Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Формы проявления девиантного поведения в организации(Личность в организации)

Содержание:

Введение

Девиантное поведение – система поступков или отдельные поступки, противоречащие принятым в обществе правовым или нравственным нормам.

Девиантное поведение не является врожденным и не возникает неожиданно, его развитию предшествует целый ряд этапов, ряд факторов. Психобиологические предпосылки, включающие индивидуальные и врожденные свойства личности. Психолого-педагогические факторы выражаются в дефектах школьного, семейного или общественного воспитания.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что какое-либо явление или аспект поведение человека может быть воспринят совершенно нормально одной малой группой, может быть воспринято как "отклонение от нормы" - то есть девиацией в другой малой группе.

Объектом исследования является девиантное поведения сотрудников в организации.

Предметом исследования является управление девиантным поведением сотрудников внутри организации.

Целью исследования является изучение особенностей управления девиантным поведением сотрудников.

Задачи:

Обзор литературы
Сбор информации:

как руководство и сотрудники относятся к девиантному поведению
как руководство и сотрудники реагируют на девиантное поведение

Анализ ситуации на примере кейса
Составление рекомендаций

Глава 1. Личность в организации

1.1. Девиантное поведение и факторы его проявления

Поведение индивидов в значительной мере определяется целью и задачами, которые ставит перед собой организация. Любая организация заинтересована в формировании эффективного для нее поведения сотрудников.

В отличие от индивидуальных расстройств поведения отклоняющееся поведение подлежит социальным санкциям. Слабые и случайные формы отклоняющегося поведения, связанные с нарушением порядка взаимодействия между людьми (оплошности, ошибки, срывы, ложь, обман, грубость, умолчание, бездействие, халатность и др.), фиксируются общественным вниманием и корректируются непосредственно и ситуативно участниками взаимодействия. При этом имеют значение правила вежливости, сохранения достоинства личности, юмор, контроль над психологической агрессивностью.

Обычно слабые формы отклонений носят открытый, непроизвольный характер и приписываются не столько субъектам поведения, сколько ситуации, обусловившей дезорганизацию поведения. Устойчивые формы отклоняющегося поведения, прежде всего аморальное и противоправное поведение, в зависимости от их социальных последствий вызывают ту или иную меру осуждения, наказания и мобилизации общественных сил для восстановления порядка и устранения предпосылок дезорганизации в будущем. Причины устойчивых форм (аморализм, правонарушения, преступность) составляют предмет изучения в социологии преступности и в криминологии.

Девиантное поведение – нарушение правил, норм социумов любого уровня, в любой степени, включая нарушения закона. Делинквентное – нарушение норм права, закона.[4, c. 187]

В организации, где люди добровольно объединяются для достижения совместными усилиями общеорганизационных и одновременно личных целей, действуют многочисленные правила, нормы, предписания (письменные и устные, организационные и групповые), без которых недостижимы совместные результаты.

Соблюдение установленных правил предполагает возможность конструктивной совместной деятельности, приводящей к позитивным организационным результатам. Их нарушение, естественно, вызывает сбои в деятельности организации, вредит ей.

Формы поведения, связанные с нарушением норм, предписаний, дисциплинарных рамок, называются деструктивными формами поведения. Разновидностей деструктивной формы поведения довольно много.

При несоблюдении норм права мы говорим о противоправном поведении. Обычно проявления такого поведения должны преследоваться по закону.

Часто встречается административно-управленческая форма деструктивного поведения в отношении организации и общих целей: злоупотребление в личных целях своими правами и полномочиями, невыполнение прямых обязанностей.

Если человек просто не на своем месте, некомпетентен, его поведение дисфункционально. Социологи выделяют эгоистическое, индивидуально-целевое и групповое деструктивное поведение (групповой эгоизм). В противовес инновационному часто проявляется консервативное поведение. Сложнее распознать имитационное поведение, когда истинные эгоистические цели камуфлируются псевдоактивностью и демагогическими заявлениями.

Мошенничество – в уголовном праве преступление, заключающееся в завладении чужим имуществом (или в приобретении прав на имущество) путем обмана или злоупотребления доверием.[2, c. 49]

Многие организации страдают от мошенничества собственных сотрудников и клиентов. Массовые случаи мошенничества со стороны сотрудников организации являются показателем неблагополучия, отсутствия преданности работников, которые не воспринимают цели организации как свои и видят в организации только источник получения доходов.

В основе процесса взаимодействия личности и организации находятся психологический и экономический контакты, которые определяют условия психологического и экономического вовлечения сотрудника в современную деятельность. Они отражают существенные ожидания личности - интересная работа, достойная оплата, хороший психологический климат, уважение личности, удовлетворенность работой и тому подобное.

При психологическом контакте происходит некий обмен ценностями. Когда человек нанимается на работу, такой обмен только ожидается. Вследствие работы его ожидания могут либо оправдаться, либо нет. В связи с этим руководителю целесообразно следить за взаимной удовлетворенностью друг в друге работника и организации. В случае, когда это происходит можно говорить о балансе между затратами и вознаграждением. В этом случае, скорее всего от работника можно ожидать хорошее отношение к работе и организации. Однако такой баланс случается не всегда, и здесь следует ожидать совершенно противоположный результат. Так, к примеру, у людей, не оправдавших ожиданий от работы, может сформироваться отрицательное отношение к работе, они перестанут считать свою работу лучшей. К сожалению, ожидания сотрудника и организации могут не совмещаться.

Организация требует, чтобы ее сотрудники во всем полагались на организационные цели и правила, следовали ее мисси, а также исполняли поставленные перед ними задачи.[6, c. 353]

Таким понятием, как «соответствие индивида и организации друг другу» обозначается степень соответствия ценностей работника и организации. При совпадении ценностей вновь принятых на работу сотрудников и их руководителей степень соответствия индивида и организации возрастает. Высокая степень соответствия положительно коррелирует с низкой текучестью кадров. Несоответствие между ценностями работника и менеджера ведет к полному отсутствию у работника преданности. Личностные качества так же играют немаловажную роль в соответствии организации и индивида.

На поведение человека в организации оказывают большое влияние цели, которые он преследует, условия в которых разворачиваются его действия, его реальные возможности, ценностные ориентиры, настроение и ряд других факторов.

Однако при всем разнообразии влияющих на поведение человека факторов, можно выделить некоторые общие.

Поведение человека в организации определяется:

- его собственными (личностными) чертами;

- особенностями группы, в которую он включен;

- условиями совместной деятельности;

- своеобразием организации, в которой он работает.

К критериальной основе поведения человека относится также верования, которых придерживается человек (устойчивые представления о явлениях, процессах, людях), а также принципы, которым следует в своем поведении.

На поведение работников организации влияют следующие факторы:

внешняя среда организации как совокупность политических, социокультурных, природно-климатических, правовых, научно-технических, коммуникационных и экономических условий, оказываемых прямое и косвенное воздействие на поведение человека в организации;
внутренняя организационная среда как совокупность организационных условий трудовой совместной деятельности человека.
рабочая группа или «круг общения», который может быть межличностным, включающим неформальные эмоциональные связи, и служебным, определяемым формальными отношениями, должностными обязанностями.[7, c. 227]
роль, характеризующая совокупность действий, ожидаемых от человека в соответствии с его индивидуальными психологическими особенностями и местом в организации. Роль диктует правила поведения, делает предсказуемыми поступки людей. На ролевое поведение влияют: характер индивида, истолкование им своей роли, ее приемлемость, соответствие возможностям и желаниям;
статус – оценка окружающими личности и исполняемой ею роли, определяющая ее реальное и ожидаемое место в системе социальных связей, ранг индивида, который бывает формальным или неформальным.

Поэтому можно сказать, что поведение человека – совокупность осознанных, социально значимых действий, обусловленных занимаемой позицией, статусом в организации.

1.2 Способы управления девиантным поведением

Стратегическая реализация целей деятельности организации предполагает разработку определенной системы воздействия на сотрудников, то есть управление их поведением.

Управление поведением – система мер для формирования принципов, норм поведения людей в организации, которая позволяет организации достичь поставленных целей в заданные сроки с допустимыми затратами.

Комплексное воздействие на сотрудников включает систему мер воздействия:

способы изменения установок личности;
применение различных систем мотивации;
методы воздействия на поведение групп;
проведение тренингов для отработки навыков работ у специалистов и руководителей;
управление карьерой специалиста – система перемещения специалиста в организации в соответствии с его целями, способностями и желаниями и с учетом целей, задач организации;
организационное регламентирование – четкое формулирование должностных обязанностей.

Обобщающим способом воздействия на сотрудника выступает возможность предоставления ему большего доверия как основы создания системы ценностей в организации.

Когда человек нарушает существующие в обществе нормы, правила, законы, то его поведение в зависимости от характера нарушения называется девиантным, недопустимым, отклоняющимся, криминальным, уголовным и т.п.

Считается, что не существует обществ с полным отсутствием девиантного поведения. Девиация является признаком нормального развития общества. Общество состоит из людей, а человек глубоко индивидуальное существо и в определенные моменты не всегда действует в согласии с общепринятыми нормами.

Если в нормально развивающемся обществе девиация всегда имеет место, то можно сделать вывод о том, что она должна нести определенную функциональную нагрузку.

Таким образом, девиантное поведение в обществе имеет определенные функции:

Девиантное поведение способствует сплочению социальных групп и помогает людям более глубоко осознать себя как личность и понять свои собственные ценности .
Девиация определяет границы допустимости некоторых форм поведения.
Определенные виды девиантов являются предохранительным клапаном в обществе, который может снять социальную напряженность в определенные кризисные моменты.
Наличие большого количества девиантов указывает на то, что в обществе есть какой-то дефект, с которым необходимо бороться.

Девиантному поведению в обществе противостоит социальный контроль – средство, имеющееся у общества, при помощи которого заставляют людей вести себя соответственно с общепринятыми нормами и правилами поведения.

Социальный контроль – усилия окружающих, направленные на предотвращение девиантного поведения, наказание девиантов или их исправление.[10, c. 317]

Существуют формальные и неформальные методы социального контроля.

Неформальный контроль предполагает неофициальность и осуществляется в небольших группах людей (агентами социального контроля здесь выступает семья, друзья, учителя, религиозная община, близкие люди). Он основан на одобрении или осуждении со стороны группы родственников, друзей, коллег, знакомых, а также со стороны общественного мнения, которое выражается через традиции и обычаи, либо средства массовой информации.

Американский социолог Кросби выделил четыре типа неформального контроля:

1. Социальное вознаграждение: улыбки, кивки, повышение в должности – поощрение следования нормам.

2. Наказание: недовольный взгляд, критические замечания, физическая угроза – направлено против девиантных поступков и желание их предотвратить.

3. Убеждение – предотвращение девиантных поступков.

4. Переоценка норм: поведение, которое считалось девиантным оценивается как нормальное.

1.3 Характеристика трудового потенциала организации

Трудовой потенциал – это наличные и возможные ресурсы, непрерывно формируемые в процессе всей жизни личности, реализуемые в организационном поведении и определяющие ее производительность. При реализации трудового потенциала человек становится членом той или иной организации [3, c. 127].

Необходимо различать два уровня трудового потенциала: трудовой потенциал общности (организации, общества) и трудовой потенциал работника.

Трудовой потенциал организации – это, с одной стороны, совокупность условий, обеспечивающих реализацию трудового потенциала работника, с другой – новое качество, возникающее при целенаправленной совместной деятельности работников и групп (эффект синергии)[4, c. 84].

Трудовой потенциал работника представляет собой сложную систему, возникающую в результате взаимодействия личности с организационной средой. Как любая система, трудовой потенциал может быть представлен как набор компонентов и элементов, объединенных взаимосвязями. Система трудового потенциала представлена в таблице 1.

Таблица 1. Морфология трудового потенциала работника

Компоненты трудового потенциала
Психофизиологические	Ценностно-ориентационные	Нормативно-ролевые	Адаптационные	Статусные
Элементы трудового потенциала
Пол Возраст Способности Характерологический тип Работоспособность Состояние здоровья	"Мотивационное ядро" Установки Потребности Нравственные ориентиры Эмоции Трудолюбие Честолюбие	Общая культура личности Профессиональная культура Усвоенные социальные нормы организационная культура тип поведения	Активность Творчество Мобильность Предприимчивость Уровень адаптации Уровень зрелости	Уровень образования Квалификация Должность Заработок Семейный статус Внешняя социальная поддержка

Психофизиологические компоненты связаны с природной подструктурой трудового потенциала работника. Этот уровень обеспечивает существование личности как биопсихосоциального типа.

Ценностно-ориентационные компоненты представляют собой уровень, на основе которого человек определяет, "что такое хорошо и что такое плохо", выбирая тактику и стратегию трудового поведения.[9, c. 297]

Нормативно-ролевые компоненты обеспечивают включение личности в освоение предписанных социальных норм и ролей и выполняют функцию интеграции работника в организационную среду, координации действий персонала в организации[9, c. 241].

Адаптационные компоненты обеспечивают непосредственные контакты и активно-преобразовательные взаимоотношения в организации. Этот уровень трудового потенциала является активным способом внедрения в организационную среду, ее принятия и преобразования.

Статусные компоненты – результативная система предыдущей социализации, освоения нормативной системы и ценностных ориентации социума, развития и функционирования работника[5, c. 94].

Они выполняют функцию целедостижения личности в социальной системе, обеспечения личных потребностей работника. Каждый из компонентов трудового потенциала выполняет собственные функции, представленные в таблице 2.

Таблица 2 – Функции структурных компонентов трудового потенциала

Структурные компоненты	Основная функция и организации
Психофизиологические	Обеспечение существования тру/юного потенциала работника
Ценностно-ориентационные	Воспроизведение и развитие типом организационного поведения
Нормативно-ролевые	Интеграция работника в организационную среду, координация действий субъектов труда
Адаптационные	Оптимизация взаимодействия работника и организационной среды
Статусные	Обретение социальной позиции и реализация потребностей работника в результате трудового взаимодействия

Итогом комбинации всех структурных элементов трудового потенциала является то, что он становится способным к производительному функционированию.Трудовой потенциал поколения – это сводная экономико-демографическая характеристика трудовой активности населения.[2, c. 41]

Необходимо различать понятие рабочей силы и трудового потенциала населения. Отличие заключается в том, что понятие рабочей силы применимо только для действующего производства, тогда как трудовой потенциал населения характеризует не только постоянно используемые, но и несостоявшиеся, скрытые возможности населения.

Исходя из этого, трудовой потенциал населения кратко можно определить как совокупность используемого труда работников и неиспользуемых запасов труда.

1.4 Требования к руководителю в современных условиях. Критерии оценки деятельности руководителя

Многие специалисты утверждают, что успех в деятельности любой коммерческой организации на 80-90% зависит от руководителя. Поэтому к нему должны предъявляться жесткие требования, важнейшие из которых: компетентность, требовательность, честность, справедливость, собранность, умение ценить свое время и время подчиненных, коммуникабельность и др.

Американский ученый Н. Хилл на основании анализа жизни нескольких сот известных преуспевающих руководителей-бизнесменов определил одиннадцать секретов управления:

смелость и решительность, базирующиеся на знании самого себя и того дела, которому вы посвятили жизнь;
самоконтроль как прекрасный пример для исполнителей, которые стремятся подражать руководителю;
острое чувство справедливости, без которого руководитель лишается уважения со стороны подчиненных и утрачивает моральное право руководить;
ясность планов, т. е. планирует свою работу и работает над планом;
честность решений, т.е. руководитель демонстрирует уверенность в себе;
привычка работать сверхурочно, т.е. готовность работать больше, чем он требует от подчиненных;
привлекательность личности, так как исполнители перестают уважать руководителя, не следящего за собой и своей репутацией;
сочувствие и понимание – руководитель должен уметь сочувствовать и понимать проблемы подчиненных;
совершенное владение предметом и ситуацией – руководитель знает дело как "свои пять пальцев";
готовность взять на себя ответственность за ошибки и упущения подчиненных;
сотрудничество – руководитель должен понимать и применять совместные усилия и воспитывать у подчиненных способность к сотрудничеству. Для управления требуется энергия, а ее дает сотрудничество[1, c. 60].

Критерии эффективности руководителя замешаны на производственные и экономические показатели, характеризующие такие критерии, как качество, объем, сроки получения производимых продуктов (оказываемых услуг).

Наиболее универсальным критерием оценки работы руководителей является показатель чистой прибыли. Причем, чем выше позиция, которую занимает руководитель в организационной структуре, тем больший удельный вес имеет этот показатель в критериях оценки. Однако, при использовании этого показателя в качестве основного критерия оценки, необходимо учитывать ряд других показателей (например, таких как: использование основных и оборотных средств, эффективность капиталовложений, экономия прямых и косвенных затрат в издержках производства и обращения, текучесть персонала и т. д.).

Анализ других показателей необходим по следующей причине – несмотря на высокий показатель прибыли за определенный период времени, могут существовать серьезные проблемы в управлении, которые повлияют на результативность подразделения в перспективе (например, такие, как: сильный износ основных фондов, текучесть персонала, снижение издержек за счет снижения качества продукции и т.д.). Руководитель может не вкладывать средства в капитальный ремонт, техническое перевооружение, экономить на заработной плате сотрудников и т.д., руководствуясь соображениями сиюминутной выгоды и не думая о стратегических планах предприятия.

Критерии эффективности руководителя также оценивают по результатам внедрения и использования новых технологий и оборудования, темпам освоения новой продукции.

Кроме производственных и экономических показателей можно также оценивать руководителей по достижению поставленных СМАРТ – задач (например, открыть 10 розничных магазинов, внедрить новую систему оплаты труда, поставить на предприятии управленческий учет и т.д.). В этом случае должны быть описаны качественные критерии, при которых задача будет считаться выполненной.[3, c. 127]трудовой конфликт

Многие руководители подбирают свою "команду" только по критерию преданности, "забывая" о необходимости наличия и других не менее важных критериях, таких, как компетентность, неординарность мышления, организаторские и другие способности. Талантливые личности имеют, как правило, свою точку зрения, они порой имеют трудный характер и с ними работать трудно, но интересно. К сожалению, многие руководители не находят с ними общего языка и под всякими предлогами пытаются от них освободиться. Настоящий руководитель сам ищет талантливых сотрудников, создает им хорошие условия, умеет с ними сотрудничать, и результаты деятельности этого руководителя, как правило, блестящие.

Таким образом, возможности успешного включения человека в организацию зависят как от организационного окружения, так и от характеристик его личности.

Черты личности складываются как под влиянием природных свойств, психологических свойств личности, а также социальных факторов.

Несомненно, что на поведение человека оказывает влияние и система ценностей, разделенных человеком как набор стандартов и критериев, которым человек следует в своей жизни, принимая решения и осуществляя действия путем соответствующей оценки происходящих событий и окружающей его среде. Ценности обычно сформулированы в виде норм, принимаемых большинством людей.

Глава 2. Анализ ситуации из кейса.

«На предприятии работает по-настоящему уникальный специалист – Федор Иванов. Он слесарь-универсал. Москва хоть и большой город, а с трудом можно найти 5-6 человек равных ему по мастерству. А самое неприятное заключается в том, что Иванов прекрасно знает о своей уникальности и незаменимости и без зазрения совести "вьет веревки" из руководства предприятия. Заработная плата у него высокая, в этом плане он всем доволен и никаких требований не предъявляет. Однако в любой момент Иванов может выкинуть фортель - не выйти на работу и подставить руководство предприятия. Например, он может позвонить генеральному директору и заявить: "Ко мне свояк приехал, так что я на две недели уезжаю с ним порыбачить". И цех тоже встает на две недели, потому что заменить Иванова некем. Производство стоит, рабочие отдыхают, предприятие теряет деньги. И все из-за распущенности одного человека. Причем уволить его невозможно – второго такого специалиста не найти».

В целом ситуация, представленная в кейсе, кажется не столь уж необычной и сложной. С такой ситуацией встречаются многие руководители и на каждом шагу. Но происходит это, как правило, на небольших предприятиях и там, где руководство все еще не может отказаться от своего рода персонификации проблемы.

На мой взгляд, решение кроется, в системном подходе к мотивации участников всех бизнес-процессов, технологических процессов.

Если слесарь-универсал оказался творческой личностью (что хорошо для универсала) и начинает терять интерес к "рутинной" работе, что проявляется в его периодическом отсутствии на рабочем месте по непонятным причинам, то надо срочно выяснять, такой ли уж он высокой квалификации. Настоящий слесарь-универсал, любящий и умеющий работать руками, всегда найдет способ справиться с такой проблемой как рутинность работы. Для него такой проблемы просто не должно существовать. Разумеется, надо сначала разобраться в причинах такого странного отношения слесаря к своим обязанностям.

Конечно, надо срочно организовать поиск/подготовку резерва для "уникального" специалиста. И надо обеспечить частичную взаимосвязь оплаты труда других работников от результатов работы слесаря-универсала (влияние коллектива всегда было сильным инструментом мотивации). Разрабатывать сложные схемы мотивации - участия в акциях, еженедельные начисления только для одного слесаря является трудозатратным и лишним.

Постановка задачи сводится к построению системы мотивации для одного специалиста. Думаю, проблему необходимо рассматривать шире и формировать различные сценарии решения, разработать критерии отбора (взвешивать стоимость их реализации, ресурсы и т.п..) и выбирать наилучший.

Проблема: Бизнес "завязан" на одного суперпрофессионала. С ним может что-то случиться: уволится, заболеет и т.п. В случае, скажем, болезни, никакие мотивационные программы не помогут.

Цель: Устранить зависимость бизнеса от одного профессионала.

Сценарий 1.

Проанализировать возможность технологической модернизации производства.

1.1. Оценить аналоги, рассмотреть решения конкурентов.

1.2. Сделать расчет инвестиций, оценить их целесообразность, эффективность.

Сценарий 2.

Проанализировать возможность операционной модернизации.

Разделить сложную операцию, выполняемую одним специалистом на несколько узкоспециализированных операций. Оценить: есть ли подобные специалисты на рынке? Сколько они стоят? Стоимость и сроки их подготовки. В зависимости от имеющихся возможностей, сделать инвестиционные проекты и их оценку.

Сценарий 3. С точки зрения собственников.

Рассмотреть возможность продажи, слияния.

Если компания не обладает достаточными ресурсами или компетенцией для проведения преобразований.

3.1. Уникальное производство может являться частью большей цепи. Тогда можно продать предприятие компании, которая является частью цепи любому другому заинтересованному предприятию.

3.2. Рассмотреть вариант слияния с конкурентом, обладающим аналогичными ресурсами. Таким образом, специалисту возможно будет просто некуда идти работать в случае увольнения.

Сценарии можно реализовывать как отдельно, так и совместно, последовательно или параллельно, но рассматривать стоит все.

Таким образом, после проведения анализа видов, факторов возникновения и способов управления девиантным поведением в организации, можно сделать вывод о необходимости индивидуального подхода к решению конкретных проблем организации. Трудно подобрать универсальное решение ко всем возникающим проблемам и существует зависимость стратегии развития организации от индивидуальных особенностей ее персонала.

Заключение

Общество бесконечно разнообразно и многогранно. Люди объединяются в формальные и неформальные группы, поступают на работу в организации для удовлетворения своих социальных, экономических, духовных, интеллектуальных и личностых потребностей.

Любому коллективу и организации присуще свои негласные правила поведение, своя внутренняя культура. Несмотря на это, в организациях зачастую встречаются совершенно разные люди по мировоззрению, темпераменту, со своими особенности национальной культуры.

Девиантное поведение не является врожденным и не возникает неожиданно, его развитию предшествует целый ряд этапов, ряд факторов.

Любой сотрудник вправе разделять или не разделять ценности, закрепленные в организации. В том случае, когда человек не приемлет нормы поведения в организации можно говорить об отклоняющемся поведении.

Причин возникновения девиантного поведения множество, однако, наиболее распространенной является неудовлетворенность сотрудника своей работой или коллективом или даже руководством организации. Любому руководителю необходимо знать причины, повлекшие за собой появление в поведении работника девиантности с целью ее изучения и устранения.

Естественно, что для пресечения дальнейших преступлений на работе недостаточно простого наказания, как примера для других. Необходим целый ряд мер по предотвращению появления девиантного поведения. Формирование организационного поведения у сотрудников основывается на использовании инструментов, влияющих на их интересы, потребности и инстинкты. Одним из таких инструментов выступает мотивация деятельности индивида.

Проведенное мною исследование имеет большую практическую значимость, так как в нем я попытался изучить проблему девиантного поведения личности в организации и как его результата – негативных последствий для организации, что имеет немаловажное значение.

Список литературы

Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. – М.: МФПУ Университет, 2013. – 92 c.
Бедяева, Т.В. Управление персоналом на предприятии туризма: Учебник / Т.В. Бедяева, А.С. Захаров; Под ред. проф. Е.И. Богданов. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 80 c.
Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 282 c.
Макринова, Е.И. Управление персоналом в гостиничном менеджменте: Учебное пособие / Е.И. Макринова, А.Г. Васильев, А.С. Васильева. – СПб.: Троицкий мост, 2013. – 208 c.
Максимова, Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум: учебное пособие / Л.В. Максимова. – М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2009. – 256 c.
Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для бакалавров / Е.Б. Моргунов. – М.: Юрайт, 2011. – 561 c.
Полякова, О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 570 c.
Потемкин, В.К. Управление персоналом: Учебник для вузов / В.К. Потемкин. – СПб.: Питер, Лидер, 2010. – 432 c.
Тебекин, А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. – М.: КноРус, 2013. – 624 c.
Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КноРус, 2013. – 432 c.

Размещено на Allbest.ru