Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Формирование портфеля проектов (Управление портфелем в организации «ИТ-СТРАТЕГИЯ»)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. Если рассмотреть динамику «популярности» процессного и проектного подходов к управлению организацией, то окажется, что сегодня на смену проектному подходу приходит симбиоз этих подходов - управление портфелями проектов, то есть процесс непрерывной реализации наборов проектов. Вызвано это сокращением характерного времени изменения как внешних, так и внутренних условий.

Современная концепция управления проектами (УП) заключается в идее создания организаций, вся деятельность которых может быть представлена как совокупность различных проектов. Противоречия между потребностями отдельных проектов и портфеля проектов - набора технологически независимых проектов, реализуемых организацией в условиях ресурсных ограничений для достижения ее стратегических целей — способны внести хаос в работу компании, если ее высшее руководство не уделяет должного внимания формированию общих взглядов на цели компании, распределению приоритетов между проектами и их доведению до всех руководителей и исполнителей.

Существующие на сегодняшний день результаты исследования управления проектами не учитывают или учитывают не в полной мере перечисленные выше проблемы. Поэтому актуальной представляется разработка и исследование моделей и методов (механизмов) эффективного управления портфелями проектов.

Целью курсовой работы является исследование формирования портфеля проектов (на примере ООО «ИТ-Стратегия»)

Задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы управления портфелем проектов

2. Исследовать управление портфелем проектов в организации ООО «ИТ-Стратегия»

3. Изучить формирование портфеля проектов

Глава 1. Теоретические основы управления портфелем проектов

1.1. Основные понятия проектного менеджмента

Последнее время все чаще приходится слышать в профессиональных диалогах, да и в бытовой речи упоминание о проектах, их эффективности, осуществимости и рисках, связанных с их реализацией.[2,c.57] Однако собеседники не слишком углубляются в существо этого понятия, и хотя интуитивно оно применяется в целом адекватно его содержанию, если предложить собеседникам дать краткое определение понятия «проект» мало вероятно услышать четкий ответ. Между тем, управление проектами уже длительное время представляет собой вполне сложившееся и относительно самостоятельное направление практической и научной деятельности. Однако, в то время как на Западе культура управления проектами с применением автоматизированных средств давно стала неотъемлемой частью культуры ведения всего бизнеса, Россия до сих пор остается в стороне от современных тенденций. Отечественные компании несут немалые финансовые потери, предпочитая практику штурмовщины и пропихивания проектов грамотному управлению ими. [3,c.48]

Иногда можно услышать мнение о том, что технологии разработки и реализации проектов в Советском Союзе, обладая определенными особенностями, тем не менее, не уступают западным. В следующих разделах мы подробнее рассмотрим историю формирования и развития идеологии управления проектам. [2,c.56] В данный момент достаточно будет обозначить лишь основные специфические посылки, позволяющие делать вывод о том, что в современной России культура управления проектами практически отсутствует. Прежде всего, сама идея проекта, его концепция, исходные критерии и параметры формулировались в недрах вышестоящих структур и доводились до исполнителей как данность. В связи с этим ни один, даже опытный исполнитель этих замыслов, не имел сколько-нибудь значимого опыта в формулировании идеи проекта, тем более в условиях максимальной неопределенности.[7,c.83]

Существовала и другая причина, препятствовавшая развитию идеологии управления проектами – это наличие системы нормативных материалов, которая представляла собой колоссальный массив директивных указаний. Сеть исследовательских и проектных институтов постоянно развивала и совершенствовала систему нормативной документации. Зарубежных коллег поражали масштабы такого рода деятельности. С одной стороны, развитая система нормирования существенно упрощала разработку проекта; с другой стороны, нормативная база представляла собой, по сути, систему директив, существенно ограничивающих свободу выбора разработчиков проекта в принятии решений.[2,c.49]

Очевидно, что бы избежать в дальнейшем непонимания, целесообразно с самого начала задать четкие границы содержания основных понятий. Прежде всего, необходимо отдавать отчет в том, что любой проект это, прежде всего, набор вероятностных процессов и точно предсказать сценарий развития событий представляется весьма затруднительным. Ни одним нормативным документом не предусматриваются, например, поломка механизмов, с помощью которых осуществляется данный процесс или неожиданная болезнь производителя работ. Очевидно, именно по этим причинам редкие проекты были реализованы в пределах изначально определенных параметрических характеристик. Например, согласно проведенным исследованиям в области информационных проектов, осуществляемых для частных и государственных компаний, около 90% проектов не были успешно выполнены из-за перерасхода средств или отклонения от плановых сроков. Более того, 33% проектов были прекращены до того, как дошли до стадии завершения. [9,c.47] При этом, примерно одна треть из проектов, выполняемых мелкими, средними и крупными компаниями, сообщали о превышении бюджета в среднем на 150-200%. Более чем одна треть из обследуемых компании сообщали о превышении сроков на 200-300%. Подобная статистика свидетельствует о том, что методы и средства управления проектами используются все еще недостаточно эффективно. Не случайно сформулирован «закон Хеопса». Согласно легенде, Хеопс, построив свою пирамиду, изрек следующее: «Ничто и никогда не делается в заранее определенные сроки, по заданной цене и изначально сформулированном качестве».[5,c.37]

Сегодня ситуация в стране изменилась существенным образом. Распалась система централизованного планирования, позволявшая не задумываться над вопросом: бать – или не быть проекту. Нормативная база безнадежно устарела, а современные технологии ушли далеко вперед.

Поэтому задачи применения технологий управления проектами в условиях максимальной неопределенности стали особенно актуальными.

И так, если обратиться к Большому энциклопедическому словарю, то можно обнаружить три определения понятия «проект»:

Проект (от лат. projectus, буквально – брошенный вперед),

1) совокупность документов (расчетов, чертежей и др.) для создания какого-либо сооружения или изделия. [12,c.117]

2) Предварительный текст какого-либо документа.

3) Замысел, план.

Чаще всего в отечественной практике понятие «проект» связывается с первым его значением, т.е. комплексом технической и сметной документации для создания чего-либо. Однако на западе для обозначения такого понятия чаще применяется термин design, а понятие «проект» (project) трактуется более широко. С этой точки зрения ни сообщенная нам устно, ни изложенная на бумаге какая-либо идея сама по себе никаким действием не является, это есть лишь описание предполагаемого действия.[8,c.50] Тем не менее, довольно часто под этим термином понимается некая кипа бумаг, на титульном листе которой написано «проект». Можно констатировать, что смысловая нагрузка этого понятия во многом зависит от контекста. Таким образом, следует различать сами действия, образующие проект, и описание этих действий, изложенные в той или иной форме. В дальнейшем мы сосредоточимся, прежде всего, на рассмотрении действий, периодически обращаясь к их описанию.[14,c.78]

Вот как определяют этот термин в Российской Ассоциации Управления проектами СОВНЕТ:

Проект - это ограниченное во времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией. Словосочетание «отдельной системы», включенное в определение, указывает не только на целостность проекта и его разграничение с другими предприятиями, но и подчеркивает единственность проекта (в отличие от серийного производства), а значит - его неповторимость и признаки новизны.[13,c.105]

Проекты - мероприятия в известной степени неповторимые и однократные. Вместе с тем, степень уникальности может сильно отличаться от одного проекта к другому. Если вы занимаетесь строительством коттеджей и возводите двадцатый по счету однотипный коттедж, степень уникальности вашего проекта достаточно невелика. Базовые элементы этого дома идентичны элементам предыдущих девятнадцати, которые вы уже построили. Основные же источники уникальности, однако, могут быть заложены в специфике конкретной производственной ситуации - в расположении дома и окружающего ландшафта, в особенностях поставок материалов и комплектующих, в новых субподрядчиках.[16,c.84]

С другой стороны, если вы разрабатываете совершенно новый прибор или технологию, вы, безусловно, имеете дело с задачей весьма уникальной. Вы делаете то, что никогда раньше не делалось. И поскольку прошлый опыт может в данном случае лишь ограниченно подсказывать вам, чего можно ожидать при выполнении проекта, он полон риска и неопределенности.

Необходимо сразу отметить следующее: проект не существует самостоятельно и тесно связан с его окружением.[4,c.81] Мало того, именно среда, в которой возникает проект чаще всего его и порождает. Поэтому вопросам влияния окружающей среды на проект в дальнейшем будет уделено особое внимание.[9,c.45]

Рис.1.1. Сравнение принципов Управления проектами и Управления процессами в организации

Рис.1.2. Среда существования проекта

1.2. Портфель проектов

Управление проектами в эпоху рыночной России начало активно развиваться в 90-х годах появились профессиональные объединения, стандарты, системы сертификации по управлению проектами.[17,c.94] В конце 90-х годов и начале 21 века управление проектами получило широкое распространение как управленческая технология в бизнесе и превратилось из более теоретической области знаний в практически применимую дисциплину.[19,c.39]

На сегодняшний день большинство российских компаний находятся на ненулевом уровне зрелости по управлению проектами и на передний план выходят такая управленческая технология, как управление портфелем проектов.[11,c.57]

Стабилизация российской экономики, ужесточение конкурентного взаимодействия, диверсификация бизнесов и организационных структур компаний » все это ведет от точечного развития (реализовывавшегося через конкретные проекты) к необходимости осуществлять поступательное сбалансированное развитие (достигать весь комплекс стратегических целей с учетом рисков и ограниченности ресурсов корпорации), т.е. управлять портфелем проектов.

Расскажем о некоторых методологических подходах к управлению портфелем проектов и о возможностях, заложенных в новый продукт по управлению портфелем проектов Microsoft Project Portfolio Server.

Определение портфеля проектов как объекта управления

На сегодняшний день существует целый ряд методологических подходов к управлению портфелем проектов, каждый из которых дает свое определение, и по-своему структурирует жизненный цикл управления портфелем проектов:

стандарт PMI по управлению портфелем проектов

Национальные Требования к компетенции специалистов по управлению проектами

ряд методологических наработок российских и зарубежных консалтинговых компаний.[6,c.60]

Провести некоторую черту между управлением проектами и управлением портфелем можно следующим образом:

Рис.1.3. Бизнес-ценность

Другими словами, управление портфелем отвечает на вопрос «Какие проекты являются правильными, т.е. имеют максимальную ценность для компании»«, а управление проектами позволяет правильно управлять этими правильными проектами » т.е. достигать проектные цели, не выходя за рамки проектных ограничений, тем самым обеспечивая эту ценность.[7,c.45]

Рис.1.4. Жизненный цикл управления портфелем проектов

Фаза Создания портфеля проектов

Основной целью фазы создания портфеля проектов является формирование пула проектов, которые потенциально затем могут быть инициированы и приняты к реализации. Т.е. на данной фазе осуществляется сбор проектных (инвестиционных) инициатив и заявок без учета финансовых и иных ограничений Компании.[12,c.83]

Фаза отбора портфеля проектов

Целью фазы отбора портфеля проектов является отбор проектов в портфель с учетом финансовых и иных ограничений портфеля. Т.е. на данной фазе из полученного на фазе создания пула потенциальных проектов создается тот портфель, который будет принят к реализации.[15,c.93]

Фаза планирования портфеля проектов

На фазе планирования портфеля проектов осуществляются:

запуск проектов (назначение менеджеров проектов, формирование организационных структур, выпуск Уставов проектов)

допланирование (детализация всех видов планов относительно приведенных в бизнес-плане до степени, необходимой для успешной реализации проекта)

выделение ресурсов (выделение конкретных людей, производственных мощностей и т.д.)[13,c.61]

Спецификой данной фазы относительно фаз инициации и планирования отдельных проектов является то, что при планировании портфеля проектов должны учитываться разделяемые ресурсы (т.е. те ресурсы, которые будут потребляться несколькими проектами) » и ресурсные конфликты должны разрешаться уже на этой фазе.

Фаза управления реализацией

На фазе управления реализацией выполняются следующие задачи:

мониторинг выполнения проектов в портфеле, анализ отклонений при реализации проектов и их влияния на связанные проекты и портфель в целом;[9,c.44]

координация ресурсов. В ходе реализации некоторые проекты могут приостанавливаться, а их ресурсы перебрасываться на другие, более приоритетные проекты.

Обзор Microsoft Project Portfolio Server

В 2006 году корпорация Microsoft приобрела продукт UMT Portfolio Manager « один из лидировавших на то время продуктов в области управления портфелем проектов. В этом же году на базе данного продукта Microsoft выпустил свой продукт под названием Microsoft Project Portfolio Server и встроил его в семейство продуктов для управления проектами Enterprise Project Management.[12,c.67]

В результате новая линейка продуктов теперь покрывает полный жизненный цикл управления портфелем проектов.

Project Portfolio Server включает в себя 3 основных модуля:

Portfolio Builder. данный модуль предназначен для сбора проектных заявок и формирования пула проектов, которые потенциально могут быть интересны для реализации.[10,c.81]

По умолчанию в Portfolio Builder заложена следующая логика:

Пользователь создает заявку на проект (Project Request), в котором указываются основные параметры заявки (описание проектной идеи, соответствие стратегии, оценка затрат и доходов, рисков, ресурсов и т.д.).

При этом форма заявки может настраиваться – туда могут включаться те поля, которые содержатся в форме заявки на проект, приведенной в корпоративном стандарте Компании по управлению портфелем проектов.

После создания заявка начинает свое движение по маршруту согласования. При этом маршруты также могут настраиваться.

После согласования заявка утверждается, и на основе утвержденной заявки разрабатывается бизнес-план (Business Case), в котором приводятся уже более детальные параметры проекта.

После создания бизнес-план также запускается по маршруту согласования. При этом маршрут для бизнес-плана может быть отличным от маршрута заявки на проект.[18,c.87]

После согласования и утверждения бизнес-план попадает в пул потенциально интересных проектов и в дальнейшем участвует в ранжировании и отборе.

При этом по умолчанию логика при внедрении системы может быть переопределена в соответствии с корпоративным стандартом по управлению портфелем проектов. Например, может быть реализована 3-х этапная схема (заявка - ТЭО - бизнес-план).[15,c.95]

Portfolio Optimizer. Данный модуль является самым интересным и ценным в продукте и предназначен для оптимизации портфеля проектов.

Первый этап оптимизации портфеля. Ранжирование проектов, которое включает в себя следующие шаги:

Для того чтобы проранжировать проекты по их стратегической значимости, мы сначала должны проранжировать стратегические цели « чтобы определить, какая из них более важна, а какая менее. Поэтому первый шаг - это попарное сравнение стратегических целей Компании.

Таблица 1.1

Попарное сравнение стратегических целей Компании


Цель 1	Критично важнее	Сильно важнее	Сильно менее важно	Критично менее важно
Цель 2		Ненамного важнее	Ненамного менее важно	Эквивалентно
Цель 3			Эквивалентно	Сильно важнее
Цель 4				Ненамного важнее
Цель 5

В такой таблице мы определяем, какие цели более важны, какие менее.

После заполнения данной матрицы Project Portfolio Server автоматически рассчитывает рейтинг целей.[21,c.74]

После того, как мы получили отранжированный перечень стратегических целей, мы начинаем ранжировать проекты по их стратегической значимости, для чего производим оценку влияния проектов на стратегию:

Таблица 1.2

Оценка влияния проектов на стратегию

	Цель 1	Цель 2	Цель 3	Цель 4	Цель 5
Научная новизна состоит в выявлении существующих недостатков работы отдела кадров в организации и разработка рекомендаций по устранению выявленных недостатков. Анализ теоретических аспектов деятельности кадровой службы предприятия, актуализирует проблему совершенствования учета персонала. Особенно важным моментом является автоматизация учета персонала организации, которая в современных условиях позволяет не только проследить движение персонала, выявить основные проблемы, но и сформировать кадровый резерв. Обозначенную проблему в своих трудах затрагивали ученые. Однако алгоритм применения и внедрения современных информационных систем в практику деятельности бюджетных организаций, описан не был. В исследовании проводится анализ деятельности кадровой службы Войсковой части, которая периодически испытывает недостаток в квалифицированном персонале, что связано в первую очередь с отсутствием отдела кадров в организации. В свою очередь внедрение автоматики персонала организации поможет. В связи с этим, темой выпускной квалификационной работы была выбрана тема: «Повышение эффективности работы отдела кадров в организации». Объектом научного исследования является организация. Предметом исследования является система управления персоналом и разработка рекомендаций по внедрению автоматизированного учета персонала в исследуемой организации. Целью исследования в выпускной квалификационной работе является исследование действующей системы управления персоналом в организации и разработка рекомендаций по внедрению автоматизированного учета персонала. В рамках поставленной цели, в работе определен ряд задач: - рассмотреть нормативные документы, регламентирующие работу отдела кадров; - определить локально-нормативные акты в организации; - провести анализ действующей системы управления персоналом в организации; - охарактеризовать технологии управления персоналом действующие в организации; - выявить недостатки действующей системы управления персоналом; - разработать рекомендации по внедрению автоматизированного учета персонала. Методологические основы исследования. Предмет изучения исследуемых проблем предопределил использование следующих методов исследования: общенаучных и специальных методов исследования. К специальным методам можно отнести метод комплексного экономического анализа, системный метод и др. Линейные руководители уполномочены направлять работу подчиненных, отвечающих за выполнение главных задач организации. Вместе с тем работники кадровых структур призваны помогать и давать советы руководителям с целью лучшего достижения ими цели, решения конкретных задач. Работники кадровых служб как самостоятельные субъекты управления выполняют следующие функции [33, С. 84]: - обеспечивают различные кадровые услуги для линейных руководителей; - вместе с руководителями разрабатывают управленческие решения и меры по их реализации; - выполняют собственные управленческие полномочия; - участвуют в разработке и внедрении корпоративной стратегии. Результативность - это достижение целей и задач, а эффективность - это путь и методы достижения цели. Результативность является измеримым и наглядным понятием, поскольку мы можем ее оценить на основании сопоставления результатов. А эффективность - более сложное понятие, и не всегда наглядно можно ее увидеть и оценить. Нормативные документы, регламентирующие работу отдела кадров. В работе отдела кадров любой организации важным является документальное обеспечение и закрепление деятельности в соответствии с действующими нормативными актами. Таким образом, работу отдела кадров регулирует комплексных законодательных нормативных актов на всех уровнях законодательных инициатив. Основным нормативно-правовым актом является Конституция России, также Федеральные законы, Постановления, Инструкции. Эти документы в своем большинстве регламентируют права и свободы работников организаций и предприятий. Кроме описанных нормативно-правовых актов, на предприятии также используются и локально-нормативные акты, которые рассматриваются в следующем разделе. 1.3. Документационное обеспечение управления персоналом в организации. В основе работа кадровой службы лежат не только нормативно-правовые акты, но также и локальные акты, которые кадровая служба предприятия составляет самостоятельно. Рассмотрим основные локальные акты, представленные на рисунке 2. Коллективный договор признан законодателем средством достижения баланса интересов работников и работодателя, имеет особое значение для эффективного развития производства в условиях рынка и обеспечения стабильности в обществе. Вместе с тем, он заключается на основе принятых сторонами обязательств. Следует отметить, что для того, чтобы коллективный договор действительно обеспечивал достижение баланса интересов работников и работодателя, принятия его сторонами определенных обязательств в сфере регулирования наемного труда должно носить добровольный характер. Важность аспекта добровольности при принятии работниками или работодателем на себя обязательств в коллективно-договорных отношениях и целесообразность закрепления в связи с этим принципом добросовестного ведения коллективных переговоров обращают внимание в отечественной правовой науке. Из вышесказанного логично сделать вывод, что коллективный договор имеет обязывающую природу и порождает обязательства для сторон, заключивших его. Исходя из общих положений теории права, общеобязательность установленного правила поведения является признаком нормы права. Причем, санкционированное государством Россия запрещение ввоза продуктов из стран Европейского союза охраняется государством. Принимая во внимание, что Закон предусматривает ответственность сторон за неопределенности выполнение условий коллективного договора, можно считать, что коллективный договор содержит общеобязательные правила поведения, санкционированные государством, то есть имеет нормативную природу. Общеобязательность положений коллективного договора для всех работников предприятия базируется на доктринальном положении, разработанном ученым еще в 1900 году. Ряд положений указанной доктрины нашли свое отражение в действующем отечественном законодательстве о коллективных договорах. Принимая во внимание динамику рыночных отношений, указанная позиция заслуживает внимания и законодательное воплощение. Но для этого закон должен четко определить правовую природу коллективного договора, который станет базовой основой для его эффективного правового регулирования. Трудовое право должно признавать и нормативную, и обязывающую природу коллективного договора. Для того, чтобы коллективный договор мог выступать эффективной формой социального партнерства в условиях рыночных отношений, он должен, прежде всего, выражать согласованную волю работодателя и работников по вопросам применения наемного труда. Дефиниция коллективного договора закреплена в Трудовом Кодексе. Нормативная теория трудового договора нашла законодательное отображение в странах дальнего зарубежья. Актуальность локального регулирования наемного труда активно отстаивается в современной отечественной правовой науке [55]. В силу этого в юридической науке понятие коллективного договора рассматривается, прежде всего, с позиции его нормативной природы. На предприятии должно содержаться положение, касающееся охраны и гигиены труда на предприятии. Обязанность доведения до сведения работников содержания правил под расписку должна быть выполнена работодателем в течение 5-ти рабочих дней со дня их утверждения. В Трудовом кодексе Российской Федерации вопрос внутреннего трудового распорядка отражены в разделе VIII «Трудовой распорядок. Дисциплина труда». Правила внутреннего трудового распорядка - это приложение к коллективному договору. Однако указанное положение не является обязательным требованием для работодателей, а отдано на его усмотрение, что обусловлено тем, что в соответствии с действующим трудовым законодательством с правилами должен быть ознакомлен каждый работник предприятия. Если же они с приложением к коллективному договору, то ознакомить работающего можно с единственным документом. Правила могут быть приложением к коллективному договору, порядок их разработки и согласования существенно отличается от процедуры заключения коллективного договора. Положения о структурных подразделениях предприятия - документ, который направлен на нормативно-правовую регламентацию деятельности каждого структурного подразделения. Кадровой службе при разработке положения о структурных подразделениях следует обратить внимание на определение статуса этого подразделения, его места в управлении предприятием, определение его внутренней организации. При разработке Положения следует учитывать особенности организации производства труда и управления в данном субъекте хозяйствования. Считаем целесообразным для разработки положений об условиях структурных подразделений, должностных инструкций создавать специальные комиссии, в состав которых включат специалистов юридической службы. Все приказы, распоряжения, решения, постановления, акты локального нормативного характера должны предварительно визироваться кадровой службой, независимо от того, каким структурным подразделением они готовились. Рассмотрим основные документы, используемые в организации для управления кадрами в таблице 2. Таблица 2 - Основные документы по управлению кадрами. Кроме представленных документов, в кадровом отделе используются документы в соответствии с типовым перечнем. Наличие документов кадрового отдела, имеющихся в организации: Протоколы Протокол проверки знаний по охране труда. Протокол проведения дня охраны труда. Протоколы проведения совещаний по обсуждению коллективного договора. Программы. Программа повышения квалификации кадров организации. Программа по адаптации персонала. Программа и лекция вводного инструктажа. Программа инструктажа на рабочем месте. Учебный план по охране труда для руководителей и специалистов с билетами. Учебный материал для обучения по охране труда. Положения. Положение о кадровом отделе. Положение об ответственности должностных лиц. Положение о службе ПБ, ОТ и ОС. Положение по организации работы в области охраны труда. Положение об организации работы по ОТ. Положение о стимулировании за ПБ и ОТ. Положение о проведении смотра-конкурса по охране труда. Другие документы по охране и безопасности труда. Таким образом, можно сделать вывод: 1. При разработке проектов локальных нормативных актов следует исходить из необходимости улучшение правового регулирования управления, совершенствование системы локальных нормативно-правовых актов, упорядочения или отмена организационно-правового механизма реализации действующего законодательства. 2. Юридическая служба как специфического структурного подразделения субъекта хозяйствования должна быть координатором разработки локальных нормативно-правовых актов на больших предприятиях, а на малых, средних предприятиях - организатором, а то и непосредственными исполнителями разработки локальных правовых актов, особенно, таких как Коллективные договоры, правила внутреннего трудового распорядка в производственных, обслуживающий организациях, положений о структурных подразделений (службы) и др. 3. В связи с тем, что отдельные руководители субъектов хозяйствования навязываются юридическим службам разрабатывать или визировать Локальные нормативные акты, которые не входят в круг их обязанностей и функций, следует дополнить подпункт 2 пункта 4 Общие положения о юридической службе. Войсковая часть 20003 создана в населенном пункте Свердловской области в 1980 г. как эксплуатационная комендатура. Постановлением правительства Советского Союза в недрах горы началось боевое строительство объекта специального назначения. В 2006 г. по завершении строительства большей части основных сооружений объекта эксплуатационная комендатура реорганизована в Центр боевого управления Ракетных Войск Стратегического Назначения (далее - РВСН). Структура организации представлена на рисунке 3: Войсковая часть 20003. Штаб. Отделения и службы. Управление. Основные подразделения. Дежурные смены. Узел связи. Эксплуатационная комендатура. Рота охраны и разведки. Рота обеспечения. Медицинский пункт. Пожарная команда. Подразделения обеспечения и охраны. Рисунок 3 - Структура организации. Штатная структура военного объекта - это разделение части на составляющие элементы, каждый из которых наделен своими четко определенными и обозначенными задачами и обязанностями, то есть структура предполагает деление военнослужащих на группы, в зависимости от конкретных задач, которые выполняют весь личный состав. До 2010 года в штат управления входила финансовая служба, которая выполняла функцию бухгалтерии, вела учет финансовых и нефинансовых активов. После сокращения финансовой службы функцию учета материальных средств была передана отделению учета материальных средств № 22 (далее – ОУМС № 22) ФКУ «УФО МО РФ по Свердловской области», а начисления заработной платы и прочих финансовых начислений на «ЕРЦ МО РФ», г. Москва. Взаимодействие организации со структурными подразделениями финансовых органов Министерства обороны представлены на рисунке 4. МО РФ. Вышестоящие звенья управления. ЕРЦ МО РФ. УФО МО РФ. Довольствующие органы. Войсковая часть 20003. ОУМС № 22 УФО МО РФ. Другие ОУМС УФО МО РФ. Материальный учет. Начисление денежного довольствия и других выплат и удержаний. Рисунок 4- Схема взаимодействия войсковой части 20003 с УФО МО РФ. Военный объект организации предназначен для ядерного содержания. Основным направлением деятельности организации является боевое дежурство, защита и оборона страны. В силу присущих организации качеств отсутствует кадровый отдел. Все функции по кадрам возложены и на старшего офицера и старшего помощника начальника штаба. Согласно штатному расписанию на 2017 г, в организации числятся 543 человека, в том числе: офицеры - 128, прапорщики - 40, военнослужащие по контракту - 144, - военнослужащие по призыву - 149, - гражданский персонал - 82. Представим эту структуру кадров в виде диаграммы, рисунок 5. Рисунок 5 - Структура кадров в организации по состоянию на 01.01.2017 года. Таким, образом, исходя из рисунка, можно сказать, что на сегодняшний день в структуре сотрудников преобладают военнослужащие по контракту и по призыву. К военнослужащим по призыву относят граждан, которые на основании Федерального закона «О воинской обязанности и военной службе» от 28.03.1998 N 53-ФЗ, призваны для несения военной службы. Рассмотрим укомплектованность кадрами организации в период с 2014 по 2016 годы, таблица 3. Таблица 3 - Укомплектованность кадрами организации в период с 2014 по 2016 годы. Достижение относительно высокого уровня укомплектованности штатных должностей в организации обуславливается внешним и внутренним совместительством. Рассмотрим систему управления организацией в 2014 - 2016 годы. Набор персонала - это создание резерва кандидатов на рабочие места за счет внешних и внутренних источников. Процессы отбора персонала при найме, осуществляются старшим офицером. Для сотрудников, которые проходят процедуру трудоустройства, существует 4 этапа найма. Этап 1. Знакомство с организацией. Этап 2. Собеседование в подразделении, написание заявления на прием. Этап 3. Прохождение медицинской комиссии и инструктажей по технике безопасности. Этап 4. Процедура оформления в организацию. Проведем анализ кадрового состава государственной бюджетной организации. Проанализируем соотношение групп персонала по полу в таблице 4. Таблица 4 - Тендерная структура организации. Рисунок 6 - Состав персонала организации по тендерному признаку. По данным таблицы следует, что в организации в половом составе работников за период с 2014 года по 2016 год преобладает количество мужчин. Это связано со спецификой деятельности организации. Проанализируем качественный состав персонала на 1 января 2017 года. Таблица 5 - Качественный состав персонала организации по образованию. Год. Численность. Всего. Высшее. Рисунок 7 – Состав персонала организации по образованию. Таким образом, исходя из таблицы 5, мы видим, что в исследуемом периоде качественный состав персонала организации остается неизменным. Можно сказать, что в организации преобладают сотрудники со средним профессиональным образованием, их доля оставляет 50% - это в основном рядовые. Таблица 6 - Качественный состав персонала организации по возрасту. Рисунок 8 - Состав персонала организации по возрасту. Исходя из таблицы, можно сказать, что 50% сотрудников – это люди 21 -30 лет, что связано со срочной воинской службой. Таблица 7 - Качественный состав персонала организации по стажу работы. Рисунок 9 – Состав персонала организации по стажу работы. Анализируя продолжительность работы в организации, можно сказать, что большинство сотрудников работает в части от 1 до 5 лет, что свидетельствует о хорошем моральном климате организации. Таблица 8 - Движение персонала организации за 2014 - 2016 годы. Показатель. Значение показателя. Значит, в исследуемом периоде коэффициент текучести растет. Адаптация - это процесс приспособления человека к новой среде. При осуществлении процесса управления персоналом, важным является его развитие. Развитие персонала – это совокупность организационно-экономических мероприятий по предоставлению всем работникам равных возможностей для раскрытия своего потенциала, получения достойного вознаграждения и служебного продвижения. Оценка персонала - это процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей. Оценка персонала происходит на основе производства аттестации кадров. Процедура оценки деловых и личностных качеств сотрудников должна подразумевать использование этих результатов в целях улучшения подбора и расстановки работников, постоянного стимулирования к повышению квалификации, улучшения качества и эффективности. Численность работников, занятых на рабочих местах на конец отчетного года, чел. Списочная численность работников, чел. Численность женщин, чел. Численность лиц в возрасте до 18 лет, чел. Для оценки мотивации и стимулирования труда организации было проведено анкетирование с целью определения отношения сотрудников организации к аттестации. В анкетировании приняли участие 30 человек. Целью анкетирования является анализ мотивационной среды. Результаты представлены в таблице 10. Таблица 10 - Анализ мотивационной среды. Проведенное исследование показало, что сотрудники готовы добиваться высоких результатов в своей работе и при этом получать справедливое вознаграждение. Вознаграждением может быть достижение и признание успеха, интерес к работе. Из результатов исследования так же видно, что удовлетворенность сотрудников своим социальным и служебным положением можно определить в пределах 30%. Исходя из анализа развернутых ответов на вопросы, можно сделать выводы, что люди заинтересованы в продвижении по службе после успешного прохождения аттестации. Также, при оценке организации труда в организации, была проведена оценка социально-психологического климата. На основе полученных данных была составлена таблица, приведенная в Приложении 1. На основе данных, приведенных в таблице, можно сказать, что большинство экспертов считают, что в организации преобладает благоприятный климат. Анализ уровня оплаты труда показал, что бюджетное финансирование работников основных категорий специалистов федерального подчинения ниже, чем тех же специалистов-бюджетников муниципального областного уровня более чем на 30-50%. Поэтому штатная численность сотрудников постепенно уменьшается и пополнение идет за счет внутренних совместителей. Среднегодовая численность работников по основной ставке в 2016 году составила 50% от необходимого по штатному расписанию организации. Можно сделать вывод, что в связи с низкой оплатой труда сотрудники вынуждены увеличивать нагрузку по работе, совмещая работу в нескольких составах, что снижает качество производительности труда и увеличивает социально-психологическую напряженность в коллективе. Возрастная структура в организации - это преобладание специалистов пенсионного возраста - 60%, 30% вновь принятых специалистов (от 23 до 33 лет), 10% - специалистов и сотрудников среднего возраста. Высвобождение работников – движение работников. Существует возможность расчета гражданского персонала по собственному желанию. Определяя недостатки действующей системы управления, следует отметить, что на сегодняшний день, недостатками системы управления персонала являются перечисленные на рисунке 10. Рисунок 10 – Недостатки системы управления персоналом. Исходя из проведенного анализа, можно сказать, что, несмотря на внимание к управлению кадровым персоналом в организации существуют недостатки, которые необходимо устранять с помощью современных методов учета персонала. Таким образом, анализ действующей системы управления показал, что исследуемая организация использует для регламентации деятельности отдела кадров, документы, которые соответствуют законодательным и нормативным актам РФ. Анализ действующей системы управления персоналом в организации показал, что в организации нет возможности продвижения по службе. Эта причина приводит к увольнению ключевых и перспективных сотрудников, которые стремятся к развитию карьеры. По этим причинам наблюдается высокая текучесть кадров. Значительным недостатком службы управления кадровым составом также является отсутствие автоматизации учета персонала. Отсутствует мониторинг удовлетворенности условиями труда. Наблюдается социально-психологическая напряженность в коллективе. Указанные недостатки оказывают негативное влияние на работу организации и требуют немедленного решения. Повышение эффективности работы отдела кадров. Внедрение системы автоматизированного учета персонала. Основным мероприятием, которое необходимо внедрить в организации, является восстановление кадровой службы организации. Для этого необходимо внедрить штатную единицу специалиста по кадрам. Рассмотрим пути внедрения автоматизированного учета персонала в организации. Для этого необходимо подобрать информационную систему управления. Для совершенствования условий кадровой деятельности в организации, предлагается введение автоматизированной системы управления персоналом типа ERP - системы «Галактика», что позволит осуществлять более точный систематический учет, планирование и контроль за движением персонала. Автоматизация поступлений и выбытия персонала, позволит в любое время информировать ответственное лицо касательно реальной потребности в персонале, планировать кадровый резерв на наиболее ближайшую перспективу. Именно более реальный и точный учет персонала и своевременность подбора позволит устранить дополнительные расходы. Проведем сравнительную характеристику систем «1С: Предприятие 7.7 » и ИС Галактика, таблица 11. Таблица 11 - Сравнительная характеристика информационных систем. Исходя из цены, представленной на сайте, организация понесет расходы по приобретению объединенной лицензии «Управление персоналом» – расширенная конфигурация, в размере 90320 руб. Эти инвестиции необходимы на приобретение программного обеспечения, также в смету расходов следует добавить стоимость дополнительных компьютеров в размере 80,68 тыс. руб., установки сети и обучение работников, которые будут работать в системе в размере 89 тыс. руб. Планируется, что за 1 год инвестиции для внедрения автоматизированной системы окупятся, а эффект от этого мероприятия предприятие получит по таким направлениям, как: снижение текучести персонала, улучшение эффективности работы кадровой службы. Эффективность от предложенных мероприятий. Проведем оценку эффективности предложенных мероприятий. Таблица 12 - Затраты улучшения работы отдела кадров в организации. Статья затрат. Сумма, тыс.руб. 1. Единовременные затраты. Приобретение объединенной лицензии «Управление персоналом» – расширенная конфигурация. Приобретение компьютерной техники. Обучение работников. Введение штатной единицы специалиста по кадрам. Итого затрат. Таким образом, для реализации мероприятий необходимо затратить 376,0 тыс. руб. Оценивая социальную эффективность предложенных рекомендаций, была проведена оценка показателей, представленных в таблице 13. Таблица 13 – Показатели социальной эффективности внедрения предложений. Показатель. До внедрения мероприятий. После внедрения мероприятий. Изменение показателя. Оценим риски проекта с помощью методов формирования карты рисков. Текущая вероятность рисков была получена на основе реестра рисков, таблица 14. Таблица 14- Реестр рисков при внедрении мероприятий по повышению эффективности отдела кадров организации. Наименование риска. Описание риска. Текущая вероятность. Метод реагирования. Увольнение ключевого сотрудника. Увольнение финансиста приведет к потере значительной части наработанной клиентской базы и как следствие снижение продаж. Поиск сотрудника, обучение имеющихся сотрудников. Отсутствие персонала требуемой компетенции. Сложности с подбором квалифицированных специалистов. Обучение сотрудников компании. Необоснованное определение приоритетов стратегии управления персоналом. Неправильный подбор методов стимулирования персонала. Поэтапный контроль за реализацией стратегии. Непринятие персоналом новой системы контроля. Сложности с внедрением Галактика систем в практику деятельности компании. Внедрение элементов системы для учета отдельных операций. Недостаточная защита информации. Распространение корпоративной информации в результате увольнения сотрудника. Разграничение доступа сотрудников к конфиденциальной информации. Далее построим карты рисков. Рисунок 11 - Карта риска до принятия превентивных мер. Рисунок 12 - Карта риска после принятия превентивных мер. Шкала по ущербу - вероятность. Рисунок 13 - Карта риска после принятия превентивных мер с линейной шкалой по ущербу. В третьей главе выпускного квалификационного исследования были рассмотрены пути повышения эффективности работы кадровой службы. Следует отметить, что приоритетным направлением является автоматизация учета персонала. Так, оценка внедрения модуля ERP систем на предприятии для четкой организации, систематического учета и ежедневного анализа использования ресурсов и, как следствие, улучшение уровня входного контроля движения кадров. Инвестиции на проведение предложенного мероприятия по внедрению информационной системы окупятся примерно за год, что указывает на их эффективность. Заключение. Целью исследования, проведенного в выпускной квалификационной работе, была оценка эффективности и разработка рекомендаций по совершенствованию работы отдела кадров в организации. Для достижения поставленной цели в работе был решен ряд задач, среди которых анализ нормативных документов, регламентирующих работу отдела кадров и локально-нормативных актов в организации. Следует отметить, что перечень документов, регламентирующих работу отдела кадров – широк и этот перечень расширяется также в соответствии со спецификой деятельности отдела кадров организации. Основным нормативно-правовым актом является Конституция России, также Федеральные законы, Постановления, Инструкции. Эти документы в своем большинстве регламентируют права и свободы работников организаций и предприятий. К локально-нормативным актам относятся, прежде всего, Устав, Коллективный договор, Правила внутреннего трудового распорядка, Штатное расписание, Положения о структурных подразделениях предприятия. Следует отметить, что именно эти документы непосредственно регулируют деятельность работников в соответствии со спецификой работы конкретного предприятия. Таким образом, в теоретическом разделе выпускной квалификационной работы, была проведена систематизация нормативных документов, которые регулируют деятельность отдела кадров предприятий и организаций. Рассматривая практические аспекты применения нормативных актов, был проведен анализ действующей системы управления персоналом в организации. На основе анализа было определено, что исследуемая организация использует для регламентации деятельности отдела кадров, документы, которые соответствуют законодательным и нормативным актам РФ. Следует отметить, что в организации отсутствует кадровый отдел и функции управления кадрами выполняют старший офицер и старший помощник начальника штаба. В 2016 году, 22% сотрудников имеет стаж свыше 5 лет по специальности. Это представляет некоторую проблему. Дело в том, что более молодые сотрудники (с меньшим стажем) имеют больший инновационный трудовой потенциал и большую мотивация к активной работе. В 2016 году происходит увеличение количества уволенных сотрудников, что является негативной тенденцией для организации. В 2016 году наблюдается рост текучести кадров, что свидетельствует о снижении эффективности работы с кадрами. Таким образом, можно сделать вывод, что администрации организации в плане подготовки и переподготовки кадров необходимо предусмотреть повышение квалификации работников нужных специальностей, так как данным вопросам в организации уделяется недостаточно внимания. Аттестация на присвоение квалификационных разрядов проводится лишь для молодых сотрудников, принятых на работу в качестве учеников, после прохождения ими обучения. Основными недостатками действующей системы управления персонала, являются: - низкая удовлетворенность персонала условиями работы; - отсутствие отдела кадров; - нарушение штатной дисциплины; - социально-психологическая напряженность в коллективе; - отсутствие автоматизированного учета персонала. Для преодоления указанных недостатков, было предложено рассмотреть возможность внедрения автоматизированной системы управления персоналом типа ERP - системы «Галактика», что позволит осуществлять более точный систематический учет, планирование и контроль за движением персонала. Автоматизация поступлений и выбытия персонала, позволит в любое время информировать ответственное лицо касательно реальной потребности в персонале, планировать кадровый резерв на наиболее ближайшую перспективу. Именно более реальный и точный учет персонала и своевременность подбора позволит устранить дополнительные расходы. Важным мероприятием, которое значительно повысит эффективность работы с кадрами на предприятии, является восстановление службы управления кадрами. Для этого необходимо ввести новую штатную единицу – специалиста по кадрам. Это позволит скоординировать работу по кадрам в руках ответственного лица, повысить эффективность работы с кадрами за счет появления возможности монитора рынка труда и создавать кадровый резерв для организации, также наличие специалиста по кадрам позволит более эффективно следить за развитием кадров в организации. Внедрение штатной единицы – специалиста по кадрам, значительно повышает социальную эффективность работы отдела кадров в организации. На основе выбранных показателей оценки социальной эффективности, можно утверждать, что произошло увеличение на 16%. То есть специалист по кадрам активно занимается разработкой локальных нормативных документов для регламентации работы персонала. Также, следует отметить, что специалистом по кадрам разрабатываются и уточняются положения о структурных подразделениях. За исследуемый период, были пересмотрены 5% положений о структурных подразделениях. За счет организации мероприятий по адаптации кадров, продолжительность периода адаптации сократилась на 13%. Специалист по кадрам составляет графики мероприятий по развитию кадров организации, поэтому в исследуемом периоде произойдет снижение текучести по причине неудовлетворенности возможностями развития на 4%. Растет количество работников удовлетворенных условиями труда на 17%. Значит, внедрение штатной единицы специалиста по кадрам является эффективным для деятельности в области персонала. Таким образом, можно сказать, что цель работы, которая состояла в повышении эффективности работы отдела кадров – реализована, и действительно, удовлетворенность персонала условиями работы возросла, социально-психологическая напряженность в коллективе уменьшилась, внедрен автоматизированный учет персонала и штатная единица специалиста по кадрам. Теоретические и методические аспекты сортировки. Исследование понятийного аппарата сортировки. Особенности принятия стратегических решений в области сортировки. Методы принятия решения о сортировке. Оценка экономической эффективности и критерии решения о сортировке. Анализ перспектив внедрения сортировки в организации. Анализ развития сортировки за рубежом, в РФ, в РТ. Общая характеристика организации. Анализ систем управления организацией. Анализ практики сортировки в организации. Предложения по формированию концепции стратегии сортировки. Предложения по разработке алгоритма принятия решения о сортировке. Предложения по организационному взаимодействию в рамках контроля и снижения риска. Предложения по трансфертному ценообразованию. Заключение. Библиография. Приложения. Приложение 1. Анализ показателей развития. Приложение 2. Бюджет доходов и расходов на 2009 год по ЦФО ООО «ХХХ». Приложение 3. «Узкие» места». Приложение 4. Схема ОСУ ООО «ХХХ» с указанием звеньев и уровней управления. Приложение 5. Локальный сметный расчет. Оценка экономической эффективности и критерии решения об атоме. Выводы по анализу показателей развития (в динамике за 3 года). 1. На протяжении трех лет в ООО «ААА» отмечается рост практически по всем приведенным показателям. Так капитализация выросла в 9 раз; 2. Отмечается рост основных средств в 17 раз. Приобретены производственные цеха и земельные участки, которые ранее арендовались у предприятия ГК «ИНВЭНТ». Куплены производственное оборудование, инструменты, транспорт; 3. В связи с ростом объемов реализации в 2,4 раза за 3 года, отмечается увеличение численности персонала в 1,8 раза, причем имеется также рост АУП, т.к. происходило заполнение и функциональных отделов; 4. Рост себестоимости реализованной продукции меньше, чем выручки и составляет 2,2; 5. С увеличением объемов производства отмечается увеличение доли занимаемого рынка в РТ; 6. Отмечается снижение рентабельности. Это связано с освоением российского рынка, участием в тендерах, осуществлением ремонтов цехов, привлечением персонала и увеличением ФОТ; 7. Социальные обязательства предприятие выполняет своевременно, желая иметь квалифицированный персонал, о чем свидетельствует рост средней зарплаты на 20%; 8. Отмечается рост заемных средств, которые являются источником финансирования инвестиционной программы, пополнения оборотных средств, для финансирования почтовых договоров и взятием нагрузки за другие предприятия ГК «ИНВЭНТ». Анализ показателей развития (в динамике за 3 года) (см. приложение 1). 1. На протяжении трех лет в ООО «ХХХ» отмечается рост практически по всем приведенным показателям. Так капитализация выросла в 9 раз; 2. Отмечается рост основных средств в 17 раз. Приобретены производственные цеха и земельные участки, которые ранее арендовались у предприятия ГК «ИНВЭНТ». Куплены производственное оборудование, инструменты, транспорт; 3. В связи с ростом объемов реализации в 2,4 раза за 3 года, отмечается увеличение численности персонала в 1,8 раза, причем имеется также рост АУП, т.к. происходило заполнение и функциональных отделов; 4. Рост себестоимости реализованной продукции меньше, чем выручки и составляет 2,2; 5. С увеличением объемов производства отмечается увеличение доли занимаемого рынка в РТ; 6. Отмечается снижение рентабельности. Это связано с освоением российского рынка, участием в тендерах, осуществлением ремонтов цехов, привлечением персонала и увеличением ФОТ; 7. Социальные обязательства предприятие выполняет своевременно, желая иметь квалифицированный персонал, о чем свидетельствует рост средней зарплаты на 20%; 8. Отмечается рост заемных средств, которые являются источником финансирования программы, пополнения оборотных средств, для финансирования оплатных договоров и взятием нагрузки за другие предприятия ГК «ИНВЭНТ». Анализ бюджета (см. приложение 2). Анализ бюджета включает в себя: 1. Бюджет доходов и расходов на 2009 год по ЦФО. 2. Бюджет доходов и расходов на 2010 год по ЦФО. 3. Бюджет доходов и расходов на 2011 год по ЦФО. 4. Смета затрат на 2011 год. 5. Расшифровка статьи 1.2. «Услуги производственного характера». 6. Расшифровка статьи 1.3. «Вспомогательные материалы». 7. Расшифровка статьи 5. «Прочие расходы». Выводы по анализу бюджета. 1. На протяжении трех лет отмечается выполнение плана по выручке (101%-110%). Это связано с вложенными усилиями руководства и персонала предприятия. Кроме этого имеется выстроенная система бюджета на предприятии, включающей в себя регламентные документы, введенные приказами, предусматривающие процедуру корректировки бюджетов. В разработке бюджетов принимают участие все исполнители, ответственные за свои участки; 2. Расходы предприятия планируются под разработанный план продаж продукции – переменные расходы: закупка сырья и материалов, вспомогательных материалов, ФОТ рабочих, налоги, командировочные, реклама и постоянные расходы: ФОТ АУП, аренда, связь и прочее; 3. Если планируется значительное увеличение объемов продаж, то закладываются инвестиционные вложения, сопровождающиеся подробными расчетами (сроков окупаемости). В результате появляются дополнительные расходы в бюджете: амортизация, налог на имущество, земельный налог; 4. В 2010-2011 гг. осуществлены расходы, необходимые для входа на российский рынок: сертификация и аттестация продукции для ФСК, сертификация СМК, усиленная реклама, увеличение штата коммерческого отдела. 5. Осуществлены расходы, связанные с безопасностью предприятия – закупка лицензионных программных продуктов. 6. Отмечается сильное увеличение расходов на обслуживание процентов по кредитам и займам. Исходя из анализа показателей развития и анализа бюджета мы видим проблемные «узкие» места организации (см. приложение 3). 2.3. Анализ систем управления организацией. Схема организационной системы управления ООО «ХХХ» с указанием звеньев и уровней управления (см. приложение 4). Представленная ОСУ относится к линейно-функциональной структуре. Качественный и количественный состав ОСУ определяется целями и задачами предприятия, формализуется в должностных инструкциях и прочих внутренних актах. Контроль осуществляется: при проведении периодических ежегодных и внеочередных аттестациях; при контроле исполнительской дисциплины в ВРМ системе совмещенной с СЭД предприятия; при составлении ГПР предприятия с использованием утвержденных нормативов производства. В соответствии с принципом делегирования полномочий и принципом разделения труда по видам деятельности, данная ОСУ является оптимальной и соответствует многим предприятиям данной сферы деятельности (РФ и Европы). Фактически управляемость ОСУ с учетом применения IT-технологий находится в пределах нормативной. Какие же функции можно отдать? Предварительный ответ на данный вопрос можно получить из анализа организационной структуры. На ОСУ ООО «ХХХ» мы видим основные направления предприятия. Производство электротехнического оборудования среднего напряжения. Производство электротехнического оборудования низкого напряжения. Производство блочных комплектных трансформаторных подстанций. Производство металлоизделий. Инжиниринг и сервисные услуги. Все эти производства связаны между собой сырьевой продукцией. Например для того, чтобы изготовить БКТП (Блочная Комплектная Трансформаторная Подстанция) необходимо изготовить внутренние компоненты на других смежных производственных площадках данного предприятия, в нашем случае это электротехническое оборудование среднего напряжения, электротехническое оборудование низкого напряжения и металлоизделия. Внутренние перемещения сырья для производства конечного продукта осуществляется транзитными ценами т.е. себестоимость сырья плюс накладные расходы производства производившего сырье. Данное решение приемлемо для производственного предприятия кто выпускает продукт в малом количестве. Так как стратегия предприятия ООО «ХХХ» направлено на бурное развитие и освоение новых рынков, компания активно разрастается новыми продуктами, что загружает существующие производственные мощности в несколько раз завышав его реальные возможности. Исходя из целей и стратегии компании можно предположить, что последующим шагом в росте предприятия и стратегическом планировании будет реструктуризация компании на основе стратегии. Следуя в данном направлении не трудно будет вычислить какие функции попадут под реструктуризацию и отданы. На основе реструктуризации компании правильнее будет первым делом перевести вспомогательные производства. Инжиниринг и сервисные услуги. Производство металлоизделий. По итогам реструктуризации провести анализ деятельности компании. Подсчитать стоимость производимой продукции, проверить динамику уменьшения или увеличения издержек, рассчитать прибыль головной компании и т.д. После анализа всех показателей производиться корректировка стратегии и уже потом продолжают принимать решения по дальнейшей развитии компании. «Корневые» продукты. Что имеется? Основные продукты производства: камера с одностороннем обслуживанием, ячейка – комплектно распределительное устройство. Блочно-комплектно трансформаторная подстанция в бетонной оболочке. Низковольтное комплектное устройство. Металлоизделия различной формы и сложности. Стратегические зоны – не менее 4 новых, которые возможны. Проведённый анализ продукции, закупленной ООО «ППТК» за 2006 год (по заявкам), показал, что из 143 групп товаров стоимостью 2 608 500,66 руб. в группу А вошли 23 группы товаров общей стоимостью 2 073 639,20 руб., из числа которых коммерческий отдел отобрал следующие: - кабельно-проводниковая продукция; - трубы полиэтиленовые, труба в трубе; - щитовое оборудование; - трансформаторы силовые; - подстанции трансформаторные на сумму 479 039,83 руб. В группу В вошли 27 групп товаров, стоимостью 390 062,78 руб., из которых ООО «Энергия» отобрал следующие: - изоляторы; - арматура к СИП; - бумажная продукция; - автоматические выключатели, стоимостью 74 793 616,161 руб. В группу С вошли 93 группы товаров, стоимостью 144 798,68 р., из которых ООО «Энергия» отобрал следующие: - муфты кабельные отечественного производства; - патроны и предохранители; - источники света; - реле, зажимы, блоки защиты; - светильники; - кабельные системы; - рубильники; - пускатели; - муфты кабельные; - электронные агрегаты (бензиновые генераторы); - запчасти к приводам для разъединителей; - переключатели; - пост кнопочный; - выключатели концевые на сумму 30 565,2. Формулировка стратегического набора компании (портфеля бизнеса) – главный продукт производства – это оборудование на среднее напряжение. Собственное производство металлоизделие, производство коммутационных аппаратов, производство трансформаторов, производство комплектно трансформаторных подстанций в бетонной оболочке, сборочные цеха. Ставка на перспективу – использование энергичных ресурсосберегающих технологий, производство высоковольтного оборудования. Основные конкурентные преимущества организации и руководителя. Основными корневыми компетенциями для ООО «ХХХ» являются высокие технологии, оборудование, нацеленность на развитие, наличие СМК, широкая продуктовая линейка, квалифицированный персонал, способный участвовать в разработке новой продукции, тесные взаимоотношения с партнерами. На сегодняшний день наблюдается прогресс в технологии производства электротехнического оборудования и развитии инжиниринга. Участие и посещение нашими специалистами научных семинаров, международных и российских выставок, посвященных достижениям в области энергетической эффективности и ресурсосбережения, позволяет нашему предприятию быть в тренде последних разработок и успешно применять их при разработке нового и модернизации существующего оборудования. Предприятие располагает собственными производственными мощностями: сборочным цехом электрооборудования, цехом изготовления металлоизделий, цехом производства трансформаторных подстанций. Производства оснащены современным импортным оборудованием: оборудование для обработки тонколистового метала, «SMS» - формы для отливки бетона, линейка пневматического инструмента и компрессоров, линия по обработке медной шины и тонколистового металла, - гидравлические пресса, - автоматическая линия по обработке провода и т. д. Это позволяет реализовывать новые проекты и снижать себестоимость продукции. Высокие амбиции высшего руководства предприятия и управляющей компании толкают весь коллектив на процесс бесконечного развития. Например: в 2011 году были разработаны и произведены 8 типов оборудования, организована и произведена работа по СМР, ПНР, Автоматизации на 4 объектах; на 2012 год запланирована разработка 12 типов оборудования, увеличение производственных площадей на 5000 кв.м. (в связи с увеличением реализации продукции в двое). На предприятии действует сертифицированная по стандарту ИСО 9001-2008 СМК, которая постоянно актуализируется. По состоянию на сегодняшний день линейка выпускаемой продукции составляет четыре основные группы электротехнического оборудования: Комплектные распределительные устройства напряжением 6-10 кВ(КСО, КРУ и т.д.). Низковольтные комплектные устройства 0,4 кВ (НКУ, ЩО, ВРУ, КРМ и т.д.). Блочные комплектные распределительные трансформаторные подстанции (бетонной, панельной и металлической оболочке). Шкафы автоматизации (РЗА, АЭСКУЭ, АСУТП). Постоянно ведутся работы по разработке и освоению новой конкурентоспособной (по себестоимости и качеству) на рынке продукции. На предприятии имеются квалифицированные специалисты, способные учувствовать в разработке новых видов продукции. Постоянно проводиться работа над повышением их квалификации (обучение, посещение научных семинаров за рубежом). Сложившиеся тесные отношения с поставщиками, заказчиками и партнерами дают нам возможность получения дополнительных возможностей по: разработке новых видов продукции, снижению себестоимости, снижению сроков комплектации заказов, изучению основных элементов корпоративной культуры ключевых клиентов, передаче (в случае перегрузки). Рассматривая основные конкурентные преимущества руководителя Компании, необходимо оценивать управленческую, финансовую, корпоративную, коммерческую, инновационную и социальную эффективность компании. Слова и действия – могут вызывать высокую степень общественного доверия. Практически сортировка использовалась производственным предприятием только в исключительных ситуациях. Из-за большого спроса и быстрых темпов роста заявок на производство оборудование, компания не успевала увеличивать производственные мощности. Отсутствие планового увеличения производственных мощностей, явилось следствием некорректным анализом рынка сбыта. На практике это выглядело как передача мало бюджетных и технологически не сложных в производстве оборудований сторонней организации, которая имеет идентичный вид деятельности. Но даже отдавая часть заказов, компания оставляла право за собой комплектовать партнеров металлоизделиями и материалами для производства конечного продукта. Ранее упомянутый опыт был применен для выполнения всех заказов в срок, но используя этот опыт компания проанализировала метод работы со смежными компаниями по стратегии. Используя определенный опыт, сортировку применили и в других направлениях производственной предприятии. Так в 2011 году инжиниринговая служба выполнила услуги по монтажу и пуску-наладке электротехнического оборудования собственного производства не посредственно на территории заказчика. Рассмотрим более подробно данные виды работы. Монтажные виды работы включают в себя общестроительные виды работы используя тяжёлую технику и сами монтажные работы электротехнического оборудования. Если в случае монтажных работ компетенции у службы инжиниринга достаточно, то в части общестроительных работ и использования тяжелой техники привлекли партнеров. Во-первых, для выполнения строительных работ и работы с тяжёлой техникой требуют определенные допуски для выполнения данных видов работ и соответствующую дорогостоящую технику, что увеличивает определенные издержки компании в целом. Во-вторых, для проведения высоковольтных испытаний требуется профессиональные специалисты с соответствующими группами по безопасности и знаниями, а так же, как и выше упоминал дорогостоящая оборудование и допуски для выполнения данных видов работ. Используя простые инструменты для решения поставленных задач компания сохранила свое лицо перед заказчикам и более того приобрела необходимые компетенции, опыт и исходные данные для дальнейшего анализа по применению этой ерунды. Исходя из анализа производственного предприятия, предлагаю следующий алгоритм принятия решения на примере службы инжиниринговых и сервисных услуг (см. рис. 5). Рис. 5. Алгоритм принятия решения. Производство электромонтажных и пусконаладочных работ. Производство электромонтажных и пусконаладочных работ. Не отдавать. Не отдавать. Является ли функция ключевой? Собственные издержки выше. Стоимость собственного производства работ выше чем несобственная стоимость. Предложенный алгоритм включает следующие этапы: постановка целей – целесообразность отдавать функции, формирование отсекающих критериев, в соответствии с которыми для передачи выбирают не ключевые и некритичные функции. Анализ функции на предмет уменьшения издержек и влияния на конкурентные преимущества предприятия. В соответствии с выше указанного алгоритма предлагаю следующую организационную структуру производственного предприятия. Каждое направление производства выделить в отдельное юридическое лицо со своим бюджетом и инвестиционным планом развития. Функции управляющей компаний будут стратегическое планирование, контроль за итоговыми финансовыми показателями и бизнес-планов. Такая модель позволит значительно снизит себестоимость продукции и увеличить прибыль управляющей компании. 3.2. Предложения по организационному взаимодействию в рамках контроля и снижения риска. По функции организационного взаимодействия в рамках снижения риска мы отвечаем на вопрос: «как эта функция будет выполняться сторонними организациями? Насколько это будет эффективно?». Но не забываем об уже упомянутых транзакционных издержках. Почему тема настолько актуальна сегодня, как раз потому что уровень транзакционных издержек велик. Те же самые издержки на подготовку подписания договора: сейчас подборка потенциальных партнеров с помощью интернета стала быстрее и дешевле, здесь же можно ознакомиться с отзывами о работе компании, какие-то вопросы можно обсудить по видеоконференции, не затрачиваясь на дорогостоящие перелеты и т.д. В этом смысле теорема приобретает новую актуальность. Что на руку как компании, желающей передать функции производственной инфраструктуры, так потенциальному партнеру. Независимые партнеры могут выполнить ту же работу качественнее и дешевле, история знает много примеров, когда даже функции основного производства выполнялись сторонними организациями, есть примеры и производственной инфраструктуры. Повышается гибкость и оперативность принятия решения, снижая издержки на координацию, проблема мощностей решается дополнительными соглашениями к текущим договорам, в то время как для своего подразделения потребуется закупка нового оборудования, найма персонала и т.д. Улучшаются инновационные возможности корпорации, вероятнее всего сторонняя организация, специализирующаяся на выполнении данной функции имеет более современное оборудование методы выполнения работ. Это позволяет компании сосредоточиться на основном производстве, на тех процессах, которые являются стратегически важными и т.д. После того, как мы выбрали потенциальных партнеров, выстроили свои ожидания по транзакционным издержкам, нам необходимо просчитать риски. Возможно, что отдавать выгоднее, издержки снижаются, но на другую чашу нужно поставить риски, если вероятность наступления неблагоприятного события достаточна высока и потенциальные потери также высоки, возможно, следует и отказаться. Таблица 3. Матрица требования субъектов оценки. Далее делается построение матрицы свойств и взаимных требований. Так, например, у компании может быть ряд требования по передаче функции: это и технические требования для исполнения, уровень мощности, это график платежей, обязательным условием может быть страхование работ, критерии техники безопасности и т.д. У сторонних компаний, это, безусловно, стоимость услуг, репутация компании, объем производственных мощностей и т.д. Представленную информацию в таблицах следует перевести на математический язык, затем уже преступить к вычислению коэффициентов взаимного удовлетворения. После чего для того, чтобы учесть уровень согласованности возможны пар сторонней организации/стратегии полученные значения необходимо умножить на уровень взаимного удовлетворения предприятия с соответствующей стратегий и организацией. По наивысшему значению данного показателя и будет получен результат выбора. Уже в процесс выбора поставщика услуг можно параллельно начинать готовить план реструктуризации, потому что это фаза потребует значительного времени. Уже после выбора поставщика можно будет окончательно его завершить. Про план реструктуризации уже было указано выше, поэтому не будем останавливаться и отметим, что после внедрения также необходимы подведение итогов и постоянное отслеживание деятельности производственной инфраструктуры: все ли идет как того ожидало руководство, или стоимость услуг выросла на столько, что компании вновь выгодно вернуться к собственному обеспечению. 3.3. Предложения по трансфертному ценообразованию. Предложения по трансфертному ценообразованию могут повлиять на направления развития политики ценообразования. Для того чтобы точно определить целесообразность использования трансфертного ценообразования рассмотрим алгоритм разработки методологии ценообразования. Определение своего рынка. Анализ применимости метода последующей реализации. Анализ применимости метода последующей реализации. Идентификация идентичных или однородных товаров. Идентификация идентичных или однородных товаров. Определение условий применения метода. Определение «непродолжительного периода времени». Функциональный анализ компании-продавца. Функциональный анализ компании-продавца. Определение источников информации о рыночных цен. Анализ рисков компании-продавца. Определение источников информации о нормальных затратах и рентабельности. Заключение о применимости метода рыночных цен. Документирование результатов анализа. Заключение о применимости метода последующей реализации. Документирование результатов анализа. 2. Определение диапазона значении выбранного показателя по независимым сопоставимым компаниям в сопоставимых экономических условиях. 3. Полученная информация позволяет оценить рынок на определенных направлениях. 5. Позволяет получить информацию о ситуации на рынке по выбранному направлению. 6. Позволяет эффективно реагировать на колебания рынка. 7. Позволяет выявить компании конкуренты на выбранном направлении. С отклонением более 20% от цен, обычно применяемых налогоплательщиком. Только сделки между взаимозависимыми лицами (в основном – внешнеэкономические). Алгоритм разработки стратегии защиты. Во-первых – необходимо определить, есть ли у компании сделки (транзакции), которые попадают под контролируемые. Во-вторых – какие источники информации о ценах на идентичные (однородные) объекты в принципе существуют и могут быть использованы конкретной налоговой инспекцией (например, таможня, статистика, биржа, другие налогоплательщики, экспертные институты, информационные агентства, др.). В-третьих – попытаться определить (любым способом) соответствуют ли цены рыночным или подумать над обоснованием отсутствия информации о ценах на идентичные (однородные) объекты. В-четвертых – попытаться приблизительно оценить размер и масштаб рисков (включая не денежные – например, риск, и т.д.), экономической целесообразностью затрат на разработку стратегии защиты и т.д. Преимущества документирования и формализации ТЦ решении (моделей). 1. Обеспечение единообразия позиции и подходов внутри группы компании. 2. Согласованный и непротиворечивый выбор методов ценообразования внутри группы. 3. Отслеживание соответствия ценовой политики инвестиционным планам компании. 4. Отслеживание искажении финансовых результатов внутри группы (необоснованные убытки). 5. Документирование и обоснование причин колебании цен. 6. Методологическое отражение изменении законодательства. 8. В некоторых случаях - налоговые органы не предпринимают глубоких проверочных действий, если видят подготовленность компании. 9. Возможность освобождения от ответственности (упрощение доказательства отсутствия вины). Объект: Двух блочная трансформаторная подстанция в г. Уфа. Стройка: Монтаж и пуск-наладка подстанции. Расчет стоимости услуг предоставляется в виде сметного расчета с утвержденными межрегиональными расценками по производству работ. Данный сметный расчет делается на программе ГРАНД-Смета. Объект монтажа находится в городе Уфа, Республика Башкортостан и в сметном расчете помимо расценок работ должна еще и учитываться командировка работников. Данный сметный расчет представлен в приложении 5. Исходя из расчета мы видим стоимость работ равна 1 428 258,1 рублей с НДС. Так как территориально место производства работ находится в отдалении от базы службы инжиниринга ООО «ХХХ», а так же не имением техники не посредственно на объекте для производства работ, компания решила отдать данную работу субподрядной организации. По критерию стоимость услуг и сроков выполнения работ, мы провели конкурс и определили субподрядную организацию. По итогам конкурса стоимость услуг субподрядной организации для ООО «ХХХ» обходиться в размере 876 549,87 рублей с НДС. Ценообразование стоимости услуг ООО «ХХХ» исходит из того, что в активе предприятия, помимо службы инжиниринга, имеется еще три производственных цеха которые имеют свои издержки и вытекают в накладные расходы превышающие 35%. Исходя из вышеизложенного, не трудно определить выгоду для ООО «ХХХ». Стоимость работ ООО «ХХХ» минус стоимость работ субподрядной организации равна 551 708,23 рублей с НДС. Выводы: 1. Вопросы трансфертного ценообразования нельзя игнорировать даже при действующем законодательстве. 2. У компании должно быть четкое понимание позиции компании по вопросам трансфертного ценообразования – подходы к спорным вопросам, риски, аргументация защиты. 3. Представляется предпочтительным иметь экономически оправданные подходы в свете размера и вероятности возможных рисков. 5. Для проработки некоторых вопросов – может быть рациональным привлечение консультанта (всесторонняя комплексная экспертиза, опыт и знание ситуации по многих другим компаниям, независимый взгляд на ситуацию, независимость – как дополнительный аргумент с налоговыми органами). Содержание. Введение. Система государственных закупок в Российской Федерации. Нормативно-правовые основы осуществления государственных закупок. Проблемы и направления совершенствования регулирования деятельности системы государственных закупок. Анализ и совершенствование механизмов закупочной деятельности на примере ФГУП «ВНИИА». Общая характеристика организации. Анализ закупочной деятельности организации. Предложения по совершенствованию механизмов государственных закупок и их эффективность. Заключение. Список использованных источников. Приложение. Введение. Таким образом, цель исследования работы – исследование направлений совершенствования механизмов закупочной деятельности. Основными задачами работы, исходя из поставленной цели, являются: рассмотрение системы государственных закупок в Российской Федерации; анализ закупочной деятельности в на примере ФГУП «ВНИИА» им. Духова; разработка рекомендаций в области совершенствования механизмов закупочной деятельности для рассматриваемого предприятия. Объект исследования – закупочная деятельность; предмет – направления совершенствования механизмов закупочной деятельности на примере ФГУП «ВНИИА». В процессе написания работы использовались такие методы исследования, как: анализ литературных источников и нормативно-правовых актов, обобщения, описания, сравнительно-сопоставительный метод, системный анализ и т.д. При написании работы были использованы нормативно-правовые акты РФ и учебная литература российских авторов по вопросам государственных закупок. Работа имеет следующую структуру и содержание. В третьей главе рассмотрены рекомендации в области совершенствования механизмов закупочной деятельности. В заключении приведены выводы по результатам исследования. Система государственных закупок в Российской Федерации. 1. Нормативно-правовые основы осуществления государственных закупок. Договор поставки товаров для государственных и муниципальных нужд является самостоятельным договором, который регулирует социально-экономическое развитие не только государственных учреждений, но и государства в целом. Проблемы в области регулирования государственного контракта возникли в ходе роста объема расходов на государственные закупки. В связи с этим появилась необходимость создать общедоступный, гласный и эффективный механизм в области поставки товаров для государственных и муниципальных нужд. Данный механизм должен не только упростить систему поставки товаров, но и снизить уровень должностных нарушений в данной сфере. Произошли серьезные изменения в законодательстве о государственных закупках. Законодательство постоянно развивается, поэтому действовавшее до 1 января 2013 г. законодательство о государственных закупках содержало ряд правовых пробелов. Эти пробелы сказывались на неэффективности системы защиты прав сторон в процессе осуществления государственных закупок. Полномочия указанных органов по проведению контроля разграничены в самом Федеральном законе № 44-ФЗ. То есть, контрактная система представляется как полноценная система регулирования закупок, в том числе и с широким диапазоном контрольных полномочий. Таким образом, федеральный закон № 44-ФЗ от 5 апреля 2013 г. дает подробное представление о государственных и муниципальных закупках, регулирует правоотношения, которые были не урегулированы предыдущими нормативными актами. Указанный федеральный закон регламентирует ограничения к способам, суммам и объемам осуществления закупок, приводит обязательные условия, касающиеся обоснования начальной цены контракта, описание полных функциональных характеристик товаров, работ, услуг. В рамках регулирования данных отношений создается единая информационная система, которая обеспечивает беспрепятственный доступ к информации о конкурсе, тем самым возможность принять участие в конкурсе появляется у более широкого круга лиц. Благодаря порталу можно в электронной форме оставить заявку на участие. Данный закон устанавливает принципы контрактной системы: открытость, обеспечения конкуренции, единства контрактной системы и др. Для проведения закупок заказчик должен составить план закупок, указать цель, сроки, обосновать закупки. Заказчик вправе установить дополнительные требования к поставщику. В законе № 44-ФЗ установлен комплекс мер, реализуемых после заключения контракта (приемка товара, оплата, взаимодействие сторон), что не предусмотрено в предыдущих законах [13, с. 116]. В целом благодаря действующему законодательству должны сократиться риски коррупции в сфере государственных закупок, случаи завышения либо занижения начальных цен закупок. Это даст заказчику возможность заключать контракты с добросовестными поставщиками. А официальный электронный портал и реестр недобросовестных поставщиков позволят обезопасить стороны от возможных неблагоприятных последствий. Система государственных закупок в настоящее время является важным инструментом промышленной и экономической политики страны. Ее особенность состоит в том, что в процессе проведения закупок государство выступает в двух ролях: как субъект рыночных отношений, обеспечивающий службы и ведомства необходимыми товарами и услугами, причем по конкурентным ценам. Его цель в этом случае (экономия бюджетных средств; как регулятор национальной экономики, поскольку государственные закупки являются косвенной мерой поддержки отдельных групп поставщиков. Российская Федерация, в лице уполномоченных государственных органов активно проводит государственные закупки, выступая в обеих ролях. Однако ряд серьезных проблем, связанных с большим количеством нарушений при размещении и исполнении государственных заказов, делает актуальным вопрос о совершенствовании российской системы государственных закупок. Государство уделяет большое внимание сфере закупок. Именно поэтому такое большое количество нормативно-правовых актов РФ имеют прямое или косвенное отношение к закупкам. В целом, современное состояние контрактной системы в Российской Федерации находится в тесной зависимости от российской экономики, ее характеризуют нестабильность, изменения цен на основную номенклатуру товаров, работ, услуг. Требуются меры, чтобы смягчать негативные последствия воздействия внешних и внутренних факторов, обусловливающих неустойчивое развитие как экономики в целом, так и контрактной системы. 1.2. Проблемы и направления совершенствования регулирования деятельности системы государственных закупок. Недостатки контрактной системы представлены в таблице 1.1 [3, с. 54]. Таблица 1.1 – Недостатки контрактной системы государственных закупок. Систематически вносят изменения в текст Федерального закона № 44-ФЗ, а также проходят общественное обсуждение некоторые подзаконные акты. Эффективность в широком смысле представляет собой степень достижения цели функционирования какой-либо системы, иными словами, отношение полученного результата к затратам на его достижение. Нередко экономисты трактуют понятие эффективности как степень оптимизации использования различных видов ресурсов: материальных, финансовых, кадровых и др. Таким образом, эффективность определяет результаты деятельности любого хозяйствующего субъекта. Помимо этого, у ВУЗов, которые получили статус национальных исследовательских, существенно растут объемы закупок дорогостоящего инновационного высокотехнологичного оборудования, требующего контроля за его целевым и эффективным использованием. Для оценки эффективности закупок главное значение имеет формирование системы принципов, которые должен учитывать заказчик. К ним относят общенаучные принципы (системность, объективность, гласность, независимость) и принципы, учитывающие специфику закупочной деятельности поддержки российского производителя, в т.ч. предприятий малого бизнеса (предоставления преференций); (ориентации закупок на производство инновационных ресурсов); (целевого и эффективного использования предмета закупки). В настоящее время сложились методики расчета эффективности закупок по оперативной (оценка эффективности расходования бюджетных средств по конкретным закупкам) и комплексной оценке, учитывая специфику национальных исследовательских университетов, предлагается особое внимание уделить оценке эффективности закупок дорогостоящего оборудования, требуемого для научных исследований согласно национальным программам развития страны. В качестве инструментов оценки эффективности закупок выступают критерии эффективности. Каждому критерию соответствует определенный показатель. Разработка и установление этих показателей должны проводиться с учетом специфики определенной сферы и особенностей деятельности конкретного заказчика. С учетом действующего законодательства предлагается выделить следующие основные показатели эффективности закупок в НИУ: 1. Экономия при размещении заказов, т.е. экономное использование государственных федеральных и муниципальных средств, направленных на обеспечение бесперебойного научно-исследовательского процесса. 2. Соблюдение законодательства при размещении заказов – отсутствие нарушений и возможных злоупотреблений. 3. Выполнение планов, т.е. оценка системы планирования заказчика: проведение только запланированных закупок, отсутствие нарушений сроков размещения заказов, отсутствие внеплановых размещений, размещение запланированных заказов. 4. Высокое качество приобретаемых товаров, которое позволит на более высоком уровне удовлетворить запросы студентов и профессорско-преподавательского состава НИУ, а также обеспечить работу научных лабораторий и других его подразделений. 5. Соблюдение дисциплины заключения и исполнения контрактов (отсутствие нарушений условий контракта, сроков и качества исполнения). 6. Обоснованность определения начальной (максимальной) цены контракта с использованием метода сопоставимых рыночных цен, нормативного, тарифного, проектно-сметного и затратного методов, введенных Федеральным законом №44-ФЗ. 7. Доля конкурентных закупок, т.е. приоритет закупок, осуществленных путем проведения аукционов, конкурсов, запросов котировок и сокращение доли закупок у единственного поставщика. 8. Обеспечение полноценного использования предмета закупки, т.е. целевая направленность закупки, достаточная квалификация специалистов, выполняющие научно-исследовательские работы на приобретенном оборудовании, и их ответственность за его сохранность. Квалификация сотрудников контрактной службы, обеспечивающих организацию закупок, а также лиц, принимающих решение о результатах размещения заказов (членов конкурсных комиссий). Оценка эффективности каждой конкретной закупки по национальному проекту проводится по итогам расчета интегрального показателя эффективности, который рассчитывается путем сложения значений. На основе интегрального показателя эффективности производится оценка эффективности каждой конкретной закупки по национальному проекту. Предложенная методика предназначена для государственных заказчиков научно-исследовательских университетов и позволяет оценивать эффективность. Помимо указанных мероприятий, необходимо продолжить ускоренное внедрение организационно-правовых и коррупционных механизмов в системе региональных закупок. В ряде исследований предлагается [7, с. 114]: минимизировать коррупционные риски на стадии формирования закупки (в части определения и обоснования цены контракта) и выбора способа закупки, а также на стадии администрирования контрактов, в т.ч. приемки продукции заказчиком; осуществлять планомерное целенаправленное сокращение процедур запроса котировок, приоритетное осуществление закупок в форме открытых конкурсов и электронных аукционов; вести увеличение доли совместных закупок в общем количестве проводимых заказчиками процедур; стимулировать ускоренное формирование библиотеки типовых контрактов КБР; активизировать финансовый и внутренний ведомственный контроль за порядком финансовой дисциплины при осуществлении закупок (соблюдение единых сроков для возврата обеспечения исполнения контрактов, проверка представленных контрагентами банковских гарантий и платежных документов, регулярная отчетность об исполнении контрактов и т.д.). Таким образом, характеристика оценки эффективности государственных закупок по национальному проекту может представить более объективную характеристику их системы. Организационная структура совершенствуется по мере развития науки и технологий, изменений кадрового потенциала и ориентирована на решение основных задач института. Первая группа задач состоит в выполнении предусмотренных Государственным заказом научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, поставок опытных образцов смежным предприятиям отрасли и обеспечения серийного производства отдельных видов разработанной институтом продукции. Вторая группа задач заключается в проведении маркетинга, исследований, разработок, производства, сбыта и сопровождения у потребителя конкурентоспособных изделий для отраслей народного хозяйства и экспорта в зарубежные страны. В обеспечение решения этих задач, исходя из современных и перспективных потребностей заказчиков, в институте ведутся фундаментальные и прикладные исследования, проектируются элементная база, приборы, системы и аппаратурные комплексы, проводятся работы по математическому моделированию работы электрических схем и конструкций изделий в различных условиях, выполняются расчетные обоснования эффективности, надежности и безопасности изделий, разрабатывается конструкторская и технологическая документация опытных образцов и серийных изделий, изготавливаются и исследуются в лабораторных и натурных условиях все разрабатываемые изделия, обеспечивается их авторское сопровождение в течение всего жизненного цикла. Общая численность сотрудников института более 5000 человек, в том числе более 130 докторов и кандидатов наук. 2.2 Анализ закупочной деятельности организации. Строительство атомных энергоблоков в России и за рубежом обеспечивает большой объем заказов оборудования и услуг для предприятий машиностроения, строительно-монтажного комплекса, поставщиков техники. Ежегодно предприятия закупают продукцию на сотни миллиардов рублей. В 2016 году, к примеру, были запланированы закупки на сумму 820 млрд. руб. Именно от поставщиков во многом зависит качество и надежность работы объектов атомной энергетики, поэтому в корпорации создана и функционирует открытая, понятная и прозрачная система закупок. Большая работа была проведена по разработке единых правил закупок, автоматизации закупочной деятельности для перехода на электронные торги, выстраиванию собственной системы обучения. В основе созданной системы лежат шесть принципов: соответствие законодательству и базовым принципам организации бизнеса, высокие требования к качеству продукции и оптимальность стоимости, прозрачность деятельности и использование коррупционных механизмов. Сегодня свыше 370 организаций работают по единым правилам (Единому отраслевому стандарту закупок (Положение о закупке) (в т.ч. и исследуемое предприятие ФГУП «ВНИИА»). В настоящее время 99% закупок предприятий атомной отрасли проводятся в электронной форме, что тоже способствует повышению прозрачности деятельности. Ежегодно сотрудничают 24 тыс. поставщиков. В среднем в крупных закупках организаций атомной отрасли принимают участие порядка семи компаний [17]. Единого отраслевого стандарта закупок (Положения о закупке) корпорации, утверждённого решением наблюдательного совета корпорации от 07.02.2012 № 37. В ФГУП «ВНИИА» закупочной деятельностью занимается Департамент материально-технического обеспечения, который возглавляет заместитель директора по МТО – начальник Департамента. Структура департамента включает в себя следующие Управления и отделы: 1) Управление материально-техническим обеспечением: Отдел материально-технического снабжения; Отдел комплектации и оборудования; Отдел закупок импортной продукции; Отдел входного контроля; 2) Управление организации закупок: Отдел методологии и организации закупок; Договорный отдел МТО; Складское хозяйство; Плановый диссонансный отдел МТО. Далее рассмотрим более детально формирование государственной программы закупок (далее ( ГПЗ) в ФГУП «ВНИИА». ГПЗ формируется подразделением методологии и организации закупок путём внесения в Закупки (Единая отраслевая система управления закупочной деятельностью на базе SAP SRM) надлежащим образом оформленных заявок на внесение информации о закупке в ГПЗ. Общие требования к оформлению заявки на внесение информации о закупке в ГПЗ следующие: заявка на внесение информации о закупке в ГПЗ оформляется по форме, представленной в приложении 1; заявка на внесение информации о закупке в ГПЗ должна быть подписана: а) ответственным исполнителем; б) ответственным лицом; заявка на внесение информации о закупке в ГПЗ должна быть согласована: а) начальником подразделения методологии и организации закупок или работником данного подразделения, ответственным за формирование и актуализацию ГПЗ; б) ответственным по экономическим вопросам; в) должностным лицом, ответственным по направлению расходов (центром функциональной ответственности); при включении в ГПЗ информации о конкурентной закупочной процедуре к заявке на внесение информации о закупке в ГПЗ прилагаются следующие документы: а) скан-копия утверждённой заявки на потребность или отчёта по обработке плановой потребности (при закупке); б) выписка из протокола оперативного совещания по МТС, в котором зафиксировано решение о проведении закупки (за исключением закупок работ и услуг по НИР, ОКР); в) прочие утверждённые уполномоченными должностными лицами документы, разрешающие приобретение товаров, работ, услуг; в случае, если заявка на внесение закупки в ГПЗ оформлена с нарушениями требований Положения, подразделение методологии и организации закупок возвращает её ответственному подразделению с указанием причин возврата в письменном виде. Подразделение методологии и организации закупок не позднее одного рабочего дня с момента окончательного формирования проекта ГПЗ направляет его на рассмотрение Экспертной комиссии по информационному обмену, входящей в состав постоянно действующей технической комиссии предприятия. Экспертная комиссия по информационному обмену (ЭК ПДТК) в срок не позднее трёх рабочих дней с даты поступления проекта ГПЗ оформляет заключение постоянно. Подразделение методологии и организации закупок формирует проект ГПЗ в срок не позднее двадцатого сентября года, предшествующего планируемому. ГПЗ может состоять из открытой и закрытой части. Открытая часть ГПЗ за счёт собственных и внебюджетных средств согласовывается заместителями директора по экономике и финансам, по материально-техническому обеспечению, по кадрам и общим вопросам, по реконструкции и развитию, по капитальному строительству, утверждается директором предприятия и представляется в ДМОЗ (Департамент методологии и организации закупок корпорации) в порядке, предусмотренном организационно распорядительными документами корпорации. Закрытая часть ГПЗ за счёт собственных и внебюджетных средств согласовывается заместителем директора по экономике и финансам, заместителем директора по материально-техническому обеспечению, утверждается директором предприятия и не представляется в ДМОЗ. По запросу ДМОЗ или куратора предприятия, закрепленного в соответствии с распорядительным документом корпорации, закрытая часть ГПЗ предоставляется в корпорацию в установленном порядке с учетом соблюдения требований по режиму секретности. ГПЗ, сформированная и утверждённая в закупках (каждая позиция ГПЗ переведена в статус «Утверждено») считается официальной ГПЗ предприятия и используется ДМОЗ и подразделением методологии и организации закупок для формирования консолидированных отчётов и справок, а также для размещения на официальном государственном сайте. Размещение открытой части ГПЗ и её корректировок на официальном государственном сайте в части закупок, осуществляемых за счёт внебюджетных и собственных средств осуществляется подразделением методологии и организации закупок в порядке, определённом Законом № 223-ФЗ. Размещение открытой части ГПЗ на официальном государственном сайте в части закупок, осуществляемых за счёт средств федерального бюджета осуществляется подразделением методологии и организации закупок в порядке, определённом Законом № 44-ФЗ. Не размещаются на официальном государственном сайте сведения о закупках. Корректировка утверждённой ГПЗ осуществляется в том же порядке, что и проект ГПЗ. Контроль за соблюдением вышеуказанных требований осуществляет заместитель директора по материально-техническому обеспечению – начальник департамента. Несвоевременность формирования, согласования, утверждения, корректировки и исполнения ГПЗ влечёт за собой применение дисциплинарных взысканий. В целом, в исследуемой организации на сегодняшний день за счет использования Положения по закупкам достигнуты следующие результаты: открытые и прозрачные закупки в конкурентной среде; сформированы инструменты, позволяющие значительно ограничить злоупотребления; внедрены базовые инструменты для поддержки закупочной деятельности; реализована стратегия демонополизации рынка длинного оборудования; собрана основа для формирования базы знаний о рынках поставщиков и справедливом уровне цен. Тем не менее, следует выделить следующие проблемы в организации закупок на предприятиях (в т.ч. и на исследуемом предприятии ФГУП «ВНИИА»): низкий уровень доверия к рынку государственного и муниципального заказа и как следствие – низкие показатели активности игроков. Уровень доверия к рынку государственного и муниципального заказа продолжает оставаться очень низким. Низкое доверие приводит к небольшому количеству участников на торгах и невысокому уровню конкуренции, который, в свою очередь, дает сигнал предпринимателям о низком качестве рынка и бесперспективности участия в торгах. Подтверждение недоверия рынка к государственному и муниципальному заказу – в крайне низких значениях показателя среднего количества участников на торгах: за последнее десятилетие это среднее значение колеблется в пределах 2-2,5 участников. При этом принятие Федерального закона № 44-ФЗ не изменило ситуацию; уровень коррупции на рынках государственного и муниципального заказа остается высоким. Ни официальный сайт, ни электронные аукционы не преобразовали пока рынок государственного и муниципального заказа в механизм, где всегда побеждает наиболее выгодное для государства предложение. Многие закупки продолжаются оставаться источником обогащения для прослойки коррумпированных чиновников, а не средством достижения задач государственных программ; существенно выросли издержки заказчиков. Большинство заказчиков указывает, что осуществление закупок по новым правилам с 2014 г. требует больших затрат. Большинство респондентов указали на заметный (в 2 и более раза) рост соответствующих трудозатрат. Прежде всего, эти затраты были связаны с необходимостью подготовки большего объема документов на стадии планирования закупок и обоснования цен, а также с взаимодействием с регулирующими органами (например, при согласовании закупок у единственного поставщика по итогам конкурентных процедур, признанных несостоявшимися); низкий уровень качества сервисных функций единой информационной системы. Введенная в действие ЕИС не позволяет пока в полной мере обеспечить, прежде всего, заказчиков полным перечнем сервисных функций. Также недоступны аналитические возможности ЕИС. Это обуславливает низкое качество планирования и ведомственного контроля в сфере закупок; незавершенность системы информационного обеспечения контрактной системы, проявляющаяся, в первую очередь, в отсутствии каталога товаров, работ и услуг, сдерживает развитие системы нормирования и других составных частей системы государственных закупок [16]. Перечисленные недостатки подтверждаются анализом общего количества контрактов и их стоимости, заключаемых ФГУП «ВНИИА» в 2011-2015 гг. (таблица 2.1). Таблица 2.1 – Количество контрактов и их стоимость, заключаемых ФГУП «ВНИИА» с поставщиками в 2011-2015 гг. Из таблицы очевидно, что число участников закупок за исследуемый период уменьшилось, поскольку сократилось количество заключаемых контрактов на поставки, между тем, средняя стоимость одного контракта значительно выросла – с 6,76 млн. руб. в 2011 г. до 13,68 млн. руб. в 2015 г., или на 102,4%. Данные изменения представлены на графиках (рис. 2.1, 2.2). Рис. 2.1 – Общее количество контрактов ФГУП «ВНИИА» с поставщиками в 2011-2015 гг. Рис. 2.2 – Средняя стоимость одного контракта ФГУП «ВНИИА» с поставщиками в 2011-2015 гг., в млн. руб. В целом, характеристики государственных закупок ФГУП «ВНИИА» в 2015 г. представлены в таблице 2.2. Таблица 2.2. Характеристики государственных закупок ФГУП «ВНИИА» в 2015 г. Количество замечаний Федеральной антимонопольной службы к проведению торгов. Количество несостоявшихся конкурсов. Таким образом, необходимо в дальнейшем совершенствовать закупочную систему в области управления потребностью и рынком поставщиков, а именно требуется: стандартизация потребляемой продукции (стандартизация номенклатурных справочников, стандартизация несерийной продукции); категоризация продукции, выработка стратегий (в т.ч. прогнозируемого уровня цен); внедрение долгосрочных стратегий работы с поставщиками в каждой категории; управление запасами на основе системы нормативов. Предложения по совершенствованию механизмов государственных закупок и их эффективность. С целью совершенствования системы государственных закупок на примере предприятий корпорации (и в частности, в ФГУП «ВНИИА») предлагаются следующие меры. Совершенствование оценки и приемки результатов контрактов. Необходимо проводить экспертизу результатов всех без исключения контрактов, в том числе на сумму до 100 000 руб. Это необходимо делать по итогам исполнения контракта в целом, а если контракт содержит этапы – по каждому этапу в отдельности. Порядок экспертизы и приемки требуется установить в контракте, в т.ч. и состав комиссии. Целесообразно отдавать предпочтение людям со специальными знаниями о предмете контракта. Если оценка производится собственными силами, чтобы комиссия объективно оценила результаты, не желательно включать в нее заинтересованных работников и близких родственников контрагента. В комиссию необходимо включать не менее пяти человек. Перечисленные проблемы и соответствующие им пути решения представлены в таблице 3.1. Таблица 3.1 – Проблемы в области государственных закупок и пути решения. Проблемы. Пути решения. Низкий уровень доверия к рынку государственного и муниципального заказа «Совместные торги»; Стимулирование эффективности размещения государственного заказа. Высокий уровень коррупции. Внедрение механизма «двух победителей». Низкий уровень качества сервисных функций единой информационной системы. Совершенствование информационных технологий в области закупок. Незавершенность системы информационного обеспечения контрактной системы. Далее определим эффективность внедрения перечисленных мер совершенствованию механизмов государственных закупок. Экспертная группа ФГУП «ВНИИА» (состоит из специалистов Департамента материально-технического обеспечения данной организации) использовала для составления данного прогноза аналитическую оценку эффективности государственных закупок, включающую следующие показатели. По мнению экспертной группы предлагаемые мероприятия могут привести к следующему положительному эффекту: доля задержанных контрактов снизится на 10%; конкурентоспособность процедур вырастет с 1,5 до 2 участников на один контракт; уменьшение затрат на проведение процедур закупок на 5%; экономия расходов на закупки от снижения цены на торгах увеличится на 10%; отсутствие замечаний Федеральной антимонопольной службы; количество несостоявшихся конкурсов снизится на 50%. Характеристики государственных закупок ФГУП «ВНИИА» после внедрения предлагаемых мероприятий в 2017 г. представлены в таблице 3.2. Таблица 3.2. Характеристики государственных закупок ФГУП «ВНИИА» после внедрения предлагаемых мероприятий в 2017 г. создана и функционирует открытая, понятная и прозрачная система закупок. Сегодня свыше 370 организаций работают по единым правилам (Единому отраслевому стандарту закупок (Положение о закупке) (в т.ч. и исследуемое предприятие ФГУП «ВНИИА»). В исследуемой организации на сегодняшний день за счет использования Положения по закупкам достигнуты следующие результаты: открытые и прозрачные закупки в конкурентной среде; сформированы инструменты, позволяющие значительно ограничить злоупотребления; внедрены базовые инструменты для поддержки закупочной деятельности; реализована стратегия демонополизации рынка циклового оборудования; собрана основа для формирования базы знаний о рынках поставщиков и справедливом уровне цен. Тем не менее, необходимо в дальнейшем совершенствовать закупочную деятельность, а именно в рамках работы предлагается проведение таких мероприятий.
Проект 1	Критичное	Нет	Сильное	Критичное	Нет
Проект 2	Сильное	Сильное	Нет	Сильное	Незначительное
Проект 3	Среднее	Нет	Сильное	Среднее	Нет
Проект 4	Незначительное	Незначительное	Среднее	Незначительное	Сильное
Проект 5	Нет	Нет	Нет	Нет	Незначительное

При этом шкала для каждой цели может быть различна. К примеру, если у нас цель увеличить долю рынка на 10%, то если проект увеличивает долю рынка на 0,5% - это слабое влияние, если на 1-3%-среднее и т.д.

Глава 2. Управление портфелем проектов в организации ООО «ИТ-Стратегия»

2.1. Краткая характеристика компании

Название организации: ООО «ИТ-Стратегия»

ООО «ИТ-Стратегия» – инжиниринговая компания полного цикла. Компания создана в 2003 году путем объединения в своем составе высококлассных специалистов в области проектирования, строительства и управления крупными промышленными инвестиционными проектами. ООО «ИТ-Стратегия» предлагает комплексные инжиниринговые решения для химической промышленности, производства особо чистых веществ, традиционной и альтернативной энергетики, телекоммуникаций, инфраструктурного строительства. Стратегия развития компании связана с расширением деятельности в сфере высоких технологий, включая нано и биотехнологии.

Рис.2.1. Сферы инжиниринговой деятельности ООО «ИТ-Стратегия»

Сегодня ООО «ИТ-Стратегия» – динамично растущая компания с успешным опытом работы в регионах России, Юго-Восточной Азии и Северной Америки. В компании работают более 250 профессионалов в сфере инжиниринга, проектирования, строительства, промышленного производства, логистики, промышленной безопасности и охраны окружающей среды, среди которых – лауреаты государственных премий, доктора и кандидаты наук. Высокая профессиональная компетентность сотрудников и отлаженный менеджмент позволяют компании осуществлять особо сложные проекты.

Помимо решений в производственной области, ООО «ИТ-Стратегия» оказывает инвестиционным проектам финансовую, правовую и информационную поддержку. Благодаря комплексному подходу, клиенты компании получают возможность реализовывать самые амбициозные планы наиболее эффективным способом, в конечном счете, - быть высоко конкурентными на рынке.

Миссия ООО «ИТ-Стратегия»: мы способствуем инновационному развитию промышленности.

Регионы, в которых присутствует ООО «ИТ-Стратегия»:

- Россия (Московская обл., Иркутская область, Тульская область, Красноярский край);

- США;

- Индонезия.

Цели ООО «ИТ-Стратегия»:

- Сохранение лидерства на рынке инжиниринговых услуг в Hi-Tech индустриях;

- Завоевание лидерства как минимум на двух новых отраслевых рынках инжиниринговых услуг;

- Рост капитализации компании;

- Расширение портфеля проектов компании в Hi-Tech индустриях;

- Расширение портфеля проектов компании в регионах ее присутствия;

- Диверсификация портфеля проектов компании: работа в новых для нас отраслях промышленности, работа в новых регионах и государствах присутствия, работа для муниципальных и государственных Заказчиков;

- Расширение доли консалтинговых и дизайнерских услуг компании.

Средства для достижения целей ООО «ИТ-Стратегия»:

- Обеспечение минимальных сроков выполнения проектов при высоком качестве услуг;

- Постоянное повышение эффективности менеджмента компании и управления проектами;

- Непрерывное обучение и повышение квалификации персонала;

- Использование скоординированной комплексной системы управления: менеджмент качества, финансовый менеджмент, менеджмент персонала, экологический менеджмент;

- Расширение собственных проектных и строительных подразделений;

- Развитие собственных подразделений инженерных изысканий, монтажа и пуско-наладки.

Стратегия ООО «ИТ-Стратегия»:

- Соблюдение национальных интересов России;

- Ответственность компании перед регионами присутствия;

- Соответствие самым высоким мировым стандартам услуг и технологий;

- Выполнение проектов на высочайшем экологическом уровне;

- Безупречная промышленная безопасность и защита здоровья персонала проектируемых и возводимых объектов;

- Абсолютная прозрачность для Заказчиков механизмов выбора технологий, оборудования и формирования бюджета;

- Планомерное снижение доли субподрядных работ в структуре бюджетов проектов;

- Качественный скачок во взаимодействии с поставщиками оборудования: переход от взаимоотношений по схеме «продавец-покупатель» к кооперации партнеров;

- Непрерывное обновление баз данных о поставщиках технологий и оборудования;

- Поиск новых форм сотрудничества с партнерами и Заказчиками.

ООО «ИТ-Стратегия» обладает многолетним опытом работы над промышленными проектами в области крупнотоннажной и тонкой химии.

Специалисты ООО «ИТ-Стратегия» обеспечивают клиентов всем комплексом инжиниринговых услуг, EPCM услуг, начиная от выбора технологии, заканчивая подготовкой проектной документации, разработкой бизнес-плана, пуско-наладкой и последующим управлением инвестиционными проектами.

При выборе технологии, ООО «ИТ-Стратегия» пользуется как отечественными, так и зарубежными разработками. Опыт работы с зарубежными владельцами химических Ноу-Хау включает десятки стран и сотни компаний. Кроме того, ООО «ИТ-Стратегия» владеет собственным ноу-хау таких химических процессов, как: получение высококонцентрированной перекиси водорода, получение гипохлорита кальция, получение щелочных металлов, получение сверхчистого трихлорсилана и четыреххлористого кремния.

Спектр химических технологий, в которых работает ООО «ИТ-Стратегия» весьма разнообразен:

1. Производство хлора и каустика: хлор жидкий и газообразный, жидкий каустик, твердый каустик;

2. Органическая химия и химия хлорпроизводных органических веществ: эпихлоргидрин, трихлорэтилен, хладоны, ризорцин, щавелевая кислота, малеиновый ангидрид, анилин, метиланилин;

3. Производство карбида кальция и ацетилена;

4. Неорганическая химия: перекись водорода, хлористый кальций, хлористый водород, гипохлорит кальция, неорганические надперикиси, карбонат натрия, оксид кальция, хлорат натрия;

5. Производство смол и пластмасс: поливинилхлорид, эпоксидные смолы, эфиры целлюлозы;

6. Производство щелочных металлов: калий и натрий;

7. Производство высокочистых веществ: перекись водорода, трихлорсилан, четыреххлористый кремний, водород.

ООО «ИТ-Стратегия» владеет уникальным для современной России опытом подготовки, проектирования и строительства производства поликристаллического кремния, включая производство сырья (трихлорсилана), вспомогательных производств (хлористый водород, водород, азот) и инженерной инфраструктуры (электрообеспечение, обеспечение газами, обеспечение водой, теплоэнергия, обработка стоков и отходящих газов) .

На сегодняшний день успешно реализуются два промышленных проекта по строительству производств поликремния в городе Усолье-Сибирское Иркутской области. Параллельно ООО «ИТ-Стратегия» проводит предпроектную подготовку ряда проектов в других регионах России и других странах мира.

В выполненных проектах строительства производств поликремния ООО «ИТ-Стратегия» выполнил весь спектр EPCM услуг, которые компания предлагает своим клиентам.

ООО «ИТ-Стратегия» работает в области энергетики оказывает услуги по реконструкции и строительства многих элементов энергетического и инженерного хозяйства предприятий. У нас есть опыт инжиниринговых работ на таких элементах инфраструктуры как:

- высоковольтное и низковольтное электрохозяйство (постоянного и переменного токов)- теплоснабжение паром и горячей водой;

- обеспечение, хранение и транспорт технологических газов;

- сжатый воздух: технологический и КИПиА;

- системы оборотного водоснабжения (одно- и двухконтурные);

- системы обеспечения промышленным холодом (+7оС, -15оС, -20оС, -25оС, -50оС);

- эстакады трубопроводного хозяйства;

- водоснабжение и канализация;

- складирование, хранение и размол твердого сырья и продукции;

- сухая и мокрая очистка отходящих газов;

- сжигание отходов;

- очистка стоков;

- системы АСУ ТП верхнего и нижнего уровней;

- связь и сигнализация;

- автомобильные дороги, железнодорожные пути, наружное освещение, охрана периметра.

ООО «ИТ-Стратегия» проводит предпроектную подготовку ряда вспомогательных процессов, использующих металлургическую технологию или применяемых в металлургии, таких как:

- электро-карботермическое производство карбида кальция;

- электро-карботермическое производство металлургического кремния;

- производство кокса.

2.2. Описание проектов, включаемых в Портфель проектов

В ООО «ИТ-Стратегия» имеются четыре проекта, характеристики которых заданы таблицей 2.1 (каждый проект оценивается по двум критериям).

Таблица 2.1

Характеристики проектов

Характеристики	Проект 1	Проект 2	Проект 3	Проект 4
Научная новизна состоит в выявлении существующих недостатков работы отдела кадров в организации и разработка рекомендаций по устранению выявленных недостатков. Анализ теоретических аспектов деятельности кадровой службы предприятия, актуализирует проблему совершенствования учета персонала. Особенно важным моментом является автоматизация учета персонала организации, которая в современных условиях позволяет не только проследить движение персонала, выявить основные проблемы, но и сформировать кадровый резерв. Обозначенную проблему в своих трудах затрагивали ученые. Однако алгоритм применения и внедрения современных информационных систем в практику деятельности бюджетных организаций, описан не был. В исследовании проводится анализ деятельности кадровой службы Войсковой части, которая периодически испытывает недостаток в квалифицированном персонале, что связано в первую очередь с отсутствием отдела кадров в организации. В свою очередь внедрение автоматики персонала организации поможет. В связи с этим, темой выпускной квалификационной работы была выбрана тема: «Повышение эффективности работы отдела кадров в организации». Объектом научного исследования является организация. Предметом исследования является система управления персоналом и разработка рекомендаций по внедрению автоматизированного учета персонала в исследуемой организации. Целью исследования в выпускной квалификационной работе является исследование действующей системы управления персоналом в организации и разработка рекомендаций по внедрению автоматизированного учета персонала. В рамках поставленной цели, в работе определен ряд задач: - рассмотреть нормативные документы, регламентирующие работу отдела кадров; - определить локально-нормативные акты в организации; - провести анализ действующей системы управления персоналом в организации; - охарактеризовать технологии управления персоналом действующие в организации; - выявить недостатки действующей системы управления персоналом; - разработать рекомендации по внедрению автоматизированного учета персонала. Методологические основы исследования. Предмет изучения исследуемых проблем предопределил использование следующих методов исследования: общенаучных и специальных методов исследования. К специальным методам можно отнести метод комплексного экономического анализа, системный метод и др. Линейные руководители уполномочены направлять работу подчиненных, отвечающих за выполнение главных задач организации. Вместе с тем работники кадровых структур призваны помогать и давать советы руководителям с целью лучшего достижения ими цели, решения конкретных задач. Работники кадровых служб как самостоятельные субъекты управления выполняют следующие функции [33, С. 84]: - обеспечивают различные кадровые услуги для линейных руководителей; - вместе с руководителями разрабатывают управленческие решения и меры по их реализации; - выполняют собственные управленческие полномочия; - участвуют в разработке и внедрении корпоративной стратегии. Результативность - это достижение целей и задач, а эффективность - это путь и методы достижения цели. Результативность является измеримым и наглядным понятием, поскольку мы можем ее оценить на основании сопоставления результатов. А эффективность - более сложное понятие, и не всегда наглядно можно ее увидеть и оценить. Нормативные документы, регламентирующие работу отдела кадров. В работе отдела кадров любой организации важным является документальное обеспечение и закрепление деятельности в соответствии с действующими нормативными актами. Таким образом, работу отдела кадров регулирует комплексных законодательных нормативных актов на всех уровнях законодательных инициатив. Основным нормативно-правовым актом является Конституция России, также Федеральные законы, Постановления, Инструкции. Эти документы в своем большинстве регламентируют права и свободы работников организаций и предприятий. Кроме описанных нормативно-правовых актов, на предприятии также используются и локально-нормативные акты, которые рассматриваются в следующем разделе. 1.3. Документационное обеспечение управления персоналом в организации. В основе работа кадровой службы лежат не только нормативно-правовые акты, но также и локальные акты, которые кадровая служба предприятия составляет самостоятельно. Рассмотрим основные локальные акты, представленные на рисунке 2. Коллективный договор признан законодателем средством достижения баланса интересов работников и работодателя, имеет особое значение для эффективного развития производства в условиях рынка и обеспечения стабильности в обществе. Вместе с тем, он заключается на основе принятых сторонами обязательств. Следует отметить, что для того, чтобы коллективный договор действительно обеспечивал достижение баланса интересов работников и работодателя, принятия его сторонами определенных обязательств в сфере регулирования наемного труда должно носить добровольный характер. Важность аспекта добровольности при принятии работниками или работодателем на себя обязательств в коллективно-договорных отношениях и целесообразность закрепления в связи с этим принципом добросовестного ведения коллективных переговоров обращают внимание в отечественной правовой науке. Из вышесказанного логично сделать вывод, что коллективный договор имеет обязывающую природу и порождает обязательства для сторон, заключивших его. Исходя из общих положений теории права, общеобязательность установленного правила поведения является признаком нормы права. Причем, санкционированное государством Россия запрещение ввоза продуктов из стран Европейского союза охраняется государством. Принимая во внимание, что Закон предусматривает ответственность сторон за неопределенности выполнение условий коллективного договора, можно считать, что коллективный договор содержит общеобязательные правила поведения, санкционированные государством, то есть имеет нормативную природу. Общеобязательность положений коллективного договора для всех работников предприятия базируется на доктринальном положении, разработанном ученым еще в 1900 году. Ряд положений указанной доктрины нашли свое отражение в действующем отечественном законодательстве о коллективных договорах. Принимая во внимание динамику рыночных отношений, указанная позиция заслуживает внимания и законодательное воплощение. Но для этого закон должен четко определить правовую природу коллективного договора, который станет базовой основой для его эффективного правового регулирования. Трудовое право должно признавать и нормативную, и обязывающую природу коллективного договора. Для того, чтобы коллективный договор мог выступать эффективной формой социального партнерства в условиях рыночных отношений, он должен, прежде всего, выражать согласованную волю работодателя и работников по вопросам применения наемного труда. Дефиниция коллективного договора закреплена в Трудовом Кодексе. Нормативная теория трудового договора нашла законодательное отображение в странах дальнего зарубежья. Актуальность локального регулирования наемного труда активно отстаивается в современной отечественной правовой науке [55]. В силу этого в юридической науке понятие коллективного договора рассматривается, прежде всего, с позиции его нормативной природы. На предприятии должно содержаться положение, касающееся охраны и гигиены труда на предприятии. Обязанность доведения до сведения работников содержания правил под расписку должна быть выполнена работодателем в течение 5-ти рабочих дней со дня их утверждения. В Трудовом кодексе Российской Федерации вопрос внутреннего трудового распорядка отражены в разделе VIII «Трудовой распорядок. Дисциплина труда». Правила внутреннего трудового распорядка - это приложение к коллективному договору. Однако указанное положение не является обязательным требованием для работодателей, а отдано на его усмотрение, что обусловлено тем, что в соответствии с действующим трудовым законодательством с правилами должен быть ознакомлен каждый работник предприятия. Если же они с приложением к коллективному договору, то ознакомить работающего можно с единственным документом. Правила могут быть приложением к коллективному договору, порядок их разработки и согласования существенно отличается от процедуры заключения коллективного договора. Положения о структурных подразделениях предприятия - документ, который направлен на нормативно-правовую регламентацию деятельности каждого структурного подразделения. Кадровой службе при разработке положения о структурных подразделениях следует обратить внимание на определение статуса этого подразделения, его места в управлении предприятием, определение его внутренней организации. При разработке Положения следует учитывать особенности организации производства труда и управления в данном субъекте хозяйствования. Считаем целесообразным для разработки положений об условиях структурных подразделений, должностных инструкций создавать специальные комиссии, в состав которых включат специалистов юридической службы. Все приказы, распоряжения, решения, постановления, акты локального нормативного характера должны предварительно визироваться кадровой службой, независимо от того, каким структурным подразделением они готовились. Рассмотрим основные документы, используемые в организации для управления кадрами в таблице 2. Таблица 2 - Основные документы по управлению кадрами. Кроме представленных документов, в кадровом отделе используются документы в соответствии с типовым перечнем. Наличие документов кадрового отдела, имеющихся в организации: Протоколы Протокол проверки знаний по охране труда. Протокол проведения дня охраны труда. Протоколы проведения совещаний по обсуждению коллективного договора. Программы. Программа повышения квалификации кадров организации. Программа по адаптации персонала. Программа и лекция вводного инструктажа. Программа инструктажа на рабочем месте. Учебный план по охране труда для руководителей и специалистов с билетами. Учебный материал для обучения по охране труда. Положения. Положение о кадровом отделе. Положение об ответственности должностных лиц. Положение о службе ПБ, ОТ и ОС. Положение по организации работы в области охраны труда. Положение об организации работы по ОТ. Положение о стимулировании за ПБ и ОТ. Положение о проведении смотра-конкурса по охране труда. Другие документы по охране и безопасности труда. Таким образом, можно сделать вывод: 1. При разработке проектов локальных нормативных актов следует исходить из необходимости улучшение правового регулирования управления, совершенствование системы локальных нормативно-правовых актов, упорядочения или отмена организационно-правового механизма реализации действующего законодательства. 2. Юридическая служба как специфического структурного подразделения субъекта хозяйствования должна быть координатором разработки локальных нормативно-правовых актов на больших предприятиях, а на малых, средних предприятиях - организатором, а то и непосредственными исполнителями разработки локальных правовых актов, особенно, таких как Коллективные договоры, правила внутреннего трудового распорядка в производственных, обслуживающий организациях, положений о структурных подразделений (службы) и др. 3. В связи с тем, что отдельные руководители субъектов хозяйствования навязываются юридическим службам разрабатывать или визировать Локальные нормативные акты, которые не входят в круг их обязанностей и функций, следует дополнить подпункт 2 пункта 4 Общие положения о юридической службе. Войсковая часть 20003 создана в населенном пункте Свердловской области в 1980 г. как эксплуатационная комендатура. Постановлением правительства Советского Союза в недрах горы началось боевое строительство объекта специального назначения. В 2006 г. по завершении строительства большей части основных сооружений объекта эксплуатационная комендатура реорганизована в Центр боевого управления Ракетных Войск Стратегического Назначения (далее - РВСН). Структура организации представлена на рисунке 3: Войсковая часть 20003. Штаб. Отделения и службы. Управление. Основные подразделения. Дежурные смены. Узел связи. Эксплуатационная комендатура. Рота охраны и разведки. Рота обеспечения. Медицинский пункт. Пожарная команда. Подразделения обеспечения и охраны. Рисунок 3 - Структура организации. Штатная структура военного объекта - это разделение части на составляющие элементы, каждый из которых наделен своими четко определенными и обозначенными задачами и обязанностями, то есть структура предполагает деление военнослужащих на группы, в зависимости от конкретных задач, которые выполняют весь личный состав. До 2010 года в штат управления входила финансовая служба, которая выполняла функцию бухгалтерии, вела учет финансовых и нефинансовых активов. После сокращения финансовой службы функцию учета материальных средств была передана отделению учета материальных средств № 22 (далее – ОУМС № 22) ФКУ «УФО МО РФ по Свердловской области», а начисления заработной платы и прочих финансовых начислений на «ЕРЦ МО РФ», г. Москва. Взаимодействие организации со структурными подразделениями финансовых органов Министерства обороны представлены на рисунке 4. МО РФ. Вышестоящие звенья управления. ЕРЦ МО РФ. УФО МО РФ. Довольствующие органы. Войсковая часть 20003. ОУМС № 22 УФО МО РФ. Другие ОУМС УФО МО РФ. Материальный учет. Начисление денежного довольствия и других выплат и удержаний. Рисунок 4- Схема взаимодействия войсковой части 20003 с УФО МО РФ. Военный объект организации предназначен для ядерного содержания. Основным направлением деятельности организации является боевое дежурство, защита и оборона страны. В силу присущих организации качеств отсутствует кадровый отдел. Все функции по кадрам возложены и на старшего офицера и старшего помощника начальника штаба. Согласно штатному расписанию на 2017 г, в организации числятся 543 человека, в том числе: офицеры - 128, прапорщики - 40, военнослужащие по контракту - 144, - военнослужащие по призыву - 149, - гражданский персонал - 82. Представим эту структуру кадров в виде диаграммы, рисунок 5. Рисунок 5 - Структура кадров в организации по состоянию на 01.01.2017 года. Таким, образом, исходя из рисунка, можно сказать, что на сегодняшний день в структуре сотрудников преобладают военнослужащие по контракту и по призыву. К военнослужащим по призыву относят граждан, которые на основании Федерального закона «О воинской обязанности и военной службе» от 28.03.1998 N 53-ФЗ, призваны для несения военной службы. Рассмотрим укомплектованность кадрами организации в период с 2014 по 2016 годы, таблица 3. Таблица 3 - Укомплектованность кадрами организации в период с 2014 по 2016 годы. Достижение относительно высокого уровня укомплектованности штатных должностей в организации обуславливается внешним и внутренним совместительством. Рассмотрим систему управления организацией в 2014 - 2016 годы. Набор персонала - это создание резерва кандидатов на рабочие места за счет внешних и внутренних источников. Процессы отбора персонала при найме, осуществляются старшим офицером. Для сотрудников, которые проходят процедуру трудоустройства, существует 4 этапа найма. Этап 1. Знакомство с организацией. Этап 2. Собеседование в подразделении, написание заявления на прием. Этап 3. Прохождение медицинской комиссии и инструктажей по технике безопасности. Этап 4. Процедура оформления в организацию. Проведем анализ кадрового состава государственной бюджетной организации. Проанализируем соотношение групп персонала по полу в таблице 4. Таблица 4 - Тендерная структура организации. Рисунок 6 - Состав персонала организации по тендерному признаку. По данным таблицы следует, что в организации в половом составе работников за период с 2014 года по 2016 год преобладает количество мужчин. Это связано со спецификой деятельности организации. Проанализируем качественный состав персонала на 1 января 2017 года. Таблица 5 - Качественный состав персонала организации по образованию. Год. Численность. Всего. Высшее. Рисунок 7 – Состав персонала организации по образованию. Таким образом, исходя из таблицы 5, мы видим, что в исследуемом периоде качественный состав персонала организации остается неизменным. Можно сказать, что в организации преобладают сотрудники со средним профессиональным образованием, их доля оставляет 50% - это в основном рядовые. Таблица 6 - Качественный состав персонала организации по возрасту. Рисунок 8 - Состав персонала организации по возрасту. Исходя из таблицы, можно сказать, что 50% сотрудников – это люди 21 -30 лет, что связано со срочной воинской службой. Таблица 7 - Качественный состав персонала организации по стажу работы. Рисунок 9 – Состав персонала организации по стажу работы. Анализируя продолжительность работы в организации, можно сказать, что большинство сотрудников работает в части от 1 до 5 лет, что свидетельствует о хорошем моральном климате организации. Таблица 8 - Движение персонала организации за 2014 - 2016 годы. Показатель. Значение показателя. Значит, в исследуемом периоде коэффициент текучести растет. Адаптация - это процесс приспособления человека к новой среде. При осуществлении процесса управления персоналом, важным является его развитие. Развитие персонала – это совокупность организационно-экономических мероприятий по предоставлению всем работникам равных возможностей для раскрытия своего потенциала, получения достойного вознаграждения и служебного продвижения. Оценка персонала - это процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей. Оценка персонала происходит на основе производства аттестации кадров. Процедура оценки деловых и личностных качеств сотрудников должна подразумевать использование этих результатов в целях улучшения подбора и расстановки работников, постоянного стимулирования к повышению квалификации, улучшения качества и эффективности. Численность работников, занятых на рабочих местах на конец отчетного года, чел. Списочная численность работников, чел. Численность женщин, чел. Численность лиц в возрасте до 18 лет, чел. Для оценки мотивации и стимулирования труда организации было проведено анкетирование с целью определения отношения сотрудников организации к аттестации. В анкетировании приняли участие 30 человек. Целью анкетирования является анализ мотивационной среды. Результаты представлены в таблице 10. Таблица 10 - Анализ мотивационной среды. Проведенное исследование показало, что сотрудники готовы добиваться высоких результатов в своей работе и при этом получать справедливое вознаграждение. Вознаграждением может быть достижение и признание успеха, интерес к работе. Из результатов исследования так же видно, что удовлетворенность сотрудников своим социальным и служебным положением можно определить в пределах 30%. Исходя из анализа развернутых ответов на вопросы, можно сделать выводы, что люди заинтересованы в продвижении по службе после успешного прохождения аттестации. Также, при оценке организации труда в организации, была проведена оценка социально-психологического климата. На основе полученных данных была составлена таблица, приведенная в Приложении 1. На основе данных, приведенных в таблице, можно сказать, что большинство экспертов считают, что в организации преобладает благоприятный климат. Анализ уровня оплаты труда показал, что бюджетное финансирование работников основных категорий специалистов федерального подчинения ниже, чем тех же специалистов-бюджетников муниципального областного уровня более чем на 30-50%. Поэтому штатная численность сотрудников постепенно уменьшается и пополнение идет за счет внутренних совместителей. Среднегодовая численность работников по основной ставке в 2016 году составила 50% от необходимого по штатному расписанию организации. Можно сделать вывод, что в связи с низкой оплатой труда сотрудники вынуждены увеличивать нагрузку по работе, совмещая работу в нескольких составах, что снижает качество производительности труда и увеличивает социально-психологическую напряженность в коллективе. Возрастная структура в организации - это преобладание специалистов пенсионного возраста - 60%, 30% вновь принятых специалистов (от 23 до 33 лет), 10% - специалистов и сотрудников среднего возраста. Высвобождение работников – движение работников. Существует возможность расчета гражданского персонала по собственному желанию. Определяя недостатки действующей системы управления, следует отметить, что на сегодняшний день, недостатками системы управления персонала являются перечисленные на рисунке 10. Рисунок 10 – Недостатки системы управления персоналом. Исходя из проведенного анализа, можно сказать, что, несмотря на внимание к управлению кадровым персоналом в организации существуют недостатки, которые необходимо устранять с помощью современных методов учета персонала. Таким образом, анализ действующей системы управления показал, что исследуемая организация использует для регламентации деятельности отдела кадров, документы, которые соответствуют законодательным и нормативным актам РФ. Анализ действующей системы управления персоналом в организации показал, что в организации нет возможности продвижения по службе. Эта причина приводит к увольнению ключевых и перспективных сотрудников, которые стремятся к развитию карьеры. По этим причинам наблюдается высокая текучесть кадров. Значительным недостатком службы управления кадровым составом также является отсутствие автоматизации учета персонала. Отсутствует мониторинг удовлетворенности условиями труда. Наблюдается социально-психологическая напряженность в коллективе. Указанные недостатки оказывают негативное влияние на работу организации и требуют немедленного решения. Повышение эффективности работы отдела кадров. Внедрение системы автоматизированного учета персонала. Основным мероприятием, которое необходимо внедрить в организации, является восстановление кадровой службы организации. Для этого необходимо внедрить штатную единицу специалиста по кадрам. Рассмотрим пути внедрения автоматизированного учета персонала в организации. Для этого необходимо подобрать информационную систему управления. Для совершенствования условий кадровой деятельности в организации, предлагается введение автоматизированной системы управления персоналом типа ERP - системы «Галактика», что позволит осуществлять более точный систематический учет, планирование и контроль за движением персонала. Автоматизация поступлений и выбытия персонала, позволит в любое время информировать ответственное лицо касательно реальной потребности в персонале, планировать кадровый резерв на наиболее ближайшую перспективу. Именно более реальный и точный учет персонала и своевременность подбора позволит устранить дополнительные расходы. Проведем сравнительную характеристику систем «1С: Предприятие 7.7 » и ИС Галактика, таблица 11. Таблица 11 - Сравнительная характеристика информационных систем. Исходя из цены, представленной на сайте, организация понесет расходы по приобретению объединенной лицензии «Управление персоналом» – расширенная конфигурация, в размере 90320 руб. Эти инвестиции необходимы на приобретение программного обеспечения, также в смету расходов следует добавить стоимость дополнительных компьютеров в размере 80,68 тыс. руб., установки сети и обучение работников, которые будут работать в системе в размере 89 тыс. руб. Планируется, что за 1 год инвестиции для внедрения автоматизированной системы окупятся, а эффект от этого мероприятия предприятие получит по таким направлениям, как: снижение текучести персонала, улучшение эффективности работы кадровой службы. Эффективность от предложенных мероприятий. Проведем оценку эффективности предложенных мероприятий. Таблица 12 - Затраты улучшения работы отдела кадров в организации. Статья затрат. Сумма, тыс.руб. 1. Единовременные затраты. Приобретение объединенной лицензии «Управление персоналом» – расширенная конфигурация. Приобретение компьютерной техники. Обучение работников. Введение штатной единицы специалиста по кадрам. Итого затрат. Таким образом, для реализации мероприятий необходимо затратить 376,0 тыс. руб. Оценивая социальную эффективность предложенных рекомендаций, была проведена оценка показателей, представленных в таблице 13. Таблица 13 – Показатели социальной эффективности внедрения предложений. Показатель. До внедрения мероприятий. После внедрения мероприятий. Изменение показателя. Оценим риски проекта с помощью методов формирования карты рисков. Текущая вероятность рисков была получена на основе реестра рисков, таблица 14. Таблица 14- Реестр рисков при внедрении мероприятий по повышению эффективности отдела кадров организации. Наименование риска. Описание риска. Текущая вероятность. Метод реагирования. Увольнение ключевого сотрудника. Увольнение финансиста приведет к потере значительной части наработанной клиентской базы и как следствие снижение продаж. Поиск сотрудника, обучение имеющихся сотрудников. Отсутствие персонала требуемой компетенции. Сложности с подбором квалифицированных специалистов. Обучение сотрудников компании. Необоснованное определение приоритетов стратегии управления персоналом. Неправильный подбор методов стимулирования персонала. Поэтапный контроль за реализацией стратегии. Непринятие персоналом новой системы контроля. Сложности с внедрением Галактика систем в практику деятельности компании. Внедрение элементов системы для учета отдельных операций. Недостаточная защита информации. Распространение корпоративной информации в результате увольнения сотрудника. Разграничение доступа сотрудников к конфиденциальной информации. Далее построим карты рисков. Рисунок 11 - Карта риска до принятия превентивных мер. Рисунок 12 - Карта риска после принятия превентивных мер. Шкала по ущербу - вероятность. Рисунок 13 - Карта риска после принятия превентивных мер с линейной шкалой по ущербу. В третьей главе выпускного квалификационного исследования были рассмотрены пути повышения эффективности работы кадровой службы. Следует отметить, что приоритетным направлением является автоматизация учета персонала. Так, оценка внедрения модуля ERP систем на предприятии для четкой организации, систематического учета и ежедневного анализа использования ресурсов и, как следствие, улучшение уровня входного контроля движения кадров. Инвестиции на проведение предложенного мероприятия по внедрению информационной системы окупятся примерно за год, что указывает на их эффективность. Заключение. Целью исследования, проведенного в выпускной квалификационной работе, была оценка эффективности и разработка рекомендаций по совершенствованию работы отдела кадров в организации. Для достижения поставленной цели в работе был решен ряд задач, среди которых анализ нормативных документов, регламентирующих работу отдела кадров и локально-нормативных актов в организации. Следует отметить, что перечень документов, регламентирующих работу отдела кадров – широк и этот перечень расширяется также в соответствии со спецификой деятельности отдела кадров организации. Основным нормативно-правовым актом является Конституция России, также Федеральные законы, Постановления, Инструкции. Эти документы в своем большинстве регламентируют права и свободы работников организаций и предприятий. К локально-нормативным актам относятся, прежде всего, Устав, Коллективный договор, Правила внутреннего трудового распорядка, Штатное расписание, Положения о структурных подразделениях предприятия. Следует отметить, что именно эти документы непосредственно регулируют деятельность работников в соответствии со спецификой работы конкретного предприятия. Таким образом, в теоретическом разделе выпускной квалификационной работы, была проведена систематизация нормативных документов, которые регулируют деятельность отдела кадров предприятий и организаций. Рассматривая практические аспекты применения нормативных актов, был проведен анализ действующей системы управления персоналом в организации. На основе анализа было определено, что исследуемая организация использует для регламентации деятельности отдела кадров, документы, которые соответствуют законодательным и нормативным актам РФ. Следует отметить, что в организации отсутствует кадровый отдел и функции управления кадрами выполняют старший офицер и старший помощник начальника штаба. В 2016 году, 22% сотрудников имеет стаж свыше 5 лет по специальности. Это представляет некоторую проблему. Дело в том, что более молодые сотрудники (с меньшим стажем) имеют больший инновационный трудовой потенциал и большую мотивация к активной работе. В 2016 году происходит увеличение количества уволенных сотрудников, что является негативной тенденцией для организации. В 2016 году наблюдается рост текучести кадров, что свидетельствует о снижении эффективности работы с кадрами. Таким образом, можно сделать вывод, что администрации организации в плане подготовки и переподготовки кадров необходимо предусмотреть повышение квалификации работников нужных специальностей, так как данным вопросам в организации уделяется недостаточно внимания. Аттестация на присвоение квалификационных разрядов проводится лишь для молодых сотрудников, принятых на работу в качестве учеников, после прохождения ими обучения. Основными недостатками действующей системы управления персонала, являются: - низкая удовлетворенность персонала условиями работы; - отсутствие отдела кадров; - нарушение штатной дисциплины; - социально-психологическая напряженность в коллективе; - отсутствие автоматизированного учета персонала. Для преодоления указанных недостатков, было предложено рассмотреть возможность внедрения автоматизированной системы управления персоналом типа ERP - системы «Галактика», что позволит осуществлять более точный систематический учет, планирование и контроль за движением персонала. Автоматизация поступлений и выбытия персонала, позволит в любое время информировать ответственное лицо касательно реальной потребности в персонале, планировать кадровый резерв на наиболее ближайшую перспективу. Именно более реальный и точный учет персонала и своевременность подбора позволит устранить дополнительные расходы. Важным мероприятием, которое значительно повысит эффективность работы с кадрами на предприятии, является восстановление службы управления кадрами. Для этого необходимо ввести новую штатную единицу – специалиста по кадрам. Это позволит скоординировать работу по кадрам в руках ответственного лица, повысить эффективность работы с кадрами за счет появления возможности монитора рынка труда и создавать кадровый резерв для организации, также наличие специалиста по кадрам позволит более эффективно следить за развитием кадров в организации. Внедрение штатной единицы – специалиста по кадрам, значительно повышает социальную эффективность работы отдела кадров в организации. На основе выбранных показателей оценки социальной эффективности, можно утверждать, что произошло увеличение на 16%. То есть специалист по кадрам активно занимается разработкой локальных нормативных документов для регламентации работы персонала. Также, следует отметить, что специалистом по кадрам разрабатываются и уточняются положения о структурных подразделениях. За исследуемый период, были пересмотрены 5% положений о структурных подразделениях. За счет организации мероприятий по адаптации кадров, продолжительность периода адаптации сократилась на 13%. Специалист по кадрам составляет графики мероприятий по развитию кадров организации, поэтому в исследуемом периоде произойдет снижение текучести по причине неудовлетворенности возможностями развития на 4%. Растет количество работников удовлетворенных условиями труда на 17%. Значит, внедрение штатной единицы специалиста по кадрам является эффективным для деятельности в области персонала. Таким образом, можно сказать, что цель работы, которая состояла в повышении эффективности работы отдела кадров – реализована, и действительно, удовлетворенность персонала условиями работы возросла, социально-психологическая напряженность в коллективе уменьшилась, внедрен автоматизированный учет персонала и штатная единица специалиста по кадрам. Теоретические и методические аспекты сортировки. Исследование понятийного аппарата сортировки. Особенности принятия стратегических решений в области сортировки. Методы принятия решения о сортировке. Оценка экономической эффективности и критерии решения о сортировке. Анализ перспектив внедрения сортировки в организации. Анализ развития сортировки за рубежом, в РФ, в РТ. Общая характеристика организации. Анализ систем управления организацией. Анализ практики сортировки в организации. Предложения по формированию концепции стратегии сортировки. Предложения по разработке алгоритма принятия решения о сортировке. Предложения по организационному взаимодействию в рамках контроля и снижения риска. Предложения по трансфертному ценообразованию. Заключение. Библиография. Приложения. Приложение 1. Анализ показателей развития. Приложение 2. Бюджет доходов и расходов на 2009 год по ЦФО ООО «ХХХ». Приложение 3. «Узкие» места». Приложение 4. Схема ОСУ ООО «ХХХ» с указанием звеньев и уровней управления. Приложение 5. Локальный сметный расчет. Оценка экономической эффективности и критерии решения об атоме. Выводы по анализу показателей развития (в динамике за 3 года). 1. На протяжении трех лет в ООО «ААА» отмечается рост практически по всем приведенным показателям. Так капитализация выросла в 9 раз; 2. Отмечается рост основных средств в 17 раз. Приобретены производственные цеха и земельные участки, которые ранее арендовались у предприятия ГК «ИНВЭНТ». Куплены производственное оборудование, инструменты, транспорт; 3. В связи с ростом объемов реализации в 2,4 раза за 3 года, отмечается увеличение численности персонала в 1,8 раза, причем имеется также рост АУП, т.к. происходило заполнение и функциональных отделов; 4. Рост себестоимости реализованной продукции меньше, чем выручки и составляет 2,2; 5. С увеличением объемов производства отмечается увеличение доли занимаемого рынка в РТ; 6. Отмечается снижение рентабельности. Это связано с освоением российского рынка, участием в тендерах, осуществлением ремонтов цехов, привлечением персонала и увеличением ФОТ; 7. Социальные обязательства предприятие выполняет своевременно, желая иметь квалифицированный персонал, о чем свидетельствует рост средней зарплаты на 20%; 8. Отмечается рост заемных средств, которые являются источником финансирования инвестиционной программы, пополнения оборотных средств, для финансирования почтовых договоров и взятием нагрузки за другие предприятия ГК «ИНВЭНТ». Анализ показателей развития (в динамике за 3 года) (см. приложение 1). 1. На протяжении трех лет в ООО «ХХХ» отмечается рост практически по всем приведенным показателям. Так капитализация выросла в 9 раз; 2. Отмечается рост основных средств в 17 раз. Приобретены производственные цеха и земельные участки, которые ранее арендовались у предприятия ГК «ИНВЭНТ». Куплены производственное оборудование, инструменты, транспорт; 3. В связи с ростом объемов реализации в 2,4 раза за 3 года, отмечается увеличение численности персонала в 1,8 раза, причем имеется также рост АУП, т.к. происходило заполнение и функциональных отделов; 4. Рост себестоимости реализованной продукции меньше, чем выручки и составляет 2,2; 5. С увеличением объемов производства отмечается увеличение доли занимаемого рынка в РТ; 6. Отмечается снижение рентабельности. Это связано с освоением российского рынка, участием в тендерах, осуществлением ремонтов цехов, привлечением персонала и увеличением ФОТ; 7. Социальные обязательства предприятие выполняет своевременно, желая иметь квалифицированный персонал, о чем свидетельствует рост средней зарплаты на 20%; 8. Отмечается рост заемных средств, которые являются источником финансирования программы, пополнения оборотных средств, для финансирования оплатных договоров и взятием нагрузки за другие предприятия ГК «ИНВЭНТ». Анализ бюджета (см. приложение 2). Анализ бюджета включает в себя: 1. Бюджет доходов и расходов на 2009 год по ЦФО. 2. Бюджет доходов и расходов на 2010 год по ЦФО. 3. Бюджет доходов и расходов на 2011 год по ЦФО. 4. Смета затрат на 2011 год. 5. Расшифровка статьи 1.2. «Услуги производственного характера». 6. Расшифровка статьи 1.3. «Вспомогательные материалы». 7. Расшифровка статьи 5. «Прочие расходы». Выводы по анализу бюджета. 1. На протяжении трех лет отмечается выполнение плана по выручке (101%-110%). Это связано с вложенными усилиями руководства и персонала предприятия. Кроме этого имеется выстроенная система бюджета на предприятии, включающей в себя регламентные документы, введенные приказами, предусматривающие процедуру корректировки бюджетов. В разработке бюджетов принимают участие все исполнители, ответственные за свои участки; 2. Расходы предприятия планируются под разработанный план продаж продукции – переменные расходы: закупка сырья и материалов, вспомогательных материалов, ФОТ рабочих, налоги, командировочные, реклама и постоянные расходы: ФОТ АУП, аренда, связь и прочее; 3. Если планируется значительное увеличение объемов продаж, то закладываются инвестиционные вложения, сопровождающиеся подробными расчетами (сроков окупаемости). В результате появляются дополнительные расходы в бюджете: амортизация, налог на имущество, земельный налог; 4. В 2010-2011 гг. осуществлены расходы, необходимые для входа на российский рынок: сертификация и аттестация продукции для ФСК, сертификация СМК, усиленная реклама, увеличение штата коммерческого отдела. 5. Осуществлены расходы, связанные с безопасностью предприятия – закупка лицензионных программных продуктов. 6. Отмечается сильное увеличение расходов на обслуживание процентов по кредитам и займам. Исходя из анализа показателей развития и анализа бюджета мы видим проблемные «узкие» места организации (см. приложение 3). 2.3. Анализ систем управления организацией. Схема организационной системы управления ООО «ХХХ» с указанием звеньев и уровней управления (см. приложение 4). Представленная ОСУ относится к линейно-функциональной структуре. Качественный и количественный состав ОСУ определяется целями и задачами предприятия, формализуется в должностных инструкциях и прочих внутренних актах. Контроль осуществляется: при проведении периодических ежегодных и внеочередных аттестациях; при контроле исполнительской дисциплины в ВРМ системе совмещенной с СЭД предприятия; при составлении ГПР предприятия с использованием утвержденных нормативов производства. В соответствии с принципом делегирования полномочий и принципом разделения труда по видам деятельности, данная ОСУ является оптимальной и соответствует многим предприятиям данной сферы деятельности (РФ и Европы). Фактически управляемость ОСУ с учетом применения IT-технологий находится в пределах нормативной. Какие же функции можно отдать? Предварительный ответ на данный вопрос можно получить из анализа организационной структуры. На ОСУ ООО «ХХХ» мы видим основные направления предприятия. Производство электротехнического оборудования среднего напряжения. Производство электротехнического оборудования низкого напряжения. Производство блочных комплектных трансформаторных подстанций. Производство металлоизделий. Инжиниринг и сервисные услуги. Все эти производства связаны между собой сырьевой продукцией. Например для того, чтобы изготовить БКТП (Блочная Комплектная Трансформаторная Подстанция) необходимо изготовить внутренние компоненты на других смежных производственных площадках данного предприятия, в нашем случае это электротехническое оборудование среднего напряжения, электротехническое оборудование низкого напряжения и металлоизделия. Внутренние перемещения сырья для производства конечного продукта осуществляется транзитными ценами т.е. себестоимость сырья плюс накладные расходы производства производившего сырье. Данное решение приемлемо для производственного предприятия кто выпускает продукт в малом количестве. Так как стратегия предприятия ООО «ХХХ» направлено на бурное развитие и освоение новых рынков, компания активно разрастается новыми продуктами, что загружает существующие производственные мощности в несколько раз завышав его реальные возможности. Исходя из целей и стратегии компании можно предположить, что последующим шагом в росте предприятия и стратегическом планировании будет реструктуризация компании на основе стратегии. Следуя в данном направлении не трудно будет вычислить какие функции попадут под реструктуризацию и отданы. На основе реструктуризации компании правильнее будет первым делом перевести вспомогательные производства. Инжиниринг и сервисные услуги. Производство металлоизделий. По итогам реструктуризации провести анализ деятельности компании. Подсчитать стоимость производимой продукции, проверить динамику уменьшения или увеличения издержек, рассчитать прибыль головной компании и т.д. После анализа всех показателей производиться корректировка стратегии и уже потом продолжают принимать решения по дальнейшей развитии компании. «Корневые» продукты. Что имеется? Основные продукты производства: камера с одностороннем обслуживанием, ячейка – комплектно распределительное устройство. Блочно-комплектно трансформаторная подстанция в бетонной оболочке. Низковольтное комплектное устройство. Металлоизделия различной формы и сложности. Стратегические зоны – не менее 4 новых, которые возможны. Проведённый анализ продукции, закупленной ООО «ППТК» за 2006 год (по заявкам), показал, что из 143 групп товаров стоимостью 2 608 500,66 руб. в группу А вошли 23 группы товаров общей стоимостью 2 073 639,20 руб., из числа которых коммерческий отдел отобрал следующие: - кабельно-проводниковая продукция; - трубы полиэтиленовые, труба в трубе; - щитовое оборудование; - трансформаторы силовые; - подстанции трансформаторные на сумму 479 039,83 руб. В группу В вошли 27 групп товаров, стоимостью 390 062,78 руб., из которых ООО «Энергия» отобрал следующие: - изоляторы; - арматура к СИП; - бумажная продукция; - автоматические выключатели, стоимостью 74 793 616,161 руб. В группу С вошли 93 группы товаров, стоимостью 144 798,68 р., из которых ООО «Энергия» отобрал следующие: - муфты кабельные отечественного производства; - патроны и предохранители; - источники света; - реле, зажимы, блоки защиты; - светильники; - кабельные системы; - рубильники; - пускатели; - муфты кабельные; - электронные агрегаты (бензиновые генераторы); - запчасти к приводам для разъединителей; - переключатели; - пост кнопочный; - выключатели концевые на сумму 30 565,2. Формулировка стратегического набора компании (портфеля бизнеса) – главный продукт производства – это оборудование на среднее напряжение. Собственное производство металлоизделие, производство коммутационных аппаратов, производство трансформаторов, производство комплектно трансформаторных подстанций в бетонной оболочке, сборочные цеха. Ставка на перспективу – использование энергичных ресурсосберегающих технологий, производство высоковольтного оборудования. Основные конкурентные преимущества организации и руководителя. Основными корневыми компетенциями для ООО «ХХХ» являются высокие технологии, оборудование, нацеленность на развитие, наличие СМК, широкая продуктовая линейка, квалифицированный персонал, способный участвовать в разработке новой продукции, тесные взаимоотношения с партнерами. На сегодняшний день наблюдается прогресс в технологии производства электротехнического оборудования и развитии инжиниринга. Участие и посещение нашими специалистами научных семинаров, международных и российских выставок, посвященных достижениям в области энергетической эффективности и ресурсосбережения, позволяет нашему предприятию быть в тренде последних разработок и успешно применять их при разработке нового и модернизации существующего оборудования. Предприятие располагает собственными производственными мощностями: сборочным цехом электрооборудования, цехом изготовления металлоизделий, цехом производства трансформаторных подстанций. Производства оснащены современным импортным оборудованием: оборудование для обработки тонколистового метала, «SMS» - формы для отливки бетона, линейка пневматического инструмента и компрессоров, линия по обработке медной шины и тонколистового металла, - гидравлические пресса, - автоматическая линия по обработке провода и т. д. Это позволяет реализовывать новые проекты и снижать себестоимость продукции. Высокие амбиции высшего руководства предприятия и управляющей компании толкают весь коллектив на процесс бесконечного развития. Например: в 2011 году были разработаны и произведены 8 типов оборудования, организована и произведена работа по СМР, ПНР, Автоматизации на 4 объектах; на 2012 год запланирована разработка 12 типов оборудования, увеличение производственных площадей на 5000 кв.м. (в связи с увеличением реализации продукции в двое). На предприятии действует сертифицированная по стандарту ИСО 9001-2008 СМК, которая постоянно актуализируется. По состоянию на сегодняшний день линейка выпускаемой продукции составляет четыре основные группы электротехнического оборудования: Комплектные распределительные устройства напряжением 6-10 кВ(КСО, КРУ и т.д.). Низковольтные комплектные устройства 0,4 кВ (НКУ, ЩО, ВРУ, КРМ и т.д.). Блочные комплектные распределительные трансформаторные подстанции (бетонной, панельной и металлической оболочке). Шкафы автоматизации (РЗА, АЭСКУЭ, АСУТП). Постоянно ведутся работы по разработке и освоению новой конкурентоспособной (по себестоимости и качеству) на рынке продукции. На предприятии имеются квалифицированные специалисты, способные учувствовать в разработке новых видов продукции. Постоянно проводиться работа над повышением их квалификации (обучение, посещение научных семинаров за рубежом). Сложившиеся тесные отношения с поставщиками, заказчиками и партнерами дают нам возможность получения дополнительных возможностей по: разработке новых видов продукции, снижению себестоимости, снижению сроков комплектации заказов, изучению основных элементов корпоративной культуры ключевых клиентов, передаче (в случае перегрузки). Рассматривая основные конкурентные преимущества руководителя Компании, необходимо оценивать управленческую, финансовую, корпоративную, коммерческую, инновационную и социальную эффективность компании. Слова и действия – могут вызывать высокую степень общественного доверия. Практически сортировка использовалась производственным предприятием только в исключительных ситуациях. Из-за большого спроса и быстрых темпов роста заявок на производство оборудование, компания не успевала увеличивать производственные мощности. Отсутствие планового увеличения производственных мощностей, явилось следствием некорректным анализом рынка сбыта. На практике это выглядело как передача мало бюджетных и технологически не сложных в производстве оборудований сторонней организации, которая имеет идентичный вид деятельности. Но даже отдавая часть заказов, компания оставляла право за собой комплектовать партнеров металлоизделиями и материалами для производства конечного продукта. Ранее упомянутый опыт был применен для выполнения всех заказов в срок, но используя этот опыт компания проанализировала метод работы со смежными компаниями по стратегии. Используя определенный опыт, сортировку применили и в других направлениях производственной предприятии. Так в 2011 году инжиниринговая служба выполнила услуги по монтажу и пуску-наладке электротехнического оборудования собственного производства не посредственно на территории заказчика. Рассмотрим более подробно данные виды работы. Монтажные виды работы включают в себя общестроительные виды работы используя тяжёлую технику и сами монтажные работы электротехнического оборудования. Если в случае монтажных работ компетенции у службы инжиниринга достаточно, то в части общестроительных работ и использования тяжелой техники привлекли партнеров. Во-первых, для выполнения строительных работ и работы с тяжёлой техникой требуют определенные допуски для выполнения данных видов работ и соответствующую дорогостоящую технику, что увеличивает определенные издержки компании в целом. Во-вторых, для проведения высоковольтных испытаний требуется профессиональные специалисты с соответствующими группами по безопасности и знаниями, а так же, как и выше упоминал дорогостоящая оборудование и допуски для выполнения данных видов работ. Используя простые инструменты для решения поставленных задач компания сохранила свое лицо перед заказчикам и более того приобрела необходимые компетенции, опыт и исходные данные для дальнейшего анализа по применению этой ерунды. Исходя из анализа производственного предприятия, предлагаю следующий алгоритм принятия решения на примере службы инжиниринговых и сервисных услуг (см. рис. 5). Рис. 5. Алгоритм принятия решения. Производство электромонтажных и пусконаладочных работ. Производство электромонтажных и пусконаладочных работ. Не отдавать. Не отдавать. Является ли функция ключевой? Собственные издержки выше. Стоимость собственного производства работ выше чем несобственная стоимость. Предложенный алгоритм включает следующие этапы: постановка целей – целесообразность отдавать функции, формирование отсекающих критериев, в соответствии с которыми для передачи выбирают не ключевые и некритичные функции. Анализ функции на предмет уменьшения издержек и влияния на конкурентные преимущества предприятия. В соответствии с выше указанного алгоритма предлагаю следующую организационную структуру производственного предприятия. Каждое направление производства выделить в отдельное юридическое лицо со своим бюджетом и инвестиционным планом развития. Функции управляющей компаний будут стратегическое планирование, контроль за итоговыми финансовыми показателями и бизнес-планов. Такая модель позволит значительно снизит себестоимость продукции и увеличить прибыль управляющей компании. 3.2. Предложения по организационному взаимодействию в рамках контроля и снижения риска. По функции организационного взаимодействия в рамках снижения риска мы отвечаем на вопрос: «как эта функция будет выполняться сторонними организациями? Насколько это будет эффективно?». Но не забываем об уже упомянутых транзакционных издержках. Почему тема настолько актуальна сегодня, как раз потому что уровень транзакционных издержек велик. Те же самые издержки на подготовку подписания договора: сейчас подборка потенциальных партнеров с помощью интернета стала быстрее и дешевле, здесь же можно ознакомиться с отзывами о работе компании, какие-то вопросы можно обсудить по видеоконференции, не затрачиваясь на дорогостоящие перелеты и т.д. В этом смысле теорема приобретает новую актуальность. Что на руку как компании, желающей передать функции производственной инфраструктуры, так потенциальному партнеру. Независимые партнеры могут выполнить ту же работу качественнее и дешевле, история знает много примеров, когда даже функции основного производства выполнялись сторонними организациями, есть примеры и производственной инфраструктуры. Повышается гибкость и оперативность принятия решения, снижая издержки на координацию, проблема мощностей решается дополнительными соглашениями к текущим договорам, в то время как для своего подразделения потребуется закупка нового оборудования, найма персонала и т.д. Улучшаются инновационные возможности корпорации, вероятнее всего сторонняя организация, специализирующаяся на выполнении данной функции имеет более современное оборудование методы выполнения работ. Это позволяет компании сосредоточиться на основном производстве, на тех процессах, которые являются стратегически важными и т.д. После того, как мы выбрали потенциальных партнеров, выстроили свои ожидания по транзакционным издержкам, нам необходимо просчитать риски. Возможно, что отдавать выгоднее, издержки снижаются, но на другую чашу нужно поставить риски, если вероятность наступления неблагоприятного события достаточна высока и потенциальные потери также высоки, возможно, следует и отказаться. Таблица 3. Матрица требования субъектов оценки. Далее делается построение матрицы свойств и взаимных требований. Так, например, у компании может быть ряд требования по передаче функции: это и технические требования для исполнения, уровень мощности, это график платежей, обязательным условием может быть страхование работ, критерии техники безопасности и т.д. У сторонних компаний, это, безусловно, стоимость услуг, репутация компании, объем производственных мощностей и т.д. Представленную информацию в таблицах следует перевести на математический язык, затем уже преступить к вычислению коэффициентов взаимного удовлетворения. После чего для того, чтобы учесть уровень согласованности возможны пар сторонней организации/стратегии полученные значения необходимо умножить на уровень взаимного удовлетворения предприятия с соответствующей стратегий и организацией. По наивысшему значению данного показателя и будет получен результат выбора. Уже в процесс выбора поставщика услуг можно параллельно начинать готовить план реструктуризации, потому что это фаза потребует значительного времени. Уже после выбора поставщика можно будет окончательно его завершить. Про план реструктуризации уже было указано выше, поэтому не будем останавливаться и отметим, что после внедрения также необходимы подведение итогов и постоянное отслеживание деятельности производственной инфраструктуры: все ли идет как того ожидало руководство, или стоимость услуг выросла на столько, что компании вновь выгодно вернуться к собственному обеспечению. 3.3. Предложения по трансфертному ценообразованию. Предложения по трансфертному ценообразованию могут повлиять на направления развития политики ценообразования. Для того чтобы точно определить целесообразность использования трансфертного ценообразования рассмотрим алгоритм разработки методологии ценообразования. Определение своего рынка. Анализ применимости метода последующей реализации. Анализ применимости метода последующей реализации. Идентификация идентичных или однородных товаров. Идентификация идентичных или однородных товаров. Определение условий применения метода. Определение «непродолжительного периода времени». Функциональный анализ компании-продавца. Функциональный анализ компании-продавца. Определение источников информации о рыночных цен. Анализ рисков компании-продавца. Определение источников информации о нормальных затратах и рентабельности. Заключение о применимости метода рыночных цен. Документирование результатов анализа. Заключение о применимости метода последующей реализации. Документирование результатов анализа. 2. Определение диапазона значении выбранного показателя по независимым сопоставимым компаниям в сопоставимых экономических условиях. 3. Полученная информация позволяет оценить рынок на определенных направлениях. 5. Позволяет получить информацию о ситуации на рынке по выбранному направлению. 6. Позволяет эффективно реагировать на колебания рынка. 7. Позволяет выявить компании конкуренты на выбранном направлении. С отклонением более 20% от цен, обычно применяемых налогоплательщиком. Только сделки между взаимозависимыми лицами (в основном – внешнеэкономические). Алгоритм разработки стратегии защиты. Во-первых – необходимо определить, есть ли у компании сделки (транзакции), которые попадают под контролируемые. Во-вторых – какие источники информации о ценах на идентичные (однородные) объекты в принципе существуют и могут быть использованы конкретной налоговой инспекцией (например, таможня, статистика, биржа, другие налогоплательщики, экспертные институты, информационные агентства, др.). В-третьих – попытаться определить (любым способом) соответствуют ли цены рыночным или подумать над обоснованием отсутствия информации о ценах на идентичные (однородные) объекты. В-четвертых – попытаться приблизительно оценить размер и масштаб рисков (включая не денежные – например, риск, и т.д.), экономической целесообразностью затрат на разработку стратегии защиты и т.д. Преимущества документирования и формализации ТЦ решении (моделей). 1. Обеспечение единообразия позиции и подходов внутри группы компании. 2. Согласованный и непротиворечивый выбор методов ценообразования внутри группы. 3. Отслеживание соответствия ценовой политики инвестиционным планам компании. 4. Отслеживание искажении финансовых результатов внутри группы (необоснованные убытки). 5. Документирование и обоснование причин колебании цен. 6. Методологическое отражение изменении законодательства. 8. В некоторых случаях - налоговые органы не предпринимают глубоких проверочных действий, если видят подготовленность компании. 9. Возможность освобождения от ответственности (упрощение доказательства отсутствия вины). Объект: Двух блочная трансформаторная подстанция в г. Уфа. Стройка: Монтаж и пуск-наладка подстанции. Расчет стоимости услуг предоставляется в виде сметного расчета с утвержденными межрегиональными расценками по производству работ. Данный сметный расчет делается на программе ГРАНД-Смета. Объект монтажа находится в городе Уфа, Республика Башкортостан и в сметном расчете помимо расценок работ должна еще и учитываться командировка работников. Данный сметный расчет представлен в приложении 5. Исходя из расчета мы видим стоимость работ равна 1 428 258,1 рублей с НДС. Так как территориально место производства работ находится в отдалении от базы службы инжиниринга ООО «ХХХ», а так же не имением техники не посредственно на объекте для производства работ, компания решила отдать данную работу субподрядной организации. По критерию стоимость услуг и сроков выполнения работ, мы провели конкурс и определили субподрядную организацию. По итогам конкурса стоимость услуг субподрядной организации для ООО «ХХХ» обходиться в размере 876 549,87 рублей с НДС. Ценообразование стоимости услуг ООО «ХХХ» исходит из того, что в активе предприятия, помимо службы инжиниринга, имеется еще три производственных цеха которые имеют свои издержки и вытекают в накладные расходы превышающие 35%. Исходя из вышеизложенного, не трудно определить выгоду для ООО «ХХХ». Стоимость работ ООО «ХХХ» минус стоимость работ субподрядной организации равна 551 708,23 рублей с НДС. Выводы: 1. Вопросы трансфертного ценообразования нельзя игнорировать даже при действующем законодательстве. 2. У компании должно быть четкое понимание позиции компании по вопросам трансфертного ценообразования – подходы к спорным вопросам, риски, аргументация защиты. 3. Представляется предпочтительным иметь экономически оправданные подходы в свете размера и вероятности возможных рисков. 5. Для проработки некоторых вопросов – может быть рациональным привлечение консультанта (всесторонняя комплексная экспертиза, опыт и знание ситуации по многих другим компаниям, независимый взгляд на ситуацию, независимость – как дополнительный аргумент с налоговыми органами). Содержание. Введение. Система государственных закупок в Российской Федерации. Нормативно-правовые основы осуществления государственных закупок. Проблемы и направления совершенствования регулирования деятельности системы государственных закупок. Анализ и совершенствование механизмов закупочной деятельности на примере ФГУП «ВНИИА». Общая характеристика организации. Анализ закупочной деятельности организации. Предложения по совершенствованию механизмов государственных закупок и их эффективность. Заключение. Список использованных источников. Приложение. Введение. Таким образом, цель исследования работы – исследование направлений совершенствования механизмов закупочной деятельности. Основными задачами работы, исходя из поставленной цели, являются: рассмотрение системы государственных закупок в Российской Федерации; анализ закупочной деятельности в на примере ФГУП «ВНИИА» им. Духова; разработка рекомендаций в области совершенствования механизмов закупочной деятельности для рассматриваемого предприятия. Объект исследования – закупочная деятельность; предмет – направления совершенствования механизмов закупочной деятельности на примере ФГУП «ВНИИА». В процессе написания работы использовались такие методы исследования, как: анализ литературных источников и нормативно-правовых актов, обобщения, описания, сравнительно-сопоставительный метод, системный анализ и т.д. При написании работы были использованы нормативно-правовые акты РФ и учебная литература российских авторов по вопросам государственных закупок. Работа имеет следующую структуру и содержание. В третьей главе рассмотрены рекомендации в области совершенствования механизмов закупочной деятельности. В заключении приведены выводы по результатам исследования. Система государственных закупок в Российской Федерации. 1. Нормативно-правовые основы осуществления государственных закупок. Договор поставки товаров для государственных и муниципальных нужд является самостоятельным договором, который регулирует социально-экономическое развитие не только государственных учреждений, но и государства в целом. Проблемы в области регулирования государственного контракта возникли в ходе роста объема расходов на государственные закупки. В связи с этим появилась необходимость создать общедоступный, гласный и эффективный механизм в области поставки товаров для государственных и муниципальных нужд. Данный механизм должен не только упростить систему поставки товаров, но и снизить уровень должностных нарушений в данной сфере. Произошли серьезные изменения в законодательстве о государственных закупках. Законодательство постоянно развивается, поэтому действовавшее до 1 января 2013 г. законодательство о государственных закупках содержало ряд правовых пробелов. Эти пробелы сказывались на неэффективности системы защиты прав сторон в процессе осуществления государственных закупок. Полномочия указанных органов по проведению контроля разграничены в самом Федеральном законе № 44-ФЗ. То есть, контрактная система представляется как полноценная система регулирования закупок, в том числе и с широким диапазоном контрольных полномочий. Таким образом, федеральный закон № 44-ФЗ от 5 апреля 2013 г. дает подробное представление о государственных и муниципальных закупках, регулирует правоотношения, которые были не урегулированы предыдущими нормативными актами. Указанный федеральный закон регламентирует ограничения к способам, суммам и объемам осуществления закупок, приводит обязательные условия, касающиеся обоснования начальной цены контракта, описание полных функциональных характеристик товаров, работ, услуг. В рамках регулирования данных отношений создается единая информационная система, которая обеспечивает беспрепятственный доступ к информации о конкурсе, тем самым возможность принять участие в конкурсе появляется у более широкого круга лиц. Благодаря порталу можно в электронной форме оставить заявку на участие. Данный закон устанавливает принципы контрактной системы: открытость, обеспечения конкуренции, единства контрактной системы и др. Для проведения закупок заказчик должен составить план закупок, указать цель, сроки, обосновать закупки. Заказчик вправе установить дополнительные требования к поставщику. В законе № 44-ФЗ установлен комплекс мер, реализуемых после заключения контракта (приемка товара, оплата, взаимодействие сторон), что не предусмотрено в предыдущих законах [13, с. 116]. В целом благодаря действующему законодательству должны сократиться риски коррупции в сфере государственных закупок, случаи завышения либо занижения начальных цен закупок. Это даст заказчику возможность заключать контракты с добросовестными поставщиками. А официальный электронный портал и реестр недобросовестных поставщиков позволят обезопасить стороны от возможных неблагоприятных последствий. Система государственных закупок в настоящее время является важным инструментом промышленной и экономической политики страны. Ее особенность состоит в том, что в процессе проведения закупок государство выступает в двух ролях: как субъект рыночных отношений, обеспечивающий службы и ведомства необходимыми товарами и услугами, причем по конкурентным ценам. Его цель в этом случае (экономия бюджетных средств; как регулятор национальной экономики, поскольку государственные закупки являются косвенной мерой поддержки отдельных групп поставщиков. Российская Федерация, в лице уполномоченных государственных органов активно проводит государственные закупки, выступая в обеих ролях. Однако ряд серьезных проблем, связанных с большим количеством нарушений при размещении и исполнении государственных заказов, делает актуальным вопрос о совершенствовании российской системы государственных закупок. Государство уделяет большое внимание сфере закупок. Именно поэтому такое большое количество нормативно-правовых актов РФ имеют прямое или косвенное отношение к закупкам. В целом, современное состояние контрактной системы в Российской Федерации находится в тесной зависимости от российской экономики, ее характеризуют нестабильность, изменения цен на основную номенклатуру товаров, работ, услуг. Требуются меры, чтобы смягчать негативные последствия воздействия внешних и внутренних факторов, обусловливающих неустойчивое развитие как экономики в целом, так и контрактной системы. 1.2. Проблемы и направления совершенствования регулирования деятельности системы государственных закупок. Недостатки контрактной системы представлены в таблице 1.1 [3, с. 54]. Таблица 1.1 – Недостатки контрактной системы государственных закупок. Систематически вносят изменения в текст Федерального закона № 44-ФЗ, а также проходят общественное обсуждение некоторые подзаконные акты. Эффективность в широком смысле представляет собой степень достижения цели функционирования какой-либо системы, иными словами, отношение полученного результата к затратам на его достижение. Нередко экономисты трактуют понятие эффективности как степень оптимизации использования различных видов ресурсов: материальных, финансовых, кадровых и др. Таким образом, эффективность определяет результаты деятельности любого хозяйствующего субъекта. Помимо этого, у ВУЗов, которые получили статус национальных исследовательских, существенно растут объемы закупок дорогостоящего инновационного высокотехнологичного оборудования, требующего контроля за его целевым и эффективным использованием. Для оценки эффективности закупок главное значение имеет формирование системы принципов, которые должен учитывать заказчик. К ним относят общенаучные принципы (системность, объективность, гласность, независимость) и принципы, учитывающие специфику закупочной деятельности поддержки российского производителя, в т.ч. предприятий малого бизнеса (предоставления преференций); (ориентации закупок на производство инновационных ресурсов); (целевого и эффективного использования предмета закупки). В настоящее время сложились методики расчета эффективности закупок по оперативной (оценка эффективности расходования бюджетных средств по конкретным закупкам) и комплексной оценке, учитывая специфику национальных исследовательских университетов, предлагается особое внимание уделить оценке эффективности закупок дорогостоящего оборудования, требуемого для научных исследований согласно национальным программам развития страны. В качестве инструментов оценки эффективности закупок выступают критерии эффективности. Каждому критерию соответствует определенный показатель. Разработка и установление этих показателей должны проводиться с учетом специфики определенной сферы и особенностей деятельности конкретного заказчика. С учетом действующего законодательства предлагается выделить следующие основные показатели эффективности закупок в НИУ: 1. Экономия при размещении заказов, т.е. экономное использование государственных федеральных и муниципальных средств, направленных на обеспечение бесперебойного научно-исследовательского процесса. 2. Соблюдение законодательства при размещении заказов – отсутствие нарушений и возможных злоупотреблений. 3. Выполнение планов, т.е. оценка системы планирования заказчика: проведение только запланированных закупок, отсутствие нарушений сроков размещения заказов, отсутствие внеплановых размещений, размещение запланированных заказов. 4. Высокое качество приобретаемых товаров, которое позволит на более высоком уровне удовлетворить запросы студентов и профессорско-преподавательского состава НИУ, а также обеспечить работу научных лабораторий и других его подразделений. 5. Соблюдение дисциплины заключения и исполнения контрактов (отсутствие нарушений условий контракта, сроков и качества исполнения). 6. Обоснованность определения начальной (максимальной) цены контракта с использованием метода сопоставимых рыночных цен, нормативного, тарифного, проектно-сметного и затратного методов, введенных Федеральным законом №44-ФЗ. 7. Доля конкурентных закупок, т.е. приоритет закупок, осуществленных путем проведения аукционов, конкурсов, запросов котировок и сокращение доли закупок у единственного поставщика. 8. Обеспечение полноценного использования предмета закупки, т.е. целевая направленность закупки, достаточная квалификация специалистов, выполняющие научно-исследовательские работы на приобретенном оборудовании, и их ответственность за его сохранность. Квалификация сотрудников контрактной службы, обеспечивающих организацию закупок, а также лиц, принимающих решение о результатах размещения заказов (членов конкурсных комиссий). Оценка эффективности каждой конкретной закупки по национальному проекту проводится по итогам расчета интегрального показателя эффективности, который рассчитывается путем сложения значений. На основе интегрального показателя эффективности производится оценка эффективности каждой конкретной закупки по национальному проекту. Предложенная методика предназначена для государственных заказчиков научно-исследовательских университетов и позволяет оценивать эффективность. Помимо указанных мероприятий, необходимо продолжить ускоренное внедрение организационно-правовых и коррупционных механизмов в системе региональных закупок. В ряде исследований предлагается [7, с. 114]: минимизировать коррупционные риски на стадии формирования закупки (в части определения и обоснования цены контракта) и выбора способа закупки, а также на стадии администрирования контрактов, в т.ч. приемки продукции заказчиком; осуществлять планомерное целенаправленное сокращение процедур запроса котировок, приоритетное осуществление закупок в форме открытых конкурсов и электронных аукционов; вести увеличение доли совместных закупок в общем количестве проводимых заказчиками процедур; стимулировать ускоренное формирование библиотеки типовых контрактов КБР; активизировать финансовый и внутренний ведомственный контроль за порядком финансовой дисциплины при осуществлении закупок (соблюдение единых сроков для возврата обеспечения исполнения контрактов, проверка представленных контрагентами банковских гарантий и платежных документов, регулярная отчетность об исполнении контрактов и т.д.). Таким образом, характеристика оценки эффективности государственных закупок по национальному проекту может представить более объективную характеристику их системы. Организационная структура совершенствуется по мере развития науки и технологий, изменений кадрового потенциала и ориентирована на решение основных задач института. Первая группа задач состоит в выполнении предусмотренных Государственным заказом научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, поставок опытных образцов смежным предприятиям отрасли и обеспечения серийного производства отдельных видов разработанной институтом продукции. Вторая группа задач заключается в проведении маркетинга, исследований, разработок, производства, сбыта и сопровождения у потребителя конкурентоспособных изделий для отраслей народного хозяйства и экспорта в зарубежные страны. В обеспечение решения этих задач, исходя из современных и перспективных потребностей заказчиков, в институте ведутся фундаментальные и прикладные исследования, проектируются элементная база, приборы, системы и аппаратурные комплексы, проводятся работы по математическому моделированию работы электрических схем и конструкций изделий в различных условиях, выполняются расчетные обоснования эффективности, надежности и безопасности изделий, разрабатывается конструкторская и технологическая документация опытных образцов и серийных изделий, изготавливаются и исследуются в лабораторных и натурных условиях все разрабатываемые изделия, обеспечивается их авторское сопровождение в течение всего жизненного цикла. Общая численность сотрудников института более 5000 человек, в том числе более 130 докторов и кандидатов наук. 2.2 Анализ закупочной деятельности организации. Строительство атомных энергоблоков в России и за рубежом обеспечивает большой объем заказов оборудования и услуг для предприятий машиностроения, строительно-монтажного комплекса, поставщиков техники. Ежегодно предприятия закупают продукцию на сотни миллиардов рублей. В 2016 году, к примеру, были запланированы закупки на сумму 820 млрд. руб. Именно от поставщиков во многом зависит качество и надежность работы объектов атомной энергетики, поэтому в корпорации создана и функционирует открытая, понятная и прозрачная система закупок. Большая работа была проведена по разработке единых правил закупок, автоматизации закупочной деятельности для перехода на электронные торги, выстраиванию собственной системы обучения. В основе созданной системы лежат шесть принципов: соответствие законодательству и базовым принципам организации бизнеса, высокие требования к качеству продукции и оптимальность стоимости, прозрачность деятельности и использование коррупционных механизмов. Сегодня свыше 370 организаций работают по единым правилам (Единому отраслевому стандарту закупок (Положение о закупке) (в т.ч. и исследуемое предприятие ФГУП «ВНИИА»). В настоящее время 99% закупок предприятий атомной отрасли проводятся в электронной форме, что тоже способствует повышению прозрачности деятельности. Ежегодно сотрудничают 24 тыс. поставщиков. В среднем в крупных закупках организаций атомной отрасли принимают участие порядка семи компаний [17]. Единого отраслевого стандарта закупок (Положения о закупке) корпорации, утверждённого решением наблюдательного совета корпорации от 07.02.2012 № 37. В ФГУП «ВНИИА» закупочной деятельностью занимается Департамент материально-технического обеспечения, который возглавляет заместитель директора по МТО – начальник Департамента. Структура департамента включает в себя следующие Управления и отделы: 1) Управление материально-техническим обеспечением: Отдел материально-технического снабжения; Отдел комплектации и оборудования; Отдел закупок импортной продукции; Отдел входного контроля; 2) Управление организации закупок: Отдел методологии и организации закупок; Договорный отдел МТО; Складское хозяйство; Плановый диссонансный отдел МТО. Далее рассмотрим более детально формирование государственной программы закупок (далее ( ГПЗ) в ФГУП «ВНИИА». ГПЗ формируется подразделением методологии и организации закупок путём внесения в Закупки (Единая отраслевая система управления закупочной деятельностью на базе SAP SRM) надлежащим образом оформленных заявок на внесение информации о закупке в ГПЗ. Общие требования к оформлению заявки на внесение информации о закупке в ГПЗ следующие: заявка на внесение информации о закупке в ГПЗ оформляется по форме, представленной в приложении 1; заявка на внесение информации о закупке в ГПЗ должна быть подписана: а) ответственным исполнителем; б) ответственным лицом; заявка на внесение информации о закупке в ГПЗ должна быть согласована: а) начальником подразделения методологии и организации закупок или работником данного подразделения, ответственным за формирование и актуализацию ГПЗ; б) ответственным по экономическим вопросам; в) должностным лицом, ответственным по направлению расходов (центром функциональной ответственности); при включении в ГПЗ информации о конкурентной закупочной процедуре к заявке на внесение информации о закупке в ГПЗ прилагаются следующие документы: а) скан-копия утверждённой заявки на потребность или отчёта по обработке плановой потребности (при закупке); б) выписка из протокола оперативного совещания по МТС, в котором зафиксировано решение о проведении закупки (за исключением закупок работ и услуг по НИР, ОКР); в) прочие утверждённые уполномоченными должностными лицами документы, разрешающие приобретение товаров, работ, услуг; в случае, если заявка на внесение закупки в ГПЗ оформлена с нарушениями требований Положения, подразделение методологии и организации закупок возвращает её ответственному подразделению с указанием причин возврата в письменном виде. Подразделение методологии и организации закупок не позднее одного рабочего дня с момента окончательного формирования проекта ГПЗ направляет его на рассмотрение Экспертной комиссии по информационному обмену, входящей в состав постоянно действующей технической комиссии предприятия. Экспертная комиссия по информационному обмену (ЭК ПДТК) в срок не позднее трёх рабочих дней с даты поступления проекта ГПЗ оформляет заключение постоянно. Подразделение методологии и организации закупок формирует проект ГПЗ в срок не позднее двадцатого сентября года, предшествующего планируемому. ГПЗ может состоять из открытой и закрытой части. Открытая часть ГПЗ за счёт собственных и внебюджетных средств согласовывается заместителями директора по экономике и финансам, по материально-техническому обеспечению, по кадрам и общим вопросам, по реконструкции и развитию, по капитальному строительству, утверждается директором предприятия и представляется в ДМОЗ (Департамент методологии и организации закупок корпорации) в порядке, предусмотренном организационно распорядительными документами корпорации. Закрытая часть ГПЗ за счёт собственных и внебюджетных средств согласовывается заместителем директора по экономике и финансам, заместителем директора по материально-техническому обеспечению, утверждается директором предприятия и не представляется в ДМОЗ. По запросу ДМОЗ или куратора предприятия, закрепленного в соответствии с распорядительным документом корпорации, закрытая часть ГПЗ предоставляется в корпорацию в установленном порядке с учетом соблюдения требований по режиму секретности. ГПЗ, сформированная и утверждённая в закупках (каждая позиция ГПЗ переведена в статус «Утверждено») считается официальной ГПЗ предприятия и используется ДМОЗ и подразделением методологии и организации закупок для формирования консолидированных отчётов и справок, а также для размещения на официальном государственном сайте. Размещение открытой части ГПЗ и её корректировок на официальном государственном сайте в части закупок, осуществляемых за счёт внебюджетных и собственных средств осуществляется подразделением методологии и организации закупок в порядке, определённом Законом № 223-ФЗ. Размещение открытой части ГПЗ на официальном государственном сайте в части закупок, осуществляемых за счёт средств федерального бюджета осуществляется подразделением методологии и организации закупок в порядке, определённом Законом № 44-ФЗ. Не размещаются на официальном государственном сайте сведения о закупках. Корректировка утверждённой ГПЗ осуществляется в том же порядке, что и проект ГПЗ. Контроль за соблюдением вышеуказанных требований осуществляет заместитель директора по материально-техническому обеспечению – начальник департамента. Несвоевременность формирования, согласования, утверждения, корректировки и исполнения ГПЗ влечёт за собой применение дисциплинарных взысканий. В целом, в исследуемой организации на сегодняшний день за счет использования Положения по закупкам достигнуты следующие результаты: открытые и прозрачные закупки в конкурентной среде; сформированы инструменты, позволяющие значительно ограничить злоупотребления; внедрены базовые инструменты для поддержки закупочной деятельности; реализована стратегия демонополизации рынка длинного оборудования; собрана основа для формирования базы знаний о рынках поставщиков и справедливом уровне цен. Тем не менее, следует выделить следующие проблемы в организации закупок на предприятиях (в т.ч. и на исследуемом предприятии ФГУП «ВНИИА»): низкий уровень доверия к рынку государственного и муниципального заказа и как следствие – низкие показатели активности игроков. Уровень доверия к рынку государственного и муниципального заказа продолжает оставаться очень низким. Низкое доверие приводит к небольшому количеству участников на торгах и невысокому уровню конкуренции, который, в свою очередь, дает сигнал предпринимателям о низком качестве рынка и бесперспективности участия в торгах. Подтверждение недоверия рынка к государственному и муниципальному заказу – в крайне низких значениях показателя среднего количества участников на торгах: за последнее десятилетие это среднее значение колеблется в пределах 2-2,5 участников. При этом принятие Федерального закона № 44-ФЗ не изменило ситуацию; уровень коррупции на рынках государственного и муниципального заказа остается высоким. Ни официальный сайт, ни электронные аукционы не преобразовали пока рынок государственного и муниципального заказа в механизм, где всегда побеждает наиболее выгодное для государства предложение. Многие закупки продолжаются оставаться источником обогащения для прослойки коррумпированных чиновников, а не средством достижения задач государственных программ; существенно выросли издержки заказчиков. Большинство заказчиков указывает, что осуществление закупок по новым правилам с 2014 г. требует больших затрат. Большинство респондентов указали на заметный (в 2 и более раза) рост соответствующих трудозатрат. Прежде всего, эти затраты были связаны с необходимостью подготовки большего объема документов на стадии планирования закупок и обоснования цен, а также с взаимодействием с регулирующими органами (например, при согласовании закупок у единственного поставщика по итогам конкурентных процедур, признанных несостоявшимися); низкий уровень качества сервисных функций единой информационной системы. Введенная в действие ЕИС не позволяет пока в полной мере обеспечить, прежде всего, заказчиков полным перечнем сервисных функций. Также недоступны аналитические возможности ЕИС. Это обуславливает низкое качество планирования и ведомственного контроля в сфере закупок; незавершенность системы информационного обеспечения контрактной системы, проявляющаяся, в первую очередь, в отсутствии каталога товаров, работ и услуг, сдерживает развитие системы нормирования и других составных частей системы государственных закупок [16]. Перечисленные недостатки подтверждаются анализом общего количества контрактов и их стоимости, заключаемых ФГУП «ВНИИА» в 2011-2015 гг. (таблица 2.1). Таблица 2.1 – Количество контрактов и их стоимость, заключаемых ФГУП «ВНИИА» с поставщиками в 2011-2015 гг. Из таблицы очевидно, что число участников закупок за исследуемый период уменьшилось, поскольку сократилось количество заключаемых контрактов на поставки, между тем, средняя стоимость одного контракта значительно выросла – с 6,76 млн. руб. в 2011 г. до 13,68 млн. руб. в 2015 г., или на 102,4%. Данные изменения представлены на графиках (рис. 2.1, 2.2). Рис. 2.1 – Общее количество контрактов ФГУП «ВНИИА» с поставщиками в 2011-2015 гг. Рис. 2.2 – Средняя стоимость одного контракта ФГУП «ВНИИА» с поставщиками в 2011-2015 гг., в млн. руб. В целом, характеристики государственных закупок ФГУП «ВНИИА» в 2015 г. представлены в таблице 2.2. Таблица 2.2. Характеристики государственных закупок ФГУП «ВНИИА» в 2015 г. Количество замечаний Федеральной антимонопольной службы к проведению торгов. Количество несостоявшихся конкурсов. Таким образом, необходимо в дальнейшем совершенствовать закупочную систему в области управления потребностью и рынком поставщиков, а именно требуется: стандартизация потребляемой продукции (стандартизация номенклатурных справочников, стандартизация несерийной продукции); категоризация продукции, выработка стратегий (в т.ч. прогнозируемого уровня цен); внедрение долгосрочных стратегий работы с поставщиками в каждой категории; управление запасами на основе системы нормативов. Предложения по совершенствованию механизмов государственных закупок и их эффективность. С целью совершенствования системы государственных закупок на примере предприятий корпорации (и в частности, в ФГУП «ВНИИА») предлагаются следующие меры. Совершенствование оценки и приемки результатов контрактов. Необходимо проводить экспертизу результатов всех без исключения контрактов, в том числе на сумму до 100 000 руб. Это необходимо делать по итогам исполнения контракта в целом, а если контракт содержит этапы – по каждому этапу в отдельности. Порядок экспертизы и приемки требуется установить в контракте, в т.ч. и состав комиссии. Целесообразно отдавать предпочтение людям со специальными знаниями о предмете контракта. Если оценка производится собственными силами, чтобы комиссия объективно оценила результаты, не желательно включать в нее заинтересованных работников и близких родственников контрагента. В комиссию необходимо включать не менее пяти человек. Перечисленные проблемы и соответствующие им пути решения представлены в таблице 3.1. Таблица 3.1 – Проблемы в области государственных закупок и пути решения. Проблемы. Пути решения. Низкий уровень доверия к рынку государственного и муниципального заказа «Совместные торги»; Стимулирование эффективности размещения государственного заказа. Высокий уровень коррупции. Внедрение механизма «двух победителей». Низкий уровень качества сервисных функций единой информационной системы. Совершенствование информационных технологий в области закупок. Незавершенность системы информационного обеспечения контрактной системы. Далее определим эффективность внедрения перечисленных мер совершенствованию механизмов государственных закупок. Экспертная группа ФГУП «ВНИИА» (состоит из специалистов Департамента материально-технического обеспечения данной организации) использовала для составления данного прогноза аналитическую оценку эффективности государственных закупок, включающую следующие показатели. По мнению экспертной группы предлагаемые мероприятия могут привести к следующему положительному эффекту: доля задержанных контрактов снизится на 10%; конкурентоспособность процедур вырастет с 1,5 до 2 участников на один контракт; уменьшение затрат на проведение процедур закупок на 5%; экономия расходов на закупки от снижения цены на торгах увеличится на 10%; отсутствие замечаний Федеральной антимонопольной службы; количество несостоявшихся конкурсов снизится на 50%. Характеристики государственных закупок ФГУП «ВНИИА» после внедрения предлагаемых мероприятий в 2017 г. представлены в таблице 3.2. Таблица 3.2. Характеристики государственных закупок ФГУП «ВНИИА» после внедрения предлагаемых мероприятий в 2017 г. создана и функционирует открытая, понятная и прозрачная система закупок. Сегодня свыше 370 организаций работают по единым правилам (Единому отраслевому стандарту закупок (Положение о закупке) (в т.ч. и исследуемое предприятие ФГУП «ВНИИА»). В исследуемой организации на сегодняшний день за счет использования Положения по закупкам достигнуты следующие результаты: открытые и прозрачные закупки в конкурентной среде; сформированы инструменты, позволяющие значительно ограничить злоупотребления; внедрены базовые инструменты для поддержки закупочной деятельности; реализована стратегия демонополизации рынка циклового оборудования; собрана основа для формирования базы знаний о рынках поставщиков и справедливом уровне цен. Тем не менее, необходимо в дальнейшем совершенствовать закупочную деятельность, а именно в рамках работы предлагается проведение таких мероприятий.
с	1	3	2	4
	2	5	3	5
	1	7	4	6
	3	7	4	9
	3	9	6	7

Глава 3. Формирование Портфеля проектов

Из 4 проектов возможно составить 16 различных портфелей проектов (16 = 24), перечисленных в таблице 3.1. Нулевое значение переменной хi соответствует невключению i-гo проекта в портфель, единичное - включению.

Стратегической целью будем считать достижение критериальных оценок (), где = = 30. Обозначим d() - евклидово расстояние в , и в качестве степени достижения цели выберем "расстояние до идеальной точки" a* (отметим, что критерии, по которым оцениваются проекты, считаются "равнозначными"):

Характеристики портфелей проектов приведены в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Характеристики портфелей проектов ООО «ИТ-Стратегия»

№	x1	x2	хз	Х4	с
1	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0,000
2	1	0	0	0	1	2	1	3	3	0,100
3	0	1	0	0	3	5	7	7	9	0,266
4	0	0	1	0	2	3	4	4	6	0,166
5	0	0	0	1	4	6	5	9	7	0,266
6	1	1	0	0	4	7	8	10	12	0,366
7	1	0	1	0	3	5	5	7	9	0,266
8	1	0	0	1	5	8	6	12	10	0,366
9	1	1	1	0	6	10	12	14	18	0,529
10	1	1	0	1	8	13	13	19	19	0,633
11	1	0	1	1	7	11	10	16	16	0,533
12	0	0	1	1	6	9	9	13	13	0,433
13	0	1	0	1	7	11	12	16	16	0,533
14	0	1	1	0	5	8	11	11	15	0,429
15	0	1	1	1	9	14	16	20	22	0,698
16	1	1	1	1	10	16	17	23	25	0,797

Видно, что пятый, восьмой и двенадцатый портфели являются доминируемыми. Для остальных портфелей построим зависимость степени достижения цели от затрат, приведенную на рисунке (см. рис. 3.1).

Рис. 3.1. Степень достижения цели оптимальным портфелем проектов в зависимости от затрат в ООО «ИТ-Стратегия»

Прямая, проведенная методом наименьших квадратов: , свидетельствует, что проекты схожи по своим характеристикам - зависимость степени достижения цели от затрат не имеет резких скачков. Эта зависимость позволяет оценить затраты, необходимые для "гарантированного" достижения цели а*: эти затраты равны с* 13,3.

Итак, проведенный анализ свидетельствует, что актуальной теоретической задачей является разработка моделей и методов распределения ресурса и определения времен начала реализации технологически зависимых и независимых проектов в процессе решения задачи формирования портфеля проектов.

В рамках предложенной многокритериальной нечеткой модели формирования портфеля проектов ООО «ИТ-Стратегия» формально определена степень соответствия портфеля проектов стратегическим целям организации. Разработанная модель обобщает на нечеткий и многокритериальный случай классическую "задачу о ранце" и допускает нахождение оптимального портфеля методом динамического программирования.

Заключение

Руководство портфелем проектов за последние годы стало распространенным и необходимым условием поддержания конкурентоспособности, высоких финансовых показателей, управленческой гибкости для массы организаций. Причина кроется в том, что портфель способен рассматривать большинство проектно-ориентированных мероприятий в качестве единого комплекса работ, направленных на эффективное и сбалансированное достижение стратегических целей компании. Подобный системный подход предполагает наличие огромного количества инструментов и целых систем, отражающих различные способы категоризации, отбора, оценки, балансировки, приоритизации проектов.

К сожалению, выбрать подходящий метод или модель и сразу приступить к исполнению стратегии посредством портфеля проектов не так просто. Ограничения накладывает внешняя среда, которая обладает свойством подвижности, зависит от множества взаимосвязанных факторов и предоставляет о себе куда меньше информации, чем хотелось. Кроме того, среди моделей портфельного управления не существует однозначно лучшей. Таким образом, организация вынуждена постоянно маневрировать, подстраивать собственный план долгосрочного развития, а значит, комбинировать различные модели управления портфелем. В особенности, это касается нефтегазовой отрасли, где колебания цен, международная политическая обстановка, появление новых технологий и источников энергии, рост масштабов и степени сложности проектов играют огромную роль в формулировке и реализации стратегии.

Соответственно, вопрос в разработке гибкой методики, которая поможет нефтегазовым компаниям эффективнее достигать поставленных целей в условиях неопределенности, достаточно важен.

В процессе написания работы, мы постарались дать надлежащий ответ и рассмотрели традиционные методы по управлению портфелем проектов. Исходя из критериев осуществимости в рамках высокой неопределенности, возможности работы с большим масштабом проектов, синергии с другими методами и стоимости разработки, были отобраны такие инструменты, как:

Скоринг

Стратегические корзины

Реальные опционы

Разбор систем управления портфелем проектов с точки зрения их достоинств и недостатков завершился выбором стандарта PMI. Основанием послужила универсальность использования, а также структурная сочетаемость со скорингом, стратегическими корзинами и реальными опционами.

В ходе построения адаптивной модели, было выявлено, что классические инструменты стратегического менеджмента хоть и позволяют провести качественный анализ неопределённости, но не могут рассматриваться в качестве фундамента при распределении инвестиций между стратегическими инициативами. Для решения этой проблемы, мы предложили количественную оценку неопределенности, опирающуюся на механизм скоринга. После чего, процесс формирования стратегических корзин и отбора проектов в портфель прошел модернизацию с целью обеспечения дополнительной гибкости. Кроме того, в разделе селекции была введена особая терминология.

Эффективное управление портфелем проектов возможно только на основе действующей корпоративной системы управления проектами, которая способствует достижению стратегических целей компании, обеспечивая ее руководство действенными механизмами принятия обоснованных решений по проектам.

Таким образом, можно сделать вывод, что обязательным требованием при выборе оптимального решения для управления организацией является наличие полнофункциональной системы управления портфелем проектов.

Библиография

Арчибальд Рассел Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами: Пер. с англ. Под общ. ред. А.Д. Баженова. - М.: ДМК Пресс, 2013. - 463с.
Афонин А.М., Ю.Н. Царегородцев, С.А. Петрова Управление проектами: Учебное пособие- М.: Форум, 2014.- 184 с.
Базилевич А.И., Швандар В.А. Управление инвестиционными проектами: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015.-208 с.
Бусыгин А.В. Деловое проектирование и управление проектом: Курс лекций. - М.: Бусыгин, 2013. - 518 с.
Бэгьюли Ф. Управление проектом. – Пер. с англ. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2013. – 208 с.
Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами . Практическое руководство. Пер. с англ. – М.: Дело и сервис, 2013. – 528 с.
Дитхелм Г. Управление проектами. В 2 т.: Пер. с нем. – СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2013.- 400 с.
Задорожний А.В. Специальные программные средства управления проектами: Учебное пособие / А.В. Задорожний, Е.Ю. Суслов. - СПб.: СПбГИЭУ, 2014. - 75 с.
Заренков В.А. Управление проектами. Учебное пособие. – М: Изд-во АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2013. – 312 с.
Королев Д. Эффективное управление проектами. – М.: ОЛМА-ПРЕСС, 2013. - 128 с.
Кравченко В.П., Уткин Э.А. Проект-менеджмент. – М.: ТЕИС, 2015.- 208 с.
Куперштейн В. MS Project в делопроизводстве и управлении. Серия «Мастер решений». - СПб.: БХВ-Петербург, 2013. - 480 с.
Лудин И., Клайм Р. Ноев проект. Секреты практического проектного менеджмента. - М.:ВЕСЬ, 2013.- 320 с.
Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. Справочник для профессионалов. – М: Высшая школа, 2014.-875 с.
Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами: Учебное пособие; Под общ. ред. И.И. Мазура.- 5-е изд., перераб..- М.: Омега-Л, 2013.- 960 с.
Максимов С.Н. Управление проектами развития недвижимости: Учебное пособие / СПбГИЭУ.-СПб.: СПбГИЭУ, 2013.-244 с. Допущено УМО по образованию в области производственного менеджмента.
Немчин А.М., Овчинникова Н.М., Суслов Е.Ю., Суслов Ю.Е. Функции управления проектами. Учебное пособие – СПб: СПбГИЭУ, 2014
О`Коннэл Ф. Как успешно руководить проектами. Серебряная пуля. – М.:КУДИЦ-ОБРАЗ, 2013.- 287c.
Пинто Дж. Управление проектами. / Перев. с англ. Под ред. В.Н.Фунтова - СПб: Питер, 2014. - 464 с.
Попов Ю.И. Управление проектами: Учебное пособие/ Ин-т экономики и финансов "Университет"; - М.: ИНФРА-М, 2013.- 208 с.
Романова М.В. Управление проектами: Учебное пособие.- М.: Форум: ИНФРА-М, 2013.- 256 с..0 с.
Смирнов В.С., Власов С.А., Ваулинский Е.С., Лебедев Б.И. Методы и модели управления проектами в металлургии. – М.: Синтег, 2015.-176 с.
Товб А.С., Ципес Г. Л. Проекты и управление проектами в современной компании: Учебное пособие. -.: Олимп-Бизнес, 2013.- 480 с.
Товб А.С., Ципес Г. Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2013.- 240 с.