Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Функции менеджмента (на примере ООО «ТПК «Вилон» )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Проблемы совершенствования бизнес-процессов сегодня являются сегодня чрезвычайно актуальными для организаций различных отраслей национальной экономики.

Современные требования рынка, такие, как конкурентоспособность корпораций, своевременные ответные меры на информационные, технологические и экономические изменения, могут быть реализованы только при условии структурных преобразований на предприятиях.

Процессы укрупнения производственных структур давно перешли в разряд устойчивых тенденций современной экономики.

Феномен укрупнения рыночных структур имеет в своей основе целый комплекс составляющих.

Понимание побудительных мотивов интеграции и ее последствий - та основа, которая позволяет выявить противоречия между интересами общества и частных рыночных структур, уточнить требования к методам воздействия государства на корпоративный сектор как обязательной составляющей его регулятивных функций.

Механизм координации управления на всех уровнях корпоративной иерархии позволяет не только координировать действия по разработке и реализации стратегии, но и обеспечивает адекватное корпоративным интересам оперативное реагирование на изменение рыночной ситуации.

Важно сказать, что динамичное устойчивое развитие предприятия напрямую влияет на экономику страны, и напротив, создание со стороны государства благоприятной условий открывает новые возможности для улучшения системы управления развитием промышленного предприятия.

Вопросу устойчивого развития предприятия все больше и больше стали уделять внимания российские компании, что и послужило важным инструментом управления деятельностью передовых компаний.

Целью курсовой работы является исследование функций менеджмента предприятия.

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

- изучить основные понятия системы менеджмента;

- раскрыть функции менеджмента;

- дать организационно-экономическую характеристику предприятия;

- провести оценку системы менеджмента предприятия;

- выделить рекомендации по совершенствованию системы менеджмента на предприятии.

Объектом исследования является ООО «ТПК «Вилон».

Предмет исследования – функции менеджмента в ООО «ТПК «Вилон».

В курсовой работе использовались методы системного подхода, логико-структурный анализ и синтез, приемы экономического и статистического анализа.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав основной части, заключения, списка литературы, приложений.

1. Теоретические аспекты организации менеджмента в крупных фирмах

1.1 Основные понятия системы менеджмента

В условиях рыночной экономики выживает и успешно работает лишь тот, кто грамотно и умело изучает требования рынка, предлагает продукцию и услуги, нужные людям, разрабатывает четкие бизнес-планы, ведет эффективное управление. По мнению П.А.Михненко, «такие задачи сможет выполнить только тот, кто хорошо знает вопросы экономики, управления и маркетинга» [12].

Понятие «менеджмент» в наши дни встречается практически на каждом шагу, но мало кто задумывается над тем, что же именно лежит в его основе.

Для большинства обывателей и специалистов в области менеджмента этот термин ассоциируется лишь с управлением бизнесом, то есть коммерческой организацией. Однако, как ни странно, подобное суждение абсолютно не верное.

По мнению А.Н.Кара, отождествление понятий «менеджмент» и «управление бизнесом» берет свое начало еще в двадцатом веке, когда после Великой депрессии в сознании населения укоренилась неприязнь к коммерческому делу. Тех, кто занимался этим, презирали и не воспринимали в качестве равных себе. Из-за подобных тенденций менеджменту также пришлось сменить свое название на «управление» [7].

Позже стали появляться факультеты, а также целые университеты, в которых преподавали связанные с государственным управлением дисциплины. Но после окончания Второй мировой тенденции вновь изменились. Отношение к бизнесу стало выравниваться, потому в обиход вернулся и сам термин. Управление бизнесом, как отдельная категория, постепенно набирало популярность и превращалось в отдельную отрасль для глубокого исследования. Потому со временем грань между этим понятием и менеджментом стерлась, и в представлении людей они стали равнозначными. Однако, как уже стало понятно, ставить знак равно меж ними категорически нельзя.

Трактовать менеджмент можно самыми различными способами. Это понятие настолько обширно, что в общих словах его можно раскрыть, как руководство людьми, процессами и прочими объектами. Дать определение бизнесу гораздо проще – это любая хозяйственно-экономическая деятельность, которая дает результаты в виде прибыли.

Учитывая значения обоих терминов, ответим на вопрос – что же такое менеджмент в бизнесе? Управление бизнесом или бизнес-менеджмент – это целая наука, которой посвящено множество исследовательских статей. Если говорить проще, то это совокупность мероприятий прогнозирования, планирования и организации хозяйственной деятельности для достижения поставленных целей. Главной целью любого коммерческого предприятия является увеличение своей доли на рынке товаров или услуг, максимизация прибыли. Управление бизнесом, предприятием в частности, направлено на ее достижение.

Управление бизнесом имеет в своей основе несколько важных элементов, без которых невозможно продвижение коммерческого дела. Для осуществления грамотного менеджмента в сфере бизнеса важны следующие составляющие: цели управленческих действий; планирование деятельности и ее результатов; организация хозяйственной деятельности; контроль над ведением деятельности, достижением плановых результатов.

Ни на одном предприятии, по мнению М.Е.Винокур, не удастся обеспечить грамотное управление, если проигнорировать хотя бы один из перечисленных пунктов [4]. Без составления планов и прогнозов продвигаться вперед проблематично, потому как в любом деле необходимо просчитывать возможные варианты развития событий. Если не будет осуществляться должный уровень контроля над процессами производства, то велик риск его увядания и, как следствие, сокращения прибыли. Не стоит забывать и о такой важной категории, как сотрудники. Любая коммерческая организация держится на персонале, который выполняет работу для поддержания деятельности в целом. Поддерживать их интерес к делу и всячески мотивировать крайне важно, чтобы поддерживать производство. Кроме того, успех бизнеса зависит от того, насколько благоприятно складывается общения между сотрудниками. В накаленной и враждебной атмосфере мотивация работать усердно и эффективно ослабевает, что в дальнейшем сказывается на результатах деятельности. Коммуникации и мотивацию персонала часто называют побочной ветвью бизнес-менеджмента, хотя такое утверждение нельзя назвать верным.

Многие коммерческие организации довольно быстро терпят крах из-за отсутствия логичных и последовательных целей. Любое управление – это толчок, продвижение к нужной планке. Если таковая отсутствует, то и вся система рушится. Иными словами, руководитель любого предприятия должен четко осознавать, чего он хочет добиться.

Существует несколько видов целей, представленных в виде таблицы 1.

Таблица 1 – Виды целей [14]

Виды целей	Характеристика
Главные цели	ним может относиться нечто глобальное, они лежат в основе существующей системы управления бизнесом
Второстепенные цели	Они могут сопровождать процесс производства и путь к достижению основных целей. Однако, их осуществление не всегда возможно в рамках системы менеджмента
Конечные цели	Иными словами, это, чего предприятие хочет добиться по итогам своей деятельности. К ним можно причислить максимизацию прибыли в перспективе, увеличение объемов продаж, расширение производства, открытие филиалов и прочее
Промежуточные цели	Они возникают в процессе деятельности и служат этапами в осуществлении главных задач

Организация пронизывает абсолютно все предприятие, затрагивает все его отделы, сопровождает производство и выпуск продукции. Каждый сектор фирмы отвечает за конкретный объект деятельности и часто имеет сложную структуру. Вся система организации коммерческого дела имеет централизованный характер.

С точки зрения Быкова В.А. и Комарова Е.И., для объемной и разветвленной структуры важны такие факторы (таблица 2).

Таблица 2 – Факторы, важные для объемной и разветвленной структуры предприятия [3]

Фактор	Характеристика
Координация	Важно, чтобы информация легко и быстро передавалась между отделами. Чем больше система, тем сложнее обеспечить должное координирование. Грамотный менеджер должен до мелочей продумывать этот момент
Передача полномочий	Руководитель отвечает за все дело, однако на деле он физически не способен держать под контролем каждую ветвь в большой организации. По этой причине обязанности по управлению переходят на уровень ниже, появляются начальники отделам, заместителя директоров и прочие. Это не только облегчает жизнь главного менеджера, но и обеспечивает полный контроль над производством
Компетенция	За каждым сотрудником в организации должны быть закреплены строго определенные обязанности. Нельзя допустить, чтобы в отделе работал человек, которому чужда эта узкая сфера деятельности. Менеджеры обязаны удостовериться в том, что персонал состоит из квалифицированных специалистов в соответствующих областях
Централизация	Несмотря на большое количество менеджеров, отделов, ведущая роль остается за главным руководителем. Потому полномочия, связанные с принятием решением и обеспечением контроля над деятельностью фирмы, в целом стоит оставлять именно на него
Менеджер	В любой организации и отделе сам управленец – это самое важное связующее звено. Он принимает решения, создает системы контроля и планирования, отслеживает и анализирует полученные результаты

Итак, менеджмент в бизнесе представляет собой объемную и разветвленную систему, которая состоит из множества основополагающих элементов. Суть управления коммерческим делом лежит в необходимости наличия строго определенных целей, а также разработанных методик по их достижению. Стоит помнить, что только все перечисленные категории в совокупности могут обеспечить грамотный менеджмент на предприятии.

Менеджмент это английское слово, которое появилось в обиходе вместе с термином рыночная экономика. По-научному, он понимается как изучение процесса эффективного управления конкретными субъектами хозяйственной деятельности. Это означает, что он также плотно связан с экономикой, но является отдельной наукой для изучения. Но на практике такие термины как экономика и менеджмент тесно взаимосвязаны между собой, и постоянно изучаются в комплексе. Это легко объяснить. Как было сказано выше, менеджмент, это учение о тонкостях управления различными процессами на предприятии.

По сути, она не дает предписаний, либо научных обоснований, в плане "как добиться успеха по выпуску продукции, чтобы последняя пользовалась большим спросом", а говорит о том, что нужно делать с научной точки зрения, какими принципами руководствоваться, чтобы конкурировать на рынке с другими предприятиями. А если это касается целых отраслей, то тут вообще идут научные обоснования, направленные на планирование общих принципов отрасли. Например, как правильно производить автомобили, чтобы они были конкурентными. В этом и заключаются принципиальные сходства и различия этих наук.

Таким образом, в современный менеджмент вкладывается понятие, связанное с умением управлять различными процессами, которые происходят на предприятии, которое осуществляет выпуск различной продукции и услуг. Некоторое даже отождествляют бизнес с этим словом, но это не так исходя из следующего. Бизнес – это открытие своего дела. Фактически бизнесмен, решает вложить свой капитал, в реализацию плана по выпуску какой-либо продукции, либо услуги, и несет полную ответственность и все риски, связанные с его деньгами.

1.2 Функции менеджмента

Одним из основных вопросов в теории и практике менеджмента является определение функций менеджмента. Сущность и содержание функций за последние столетия рассматривались с многими учеными и специалистами, которые предлагают свои варианты определения понятий функции менеджмента.

Функция менеджмента – это целенаправленный вид управляющего воздействия, осуществление которого рассматривается как составная часть процесса управления [5].

В процессе управления выполняются основные функции как планирование, организация, мотивация и контроль.

Проблема мотивации персонала занимает важное место в области управления как в теоретическом, так и в практическом аспектах. Определение мотивации как одной из главных функций менеджмента сформулированной М.Х. Месконом достаточно емко определяет роль мотивации в системе менеджмента: мотивация – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных и организационных целей.

Роль мотивации велика в построении корпоративной культуры, формировании системы ценностей внутри компании. Методы управления мотивацией определяют характер взаимоотношений руководства и персонала, вероятность возникновения конфликтов, степень доверия между работниками.

В системе менеджмента функция мотивации реализуется во взаимодействии с остальными функциями менеджмента: планированием, организацией, контролем путем подготовки принятия и реализации управленческих решений.

Организация как функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности любой организации Функция организации нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей. Поскольку всю работу выполняют люди, функция управления как организация позволяет определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества заданий и какие для этого потребуются средства.

При организации в менеджменте определяются структура организации и условия для обеспечения функционирования организации (обеспечение персоналом, материалами, финансовыми и другими ресурсами).

Таким образом, организация как функция менеджмента включает в себя две составляющие:

– организационное проектирование;

– организация процесса работы.

Организация как функция управления состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий ее функционирования. Это процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей.

Контроль является процессом, который обеспечивает достижение целей хозяйствующего субъекта и который необходим для обнаружения и разрешения появляющихся сложностей, не достигших собственной критической точки, для стимулирования успешной деятельности хозяйствующего субъекта [2].

Этапы процесса контроля как интегрирующей функции в системе менеджмента:

1) установка определенных нормативов;

2) сопоставление фактической деятельности с нормативами, а именно оценивание результатов и их эффективности;

3) корректировка отклонений от соответствующих нормативов и планов [4].

Осуществление данных этапов сопровождается воздействием всех функции менеджмента, таких как планирование, организация и мотивация. Так установка нормативов заключается в том, что планы считаются эталоном, на основании которого выстроена система контроля, при этом первым шагом в ходе контроля должна быть разработка планов. При этом в связи с тем, что планы различаются определенным содержанием, степенью сложности и что управляющим хозяйствующих субъектов в основном сложно следить за всем, устанавливаются соответствующие нормативы, которые можно определить в качестве норм эффективности хозяйствующего субъекта. Заранее выбранные точки в общей программе планирования, в которой производится определение эффективности деятельности хозяйствующего субъекта, чтобы можно было сообщить управляющим хозяйствующего субъекта о процессе деятельности и избавиться от необходимости выслеживать каждый шаг в осуществлении определенного плана.

Имеется большое количество нормативов, из которых наиболее лучшими являются те, кто поддается проверке цели и задачи, а именно количественные и качественные нормативы. Данные цели и задачи можно найти в хорошо функционирующих управленческих системах по целям. Так как конечные итоги, за которые отвечает определенный персонал, считаются лучшими показателями осуществления планов, они представляют и лучшие нормативы для контроля и прочих функций менеджмента. Данные цели-нормативы могут выражаться в натуральных показателях, к примеру, в таких, как объем товара или услуг, количество человеко-часов, частота или количество отказов, или в денежном формате: объем продаж, расходы, капитальные затраты и доход. Их также можно выразить в поддающихся проверке качественных показателях или прочих способах, дающих ясное понимание об эффективности деятельности хозяйствующего субъекта.

Конечная цель контроля как интегрирующая функция в системе менеджмента состоит не в том, чтобы собрать информационные сведения, установить стандарты и определить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, которые стоят перед хозяйствующим субъектом или управленцем хозяйствующего субъекта. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели [9].

Таким образом, чтобы быть эффективным, контроль обязан интегрироваться с процессом планирования, мотивации и организации как функций управления. Исходя из всего вышеописанного, контроль должен не просто собирать информацию, а помогать совместно с другими функциями в решении стоящих перед хозяйствующим субъектом или управленцами хозяйствующего субъекта задач.

2. АНАЛИЗ функций менеджмента в ООО «ТПК «Вилон»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «ТПК «Вилон»

ООО «ТПК «Вилон» действует с 11 апреля 2002 г. Юридический адрес ООО «ТПК «Вилон» - 141102, Московская область, Щелковский район, город Щелково, Поварская улица, владение 1.

На рисунке 1 представим организационную структуру управления исследуемой компании.

Генеральный директор

Финансовый отдел

Технический директор

Главный бухгалтер

Отдел маркетинга

Отдел кадров

Отдел сбыта

Служба МТС

Кладовщики

Складской отдел

Начальник склада;

Грузчики

Служба информационных технологий

Водители

Рисунок 1 – Организационная структура управления ООО «ТПК «Вилон»

Как видим по рисунку 1, организационно-управленческая структура ООО «ТПК «Вилон» линейно-функциональная. Все отделы организации подчиняются генеральному директору компании. А в отсутствие генерального директора руководство организацией осуществляет исполнительный директор.

На территории предприятия осуществляют свою деятельность работники разного квалификационного уровня, истинные профессионалы своего дела.

В таблице 3 приведем анализ состава персонала ООО «ТПК «Вилон» и динамику его движения за последние три года.

Таблица 3 – Состав и динамика движения персонала организации

Категория работников	2015 год	2016 год	2017 год	Изменение (+/-) 2017/2015
Управленческий аппарат	9	9	9	-
Служащие, специалисты	14	14	14	-
Рабочие	25	17	20	- 5
ИТОГО	48	40	43	- 5

По данным таблицы 2.1 видим, что за два года численность персонала сократилась. Это явление может быть связано с ухудшением экономического положения в стране в целом, а также такое явление связано с тем, что молодые специалисты, получив определенный опыт работы, уходят на более перспективное место работы. Так за два года численность рабочих сократилась на 5 человек, что является не существенным, но, тем не менее, влияет на общую производительность труда. Изменений не произошло в численности служащих (специалистов) и в управленческом аппарате.

Анализируя в целом структуру управления в компании и состав сотрудников по категориям отметим, что действующая в организации структура управления способствует оперативному решению всех задач и эффективной работе компании в целом.

При разработке конкретных планов руководителю предприятия помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (отделов). Главная задача линейных руководителей отделов — координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации. Свои решения они проводят в жизнь либо генерального или исполнительного директоров, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб.

Поскольку организационная структура является линейно-функциональной, то она имеет ряд преимуществ, которые имеют большое значение для некрупных предприятий:

1. четко реализуется распределение обязанностей и полномочий;

2. отличается простотой в управлении.

В структуру организации входят: отдел сбыла, отдел маркетинга, отдел кадров, финансовый и складской отделы, службы МТС и информационных технологий. Бухгалтерия в количестве 1 человека входит в состав финансового отдела. Бухгалтерия создана для организации бухгалтерского учета, контроля за правильным и эффективным использованием материальных ценностей, денежных средств.

Каждый сотрудник является профессионалом в своей области, обладающим всеми необходимыми знаниями и навыками. Благодаря их профессионализму и личным качествам ООО «ТПК «Вилон» завоевало репутацию надежной, сплоченной, профессионально работающей и дружной организации.

Что же касается технического уровня, то в данном случае уместно сказать, что все обустроено «по последнему слову техники». На предприятии применяются современные технологии производства, высокотехнологическое оборудование, способствующее эффективной работе организации.

Основные показатели деятельности предприятия представлены в Приложениях 1-2.

В процессе осуществления миссии компании ООО «ТПК «Вилон» происходит активная реализация следующих стратегических направлений деятельности компании:

1. постоянное улучшение ассортимента продукции, внедрение современных систем управления торговыми процессами;

2. проведение реконструкции, оптимизация затрат, сокращение издержек и повышение производительности труда;

3. постоянный поиск новых направлений для дальнейшего развития бизнеса;

4. ответственное выполнение организацией своей роли перед обществом, включая участие в режиме социальных региональных проблем.

Рассмотрим основные патологии менеджмента ООО «ТПК «Вилон».

Таблица 4 - Профиль патологичности менеджмента организации

Патологии	Уровень патологии
Патологии	1	2	3	4
Приверженность патернализму
Господство структуры над функцией
Автаркия подразделений
Несовместимость личности с функцией
Конфликт с переходом на личности
Управленческая алчность
Угроза статусу
Информационная фобия
Бессубъектность
Бюрократическая инновация
Преобладание личных отношений над служебными
Дублирование организационного порядка
Игнорирование организационного порядка
Демотивирующий стиль руководства
Аппаратный прессинг при принятии решений
Приверженность пассивному риску
Приверженность количественному росту
Гиперинновационность
Антиинновационное поведение
Легизм

1.Приверженность патернализму. В организации ситуация может оцениваться как детско-родительская модель. Это с одной стороны, обусловлено тем, что имеется определенный регламент действий в отношении совершения сделок и «заполучения» клиента, но с другой стороны все же имеется строгий контролль со стороны руководства.

2. Господство структуры над функцией. До 20% времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур, таким образом, можно оценить ситуацию как некритическую, т.к. подразделения успевают заниматься своими прямыми обязанностями, и в то же время отчитываться перед начальством.

3. Автаркия подразделений. В организации ситуация может оцениваться как патологичная, т.к. подразделения и работники ориентированы в основном на свои цели – то есть обзвон как можно большего количества потенциальных клиентов, заключение сделок (именно от этого формируется львиная доля заработной платы).

4. Несовместимость личности с функцией. Ситуация в организации может оцениваться как абсолютный приоритет вертикальной карьеры. Сотрудники стремяться занять вышестоящие позиции, это желание поощряется руководством, достигшие повышения вывешиваются в качестве «золотых кадров» на сайте компании. Зачастую возникает ситуация, когда должности занимают люди, не имеющие достаточного опыта работы.

5. Конфликт с переходом на личности. Большинство конфликтов сопровождаются переходом на личности. Эта патология характерна для большинства российских компаний.

6. Управленческая алчность. Менеджеры неохотно делегируют свои полномочия подчиненным, т.к. делегируя полномочия, менеджер позволяет осуществлять их кому-то другому, что рано или поздно приведет к замещению менеджера на более дешевого работника, который умеет выполнять его функции.

7. Угроза статусу. В ООО «ТПК «Вилон» угроза статусу практически отсутствует, т.к. компания мыслит себя как командная и ориентированная на командную работу.

8. Информационная фобия. Менеджер в основном доверяет членам своей команды, то есть раскрывает основную информацию, оставляя за собой информационное преимущество, которое не позволяет другим сотрудникам продвигаться по карьерной лестнице быстрее, чем это необходимо линейному руководителю.

9. Бессубъектность. В организации легко понять, кто, за что отвечает на уровне мидл-менеджмента. Но на уровне операторов иногда возникают проблемы, кто, чем занимается и за каких клиентов несет ответственность.

10. Бюрократическая инновация. В ситуации, когда нужны изменения, предпринимаются реальные меры. Это обусловлено тем, что коллектив молодой, также как и менеджеры. Они не склонны к затягиванию процесса принятия необходимого решения.

11. Преобладание личных отношений над служебными. Сотрудники иногда действуют в соответствии с личными отношениями. Это является патологией, т.к. мешает бизнес-процессу.

12. Дублирование организационного порядка. Сотрудники иногда нуждаются в напоминании о необходимости выполнять должностные обязанности, хотя имеются основные документы по организационным процессам. Тем не менее, если бы документов было бы больше и работников с ними детально знакомили, то данной патологии бы не было.

13. Игнорирование организационного порядка. Менеджер осуществляет руководство в соответствии со скалярной цепью. Это положительный момент в организации, но является таковым только на данный момент, т.к. менеджер и линейные руководители могут поменяться.

14. Демотивирующий стиль руководства. В организации данный критерий можно оценить как наказаний больше, чем поощрений. Поощрения также имеются, но, тем не менее, наказания существуют как в системе штрафов, так и в системе переработок за прогулы и т.п. Таким образом, демотивация в организации есть.

15. Аппаратный прессинг при принятии решений. Аппарат «знает свое место» и не вмешивается в процесс принятия решения. Это обусловлено тем, что у операторов, как правило, нет необходимого опыта для того, чтобы вмешиваться в дела, а менеджеры направлений заняты своими отделами и не вмешиваются в главную линию ведения политики организации.

16. Приверженность пассивному риску. Менеджер активно ищет и реализует новые возможности. Данный критерий обусловлен тем, что компания, также как и менеджеры, молодая, ориентированная на риск и новые возможности.

17. Приверженность количественному росту. Понимание предпочтительности ориентации на качественные показатели и внутренние изменения. Эта политика приводит к постепенному развитию организации, расширению предложений, что не является патологией.

18. Гиперинновационность. Инновация базируется на логике развития объекта инновации. Руководители ориентируются на рынок предложений других компаний на рынке, и стараются предлагать новую продукцию, но не ультра-современную, а идущую в шаг со временем.

19. Антиинновационное поведение. Инновации воспринимаются как возможности развития. Это обусловлено тем, что простые операторы могут стать благодаря инновационным изменениям менеджерами в новой сфере деятельности организации.

20. Легизм. Нормативные документы сформулированы четко и не допускают неоднозначного толкования. Тем не менее, важно еще раз подчеркнуть, что расширение локальной базы пошло бы на пользу организации.

Выводы по результатам управленческого анализа: В организации существуют проблемы с менеджментом. Руководству организации следует обратить внимание на демотивацию персонала, приверженность патернализму, преобладание личных отношений над служебными, конфликты, а также частичную безсубъектность отношений.

2.2 Оценка системы менеджмента

В ООО «ТПК «Вилон» есть управленческий персонал, состоящий из руководителей высшего и среднего уровней. Так, управление персоналом осуществляют генеральный директор, технический директор, главный бухгалтер в пределах своего отдела, а также начальники отделов организации. Наличие технического директора в компании является как положительным, так и отрицательным моментом. Поскольку через технического директора руководители отделов могут вносить свои предложения по оптимизации работы организации и реализовывать какие-либо мероприятия в отсутствие генерального директора.

Однако момент присутствия еще и технического директора является отрицательным моментом, поскольку последнее слово все равно остается за генеральным директором, особенно если это касается напрямую нововведений, что в период его отсутствия может притормозить тот или иной вопрос, ожидая окончательного решения, поскольку все подразделения организации непосредственно подчиняются генеральному директору.

Следует отметить, что в структуре управления четко не выделены руководители подразделений (отделов), что является не совсем корректно, поскольку не в каждом отделе есть официально назначенный руководитель, осуществляющий управление в пределах отдела. Есть и такой момент, что в организации несколько отделов подчиняются одному линейному руководителю. В данном случае следовало бы выделить на структуре управления всех линейных руководителей, чтобы четко представлять весь управленческий аппарат компании.

Рассчитаем норму управления для ООО «ТПК «Вилон».

Уточним, что у менеджеров высшего звена ООО «ТПК «Вилон» в подчинении находится 5-6 непосредственных подчиненных менеджеров среднего звена, следовательно количество связей для высшего руководства предприятия составит:

Свз=5*(2⁴+5-1)=100

Для менеджеров среднего звена ООО «ТПК «Вилон» количество подчиненных составляет 6-7, следовательно

Ссз = 6*(2⁵+6-1) =222

Для менеджеров низшего звена среднее число подчиненных (в том числе рабочих в 1 бригаде) составляет 8-9, следовательно

Снз = 8*(2⁷+8-1) =1080

Таким образом, среднее количество связей, проходящих через 1 менеджера ООО «ТПК «Вилон», составляет 460-470 связей, следовательно, для такого количества связей оптимальный масштаб управления составляет 7 человек (при N=7 С=490).

Выводы: Оптимальный диапазон административного контроля для ООО «ТПК «Вилон» составляет 7 человек.

В части методов управления следует отметить, что в организации применяются:

- административные методы (плюс: разработаны правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции для сотрудников, предусматривающие все права и обязанности работников разных категорий; минус: зачастую на собраниях даются устные указания как для руководителей подразделений, так и для сотрудников компании, разработан устав предприятия, который доступен лишь для управленческого персонала, но при этом отсутствуют положения отдельно для каждого отдела организации);

- экономические методы (плюс: разработано положение об оплате труда и все формулы по данному вопросу и изменения доносятся до сотрудников на общем собрании, стимулирование персонала посредством выплаты премий за результативность, выдача беспроцентных займов сотрудникам компании, выдача медицинских лимитных карт для административного персонала; минус: использование только государственного пенсионного обеспечения; отсутствие страхования всех работников за счет предприятия);

- социально-психологические (плюс: активное развитие корпоративной культуры, проведение мероприятий по сплочению коллектива, применение психологических методов мотивации персонала – наличие на предприятии внештатного психолога; минус: зачастую на предприятии руководство игнорирует инициативность своих сотрудников, как уже говорилось ранее – наличие барьера между высшим руководством и сотрудниками компании).

Генеральная стратегия ООО «ТПК «ВИЛОН» относится к стратегии диверсифицированного роста, а именно центрированной диверсификации. Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения.

Долгосрочным планом ООО «ТПК «Вилон» является бизнес-план развития компании, составленный в 2015 году на 2015-2020 гг. Основной стратегической целью предприятия является достижение лидерства на рынке, для этого планируется расширять сферу деятельности ООО «ТПК «Вилон» в городах и регионах России и СНГ.

Маркетинговая составляющая бизнес-плана предполагает разработку и внедрение маркетингового плана, включающего в себя гибкую политику ценообразования и скидок, продвижение сайта организации в сети, проведение ежегодных социальных кампаний.

Производственная часть плана содержит перечень вводимых новых услуг в течение планового периода, открытие новых Центров работы с заказчиками в городе, поиск и заключение договоров с крупными покупателями и заказчиками.

В финансовой части бизнес-плана рассчитаны показатели эффективности разработанных мер по расширению и совершенствованию деятельности.

Данные мероприятия по расчетам повысят рентабельность деятельности ООО «ТПК «Вилон» до 15-17%, рентабельность активов – до 12-15 %. Это обеспечится как общим приростом выручки за счет расширения рынка, так и активной работой по снижению затрат предприятия, особенно на закупку необходимых расходных материалов и товаров с сохранением их высокого качества.

Оценка внешней конкурентной среды ООО «ТПК «Вилон», подразделяемая на два поля: возможностей и угроз, в более наглядной форме представлена в табл. 5. На данном этапе вводятся критерии, по которым будут составляться списки с характеристиками среды.

Таблица 5 - Оценка внешней среды ООО «ТПК «Вилон»

Факторы среды	Возможности	Угрозы
Конкуренты	Повышение качества предоставляемых товаров и услуг, получение госзаказа	Приверженность клиентов к торговой марке конкурента, потеря госзаказа
Покупатели	Удержание постоянных клиентов с помощью стимулирования сбыта	Снижение количества покупателей, потеря госзаказа
Поставщики	Заключение постоянных договоров	Повышение цен и снижение качества поставляемых товаров
Соперничество между существующими конкурентами	Пересмотр своих стратегий и выбор той, которую трудно скопировать	Снижение прибыли в связи с затратами на рекламу и совершенствованием товаров
Появления товаров и услуг-заменителей	Поиск новых сегментов рынка	Появление «потолка цен»

Оценка внешней среды показала, что у данного предприятия есть неплохие возможности. В целом можно сделать вывод, что ООО «ТПК «Вилон» занимает практически максимально возможное положение на основных рыночных сегментах, что позволят охарактеризовать уровень конкурентоспособности компании как высокий.

Построение Матрицы Мак – Кинси имеет размерность 3х3. По осям Y и X определяются привлекательность отрасли производства и конкурентное положение предприятия.

Таблица 6 - Оценка привлекательности отрасли

Параметры отрасли	Относительный вес	Оценка привлекательности	Результат
1. Рост рынка	0,3	4	1,2
2. Развитие технологий	0,25	4	1
3. Прибыльность	0,25	3	0,75
4. Конкуренция	0,2	2	0,4
Оценка привлекательности отрасли			3,35

Таблица 7 - Оценка конкурентной позиции ООО «ТПК «Вилон»

	Относительный вес	Оценка конкурентной силы	Результат
1. Ресурсный потенциал	0,2	3	0,6
2. Известность на рынке	0,25	3	0,75
3. Качество продукции	0,3	4	1,2
4. Доля рынка	0,25	4	1
Оценка конкурентной позиции			3,55

После проведенной оценки параметров матрицы МакКинси для ООО «ТПК «Вилон» нанесем результаты на предварительную матрицу (рис. 2), а затем определим, какому квадранту матрицы МакКинси соответствует данное положение предприятия.

Матрица направлений хозяйственной деятельности

Конкурентная позиция

Хорошая Средняя Плохая

Инвестировать/

расти

Успех

Господствовать/

отсрочить

Проблемный бизнес

Успех

Зарабатывать/

защищаться

Средний бизнес

Поражение

Зарабатывать/

защищаться

Доходный бизнес

Поражение

Снять урожай/

отказываться

Поражение

Рисунок 2 – Итоговая матрица для ООО «ТПК «Вилон»

Таким образом, для предприятия в целом определена позиция «Успех», что говорит о необходимости применения общей стратегии дальнейшего развития предприятия.

3. Рекомендации по совершенствованию системы менеджмента в ООО «ТПК «Вилон»

Многие крупные компании расширяются и наращивают объемы производства. В этом им активно помогает автоматизация технологических процессов и робототехника, которые все чаще используются не только на гигантских фабриках/заводах, но и на более мелких предприятиях. Это позволяет значительно увеличить скорость разработки и изготовления продукции. Чем выше уровень автоматизации – тем выше уровень производства.

АСОУП – это автоматизированная система оперативного управления производством. Любое управление включает четыре компоненты: планирование, исполнение плана (как объект управления), контроль исполнения плана, корректирующие действия при отклонениях от плана. Можно и без последнего компонента, но тогда система не будет развиваться. Не будут улучшаться нормы и стандарты. В мировой практике сказанное закрепляется аббревиатурой PDCA: Р-планируй, D-исполняй, С-контролируй, A-улучшай.

Таким образом, внедрение АСОУП позволит ООО «ТПК «Вилон»выйти на новый уровень развития на рынке и осваивать новую продукцию для занятия новых рыночных ниш.

Стратегическое место MES в производственной структуре ООО «ТПК «Вилон» представлено в Приложении 3.

Внедрение АСОУП позволит ООО «ТПК «Вилон» решить следующие стратегические проблемы в сфере производства:

•Заказы не выполняются вовремя, выпускается значительный процент бракованной продукции

•Неправильно рассчитывается отпускная цена продукции

•Оборудование выходит из строя вследствие несвоевременного технического обслуживания или его эксплуатации длительное время с недопустимыми параметрами

•Фактический расход сырья и энергоносителей для выпуска продукции превышает технологические и рецептурные нормы

•Подготовка итоговой отчётности по производству занимает много времени и имеет расхождения

Выделим предпосылки внедрения АСОУП на ООО «ТПК «Вилон» в таблицу 8.

Таблица 8 – Предпосылки внедрения АСОУП на ООО «ТПК «Вилон»

№	Процесс	Проблема	Влияние
1	Сбыт	При приеме заказа отсутствует оперативная обратная связь о технологической исполнимости заказа и сроках поставки	Длительный цикл приема заказов, возможные ошибки при определении даты поставки. Риск приема заказов на неосвоенные виды продукции
2	Закупки	Отсутствие единого информационного пространства для принятия решений по формированию потребности в закупке/резервированию основного сырья и вспомогательных материалов, оснастки для производства.	Увеличение чистого оборотного капитала, увеличения длительности производства из-за несвоевременной поставки, резервирования сырья под менее приоритетные заказы.
3	Оперативное планирование производства	Оперативное планирование производства осуществляется на основании опыта планировщиков, правила и параметры планирования формализованы в большом количестве различных несистематизированных документов. Отсутствует оперативная реакция на изменения производства.	Качество планов зависит от компетенций персонала. Снижение скорости и качества исполнения заказов. Увеличение длительности производственного цикла.
3	Оперативное планирование производства	Отсутствие синхронизации м/у переделами с учетом расчета минимальных партий производимой продукции	Неоптимальная загрузка мощностей рабочих центров, скопление НЗП на технологических переделах
4	Качество	Отсутствие единого инструментария по сквозному контролю качества (входной контроль, попередельный контроль, контроль образцов, аттестация продукции и формирование паспорта качества)	Увеличение длительности производственного цикла, длительное принятие решений.
5	Межцеховая логистика	Отсутствие процесса планирования межцеховых перемещений в привязке к оперативному графику производства и процессу исполнения сменно-суточных заданий.	Неоптимальная загрузка автотранспорта, дополнительные затраты на межцеховые перемещения, увеличение длительности производственного цикла
6	Отчетность	Отсутствует единый инструмент подготовки оперативной отчетности	Высокая трудоемкость подготовки отчетов, дополнительные трудозатраты по подготовке нетиповых отчетов.
7	Информационные технологии	Несбалансированность ИТ-архитектуры предприятия, пересечение различного функционала связанного с процессами по ИТ-системам уровня ЦИС и ERP, отсутствие единого информационного пространства.	Сложность работы в нескольких системах, сложность поддержки и развития ИТ-систем.

В результате проекта создается единая автоматизированная система управления производством, позволяющая управлять производством продукции на всем жизненном цикле (от поступления заказа до аттестации и отгрузки). При этом, инструмент позволяет в любой момент времени получить информацию о текущем статусе всех процессов производства продукции обеспечить оперативное реагирование на внутренние и внешние изменения.

В результате реализации проекта планируется снижения числа изменений информационной системы управления производством, поскольку будет внедрен гибкий инструмент, позволяющий на уровне настроек и конфигураций производить изменения и адаптацию ИС под новые условия и требования (без необходимости постоянного изменения программного кода).

Также основные направления эффективного управления представим в таблице 9.

Таблица 9 – Основные направления эффективного управления при внедрении АСОУП

Направление	Суть эффективного управления
Планирование	В идеале планирование производства должно быть таким, чтобы материальный поток постоянно работал с минимальными потерями. С точки зрения планирования это достигается качеством и скоростью перепланирования материального потока при неплановых изменениях. Первое позволяет максимально «упаковать» изготовление заказов, второе – оперативно реагировать на внешние и внутренние изменения. Качество и скорость обеспечивает максимально эффективную синхронизацию / балансировку всех участков в производственном потоке. На практике это достигается путем централизации организационной структуры планирования с целью минимизации вертикальных и горизонтальных барьеров, стандартизации и автоматизации процедур планирования
Контроль исполнения	Плановые задания должны исполняться в идеале напротив каждого сменно-суточного задания (ССЗ) на каждом переделе должен стоять факт исполнения. Это стимулирует к исполнению. Необходимо реализовать сквозной контроль исполнения ССЗ в рамках всего материального потока. Если все ССЗ в материальном потоке выполнены, то производство работает с минимальными потерями и максимально сбалансировано (при условии точного планирования)
Работа с отклонениями	Любое отклонение от ССЗ задания или требований НТД – это ключ к повышению эффективности. Если у нас есть отклонение – либо у нас неточное планирование, либо у нас есть проблемы с качеством исполнения. Если мы постоянно устраняем причины отклонений, мы постоянно улучшаем эффективность производства. За счет улучшения нормативов и стандартов. В идеале любое отклонение должно быть разобрано до первопричин. Нормативы и стандарты должны быть изменены таким образом, чтобы эти причины не повторялись. У каждого отклонения должно быть логическое завершение.

Далее целесообразно оценить возможный эффект от внедрения АСОУП на ООО «ТПК «Вилон» в таблице 10.

Таблица 10 – Области получения эффектов

Наименование		Описание
Общие эффекты	Увеличение прозрачности производства и снижение бумажного документооборота.	За единого информационного пространства и единой базы НСИ.
ИТ эффекты	Формирование единых подходов по архитектуре ИТ-систем уровня ERP и ЦИС.	За счет внедрения MES-системы и формирования требований к развитию класса систем уровня ERP (CRM, TORO и др.) и уровня CAD (PDM, PLM).
Производственные эффекты	Увеличение скорости обработки заявок клиентов	За счет оценки технической исполнимости и внедрения единых правил в системе по работе с оценкой сырья, оснастки, определение даты производства ГП.
	Снижение ЧОК-1	За счет внедрения методологии и инструментария сквозного оперативного управления производством и качеством
	Увеличение КЭИО
	Снижение объема риска по просроченным заказам, повышение надежности исполнения заказов.	За счет оперативного контроля статуса исполнения портфеля заказов
	Сокращение цикла производства от начала производства до отгрузки	За счет уменьшения задержек исполнения цикла производства
Стратегические эффекты	Увеличение конкурентных преимуществ ООО «ТПК «Вилон»	уменьшение окна поставки; повышение скорости приема, обработки заказов и запуск их в производство.
Стратегические эффекты	Расширение областей контроля показателей: управление заказами, производством и качеством	-

Таким образом, внедрение АСОУП имеет различного вида эффекты на деятельность предприятия, в том числе и стратегического характера в рамках улучшения менеджмента компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Менеджмент организации – это создание бизнес-модели предприятия и максимально эффективное управление ею. Основной задачей менеджмента является формирование таких условий на предприятии, которые бы позволяли получать максимально возможную прибыль или добиться удержания ранее завоеванных позиций. Следует отметить, что при анализе работы крупного промышленного предприятия как правило именно получение максимально возможной прибыли является базовой задачей. С этой целью в подобных организация предпринимается значительный комплекс необходимых мер. К ним относятся внедрение инновационных технологий, совершенствование использования трудовых ресурсов, повышение экологической ответственности бизнеса, минимизация затрат производства и многие другие.

Организация – это функция управления. Из всего множества значений термина «организация» в смысле управленческой функции чаще всего используются два: организация – это структура системы в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом; организация – это процесс, посредством которого создается и сохраняется структура организации.

Эффективный контроль требует нацеленности на конкретные процессы, результаты и людей с учетом их личных качеств, должностного положения, связей в коллективе. Ориентация на человеческий фактор предполагает не только объективность контроля, но и его доброжелательность, исключение какой бы то ни было слежки за членами организации, что существенно ухудшает морально-психологический климат. Все это возможно в условиях максимальной открытости, гласности. Чрезмерного контроля следует избегать. Однако продолжительное отсутствие его — также неблагоприятный фактор, свидетельствующий о безразличном отношении руководства к людям и делам организации, что неминуемо вызывает соответствующую обратную реакцию.

Взаимосвязь функций мотивации и контроля, прежде всего, проявляются в действиях менеджеров по результатам контроля: если вознаграждение за труд привязано к результатам контроля как в положительном, так и отрицательном плане, это является стимулирующим фактором, если нет, то – мотивация работников в дальнейшем может снизиться.

В работе проведена оценка системы менеджмента ООО «ТПК «Вилон».

АСОУП – это автоматизированное оперативное планирование, автоматизированный контроль исполнения (оперативная отчетность), автоматизированная аналитическая отчетность для выполнения корректирующих действий. Автоматизация бизнес-процессов подразумевает минимальное участие в них человека, что позволяет существенно повысить скорость управленческих решений и минимизировать вероятные ошибки.

Внедрение АСОУП имеет различного вида эффекты на деятельность предприятия, в том числе и стратегического характера в рамках улучшения менеджмента компании.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Верхоунженский В. О. Стратегическое значение инвестиционных проектов крупных нефтегазовых компаний для экономики страны / В. О. Верхоунженский ; науч. рук. О. В. Пожарницкая // Проблемы геологии и освоения недр : труды XXII Международного симпозиума имени академика М. А. Усова студентов и молодых ученых, посвященного 155-летию со дня рождения академика В.А. Обручева, 135-летию со дня рождения академика М.А. Усова, основателей Сибирской горно-геологической школы, и 110-летию первого выпуска горных инженеров в Сибири, Томск, 2-7 апреля 2018 г. : в 2 т. — Томск : Изд-во ТПУ, 2018. — Т. 2. — [С. 738-739].
Веснин В.Р. Менеджмент : учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2018. – 613 с.
Веснин В.Р. Менеджмент в схемах и определениях : учебное пособие. – М.: Проспект, 2018. – 125 с.
Винокур М.Е. Организация производства и менеджмент : учебно-методический комплекс. – М.: Проспект, 2018. – 161 с.
Гарифов А.Р., Верхов А.А. Риск-менеджмент как инструмент эффективного корпоративного управления // ПРО-Экономика. – 2018. - № 1 (3). – С. 3.
Герасименко В.В., Очковская М.С. Бренд менеджмент : учебное пособие. – М.: Проспект, 2018. – 104 с.
Кара А. Н. Эффективные маркетинговые коммуникации как источник повышения конкурентоспособности предприятия. Экономика, управление, финансы : материалы IV междунар. науч. конф. / А. Н. Кара. – Пермь: Зебра, 2017. – С. 134 – 135.
Косякова И.В. Особенности организации менеджмента крупных промышленных предприятий // Актуальные проблемы и тенденции развития современной экономики: материалы международной научно-практической конференции. – 2017. – С. 19-24.
Липихина Е. Ю. Оценка устойчивого развития ПАО "Лукойл" / Е. Ю. Липихина, Е. Ю. Чукарин ; науч. рук. М. Р. Цибульникова // Проблемы геологии и освоения недр: труды XXII Международного симпозиума имени академика М. А. Усова студентов и молодых ученых, посвященного 155-летию со дня рождения академика В.А. Обручева, 135-летию со дня рождения академика М.А. Усова, основателей Сибирской горно-геологической школы, и 110-летию первого выпуска горных инженеров в Сибири, Томск, 2-7 апреля 2018 г. : в 2 т. — Томск : Изд-во ТПУ, 2018. — Т. 2. — [С. 781-783].
Магомедалиева О.В. Бизнес-процессы как основа механизма создания и удержания ключевых компетенций предприятия // Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки. – 2017. - № 4-1. – С. 125-133.
Минцберг Г. Менеджмент : природа и структура организаций / пер. с англ. Е. Д. Ряхиной. – М.: Эксмо, 2018. – 511 с.
Михненко П.А. Теория менеджмента : учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению менеджмент. – 4-е изд., стер. – М.: МФПУ "Университет". – 2018. – 518 с.
Савченко А.Б. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИЦ РИОР: НИЦ ИНФРА-М, 2017. – 228 с.
Семенов А. К. Основы менеджмента: Учебник / А. К. Семенов. – 4–е изд. – М.: Дашков и Ко, 2017. – 556 с.
Зайцев А.С. Координация в крупных интегрированных структурах [Электронный ресурс] // Экономика и социум. – 2018. - №6. Режим доступа: www.iupr.ru.

Приложения

Приложение 1

Структура имущества и источники его формирования

Показатель	Значение показателя						Изменение за анализируемый период
	в тыс. руб.				в % к валюте баланса		тыс. руб. (гр.5-гр.2)	± % ((гр.5-гр.2) : гр.2)
	31.12.2014	31.12.2015	31.12.2016	31.12.2017	на начало анализируемого периода (31.12.2014)	на конец анализируемого периода (31.12.2017)	тыс. руб. (гр.5-гр.2)	± % ((гр.5-гр.2) : гр.2)
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Актив
1. Внеоборотные активы	730 980	725 279	708 173	790 273	85,7	85,8	+59 293	+8,1
в том числе: основные средства	724 336	717 747	699 810	666 213	84,9	72,4	-58 123	-8
нематериальные активы	259	240	565	481	<0,1	0,1	+222	+85,7
2. Оборотные, всего	121 832	103 441	111 135	130 309	14,3	14,2	+8 477	+7
в том числе: запасы	594	646	971	1 025	0,1	0,1	+431	+72,6
дебиторская задолженность	56 833	34 643	35 343	55 376	6,7	6	-1 457	-2,6
денежные средства и краткосрочные финансовые вложения	64 358	67 803	74 263	73 381	7,5	8	+9 023	+14
Пассив
1. Собственный капитал	445 857	458 142	513 698	650 316	52,3	70,6	+204 459	+45,9
2. Долгосрочные обязательства, всего	352 594	320 385	241 622	211 659	41,3	23	-140 935	-40
в том числе: заемные средства	350 611	317 304	238 942	208 602	41,1	22,7	-142 009	-40,5
3. Краткосрочные обязательства*, всего	54 361	50 193	63 988	58 607	6,4	6,4	+4 246	+7,8
в том числе: заемные средства	383	347	318	245	<0,1	<0,1	-138	-36
Валюта баланса	852 812	828 720	819 308	920 582	100	100	+67 770	+7,9

Приложение 2

Анализ финансовых результатов деятельности ООО «ТПК «Вилон»

Показатель	Значение показателя, тыс. руб.			Изменение показателя		Средне- годовая величина, тыс. руб.
Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	тыс. руб. (гр.4 - гр.2)	± % ((4-2) : 2)	Средне- годовая величина, тыс. руб.
1	2	3	4	5	6	7
1. Выручка	425 833	451 003	445 752	+19 919	+4,7	440 863
2. Расходы по обычным видам деятельности	273 273	296 434	284 530	+11 257	+4,1	284 746
3. Прибыль (убыток) от продаж (1-2)	152 560	154 569	161 222	+8 662	+5,7	156 117
4. Прочие доходы и расходы, кроме процентов к уплате	990	8 703	118 390	+117 400	+119,6 раза	42 694
5. EBIT (прибыль до уплаты процентов и налогов) (3+4)	153 550	163 272	279 612	+126 062	+82,1	198 811
6. Проценты к уплате	44 533	42 911	33 446	-11 087	-24,9	40 297
7. Изменение налоговых активов и обязательств, налог на прибыль и прочее	-26 719	-28 397	-33 371	-6 652	↓	-29 496
8. Чистая прибыль (убыток) (5-6+7)	82 298	91 964	212 795	+130 497	+158,6	129 019
Справочно: Совокупный финансовый результат периода	82 298	91 964	211 308	+129 010	+156,8	128 523
Изменение за период нераспределенной прибыли (непокрытого убытка) по данным бухгалтерского баланса (измен. стр. 1370)	12 285	55 556	138 105	х	х	х

Приложение 3

Стратегическое место MES в производственной структуре ООО «ТПК «Вилон» (иерархическая структура работ)