратегия диверсификации является одной из наиболее распространенных стратегий развития бизнеса. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Таким образом, в заключении можно отметить то, что каждая компания выбирает для себя более удобный вид стратегии, исходя из поставленных перед собой целей и в зависимости от желаемого результата. Для одних это может быть стратегия одного бизнеса, для других - одна из стратегий диверсификации. Главное – это достижение:

• эффективной деятельности,
• прибыльности,
• поставленных целей и задач.

2. Стратегия диверсификации в примерах

2.1. Реализация стратегии центрированной диверсификации на примере гостиницы «Орион»

Стратегия центрированной диверсификации основана на поиске дополнительных возможностей для создания новых услуг, которые заключены в существующем бизнесе. Проще говоря, ситуация следующая:

• существующее производство остаётся в центре бизнеса,
• новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии [6].

В качестве примера удачного осуществления такой стратегии рассмотрим гостиницу «Орион».

Гостиничный комплекс «Орион» был построен в 1990 году. Это многоэтажное здание на 1000 номеров:

• 845 стандартных,
• 35 люксов и полу люксов,
• 8 апартаментов,
• 2 номер VIP,
• 110 номеров «Орион К».

Кроме этого, в каждом номере:

• ванная комната,
• система центрального кондиционирования,
• телевидение,
• телефон,
• возможность подключения к Интернету,
• холодильник,
• минибар.

В номерах высших категорий – дополнительные удобства и оборудование. Одновременно отель предоставляет следующие услуги:

• круглосуточное обслуживание в номерах;
• экспресс прачечная и химчистка;
• пункты обмена валют,
• банк;
• сувенирные, газетные и аптечные киоски, бутики, магазины;
• бизнес-центр 24 часа:

- секретарские услуги, включая компьютер,

- высокоскоростной доступ в Интернет, e-mail, копирование, международный телефон и факс;

- медпункт;

- медицинский центр «Медикал»;

- транспортные билеты;

- экскурсии, театральные билеты;

- парикмахерская;

- такси;

- автостоянка надземная и подземная;

- услуги по обеспечению безопасности людей и грузов.

К услугам клиентов гостиницы «Орион»:

- 2 конференц-зала;

- 3 многофункциональных банкетных зала;

- фитнес-центр;

- боулинг;

- бильярд;

- игровые автоматы;

- ночной клуб «Мишура»;

В здании гостиницы располагаются рестораны и бары.

Реализация инновационной программы гостиницей

Спектр альтернативных возможностей для гостиницы с большим номерным фондом такой как «Орион» ограничен. В связи с этим, руководство гостиницы выбрало ориентацию отеля на привлечение деловых

туристов. После многочисленных обсуждений остановились на когресс-

туризме.

Если ориентироваться на результаты Центра стратегических исследований гостиничного рынка ассоциации «Университет гостиничного, туристского и ресторанного бизнеса», то, по их мнению, на долю конгрессного туризма в Москве приходится от 5 до 8% всей клиентской базы столичных отелей. Кроме того, этот сегмент рынка достаточно стабилен и имеет тенденцию к росту. Хотелось отметить, что, разумеется, не все гостиницы могут рассчитывать на работу с этим контингентом. Причина в том, что проведение конгрессов связано с рядом особенностей. В первую очередь это то, что гостиница должна предоставить места для проживания и возможности для организации деловой части мероприятия для всех его участников. Самое интересное, что их может быть много. В международной практике существуют специальные средства размещения (конгресс-отели), рассчитанные на одновременный приём нескольких групп по 500, 1000 и более человек. И еще о чем стоит обязательно упомянуть, это, что такие гостиницы должны иметь в своём составе рестораны и конгресс-залы соответствующей вместимости. Получается, что «Орион» является единственной гостиницей среднего класса, которая по всем характеристикам отвечает требованиям делового туризма [7].

В рамках реализации инновационной программы в этом направлении был создан «Орион К». "Орион К" – это оригинальный отель в отеле. Сегодня "Орион К" представляет собой 200 новых номеров различного класса:

• бизнес-номера,
• стандартные номера,
• люксы.

К услугам гостей широкие возможности для проведения любых мероприятий:

• деловых встреч,
• конференций,
• семинаров,
• фуршетов,
• крупномасштабных форумов,
• конгрессов,
• концертов,
• кинопоказов,
• выставок.

В планах руководства «Орион» освоения новых направлений с учетом того, что рынок конгресс-туризма в значительной степени формируется за счёт создания соответствующей тенденции.

Однако и на сегодняшний день отель с уверенностью может назвать приобретённый в результате осуществления стратегии центрированной диверсификации статус конгресс-отеля одним из своих конкурентных преимуществ, позволяющим увеличить доход предприятия в межсезонье.

2.2. Гостиница «Монро» - пример реализации стратегии горизонтальной диверсификации

Стратегия горизонтальной диверсификации представляет собой поиск возможностей роста гостиничного предприятия на существующем рынке за счёт новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой [8].

Примером реализации данной стратегии может служить гостиница «Монро». Гостиница построена в 1985 году. В настоящее время соответствует классу три звезды. Гостиница предлагает:

• 400 номеров туристического класса,
• 200 современных номеров европейского класса:

- со спутниковым и кабельным телевидением,

- престижные трёхкомнатные апартаменты с оборудованными кухнями высокого уровня,

- апартаменты для деловых людей с кабинетом,

- подключением к Интернету.

Также гостиница предлагает услуги по организации:

• деловых встреч,
• семинаров,
• конференций,
• презентаций,
• концертов.

Для этого в гостинице есть:

• конференц-залы на 100 и 50 мест,
• учебный класс на 30 мест,
• комната для переговоров на 25 мест,
• бизнес-центр,
• имеется возможность снять офис.

К прочим услугам отеля относятся:

• кафе, лобби-бар;
• бильярд;
• сауна;
• оздоровительный центр;
• парикмахерская;
• ремонт, стирка и утюжка одежды;
• заказ такси, авиа и железнодорожных билетов.

Гостиница «Монро» имеет международный сертификат безопасности, оборудована видеоконтролем.

Реализация инновационной программы гостиницей

После начала реконструкции здания гостиницы в 2010 году, «Монро» основательно изменился. Он стал по своему назначению конгресс-отелем. Кстати, для бизнес-туризма в гостинице есть по современному стилю оборудованный зал на 110-120 мест, зал для переговоров и обучения на 40-50 мест. Надо заметить, что с сентября по май эти залы всегда заняты. И это значительно повышает рейтинг гостиницы. Это возможно по той причине, что здесь останавливаются бизнес-группы из разных концов России, СНГ и даже дальнего зарубежья. Проще говоря, такое развитие гостиничного бизнеса приносит серьезный доход.

Но, как и другие организации, гостиница не стоит на месте, а пытается внедрить новые виды услуг. К примеру, недавно был оснащён оздоровительный медицинский центр. И теперь современные методы диагностики и оздоровления позволяют в гостинице создать многопрофильный комплекс услуг. В результате отель пригласил на работу высококлассных специалистов и теперь каждый может прийти сюда и провести диагностику. Причем не обязательно, чтобы это были только жители и сотрудники отеля. Таким образом, совмещаются современная медицина в современном отеле. Такой комплекс услуг:

• экономически выгоден,
• способствует созданию совершенно нового имиджа отеля.

Одновременно гостиница готовит к открытию ресторан. На сегодня было завезено технологическое оборудование, и тут же производство было запущено. К сожалению, сам зал будет открыт позже. В планах отеля пригласить в ресторан, работающий джазовый клуб на постоянной основе. Это событие для отеля и потому считается новым ходом для рекламы. Руководство отеля очень надеется на то, что джазовый клуб будет очень популярен среди гостей отеля, ну может и у жителей города. А если посмотреть на это с экономической точки зрения, то, по всей видимости, и ресторан и клуб будут прибыльными [24].

Таким образом, внедрение нововведений, требующих отличные от основного производства технологий, позволит улучшить позиционирование отеля на рынке услуг. Что касается прибыли, то по сравнению с 2017 годом гостиница повысила доходность почти в 10 раз. Чаще (на 12%) стали посещать отель иностранцы, а это значит, что «Монро» осваивает не только внутренний, но и международный туристический рынок. И этому напрямую

способствовала реализация инновационной стратегии горизонтальной диверсификации.

2.3. Стратегия диверсификации ООО «Глобус»

Торговый комплекс успешно существует на рынке в пгт (поселок городского типа) «Светлый путь» уже более 15 лет. В структуру предприятия входят 8 магазинов, в том числе:

• 3 продовольственных,
• 2 промышленных,
• магазин бытовой техники,
• магазин мягкой мебели,
• магазин автотоваров,
• хлебопекарня,
• кондитерский цех.

ООО «Глобус» является частью предприятия ОАО ««Мария», занимающегося несколькими видами деятельности. В том числе:

• лесозаготовительной и лесоперерабатывающей деятельностью,
• переработкой отходов от лесной деятельности и мазута,
• получение из них теплоэнергии для своих нужд и нужд поселка,
• оказанием автотранспортных услуг.

Все торговые площади, на которых осуществляется производственная деятельность и торговля являются собственностью ОАО «Мария».

ООО «Глобус» является торговым комплексом и состоит из:

• оптовой торговли - реализация товаров коммерческим предприятиям и предприятиям бюджетной сферы,
• розничной торговли - реализация товаров частным лицам,
• хлебопекарни, занимающейся выпечкой хлебобулочных изделий,
• кондитерского цеха, занимающегося выпечкой кондитерских изделий.

В свою очередь розничная торговля проводится в нескольких магазинах:

• продуктовые магазины, в которых реализуется, в том числе, и продукция хлебопекарни и кондитерского цеха,
• магазины промышленных товаров,
• магазин автотоваров,
• магазин бытовой техники,
• магазин мягкой мебели.

Организационная структура ОАО «Мария» представлена в приложении 2.

Деятельность подразделения оптовой торговли очень похожа на розничную, с одним отличием - реализация осуществляется различным организациям [9]. В описываемом торговом комплексе осуществляется реализация:

• закупаемой продукции,
• продукции, производимой цехами собственного предприятия. Очевидно, что торговый комплекс пользуется спросом у покупателей благодаря:
• широкому охвату территории поселка: продуктовые магазина находятся в 3 разных местах. Это позволяет покупателям не изменять своим привычкам,
• широкому ассортименту товара,
• высокому, зарекомендовавшему себя на протяжении долгих лет, качеству продукции.

При организации работы с поставщиками организация ориентируется на прямое сотрудничество с производителями или их официальными дистрибьюторами в России. И это дает возможность поддерживать невысокие цены на товар в магазинах. К сожалению, не во всех отраслях бизнеса удается заключить подобные договора. В любом другом случае компания старается найти различные варианты снижения издержек [17].

Расчеты за поставляемую продукцию осуществляются безналично, через банк путем перечисления денежных сумм со счета покупателя на счет поставщика. Продукция поставляется в пгт. «Светлый путь» собственным автортранспортом ОАО «Мария» и доставляет ее на склад и в магазины.

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Структура внутренней среды ООО «Глобус» представлена в приложении 3.

ООО «Глобус»» является торговым комплексом и имеет следующую структуру.

Во главе ООО «Глобус»» стоит заместитель генерального директора по торговле ОАО «Мария». Ему непосредственно подчиняются:

• администраторы всех магазинов,
• начальник хлебопекарни,
• начальник кондитерского цеха.

В подчинении администраторов находится:

• обслуживающий персонал,
• технический персонал магазинов.

В подчинении начальников цехов находятся:

• работники производства,
• технический персонал.

Зам. ген. директора по торговле занимается организацией текущих продаж, как оптовых, так и розничных.

Розничные продажи занимают большую часть, чем оптовые, поэтому им уделяется больше внимания. Заместитель осуществляет и контролирует:

• заказы,
• закупку,
• отгрузку,
• продажу товаров.

Также занимается вопросами по гарантийному обслуживанию.

Кадровые вопросы решаются на уровне головного предприятия, то есть в офисе ОАО «Мария». Кадровая служба ОАО «Мария» отвечает за:

• найм персонала,
• обучение и продвижение кадров;
• оценку результатов труда и стимулирование;
• создание и поддержание отношений между работниками.

Основные производственные вопросы торгового комплекса решает зам. ген. директора по торговле. Экономическую составляющую рассчитывает плановый отдел ОАО «Мария», а также бухгалтерия предприятия. Эти отделы занимаются процессами, связанными с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации, например, это:

• поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности,
• создание инвестиционных возможностей и т.п.

2.4. Анализ действующей стратегии ООО «Глобус»

Одной из отличительных черт стратегии компании является стремление к диверсификации. То есть охват большего числа различных рынков, сфер деятельности на данной территории. Причиной этому являются не только субъективные, но и объективные факторы [15]. Например, до открытия предприятием автомагазина, в поселке не было возможности приобрести автозапчасти и жители поселка были вынуждены приобретать автотовары в других населенных пунктах. Кстати, расстояние до ближайшего населенного пункта 60 км. Предприятие, позаботилось о жителях поселка, и открыло автомагазин [24].

Так как предприятие является коммерческим, то основным его интересом является максимизация прибыли. Для достижения этой цели применяется также оптимизация налогообложения, в частности применение в тех подразделениях, где это возможно:

• льготных схем налогообложения,
• единого налога на вмененный доход.

Кроме этого, как для любого коммерческого предприятия здесь важно снижение себестоимости и увеличение товарной продукции (выручки). В связи с этим предприятие стремясь снизить себестоимость, разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости. Например, закупка товаров более крупными партиями:

• снижает транспортные расходы,
• помогает получать значительные скидки за оптовые закупки,
• ведет к увеличению товарооборота.

На сегодняшний день торговый комплекс активно применяет стратегию горизонтальной диверсификации. В этом случае:

• создается новый продукт на базе существующих или новых технологий в рамках основного профиля компании,
• расширяются каналы сбыта продукции,
• возможно расширение сети магазинов,
• возможно открытие компьютерного центра.

Рассмотрим опыт применения стратегии диверсификации в ОАО «Мария».

Перед компанией, имеющей прочную конкурентную позицию на быстрорастущем рынке, стоят несколько логичных стратегических вариантов, лучший из которых в краткосрочном плане - это продолжение концентрации в одном виде бизнеса. С учетом высоких темпов роста отрасли для компании в таком положении целесообразно стремление к [29]:

• удержанию или увеличению своей доли рынка,
• дальнейшему повышению компетентности,
• продолжению капиталовложений.

Это стремление необходимо для обеспечения прочной позиции в отрасли.

Следует отметить, что время диверсификации частично является функцией конкурентной позиции компании, а частично функцией остающихся возможностей в старой отрасли. Практически невозможно указать точку, в которой компании, относящиеся к одной отрасли, должны осознанно:

• выбрать различные подходы к диверсификации,
• начать их реализацию в различное время.

В целом предприятие ОАО «Мария» имеет большой опыт диверсификации. Создание торгового комплекса ООО «Глобус» само по себе является диверсификационным проектом. Это можно объяснить тем, что основной вид деятельности предприятия деревообработка, а не торговля. Внутри торгового комплекса основной стратегией развития является моноотрослевая горизонтальная диверсификация: магазины относятся к торговой отрасли. Следует также отметить и опыт конгломеративной диверсификации: в рамках торгового комплекса были образованы:

• хлебопекарня,
• кондитерский цех.

Проще говоря, это является непосредственно производством.

Рынок представляет собой систему экономических отношений в сфере обмена. Причем, с его помощью осуществляется реализация товаров.

Охарактеризовать рынок поселка городского типа (пгт) «Светлый путь» можно как «рынок покупателя». Проще говоря, это такое положение на рынке, когда предложение товаров превышает спрос. Покупатель имеет возможность выбирать из массы предлагаемых товаров. По национальным границам охвата данный рынок является внутренним. Это можно объяснить тем, что рынок охватывает сферу товарного обмена, ограниченную границами конкретной страны. Данный рынок является товарным рынком. По организационной структуре данный рынок является закрытым, так как продавцы и покупатели связаны [26]:

• некоммерческими отношениями,
• юридической и административной зависимостью,
• финансовым контролем,
• оговоренными отношениями. Кстати, эти отношения не имеют серьезного коммерческого характера.

По качественной структуре рынок является целевым. Просто, это часть квалифицированного доступного рынка, которая выбрана компанией для дальнейшей работы. Это объясняется тем, что ООО «Глобус» сосредоточил свои усилия в пределах пгт «Светлый путь».

Завершая анализ ООО «Глобус», рассмотрим сильные и слабые стороны предприятия, представленные в таблице 1.

Анализируя данную таблицу можно отметить, что предприятие обладает рядом неоспоримых преимуществ:

• с точки зрения покупателей,
• с точки зрения сотрудников предприятия.

Таблица 1.

Характеристика сильных и слабых сторон ООО «Глобус» в 2017 г

Факторы	Характеристика
	Сильные стороны	Слабые стороны
Производственные	Собственные производственные мощности Высокое качество продукции Продажа собственной продукции	Поставки налажены не по всем группам товаров.
Маркетинговые	1. Разнообразный ассортимент 2. Магазины продовольственного и промышленного назначения 3. Средняя цена ниже, чем у конкурентов	1. Высокий процент совпадающего ассортимента 3. Неразвитая система маркетинговых исследований
Трудовые	1. Стабильный дружный коллектив 2. Прогрессивная система оплаты труда	–
Социальные	1. Оплата всех социальных льгот по трудовому законодательству 2. Различные доплаты от предприятия на рождение ребенка и его содержание до 3 лет	–
Финансовые	1. Финансовая поддержка от головного предприятия	1. Высокий показатель финансовой зависимости от головного предприятия

Преимуществом является:

• разнообразный ассортимент товаров в магазинах по всем направлениям,
• низкий ценовой диапазон,
• гарантированное качество товаров,
• наличие:

- социальных гарантий,

- дополнительных выплат [18].

Также следует отметить слабые стороны предприятия: сбои в поставках промышленной группы товаров, а именно бытовой техники. Это может быть связано с:

• отдаленным местоположением поселка,
• трудностью доставки этой группы товаров из другого региона.

При закупке товаров довольно часто в роли поставщиков выступают «перекупщики». Они приобретают товары крупными партиями у:

• заводов-изготовителей,
• других, более крупных «перекупщиков».

После этого продают более мелкими партиями, в том числе рассматриваемому предприятию. При этом объемы партий закупаемых товаров часто позволяют предприятию напрямую приобретать их у заводов-изготовителей или региональных дилеров. Можно сказать, что неиспользование данной возможности является существенным недостатком в организации закупок.

Необходимо отметить, что ООО «Глобус» зависимо от головного предприятия. И это является его слабой стороной. Однако, плюсом является то, что, даже не имея прибыли, предприятие может рассчитывать на финансовую поддержку ОАО «Мария» при реализации собственных новых проектов.

Следующим шагом является анализ рыночной среды торгового комплекса ООО «Глобус».

Количественной характеристикой объема товарного рынка является показатель – емкость рынка. Емкость рынка – характеризуется объемом фактических продаж определенного товара в течение определенного периода времени [25]. Существует большое количество методов расчета емкости рынка. Емкость рынка может исчисляться:

• в денежном выражении,
• в натуральном выражении.

Различают реальную и потенциальную емкость рынка. Потенциальная емкость учитывает наличие скрытого спроса и отличается от реальной емкости. Зная емкость рынка и тенденции ее изменения, предприятие получает возможность оценить перспективность того или иного рынка для себя.

Емкость рынка характеризует потенциал с точки зрения предложения и рассчитывается по формуле 1.

(1)

где E – емкость рынка;

Ai – объем продаж i-го предприятия;

n - количество предприятий.

Из данной формулы известно количество торговых точек – 39, 8 из которых входят в торговый комплекс. Также известен объем продаж по торговому комплексу - 71024383,19. Объем продаж по другим предприятиям можно посчитать приблизительно. Это может быть, так как нет точных данных о выручке каждого предприятия в отдельности. Среднемесячная выручка такого предприятия равна 300000.

Таким образом, можно посчитать приблизительную емкость рынка: 31*300000=9300000 рублей.

Е=9300000+ 71024383,19=80324383,19 рублей.

Емкость рынка в денежном выражении равна приблизительно 80324383,19 рублей. Для прогнозирования объема продаж необходимо оценить уровень спроса на продукцию.

К показателям, характеризующим положение компании на рынке, относятся [27]:

• доля рынка,
• относительная доля рынка,
• темпы роста рынка.

Доля рынка - отношение объема продаж товара конкретной фирмы к общей емкости рынка (реальной) данного товара. Расчет D представлен в формуле (2). Он помогает оценить уровень конкурентоспособности предприятия с точки зрения освоения им рыночного потенциала.

Можно сказать, что величина может исчисляться как в процентах, так и в долях. В первом случае сумма всех долей равна 100 %, во втором - 1. Объем продаж и общая емкость могут исчисляться как в денежном, так и в натуральном выражении.

, (2)

где Ni - количество изделий, проданных i-той компанией (объем продаж) в натуральном или денежном выражении;

N - общий объем продаж данных изделий на рынке в натуральном или денежном выражении.

D=71024383,19/80324383,19=0,8842

Таким образом, доля рынка ООО «Глобус» равна приблизительно 88%.

Различают просто долю рынка и относительную долю рынка. Относительная доля рынка определяется сравнением с самым крупным конкурентом. В связи с этим, в сумме все относительные доли участников рынка всегда больше 1 или 100.

Показатель используется также для построения матрицы ВКГ. Со временем позиции каждого товара в матрице ВКГ могут меняться в соответствии с жизненным циклом успешного бизнеса.

Потребителями товаров торгового комплекса являются люди со средним уровнем достатка. Возраст потребителей продукции охватывает весь возрастной диапазон поселка «Светлый путь». Это объясняется тем, что у торгового комплекса широкая ассортиментная линейка продовольственных товаров для детей:

• детское питание,
• молочные смеси,
• специальные диетические продукты для людей средней возрастной категории.

В линейке товаров бытовой техники и мягкой мебели ООО «Глобус» вообще не имеет конкурентов. И естественно, все возрастные группы населения, покупающие товар, относятся к торговому комплексу.

Можно сказать, что основными потребителями товаров торгового комплекса ООО «Глобус» являются 90% работников ОАО «Мария». Это объясняется тем, что в качестве ежемесячного аванса сотрудники предприятия получают возможность приобретать товары в ООО «Глобус» на сумму, не превышающую 40% заработной платы.

Также потребителями товаров торгового комплекса являются бывшие работники предприятия:

• пенсионеры,
• работники культуры,
• работники образовательных учреждений,
• работники ряда бюджетных организаций поселка.

Это объясняется тем, что предприятие ОАО «Мария» оказывает им материальную помощь для приобретения товаров на определенную сумму в ООО «Глобус».

Необходимо также заметить, что, хлебопекарня является единственной в пгт. «Светлый путь», а потребителями торгового комплекса является практически каждый житель поселка.

Проанализируем спрос на рынке пгт. «Светлый путь» в 2017 году.

В большинстве случаев рынок поселка «Светлый путь» можно характеризовать как рынок потребителя. Так как потребитель может выбирать среди большого количества продавцов, того, кто наиболее отвечает его потребностям.

Рынок можно характеризовать как рынок продавца, если иметь ввиду отдельные виды товаров, спрос на которые велик. Например, таких как: [21]

• бытовая техника,
• мебель,
• автововары,
• хлебобулочные изделия.

Это объясняется отсутствием конкурентов в данной области и невозможностью новых предприятий осваивать данный рынок товаров. Например, торговля автотоварами приносит минимальную прибыль ООО «Глобус», но существует еще и потому, что одной из главных стратегий компании ОАО «Мария» является:

• забота о населении поселка,
• высокий уровень социальной ответственности.

В целом можно сказать, что спрос на данном рынке в большинстве случаев равен предложению. Причем, он по отдельным группам товаров индивидуального потребления превышает предложение. Это объясняется относительно высоким уровнем доходов населения.

Стратегический анализ требует понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие. И это должно быть сделано тогда, когда необходимо принимать решение, и знать куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия:

• дает реальную оценку его ресурсов и возможностей,
• является отправной точкой разработки стратегии.

Таким образом, можно сказать, что в России созданы формальные условия для становления диверсификации. Вместе с этим можно утверждать с полной уверенностью, что диверсификация не возникает одновременно с рыночной системой, которая предоставляет:

• свободу предпринимательства,
• свободу выбора.

Реальный процесс диверсификации в России будет иметь место в тех отраслях и сферах деятельности, где конечное противоречие спроса-предложения достигло известной черты насыщенности потребностей. И еще там, где никакие инструменты рыночной экономики больше не способны обеспечить эффективное и устойчивое функционирование предприятий. Проще говоря, там, где противоречие нельзя разрешить:

• ни снижением цен,
• ни улучшением качества,
• ни экспортными возможностями.

Российским предприятиям при этом не следует ожидать, когда такой момент наступит. В этой ситуации просто нужно использовать возможности диверсифицировать производство заранее.

Многие крупные компании уже готовы признать необходимость диверсификации и инвестирования средств в производство новой продукции. Финансовые возможности для осуществления диверсификация имеют в основном только крупные предприятия сырьевого сектора.

Международный опыт показывает, что применение стратегий

развития фирмы зависит от множества факторов. Например, от сегмента потребителей. Так на рынках потребительских товаров большую эффективность приносит стратегия дифференциации. Это объясняется тем, что доходы населения довольно высоки и люди готовы получить не то что дадут, а то, что устраивает их по качеству. Также в пользу стратегии дифференциации говорит тот факт, что в отрасли по производству товаров широкого потребления, риск от стратегии низких издержек значительно выше. И это правильно, ведь второе или третье место по издержкам будет давать лишь незначительные преимущества.

В итоге можно сделать некоторые выводы и рекомендации. Для практической реализации стратегии диверсификации можно использовать следующие методы диверсификации:

• расширение номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции;
• обновление (усовершенствование) продукции;
• охват новых сегментов рынка;
• территориальное расширение рынков;
• создание собственной сырьевой или сбытовой базы. Это позволило бы оказывать услуги другим предприятиям;
• организация нового производства на имеющемся предприятии;
• создание новых предприятий;
• покупка действующих предприятий;
• объединение с другими предприятиями, слияние и поглощение;
• создание альянсов между предприятиями без перехода права собственности;
• приобретение долговых обязательств или производственных мощностей обанкротившихся предприятий.

Также необходимо отметить следующие стратегические выгоды диверсифицированного предприятия, которые не характерны для

специализированного:

• диверсификация является одним из наиболее эффективных способов:

- осуществления капитальных вложений,

- уменьшения степени риска;

• производя целый комплекс товаров и услуг, предприятие может

повысить свою конкурентоспособность;

• многоцелевое использование производственных мощностей предприятия позволяет снизить:

- издержки производства,

- трансакционные издержки;

• персонал предприятия накапливает большой технический и управленческий опыт;
• предприятие получает технологический выигрыш в результате:

- совместных научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ,

- обмена опытом в различных стратегических единицах бизнеса;

• предприятие получает возможность большей дифференциации производимой продукции.

В зависимости от степени диверсификации промышленные предприятия классифицируются как специализированные, если доля однотипной продукции в общей продаже составляет более 75 % и как диверсифицированные, если менее 75 %. [16]. Как показывает практика, множество успешных компаний начали свою деятельность как специализированные и достигли большого успеха, в том случае, если они используют стратегию концентрации. Проще говоря, не выходя за рамки одной отрасли. Одновременно можно утверждать, что среди компаний, использующих данную стратегию, наблюдается наибольшее число банкротств. А это характеризуется высоким уровнем риска. Использование стратегии отраслевой концентрации может быть оправдано только на ранних этапах жизненного цикла отрасли. Это вполне возможно, поскольку при благоприятных обстоятельствах она может обеспечить высокие темпы развития производства и прироста капитала. На последующих этапах своего развития по мере удовлетворения основной массы потребителей на смену концентрации должна прийти стратегия отраслевой диверсификации

производственной деятельности. Причем, это позволит компании наиболее

широко использовать накопленный опыт в сфере:

• управления,
• маркетинга,
• производственных технологий и т. п.

И все это соответственно, способствует увеличению конкурентных преимуществ диверсифицируемых подразделений. Однако она эффективна в случае благоприятного прогноза конъюнктуры соответствующих товарных рынков.

Таким образом, диверсификация:

1) является важным средством управления финансовыми рисками. И тогда, это позволяет компенсировать убытки по одним направлениям деятельности за счет получения большей прибыли от реализации продукции других стратегических направлений. Однако, в этом случае потери по одному направлению деятельности не будут оказывать серьезное влияние на финансово-экономическое состояние предприятия. Это возможно по той причине, что его удельный вес в доходах уже не будет доминирующим;

2) позволяет предприятиям наиболее полно использовать свой ресурсный потенциал. А это, как оказывается, позволяет:

• смягчить сезонность производства,
• повысить занятость промышленно-производственного персонала,
• получить больший доход от своевременной и продуманной отраслевой маневренности,
• быстрее наращивать объемы производимой продукции, обладающей высоким спросом,
• сократить те стратегические направления деятельности, по которым конъюнктура рынка стала неблагоприятной;

3) диверсификация позволяет предприятию добиться синергетического эффекта. Это, в итоге, повышает эффективность деятельности предприятия и его устойчивость.

Следовательно, диверсификацию деятельности предприятия

целесообразно рассматривать как инструмент управления его развитием. Причем виды диверсификации зависят от:

• сферы деятельности,
• размеров,
• ресурсов,
• стратегических целей предприятия.

Диверсификационный подход, как в области инвестирования, так и в вопросах ведения бизнеса является более устойчивым и стабильным к постоянно изменяющейся экономической ситуации. Грамотно построенная диверсификационная стратегия позволяет получать прибыль даже во времена высокой волатильности и плохой экономической обстановке.

Для ответа на вопрос: насколько нужна диверсификация или может, не нужна совсем, необходимо представить типы диверсифицированной фирмы и сравнить их с недиверсифицированной фирмой. Для этого, необходимо выделить следующие типы диверсифицированных фирм:

• компания с доминирующей направленностью, чьи ресурсы сконцентрированы в базовой отрасли. Но, при этом имеется небольшое количество предприятий других сфер деятельности;
• узко диверсифицированная компания, имеющая от двух до пяти связанных между собой направлений функционирования;
• широко диверсифицированная компания, включающая большое число родственных предприятий;
• многоотраслевая компания, диверсифицированная по нескольким несвязанным направлениям, объединяющим родственные предприятия.

Основными функциями органов управления такой фирмы являются:

• управление:

- корпоративным портфелем,

- слияниями,

- приобретениями,

- распределение ресурсов;

• формирование стратегий на уровне бизнес-единиц и их согласование с корпоративной стратегией;
• обеспечение координации между различными видами бизнеса с целью достижения синергетического эффекта;
• осуществление контроля над деятельностью бизнес-единиц.

Стратегии поведения недиверсифицированной фирмы в каждой ситуации осуществляются по-разному.

При слабой конкурентной позиции и высоком темпе роста рынка возможна такая стратегия:

• частичный отказ от стратегии концентрации;
• покупка других фирм в той же отрасли;
• связанная диверсификация;
• ликвидация бизнеса через слияние или продажу активов более крупной фирме. Этот вид называется («диверсификация наоборот»).

При сильной конкурентной позиции и высоком темпе роста рынка стратегия будет выглядеть так:

• продолжение концентрации в данной области;
• международная диверсификация (экспансия);
• связанная диверсификация.

При низком темпе роста отрасли и слабой конкурентной позиции фирме необходимо применить другую стратегию, например:

• пересмотр стратегии концентрации в одной отрасли;
• слияние с конкурирующей компанией;
• диверсификацию;
• «снятие сливок»,
• ликвидацию («диверсификацию наоборот»).

При сильной позиции и низком темпе роста главными направлениями стратегии фирмы становятся:

• международная диверсификация (экспансия);
• диверсификация в смежные отрасли путем создания совместных предприятий;
• вертикальная интеграция;
• продолжение концентрации.

В итоге, можно констатировать следующее: ни один бизнес не выполняет каких-либо действий, особенно связанных с изменением своей деятельности, без веских причин. Преимущества стратегии диверсификации состоят в следующих плюсах для компании:

• в случае ухудшения ситуации на рынке с каким-либо продуктом, компания может перенаправить усилия на другой и пережить трудные времена;
• вовремя перераспределять акционные активы из малоперспективных в более доходные;
• выгодные инвестиции в новые направления рынка, возможность собрать первую и максимальную прибыль;
• для крупных корпораций диверсификационная стратегия означает возможность скупки мелких бизнесов и даже предприятий, поглощение конкурентов;.
• оптимизацию ресурсов — начиная от трудовых и заканчивая оборудованием, помещениями, финансовыми потоками.

Единственным минусом может стать риск излишнего «распыления», нерационального распределения ресурсов в попытке осуществить диверсификацию. Поэтому крайне важна теоретическая база, просчет всех возможностей, рисков, выбор одной из стратегий и адаптация под конкретный случай.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Диверсификация является одним из наиболее популярных механизмов снижения рыночных и кредитных рисков при фор­мировании портфеля инвестиционных активов. Сле­дует помнить, однако, что диверсификация эффективна только для уменьшения несистематического риска. Кроме того, не мо­гут быть устранены или уменьшены путем диверсификации инвестиционного портфеля проектов систематические риски, которые возникают для всех участников инвестиционной деятельности и форм инве­стирования, являются общими для всех рассматриваемых инструментов и связанные с изменениями инвестиционного климата в стране, конъюнктуры инвестиционного рынка.

В целях управления рисками при формировании портфеля инвестиций предпочтительно выбирать производство такой продукции, спрос на которую изменяется в противоположном направлении. Проще говоря, при увеличении спроса на один вид падает спрос на другой вид, и наоборот. Диверсификация уменьшает совокупную рентабельность на предприятии. Что интересно, при этом снижает риск резкого снижения доходов.

Одним из способов снижения предпринимательского риска является диверсификация предпринимательской деятельности. Диверсификация заключается в распределении усилий и капиталовложений между разнообразными инвестиционными проектами, непосредственно не связанными друг с другом. Риск предпринимательской деятельности тем выше, чем более локализован инвестиционный проект. Если же таких проектов много и они в отраслевом плане рассредоточены, благодаря эффекту диверсификации инвестиций, риск минимизируется и вероятность успеха предпринимательства возрастает. В таком случае, если в результате непредвиденных событий какие-либо проекты будут убыточными, другие могут оказаться успешными и будут приносить прибыль.

Однако этот способ управления рисками может иметь успех только в

том случае, если инвестор имеет возможность выбора порт­феля инвестиционных вложений и его риски при этом будут рас­пределены по нескольким объектам инвестирования. На практи­ке лишь крупные субъекты экономической деятельности в реальном секторе экономики и финансовые структуры имеют такую возможность. Значительная же масса компаний, как правило, не располагает достаточными средствами для вложения их в раз­личные инвестиционные проекты.

Диверсификация деятельности предприятия заключается в создании разнообразия бизнеса предприятия путем вхождения предприятия на новые секторы рынка и расширение отраслевого диапазона его деятельности.

Все более очевидным становится то, что главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должна стать:

• ориентация на долгосрочную перспективу,
• проведение фундаментальных исследований,
• диверсификация операций,
• инновационная деятельность,
• максимальное использование творческой активности персонала.

Станут основными направлениями изменений в аппарате управления:

• децентрализация,
• сокращение уровней в аппарате управления,
• продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов.

В современных рыночных условиях невозможно представить деятельность предприятия без наличия стратегии. Стратегию можно определить как систему способов деятельности для достижения цели предприятия. Составление стратегии требует тщательного анализа как внешней, так и внутренне среды предприятия.

Диверсификация может быть оправдана:

• либо великолепной потенциальной возможностью получения прибыли после проникновения в отрасль, которая может быть получена при

входе в отрасль,

• либо способностью фирмы получить конкурентное преимущество в новой отрасли.

Главным образом выделяются:

• горизонтальная стратегии диверсификации,
• вертикальная стратегии диверсификации,
• конгломератная стратегии диверсификации.

Некоторые авторы добавляют в классификацию:

• смешанную дифференциацию ,
• перекрестную дифференциацию,
• концентрическую дифференциацию.

Также диверсификация рассматривается в зависимости от отраслевой и страновой принадлежности.

Стратегия диверсификации является одной из наиболее распространенных стратегий развития бизнеса. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются:

• стратегия центрированной диверсификации базирующаяся на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе;
• стратегия горизонтальной диверсификации предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.,
• стратегия конгломератной диверсификации состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Таким образом, в заключении можно отметить то, что каждая компания выбирает для себя более удобный вид стратегии, исходя из поставленных перед собой целей и в зависимости от желаемого результата.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Нормативно-правовые акты органов законодательной и исполнительной власти

• 1. Конституция РФ 2016 (по состоянию на 03.10.2016).

2. Федеральный закон Гражданский кодекс ( по состоянию на 28.12.2016 N 497 – ФЗ).

3. Федеральный закон от 26 июля 2006 г. N 135-ФЗ "О защите конкуренции" (с изменениями от 03.07.2016 N 264-ФЗ.).

Книг одного автора

4.Аникин В.И. Актуальные стратегии диверсификации деятельности международных корпораций (роль и место в современной мировой экономике).Государственное управление // Электронный вестник , Выпуск № 31. Апрель 2012 г.

1. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – Таганрог.: Издательство ТТИ ЮФУ, 2010. – 122 с.
2. Базиков А.А. Микроэкономика: учебно-методическое пособие. – М.: Издательство «Директ-Медиа», 2016. – 141 с.
3. Баев И., Кожин С. Диверсификация промышленных предприятий в США. Мировая экономика и международные отношения, 2001, № 10, - С. 85-91
4. Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 365 c.
5. Белокрылова О. С. Диверсификация как приоритетная стратегия развития АПК региона в регламентах ВТО //Вопросы регулирования экономики, 2014. - Т.5, №4. – С.6-13.
6. Белоусова В.М. Диверсификация как стратегия развития и форма организации производства // Дискуссия, 2013. – Вып. № 11 (41), С. 44-50.
7. Войтович Ю.А. Модель формирования стратегии развития компании в направлении диверсификации // Экономические науки, 2010. – Т.69, - №8. – С. 132-135.
8. Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник. 2-е изд.,

перераб. и доп. М.: Издательство «Гардарика», 1998.

Ефимычев Ю. И., Трофимов О. В., Удалов А. С. , Трофимова Т. В. Механизм реализации стратегии диверсификации предприятий на основе ресурсного подхода// Вестник УГУЭС. Наука, образование, экономика. Серия:Экономика, 2012, №2, С. 60-62.

1. Коринько М.Д. Диверсификация: теоретические и методологические основы [монография] / М. Д. Коринько. — К.: ННЦ ИАЭ, 2007. — 447 с.
2. Мартынова К.Э. Концептуальные основы формирования стратегии диверсификации деятельности на предприятиях малого бизнеса // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. № 4. – С.12-16.
3. Новицкий Е. Г. Проблемы стратегического управления диверсифицированными корпорациями. М.: Издательство «Буквица», 2001.
4. Розанова Н.М. Микроэкономика. Практикум: учебное пособие. – Люберцы.: Издательство «Юрайт», 2017. – 690 с.
5. Розанова Н.М. Микроэкономика. Практикум: учебное пособие для бакалавров. – Люберцы.: Издательство «Юрайт», 2017. – 690 с.
6. Рудык Н. Б. Конгломеративные слияния и поглощения: книга о пользе и вреде непрофильных активов : учеб.-практ. пособие. М.: Издательство «Дело», 2005.
7. Сафонова Т.Ю. Нефтяные компании и стратегия диверсификации: зарубежный опыт// Российское предпринимательство. – 2012. - №09 (207). – С. 92-97.
8. Сафрончук М.В. Стратегия выживания: диверсификация производства, дифференциация продукта и их последствия// Проблема управления, 2017, Том 1, №5.- С.73-78.
9. Шестакова Е. В. Диверсификация компании: особенности

планирования// Справочник экономиста, 2013, №1. – С. 12-14.

Книг двух и трёх авторов

1. Александрова А.В., Курашова С.А. Стратегический менеджмент: учебник / А.В. Александрова, С.А. Курашова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320 c.
2. Мальцев А.А., Карькова А.А., Рябихина Д.В. Анализ механизмов использования продовольственных сертификатов как примера реализации стратегии диверсификации в субъектах РФ // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. LXI-LXII междунар. науч.-практ. конф. № 6(60). – Новосибирск: СибАК, 2016. – С. 41-46.
3. Никитин С.А., Тарасова И.А. Координация стратегий специализации и диверсификации в процессе функционирования промышленного предприятия // Дискуссия, 2016. – Вып. № 2 (65), С. 33-38. 
4.  Сюзева О.В., Пышная Н.В.Проблемы диверсификации производства на промышленных предприятиях в современной рыночной экономике // Вестник МГОУ, серия экономическая, 2014, №1. – С. 83-89.
5. Тиссен Е.В., Борисов И.А. Микроэкономика. – М.: Издательство «Флинта», 2016. – 92 с.

28.Томпсон А. А, мл. Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. изд. - М.: ИНФРА-М, 2000.

29.Шабалтун М.И. , Леманова П.В. Значимость стратегии диверсификации в условиях конкуренции // Международный студенческий научный вестник. – 2016. – № 4 (часть 4). – С.

30.Booz, Allen, Hamilton. Diversification // A Survey of European Chief

Executives. N. Y. : Booz, Allen, Hamilton, 1985.

31. Pitts R. A., Hopkins H. D. Firm diversity: conceptualization and measurement // Academy of Management Review. 1982. No. 7.

32. Ramanujam V., Varadarajan P. Research on corporate diversification: a synthesis //Strategic Management Journal. 1989. Vol. 10. No. 6. Nov.-Dec.

Приложение 1

Виды диверсификации

Приложение 2

Энерго-цех

Кондитерс-кий цех

Мебельный магазин

Лесоперераба-тывающий цех

Магазин бытовой техники

Участок изготовления столярных изделий

Реализация товаров в собственной сети

ОАО «Мария»

Лесозаготови-тельный цех

Автотранс-портный цех

ООО «Глобус»

Оптовая торговля

Розничная торговля

Хлебо-пекарня

Продуктовые магазины

Магазин автотоваров

Промышлен-ные магазины

Организационная структура ОАО «Мария»

Приложение 3

Зам. ген. директора по торговле

администраторы магазинов

Начальник хлебопекарни

Начальник кондитерского цеха

Обслуживающий и технический персонал

Работники производства и технический персонал

Работники производства и технический персонал

Структура внутренней среды ООО «Глобус»