Содержание:

Формы проявления девиантного поведения в организации.

Теоретический анализ девиантного поведения в организации

Понятие и формы девиантного и маргинального поведения работников организаций

Исследователи современности У. Бек, Дж. Урри, З. Бауман и др. подчеркивают усиление неконтролируемых человеком сил и тенденций в обществе, нарастание неуверенности и неопределенности. Многомерная социальная мобильность приводит к тому, что индивид не успевает адаптироваться к требованиям различных социальных организаций, оставаясь маргиналом.

Теория маргинальности получила свое начало еще в 1928 году в работе Роберта Парка. Он использовал понятие «маргинальный человек», которым охарактеризовал состояние мигрантов в американском сообществе, связанное с их социальной мобильностью. Э. Стоунквист определял понятием маргинальности положение социального субъекта, который участвует в культурном конфликте и находится «между двух огней». Хьюз же отмечал, что маргинальность – продукт не только расовых и культурных смешений, но и продукт социальной мобильности. Для него маргинальность – это возможность для качественных изменений. В свою очередь, T. Шибутани обращал внимание на состояние маргинальных индивидов и говорил о маргинальном статусе, который является продуктом воплотившихся противоречий общества.

Р. Мертон, в свою очередь, рассматривал маргинальность как результат необходимости выбора между референтными группами, от которых будет зависеть дальнейшая судьба индивида^[1].

Исходя из данных теоретических воззрений, можно говорить о том, что маргинальность – это состояние индивида/группы, характеризующееся как переходное и неопределенное, образовавшееся в процессе структурных преобразований, в результате социальной мобильности.

Современные трактовки исследователей И. П. Поповой^[2], Н. А. Сайнакова, Р. Ф. Степаненко, М. А. Абрамовой^[3] и др. дополняют это понятие. Многие «подхватывали» данное понятие и продолжали развивать, но так как оно имеет междисциплинарный характер в определении его содержательной составляющей остается много сложностей.

Кроме того, это понятие часто используется в описании социальных процессов макроуровня и не позволяет в полной мере оценить масштабы возможных последствий маргинальности в организации и для организаций, тем более апеллировать к каким-либо способам ее выявления и регулирования.

Однако чаще всего успешная деятельность организации зависит от того, насколько удалось нивелировать проблемы в отношениях между сотрудниками разных культур и традиций, должностей, социальных статусов, а также различных характеров и взглядов^[4]. Производительность работника зависит от его способности адаптироваться к новым условиям, а также понимания того, что от него требуют. К тому же нужно не забывать, что регулярно меняющийся характер задач, стоящих перед современной организацией, требует принятия новых решений, для которых могут использоваться не всегда привычные средства. Все вышесказанное может способствовать маргинальности в организации.

Работ, посвященных этой проблеме, мало. Исследователями, изучавшими маргинальность в организациях можно считать М. В. Темкину с изучением социальной роли управленческих кадров среднего звена, Л. А. Чудасову, изучавшую влияние маргинальности на корпоративную культуру организации и др.

Следует отметить, что маргинальность в организациях может закрепиться в виде девиантного или даже делинквентного поведения, что представляет серьезную угрозу организации.

Девиантность представляет собой состояние субъекта, являющегося носителем девиантного поведения. Девиантное (или отклоняющееся) поведение связано с несоответствием поступков человека, его действий и видов деятельности с ценностями, правилами или нормами данного общества. В качестве примера могут выступать нарушения формальных правил организации или неформальных правил коллектива. Из чего и следует понимание девиантного поведения в организации как регулярно повторяемых решений, поступков, действий, не согласующихся с формально установленными или фактически сложившимися в данной организации нормами.

Американский социолог Роберт Мертон считал, что причиной девиантности является не отсутствие норм, а невозможность им следовать. В соответствии с соотношением «цели к средствам» и «средств к цели» Мертон выделял формы приспособления индивидов, которые могут быть отражены в виде следующих типов личностей: конформист (согласие с целями и законными средствами их достижения), инноватор (поведение связанно с усиленным акцентом на достижение цели, что продуцирует такую модель, как «цель оправдывает средства», способствующая использованию любых методов ради достижения желаемого результата), ритуалист (индивид, который отбрасывает цель, считая, что она находится за пределами достижимого, но при этом не выходит за рамки установленных средств), ретреатист (отказывается как от поставленных целей, так и от средств, которые дозволено использовать), мятежник (отрицая общие цели и средства их достижения, предлагает новое направление, сопровождающееся разрушением старой социальной системы и установлением новой)^[5].

Данное разделение актуально в рамках любой социальной системы, в т. ч. в организациях. Несмотря на серьезные последствия, в управленческой практике работа с проявлениями маргинальности работников в организации почти отсутствует. Частым решением является увольнение (что, в свою очередь, вызывает необходимость приема нового работника, решение вопросов его адаптации) или же «перенос» ответственности за решение подобных вопросов на нижестоящий уровень. В результате проблема растет и продуцирует появление все больших нарушений в организации.

1.2. Девиантное поведение в системе управления организацией

Проблема отклоняющегося поведения в современном обществе встала достаточно остро. Её изучением занимаются различные дисциплины, к числу которых в первую очередь можно отнести девиантологию, социологию, психологию, юриспруденцию и др^[6]. Обусловлено это всплеском разных форм девиаций, которые буквально захлестнули различные слои нашего социума. Более того, практически во всех обществах существуют отклонения от норм, которые приняты в данном социуме или группе. Поэтому тема данной работы видится актуальной.

Понятие девиантное поведение рассматривается в работе Г. А. Аванесова: «Под отклоняющимся поведением следует понимать действия, не соответствующие заданным обществом нормам и типам»^[7]. Следует отметить, что данная дефиниция отклоняющегося поведения может быть отнесена к понятию девиации в широком смысле. Думается, что данное понятие может быть использовано и при изучении девиантного поведения в системе управления организацией.

Изучением отклонений, возникающих в системах управления, занимается С. Н. Лещинская^[8], которая отмечает, что такого рода отклонения могут быть опасны для всего общества, и для их изучения недостаточно используются возможности социологии. Методы и приёмы, разработанные социологической наукой, позволили бы выявить причины возникновения девиаций и способствовали разработке мер по их минимизации.

В системе управления организацией можно выделить основные формы девиантного поведения, такие как: излишняя бюрократизация, коррупция, неисполнение приказов, инструкций, халатность, нарушение условий договора, злоупотребление должностными полномочиями, лоббирование и т. д. Причинами возникновения таких девиаций могут быть: нарушение законов; принципов и функций управления; отсутствие общности целей организации и личных; склонность к отклоняющемуся поведению у некоторых работников; так называемые ошибки и погрешности в системе управления, которые могут допускать руководители (управленцы).

Исследователи отмечают, что «в зависимости от степени отклонений девиации могут вызывать различные по тяжести последствия: от местных конфликтов и сбоев до полной дезорганизации всей системы управления. Участие в конфликтных ситуациях занимает до 20 % рабочего времени лиц, выступающих их непосредственными участниками или посредниками. Потери рабочего времени от неконструктивных конфликтов и последующих переживаний составляют около 15-20 %, а производительность труда снижается на 20-40 %»^[9].

В данном разделе сделаем упор на такую форму девиантного поведения, как коррупция.

Коррупция с древних времён была неразрывно связана с властью. В начале становления государственности считалось приемлемо отплатить за личное обращение к вождю, жрецу или военачальнику, что по своей сути не являлось на тот период проявлением девиантного поведения. Однако неизбежный процесс эволюции привёл к развитию государственности, с усложнением государственного аппарата, переводом чиновников на финансирование исключительно из официального источника, и коррупции, распространившейся во все сферы деятельности, переход взяток в теневую экономику, соответственно, признание обществом коррупции как выходящего за рамки общепринятых социальных норм явления.

И даже через такой большой промежуток времени, к XXI в., проблема коррупции остаётся одной из самых актуальных. В Федеральном законе «О противодействии коррупции» даётся максимально чёткое определение: «злоупотребление служебным положением, дача взятки, получение взятки, злоупотребление полномочиями, коммерческий подкуп либо иное незаконное использование физическим лицом своего должностного положения вопреки законным интересам общества и государства в целях получения выгоды».

Преступления коррупционной направленности нередко относятся к латентным преступлениям. Латентная преступность представляет собой реальную, но скрытую или незарегистрированную часть фактически совершённых преступлений. Фактически ни тот, кто даёт, ни тот, кто берёт взятки, не страдает от проявления коррупции, напротив, первый получает определённую выгоду, в виде услуг или лояльного отношения, а второй получает определённые материальные ценности. Казалось бы, что в этом плохого? Эффективность управления при демократическом строе заключается в принятии решений, наиболее полно учитывающих интересы общества. Коррупция же не позволяет работать демократическим механизмам учёта интересов, и приводит к принятию неразумных решений, которые причиняют вред законным интересам граждан: неэффективное и несправедливое распределение и расходование материальных и нематериальных благ, снижение эффективности деятельности государственных и муниципальных органов, замедление темпов экономического роста, снижение уровня доверия к власти и др. Государство признаёт эту проблему и предпринимает меры по её минимизации.

Борьба с коррупцией, прежде всего, должна выражаться в нежелании граждан участвовать в коррупционных отношениях. Добиться этого возможно исключительно профилактическими мерами, неприязнь к коррупции должна закладываться в сознание человека уже в школьном возрасте, а для этого необходимо путём разъяснений и убеждений добиться от общества понимания, что коррупция неприемлема в любых формах её проявления, что коррупция отравляет общество и мешает ему нормально функционировать и развиваться.

Девиантная организация

Организационные патологии как девиация

Любая организация, как и любой живой организм, проходит полный цикл развития: рождение, взросление и старение. Как и любому организму, организации свойственно «болеть». Эти болезни нарушают нормальное функционирование, что приводит к серьезным проблемам в дальнейшем: к снижению прибыли или к кризису в организации.

«Болезни» организации называются организационными патологиями. В медицине термин «патология» означает болезненное отклонение от нормального состояния или процесса развития (от греч. παθος – страдание, боль, болезнь и λογος – изучение).

Но в управлении вряд ли существует однозначное понятие нормальности. То, что хорошо для одной организации, в другой организации «не приживется». И все же стоит отметить, что есть ряд действий, которые наносят непоправимый вред и ведут к кризису или попросту к снижению прибыли.

В данном разделе мы опираемся на классификацию Пригожина А.И^[10]. В качестве примеров описаны реально существующие организации.

Патология 1. Господство структуры над функцией

Находясь на стадии зрелости, организации начинают больше регламентировать свою деятельность, зачастую происходит бюрократизация действующей системы. Структура компании становится все более сложной, многогранной, в связи с этим большого труда стоит согласование действий и процедур между подразделениями.

Патология 2. Двойное руководство

Стоит отметить, что у одного сотрудника может быть не только два, но и три, и четыре руководителя. Приведем пример: в одной небольшой фармацевтической компании был маркетолог, который подчинялся сразу трем руководителям направлений. Маркетолог реализовывал программу продвижения для каждого бренда компании, соответственно и KPI делился на три части, которые выставляли три руководителя. При этом каждый руководитель требовал полной отдачи от сотрудника, и маркетологу достаточно сложно было объяснить, что вчера он занимался задачами другого своего руководителя. В результате маркетолога постоянно лишали премии. В конечном итоге он уволился.

Двойное руководство не всегда плохо, если два руководителя могут найти общий язык и четко разграничить зоны своего управления. Как правило, договариваются в случае, если один руководитель является функциональным, другой – административным. При этом функциональный руководитель скорее выступает в роли наставника.

Патология 3. Автаркия подразделений

Автаркия – это обособленность, замкнутость. Каждый отдел работает как будто сам по себе, не отвечая за общий результат. И собственно говоря, отдел или департамент не интересует общий результат, главное – добиться стопроцентного достижения показателей своего отдела. Метафора: «Моя хата с краю»

Эта патология чаще наблюдается в крупных компаниях с разветвленной организационной структурой. И кстати, «лечение» данной патологии может быть таким, как объединение отделов в проектные команды с целью решения какой-либо сложной управленческой задачи, то есть объединение общей идеей.

Иногда руководители искусственно создают конкуренцию между отделами, но скорее всего это отделы, работающие в одном направлении. Например, два отдела продаж, отвечающих за разные регионы. Здесь автаркия создается искусственно. Стоит отметить, что это может дать серьезный толчок, но как бы отделы не заигрались, и это не пошло во вред организации.

Патология 4. Несовместимость личности с функцией

Индивидуальные способности руководителя не позволяют ему выполнять качественно функции. К примеру, в одной организации на должность руководителя подразделения, занимающегося взысканием долгов, был назначен бывший Начальник отдела клиентских отношений. Человек ответственный, воспитанный, с чувством такта. Конечно, теоретически он хорошо разобрался в вопросе взыскания долгов, но на практике этот человек совершенно не был готов к подобной работе. Его задачей было обучать сотрудников той деятельности, в которой он сам слабо разбирался. Естественно, что никакого авторитета со стороны подчиненных невозможно было заработать.

Подобная ситуация случается часто тогда, когда на руководящую должность выбирают «из того, что есть». Чтобы избежать подобной ситуации многие компании успешно реализуют стратегию формирования и обучения кадрового резерва менеджеров, либо в такой ситуации, ищут сотрудников со стороны.

Патология 5. Клика

Это сговор работников организации для использования ее ресурсов в собственных целях, но в ущерб целям самой этой организации.

Патология 6. Конфликт

Конфликт – ситуация, в которой каждая из сторон стремится занять позицию, несовместимую и противоположную по отношению к интересам другой стороны. Хуже всего, когда конфликт становится скрытым. Это может проявляться, в таких фразах, как: «Я не буду ему звонить!», «У этого человека все равно ничего не допросишься», «С ним невозможно нормально разговаривать». Люди стараются избегать общения друг с другом, даже если это требует решения рабочих вопросов. Конечно, это негативно отражается на деятельности организации в целом.

Патология 7. Разрыв между решениями и их реализацией

Ситуация, свойственная некоторым топ-менеджерам, – они могут принимать решения, генерировать идеи, но не следят за их осуществлением. Исходя из этого, многие стратегически важные идеи так и остаются в ящике стола.

Что делать? Писать стратегические планы развития, назначать ответственных исполнителей, вести протоколы всех совещаний.

Патология 8. Демотивирующий стиль руководства

Демотивацию можно обозначить как действие или бездействие работодателя, в результате которого внутреннее желание работать у человека снижается. Один из факторов, способствующих развитию демотивации у сотрудников, – это игнорирование идей и инициатив, отсутствие ощущения достижения, отсутствие результатов, нет личного и профессионального роста, отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег.

В контексте нашей работы уместно привести типологию оргкультур по характеристикам акцентуированных типов ведущих лидеров, принадлежащую канадским исследователям Кэт де Врие, Ф.Р. Манфреду и Денни Миллеру (практикующим психоаналитикам и профессорам менеджмента). Исследователи выделили пять типов патологических культур^[11].

«Параноидальные» организации характеризуются чрезмерным контролем, вызванным настроем на своевременное определение опасности и подготовку к встрече с ней. Поэтому власть сконцентрирована наверху, а сотрудники собирают информацию о реальности и ее ловушках. Люди боятся нового и консервативны, существует общая четкая система контроля, климат холодный и рациональный, не допускающий спонтанности.

«Принудительные» организации отличает любовь к мелочам и постоянное стремление к совершенству, избегание ошибок любой ценой и четкая иерархия, строгий регламент деятельности «бумажками». Оргкультура такого типа проявляется в приоритете служебного положения, негибкости к изменениям, привязанности к определенным рынкам и лидерству на них. Отмечается стремление к независимости через контроль ситуации и суперинформированность, часто – работа «по инерции».

«Драматические» организации не работают, а, скорее, играют (поощряется импульсивность, предприимчивость, непринужденность; отвага, риск и самостоятельность в работе). Для главы такой организации его предприятие – это сцена, на которой можно укрепить свою самовлюбленность, показывая шоу; подчиненные действуют также. Поэтому рабочий процесс превращается в непредсказуемую гонку, характеризующуюся отсутствием нормальной системы стратегии и контроля. Сотрудники либо идеализируют друг друга, либо враждуют.

«Депрессивные» организации пассивны, не уверены в будущем, мечтают хоть как-нибудь продержаться. Это простейший механизм, не требующий инициативы и благоприятный для расцвета бюрократии. Настоящий руководитель и серьезные решения отсутствуют, распространено чувство беспомощности и бессилия, желание сохранить статус-кво.

Здесь полностью отсутствует сознательно проводимая стратегия и внедрение инноваций из-за общей апатии.

«Шизоидная» организация характеризуется тем, что зависит от своего лидера, скрывающего собственную беспомощность под маской неприступности, не давая никаких указаний к работе.

Итак, обобщим признаки девиантной организации:

• объединение людей происходит через их разделение по социальным и кастовым критериям. К таким критериям могут относяться положение в организации, степень материальной обеспеченности, приближенность к руководителю и т.д.;
• господствует властвование иерархических структур. Этот аспект характеризуется тем, что интересы членов «клана» согласовываются с лидером;
• в организации поддерживается дефицит тех или иных ресурсов. Создание дефицита является важным условием и способом поддержания существования корпоративной организации, распределение дефицита является для лидера важным источником власти;
• субъектом интереса выступает «клан», его потребности и интересы. Интересы и цели индивида отличаются от организационных, но индивид способен на пожертвование ради организации, чтобы получить от нее условия поддержания своего существования;
• решения принимаются по принципу старшинства, т.е. по продолжительности работы в этой организации. Новички (те, кто работает меньше двух лет) не имеют в организации права голоса;
• интересы производства определяют интересы воспроизводства самого человека. В организации создаются условия, в которых работники не способны обеспечить себя в работе необходимыми ресурсами, особенно информацией. Интересы работника существуют всегда «завтра», интересы организации – «сегодня»;
• в поведении преобладает двойная мораль (личная и организации). Индивидуализм в организации не имеет права на существование, но на самом деле он выступает за гранью цивилизованного и законного поведения. Корпоративная мораль действует тогда, когда есть заинтересованные с ней лица;
• степень точности времени у сотрудников низкая. Поэтому в организации не соблюдается временной распорядок, а процедуры отслеживания их соблюдения не введены;
• время в организации используется полихронно – на одного сотрудника дополнительно возлагаются обязанности других членов организации.

2.2. Идентификация патологий и управленческие решения, направленные на их ликвидацию

№ пп	Организационные и поведенческие патологии: название патологии из материалов курса и описание ее из жизни компании	Программа ликвидации и предупреждения появления патологий: мероприятия в организации	Ожидаемый результат программы и сроки его получения	Ожидаемые формы сопротивления и меры по их нейтрализации
А.	Проявленные и развитые патологии
1.	Организационные патологии (предпосылки ОА)
1.1.	«Невидимость» человеческого фактора (ЧФ) топ-менеджментом компании	Разработка системы обрядов, которые сплотили бы людей, вызвали бы чувство общности и принадлежности организации. Такими обрядами могут быть, например, повышение (даже незначительное) оклада по завершении обучения (обряд продвижения); вечеринка по поводу увольнения работники или ухода на пенсию (обряд ухода); выявление лучшего работника месяца (обряд усиления); празднование дней рождения всех работников, а не только членов клана (обряд единения и обряд совместного отдыха);	Усиление чувства субъективной удовлетворенности трудом, формирование чувства причастности. Срок – 2-6 мес.	От сотрудников, представляющих клан можно ожидать скрытую иронию. Или даже открытую. Саботирование мероприятий. Самое опасное – это апатия, которая глубоко пустила корни в коллективе, скрытая разобщенность. Мера преодоления - инициативы сверху. Руководителю следует поддерживать проявление инициативы и самостоятельности со стороны работников, для чего регулярно устраивать общие совещания с приглашением всех сотрудников организации. Руководитель должен поддерживать внедренную систему ритуалов и обрядов.
1.2.	Невозможность получения стратегического результата в компании (погрешности моделирования стратегических показателей; отсутствие понимания параметров ЧФ, необходимых для будущего; отсутствие системы найма и развития необходимого ЧФ, отсутствие модели гарантированного поведения ЧФ в процессе реализации стратегической программы).	Разработка стратегического плана компании. Осознание роли клиентов в продвижении компании на рынке. На данный момент эти направления носят преимущественно интуитивный характер. Стратегия – в письменной форме. Озвучить миссию и видение компании, до всех членов трудового коллектива донести, письменно зафиксировать.	Осознание миссии и появление образа более-менее долгосрочной перспективы скажется как фактор мотивации. Срок – 0.5г. Начинать – незамедлительно, но эти моменты требуют созревания.	Главная опасность – это тотальное, базовое недоверие сотрудников, а также инертность и апатичность коллектива. Но эти факторы преодолеются мотивационным импульсом перспектив, которые необходимо четко обозначить на общем собрании. Также не меньший вес имеет опасность незамотивированность самого руководителя на такие меры, которому и так хорошо. В таком случае импульсом к изменениям может послужить только финансовый упадок компании,
1.3.	Отсутствие логики формирования, поддержания и управления заданными параметрами внутренней среды и системы управления (сингулярность)	Менеджер должен на личном примере показать важность соблюдения установленных норм и правил поведения: демонстрировать уважение к клиентам и их интересам, приходить на работу вовремя, на рабочем месте заниматься только рабочими делами, не использовать телефон в личных целях. Всем работникам в работе следует придерживаться принципов, провозглашенных в миссии. Дать возможность работникам, желающим пройти обучение, такую возможность. Руководителю следует помнить, что обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников. Построить систему стимулирования и придерживаться ее направленности, чтобы поддерживать именно то поведение, то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой оргкультуры. Разработать такие критерии отбора в организацию, чтобы они отражали требования к образованию, опыту, возрасту, навыкам потенциального работника; а также разработать и внедрить критерии продвижения (например, за привлечение новых клиентов) и увольнения сотрудников.	Упорядоченность логики развития и формирования компании, точнее, ее вербализация, что приведет к повышению эффективности использования внутренних ресурсов. Результаты по срокам скажутся незамедлительно. максимум 2 месяца. Процессы требуют формализации.	Формализация процессов повысит нагрузку на персонал, что вызовет сопротивление, судя по обстановке в фирме – скорее всего, скрытое. Основной способ преодоления – личный пример руководителя, это сработает, поскольку стиль руководства и так носит директивный характер.
1.4.	Корпоративный недострой (отсутствие процессинга, подсистем и функций, необходимых компании: конфликты, местничество, корпоративные войны, темпоральный распад и атомизация компании)	Изменение объектов и предметов внимания со стороны руководителя, что может быть достигнуто путем проявления большего внимания потребностям рядовых работников, а не только интересам и потребностям членов «клана». Изменение стиля управления кризисом и конфликтами. Конкретные мероприятия: • выработка руководителем стратегии действия сотрудников в кризисных ситуациях, • разработка методов разрешения конфликтов между сотрудниками.	Повышение конфликтологической компетентности сотрудников поможет им оптимизировать свое поведение в вертикальных и горизонтальных конфликтах. «Клан» перестанет чувствовать себя в безопасности. Прекращение накопления скрытой агрессии у персонала. Процессы связаны с индивидуальными чертами работников, поэтому сроки предсказать точно достаточно сложно.	Сопротивление возможно за счет индивидуально-характерологических особенностей персонала и за счет негативного лидерства в виде неформального клана. Способ преодоления – обновление коллектива или смена позиции руководителя, у которого в явной форме присутствует субъективная установка на работников. Вообще, сломать директивную установку менеджера можно только одним путем – показать большую эффективность новых поведенческих моделей, и, прежде всего, именно в финансовом плане.
2.	Поведенческие патологии
2.1.	Деформация системы регенерации ЧФ компании
2.2.	Выгорание ЧФ компании	Совершенствование социально-психологического климата, проведение психологического тренинга на сплочённость и на повышение коммуникативной компетентности. Также можно провести экзистенциальный тренинг, чтобы показать работникам, что реальность гораздо шире, чем непрерывная рутина обыденного существования.	Оптимизация межличностных отношений, абстрагирование самих сотрудников от ощущения отчужденности своего труда. Повышение стрессоустойчивости, совершенствование навыков рационального поведения в конфликте.	Сопротивление в виде непонимания со стороны абсолютно всех сотрудников компании. Главное – положить начало тренинговым процессам, потом все втянутся. Метод когнитивного шокирования сотрудников здесь очень хорошо сработает. Срыв шаблонов.
2.3.	Отсутствие или слабость трудовой морали и этики	Менеджер должен на личном примере показать важность соблюдения установленных норм и правил поведения: демонстрировать уважение к клиентам и их интересам, приходить на работу вовремя, на рабочем месте заниматься только рабочими делами, не использовать телефон в личных целях.	Результат – импринтинг позитивных поведенчески -дисциплинарных образцов. Изменение имиджа компании. Негативное подкрепление не стоит устраивать широкомасштабное. Срок – до 0,5г. Скорее всего, быстрее гораздо, поскольку компания небольшая.	Сопротивление на основе такого свойства человеческой психики, как инертность. психика экономна, и люди поэтому не хотят тратить энергию на изменения. Они произойдут постепенно. Личный пример и позитивная демонстрация-вот главное средство.
2.4.	Организационная анархия или слабость системы власти в компании	Данной патологии не отмечено. Анархия и директивный стиль управления как-то не сочетаются. Разница в полномочиях и «дистанции власти» - да, прослеживается, но не анархия. Все на виду.
2.5.	Деформация мотивации ЧФ компании	Разработка программ мотивационной направленности, делающих работы осмысленной, повышение субъективной ценности деятельности. Мотивационные наработки, которые позволят сотрудникам ощущать свой личный вклад в общую деятельность, изменят картину ценностей субъектов деятельности. Дать возможность работникам, желающим пройти обучение, такую возможность. Руководителю следует помнить, что обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников. Построить систему стимулирования и придерживаться ее направленности, чтобы поддерживать именно то поведение, то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой оргкультуры. Руководителю следует поддерживать проявление инициативы и само-стоятельности со стороны работников, для чего регулярно устраивать общие совещания с приглашением всех сотрудников организации.	Результат –повышение значимости деятельности сотрудников.
2.6.	Другие развитые поведенческие патологии	Центральным элементом являются ценности – власть, безынициативность, стремление к личному благополучию. Эти ценности обусловлены базовыми предположениями, включающими неясность своего места в организации, неопределенность временных ожиданий, объясняющиеся преобладанием «шизоидного» типа культуры. Все вместе это проявляется в существовании моббинга, клики, «клана», безразличие к организационному имиджу.	Эти негативные явления вызывают необходимость проведения изменений в следующих областях: организационная символика и система обрядов, кадровая политика, система стимулирования, управление кризисом и конфликтами.	Сопротивление будет скорее всего, со стороны клана. Преодоление – формирование образцов противоположного характера, при этом дающих лучший результат. Удаление негативных неформальных лидеров.

Заключение

В ходе проделанной работы мною исследованы теоретические аспекты проблемы управленческих ошибок и организационных патологий, а также особенности проявления девиантного поведения сотрудников. Эмпирическая часть курсовой работы содержит материалы исследования различных проблем в организациях. Я считаю, что в рамках курсовой работы вполне уместно рассматривать данный круг проблем в контексте организационной культуры анализируемой компании.

Для диагностики организационной культуры конкретной организации полезно знать существующие типологии этого феномена. Будучи идеальной моделью, любая типология позволяет быстро определить основные характерные черты, преимущества и потенциальные трудности той или иной организационной культуры. Существует большое разнообразие типологий организационной культуры, в основе которых лежат различные критерии выделения того или иного типа. Например, критерием для выделения типов оргкультуры по С. Ханди является распределение власти и связанные с этим ценностные ориентации личности, обуславливающие специфический характер отношений индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции.

Прочитайте кейс и разработайте план разрешения этой ситуации, обоснуйте каждый шаг данного плана.

«На предприятии работает по-настоящему уникальный специалист – Федор Иванов. Он слесарь-универсал. Москва хоть и большой город, а с трудом можно найти 5-6 человек равных ему по мастерству. А самое неприятное заключается в том, что Иванов прекрасно знает о своей уникальности и незаменимости и без зазрения совести вьет веревки из руководства предприятия. Заработная плата у него высокая, в этом плане он всем доволен и никаких требований не предъявляет. Однако в любой момент Иванов может выкинуть фортель – не выйти на работу и подставить руководство предприятия. Например, он может позвонить генеральному директору и заявить: «Ко мне свояк приехал, так что я на две недели уезжаю с ним порыбачить». И цех тоже встает на две недели, потому что заменить Иванова некем. Производство стоит, рабочие отдыхают, предприятие теряет деньги. И все из-за распущенности одного человека. Причем уволить его невозможно – второго такого специалиста не найти».

Вариант 1

У каждого управленческого решения есть своя цена. Есть она и у «решения» оставить всё, как есть – это стоимость простоя всего цеха на время отсутствия супер-специалиста. Соответственно эту цену надо сравнить с ценой других решений и выбирать наиболее приемлемое – а выбирать есть из чего:

1) найм ещё одного такого специалиста, например, его перекупка у конкурентов (это решение заодно и им создаст дополнительные проблемы) или поиск через не стандартные каналы (возможно такой супер-специалист сейчас работает не по специальности в соседнем городе из-за банкротства их градообразующего предприятия и только мечтает о вашем предложении – разумеется, что относиться к работе у вас он будет по-другом);

2) найм нескольких менее редких сотрудников с меньшей квалификации в сумме закрывающих потребность в супер-специалисте (это решение связано с потерями на организационные вопросы, но в итоге может оказаться значительно дешевле текущего положения дел и при этом единственно приемлемым из всех предложенных из-за специфики ситуации);

3) найм сотрудника с меньшей квалификацией и его обучение до уровня супер-специалиста (это решение хорошо тем, что оно - наименее затратное из всех, а также тем, что ещё до завершения обучения даст свои плоды, так как супер-специалист будет чувствовать дыхание в спину, а его «чудачества» будут каждый раз проверкой на состоятельность его ученика, который в этих ситуациях будет вынужден тренировать навыки самостоятельной полноценной работы на месте Фёдора Иванова) – это решение можно совместить с решением №2, ставя в заместители с соответствующей компенсацией самого лучшего из когорты вновь нанятых, - это будет стимулировать и учеников активно осваивать компетенции супер-специалиста, а не потихоньку делать свой объём работы;

4) автоматизация - сейчас многие вещи, которые раньше делал человек, могут делать автоматы (в Японии есть целый завод, обслуживаемый несколькими сотрудниками) - стоит поузнавать, нет ли автоматизированной замены вашему супер-специалисту (возможно в результате реализации этого решения получится ещё и снизить затраты на единицу продукции);

5) материальная мотивация Фёдора Иванова - ввод зависимости на величину его зарплаты от результатов работы всего цеха (не обязательно это должен быть штраф за его «чудачества», - если он такой супер-уникальный супер-специалист, то можно сделать его своим партнёром с процентом от ваших «акций», как это принято в западных компаниях – правда, не факт, что его это замотивирует, здесь надо разбираться в устремлениях этого человека);

6) нематериальная мотивация супер-специалиста – в конце концов, можно стать ему лучшим другом и самым родным человеком, чтобы ваши проблемы были для него важней проблем «свояка» или даже своих собственных - это будет сложно и потребует длительного применения гибкого индивидуального подхода с очень глубокой проработкой ваших взаимоотношений (зачастую на интуитивном, не формализуемом уровне). Кроме этого эмоциональная связь потребует от вас по отношению к Фёдору Иванову такой же ответственности, какой вы хотите и от него по отношению к себе, да и не всякий, в принципе, сможет искренне участвовать в жизни своего сотрудника, причём не только в трудовой её сфере, а фальшивая или половинчатая заинтересованность здесь не пройдёт;

7) оставить всё как есть, но при этом подстраховаться от последствий с не работающим цехом можно формированием дополнительного страхового запаса по его продукции на время возможного отсутствия Фёдора Иванова, который по возвращении будет им восполняться (по сути Фёдор будет «расплачиваться» за свои внеочередные отпуска усиленной работой в дни своего присутствия на рабочем месте, однако, не стоит думать, что это решение будет бесплатным для работодателя – ему придётся заморозить некоторые средства в этот страховой запас, а также наладить его учёт и хранение, что тоже может потребовать дополнительных затрат).

Дополнительно хочется отметить, что первые четыре решения дополнительно хороши тем, что также снижают риск остановки всего цеха на гораздо более длительный срок в случае серьёзной болезни или иной причины длительного отсутствия Фёдора Иванова или, вообще, его ухода (жизнь полна сюрпризов и не всегда приятных неождианностей)

Вариант 2.

«Хвост виляет собакой» (с).

Любая монета имеет две стороны. И взаимоотношения работника и работодателя – тоже. Не только работник нужен предприятию, но и ему нужна работа.

Уникальность данного специалиста, видимо, не столько в его квалификации, сколько в универсальности. Но если так, то это значит, что можно закрыть весь его функционал несколькими квалифицированными слесарями. Т.е. предельный случай – это увольнение по статье (прогул – как в случае с рыбалкой, просто начальство боится «дать ход») с заменой на несколько других слесарей. Да, предприятие потеряет квалифицированного работника. Но что хуже – чуть «просесть» по квалификации персонала (вряд ли столь фатально потеря такого «кадра» скажется на качестве продукции), или постоянно быть «на пороховой бочке», ожидая от него нового фортеля с потенциальным последующим срывом внешних контрактных обязательств?

Что делать руководителю?

Руководитель должен дать понять, «кто в доме хозяин», и прежде всего, перестать бояться принимать меры. Сейчас не те времена. Вылетел по статье – и какой бы суперспец ты ни был, работу найти с такой отметкой в трудовой будет «сложновато», и все понты и амбиции этого слесаря на третьем-пятом месяце безработицы (а как раз так и будет: за ним «хэнд-хантеры» - не «head», а именно «hand»-hunters в данном случае - в очереди стоять не будут) сдуются, и сам приползёт каяться и проситься обратно.

Более того, компания в любом случае должна подстраховаться, и взять в штат альтернативных людей, которые могли бы заменить универсала. Даже в случае, когда он просто заболеет, а не будет выкидывать очередные свои фокусы.

Как мотивировать работника, чтобы он не «чудил»?

Мотивация должна быть, видимо, не только материальная - но лучшая мотивация будет в привязке его ЗП к качеству, количеству и срокам исполнения. Если задание поставлено, и +/- понятно, сколько времени на его выполнение требуется, от времени постановки (вернее, возникновения) задачи отсчитать этот срок, и считать его контрольным. Далее - вычеты. Но не из оклада, разумеется, а из бонуса. Оклад установить минимальным для его разряда, остальное - с большими коэффициентами в виде бонуса, начисляемого по сдельной схеме за выполненную работу. Сработал идеально и в срок - получил по максимуму. Просрочил более чем на 10% плановое время сдачи результата - нет результата, бонус = 0. За исполнение задания вовремя - 50% положенного бонуса в ЗП. После гарантийного срока (установить самим в привязке к гарантийному сроку на продукт), если нет нареканий – оставшиеся 50% к годовой премии. Дисциплинарку явно можно сюда не привязывать, главное - своевременно и с надлежащим качеством выполнять поставленные задания.

Как руководителю правильно выстроить отношения с подчиненным?

Как с любым сотрудником, не делая исключений. Строго по ТК. Предусмотрено увольнение за ряд нарушений – увольнять и не бояться. Принята система мотивации в компании – применять строго и без оговорок.

Список использованной литературы

1. Абрамова М. А. Маргинальность как социокультурный феномен / М. А. Абрамова. – Режим доступа: http: //www. nsu. ru/j spui/bitstream/nsu/6949/1/13.pdf.
2. Аванесов Г. А. Криминология и социальная профилактика / Г. А. Аванесов. – М.: Изд-во Акад. МВД СССР, 1980.
3. Акопян Н. Маргинальность как одна из основных характеристик трансформирующегося общества / Н. Акопян // 21-й век. - 2009. - № 1. С. 150-165.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Основы менеджмента. – М.: Гардарики., 2005.
5. Гайдай М. К., Грозин С. Ю. Место социологии девиантного поведения в структуре социологического знания // Подготовка кадров для силовых структур: совр. направления и образоват. технологии: Материалы XXI всерос. науч.-метод. конф. – Иркутск: ФГКОУ ВО ВСИ МВД России, 2016. С. 352-356.
6. Клеменова Л. Моббинг: статья для тех, кого выживают. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.job-today.ru/issue2/s13_00_7.htm
7. Лещинская С. Н. Девиации в системе социального управления в России / Н. Лещинская, М. Н. Плякич // Теория и практика обществ. развития / С. Н. Лещинская, . Н. Плякич. — Издат. дом «ХОРС», № 20, 2015. С. 32-34
8. Мертон Р. Социальная теория и социальная структура / Р. Мертон. - М.: АСТ, Хранитель, 2006.
9. Попова И. П., Эволюция понятия маргинальности в истории социологии / И. П. Попова // Маргинальность в современной России. Коллективная монография. – М.: МОНФ, 2000.
10. Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003.
11. Пригожин А.И.. Виды организационных патологий. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http:// www.altrc.ru/conferens/tez97/tez7.shtml/
12. Рашковский, Е. Маргиналы / Е. Рашковский. http://www.e- reading.by/bookreader.php/138402/50%7 C50: _Opyt_slovarya_novogo_myshleni ya.html.
13. Томилов В.В. Культура организации международных компаний. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.marketing.cfin.ru/read/m8/5.htm
14. Хохлова Т. П. Организационное поведение: учеб. пособие / Т. П. Хохлова. — 2-e изд., перераб. и доп. – М. : Магистр, 2009.
15. Щербина В. В. Развитие деловых организаций: теоретические модели и проблемы практического применения / В. В. Щербина, Е. П. Попова. – М.: РГГУ, 2010.

1. Акопян, Н. Маргинальность как одна из основных характеристик трансформирующегося общества / Н. Акопян // 21-й век. - 2009. - № 1. - С. 150-165. Рашковский, Е. Маргиналы / Е. Рашковский. http://www.e- reading.by/bookreader.php/138402/50%7 C50: _Opyt_slovarya_novogo_myshleni ya.html. ↑

2. Попова И. П., Эволюция понятия маргинальности в истории социологии / И. П. Попова // Маргинальность в современной России. Коллективная монография. – М.: МОНФ, 2000. ↑

3. Абрамова, М. А. Маргинальность как социокультурный феномен / М. А. Абрамова. – Режим доступа: http: //www. nsu. ru/j spui/bitstream/nsu/6949/1/13.pdf. ↑

4. Щербина, В. В. Развитие деловых организаций: теоретические модели и проблемы практического применения / В. В. Щербина, Е. П. Попова. - М.: РГГУ, 2010. ↑

5. Мертон, Р. Социальная теория и социальная структура / Р. Мертон. - М.: АСТ, Хранитель, 2006. ↑

6. Гайдай М. К., Грозин С. Ю. Место социологии девиантного поведения в структуре социологического знания // Подготовка кадров для силовых структур: совр. направления и образоват. технологии: Материалы XXI всерос. науч.-метод. конф. – Иркутск: ФГКОУ ВО ВСИ МВД России, 2016. С. 352-356. ↑

7. Аванесов Г. А. Криминология и социальная профилактика / Г. А. Аванесов. – М.: Изд-во Акад. МВД СССР, 1980. С. 257. ↑

8. Лещинская С. Н. Девиации в системе социального управления в России / Н. Лещинская, М. Н. Плякич // Теория и практика обществ. развития / С. Н. Лещинская, . Н. Плякич. — Издат. дом «ХОРС», № 20, 2015. С. 32-34 ↑

9. Хохлова Т. П. Организационное поведение: учеб. пособие / Т. П. Хохлова. – 2-e изд., перераб. и доп. – М. : Магистр, 2009. С.247. ↑

10. Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003. ↑

11. Томилов В.В. Культура организации международных компаний. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.marketing.cfin.ru/read/m8/5.htm ↑