Формирование компетентного портрета современного менеджера

Содержание:

Введение

Актуальность данной курсовой работы обусловлена тем, что в ситуации бурно развивающейся рыночной экономики, чередующейся то взлетами, то падениями и неизменно сопровождающейся высокой степенью неопределенности наиболее остро встает вопрос компетентности менеджера организации, способного, словно штурман вести корабль-компанию в непредсказуемом океане бизнеса. Чтобы в принципе рассуждать о вопросах компетентности/некомпетентности менеджеров, необходимо для начала разобраться, какие именно ключевые навыки (т.е. компетенции) входят в «портфель профессионального управляющего».

Безусловно, у каждого руководителя есть свой индивидуальный стиль управления, свой способ достигать поставленных целей, но, для того, чтобы посмотреть на данную проблему комплексно, нужно обозначить некоторую идеальную модель успешного руководителя, т.е. руководителя, способного привести к успеху предприятие, которым он управляет.

Целью данной курсовой работы является изучение подходов к определению основных понятий, выявление ключевых профессиональных компетенций современного менеджера, рассмотреть модель компетенции и его ключевых принципов.

Объект работы – современный менеджер.

Предметом работы будут являться профессиональные компетенции современного менеджера.

Менеджер – это специалист, профессионально занимающийся управленческой деятельностью в конкретной области функционирования предприятия. Профессиональное занятие означает, что этот специалист занимает постоянную должность на предприятии и наделен полномочиями принимать управленческие решения в определенной сфере деятельности предприятия. []

Понятие «менеджер», в настоящее время, имеет довольно широкое распространение и применяется для определения:

• организатора конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или командно-целевых групп;
• руководителя предприятия в целом или его подразделений (управлений, отделений, отделов);
• руководителя по отношению к подчиненным;
• администратора любого уровня управления, организующего работу в соответствии с современными методами. [1]

Таким образом, под понятием менеджера подразумевается лицо, несущее ответственность за выполнение подчиненными той или иной работы, путем организации подчиненных в соответствии с определенными методами управления для достижения поставленных целей и задач.

Социально-психологический портрет современного менеджера есть воплощение «идеального» управляющего, личностные и социальные характеристики которого соответствуют изменениям экономической, политической и социальной среды.

Социально-психологический портрет менеджера складывается из следующих групп качеств: личные качества, профессиональные качества и организаторские или деловые качества.

К личным качествам в первую очередь относятся честность и порядочность, предполагающие всегда соблюдение норм общечеловеческой морали, скромность и справедливость по отношению к окружающим. Руководитель должен стараться понимать своих подчиненных, видеть в них личности, достойные уважения, уметь разбираться в их поведении, быть человечным и заботиться о людях, стремиться к сотрудничеству, учитывая при этом интересы всех. Современный менеджер должен активно бороться с собственными недостатками, формировать у себя положительное отношение к жизни и работе, создавать «здоровое» окружение путем выдвижения и обучения людей, раскрытия их способностей и талантов, при этом не нужно опасаться потерять авторитет – в большинстве случаев сотрудники за такое отношение к ним платят, наоборот, признанием и благодарностью.

Наконец, современный руководитель должен нести ответственность за развитие собственной семьи, из которой он черпает основные жизненные силы и ценности, а также находить время для друзей, но только самых близких. [3] Таким образом, главными личностными качествами современного менеджера являются: честность и порядочность, которые вызывают расположение и доверие к себе со стороны подчиненных; уважение и индивидуальный подход к подчиненным, что позволит им чувствовать себя нужными и востребованными организации; признание собственных недостатков и борьба с ними, благодаря которой руководитель будет самосовершенствоваться и улучшит взаимоотношения с подчиненными; ответственность за развитие собственной семьи, так как именно благополучие, взаимоотношение в семье руководителя являются отражением его рабочей деятельности, а также, нельзя забывать о том, что, в первую очередь, успешное управление начинается с саморазвития и самоменеджмента (саморазвитие менеджера как личности и организация его личной деятельности), что ярко отражается в семейном благополучии управляющего.

Другая группа качеств, необходимых любому менеджеру – профессиональные. Это – компетентность, т.е. система специальных знаний и практических навыков. Она бывает специальной и управленческой. Это культура – общая, техническая, экономическая, правовая, информационная, психолого-педагогическая. Важен и ряд других моментов. [4]

Прежде всего, современного руководителя отличает хорошее знание действительности как внутренней, так и внешней, понимание целей фирмы и своего подразделения, умение видеть проблемы, выделять в них наиболее существенные стороны, быть восприимчивым к новизне и изменениям. Это невозможно без обладания умственными способностями выше среднего уровня, умением анализировать ситуацию, создавать и критически оценивать различные планы и программы, принимать решения, брать на себя ответственность за их выполнение, много и упорно работать для этого, быть энергичным и решительным. [4]

Таким образом, менеджер должен обладать профессиональными знаниями, быть компетентным в сфере деятельности предприятия, обладать профессиональными навыками управления людьми и постоянно совершенствовать свои знания, иметь гибкий, подвижный ум, необходимый для принятия ответственных стратегических решений, для устранения проблем, требующих немедленного реагирования.

Третья группа качеств менеджера, определяющих его, собственно говоря, как менеджера, являются организаторские, а также деловые. Они отражают уровень организаторской культуры менеджера, владение им технологией управленческой работы: подбором, расстановкой и использованием кадров, выработкой норм, нормативов и регламентов, личных планов и планов деятельности подразделений служб, оперативных планов и планов-графиков проведения мероприятий, доведением заданий до исполнителей, инструктажем, распорядительством, контролем. [4] К организаторским качествам нужно отнести, прежде всего, целеустремленность. Характер современной жизни требует от менеджера ясных и обоснованных целей. Без них он может испытывать недоставок твердости и решимости, упускать хорошие возможности, тратить время на пустяки. Поскольку в мире все меняется, чтобы удержаться на плаву, менеджер должен эти цели корректировать. Но целеустремленность заключается не только в том, чтобы цели устанавливать, а упорно к ним стремиться. Это и отличает менеджера от остальных работников. [2]

Таким образом, главным деловым качеством руководителя является умение четко ставить цели, находить пути их достижения, решать вопросы, возникающие на пути к достижению цели, а также организовывать и заинтересовывать сотрудников таким образом, чтобы их личные трудовые цели совпадали с целями организации.

Социально-психологический портрет современного менеджера создает образ успешного управляющего. Отличительными чертами являются ответственность за проделанную работ и сотрудников, компетентность в вопросах деятельности предприятия, целеустремленность, умение увлечь сотрудников, а также организовать их деятельность таким образом, чтобы сделать ее максимально эффективной. Менеджер должен быть собранным, ответственным, и в первую очередь уметь четко организовать собственную деятельность, как на предприятии, так и в повседневной жизни.

1 Менеджер и его функции.

1.1 Суть и содержание работы менеджера

Термин «менеджер» имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно:

• к организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп;
• руководителю предприятия в целом или его подразделений (управлений, отделений, отделов);
• руководителю по отношению к подчиненным;
• администратору любого уровня управления, организующего работу, руководствуясь современными методами и др.

К менеджеру любого уровня предъявляются высокие требования. Многие экономисты выделяют несколько ролей, в которых выступает менеджер.

Менеджер-дипломат.

Среди навыков и умений менеджера – способность ведения переговоров выступает как значимое свойство. Сейчас менеджеры высшего звена тратят большую часть своего времени на установление контактов.

Менеджер-инноватор.

Производительность труда гораздо проще повысить на базе новой техники и технологий, чем постоянно ремонтировать старое оборудование.

Менеджер-управляющий.

От него в частности требуется:

• наличие общих знаний в области управления предприятием;
• компетентность в вопросе технологии производства в той отрасли производства, к которой относится фирма по виду и характеру своей деятельности;
• владение не только навыками администрирования, но и предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения;
• принятие обоснованных и компетентных решений на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками и распределение участия каждого в их исполнении.

Личность менеджера можно разделить на 3 составляющих:

• Биографические характеристики (возраст, социально-экономический статус, образование).
• Способности (общие способности – интеллект, специфические способности – знание, компетентность, умение).
• Черты личности (доминантность, уверенность в себе, креативность, стремление к достижению цели, ответственность, общительность, коммуникабельность).

На сегодняшний день полный перечень необходимых и достаточных качеств менеджера очень обширен. К хорошо изученным специальным знаниям, деловым и нравственно-этическим качествам следует добавить специфические личностные качества, характеризующие организаторские способности.

Организаторские способности определяются психофизиологическими свойствами личности и чертами характера. Всего насчитывается около двух тысяч терминов, которыми в научной, художественной литературе и в обычной речи описывают человека и его свойства, его поведение.

Выделим из них наиболее характерные свойства менеджера и отсеем второстепенные, опираясь на представления о сущности и содержании труда предпринимателя (менеджера), в котором на передний план выходит межличностное общение. Свойства личности, которые обеспечивают адекватное общение и эффективную регуляцию совместной деятельности, относятся к профессиональным качествам менеджера.

В группировку качеств, относящихся к «организаторским способностям», включаются: адаптационная мобильность, стрессоустойчивость, контактность, доминантность, социально-адекватный тип общения. Эти качества, следуя методологии изучения личности в психологии, можно назвать частными организаторскими способностями.

Все они имеют сложную структуру, перекрываются друг другом и некоторыми другими качествами личности, которые также необходимы талантливому менеджеру.

Адаптационная мобильность – группировка качеств, составленная из «внутренних» психофизиологических свойств личности и «внешних» социально-психологических качеств, связанных с поведением человека в структуре межличностных и организационно-управленческих отношений в коллективе. К ним относятся: склонность к творческим формам деятельности, стремление учить других; стремление к непрерывным качественным изменениям в организации и содержании собственной деятельности в условиях, средствах и методах труда; стремление к непрерывному пополнению и углублению знаний; способность противостоять дестабилизирующему влиянию негативного поведения; стремление к обоснованному риску; низкие психологические барьеры на пути к нововведениям; стремление к расширению круга своих полномочий («деловой экспансионизм»), инициативность, нетерпимость ко всему косному, консервативному, предприимчивость и т. д.

Нетрудно убедиться, что перечисленные качества, названные адаптационной мобильностью, приобретают в нынешних условиях переходного периода наибольшее значение. Менеджеры, не отличающиеся высокой адаптационной мобильностью, сознательно или несознательно начинают противиться новым рыночным отношениям.

1.2 Виды и классификация профессиональных компетенций

Рассматривая профессиональные компетенции, большинство исследователей выделяют:

1. простые (базовые) компетенции (формируемые на основе знаний, умений, способностей, легко фиксируемые, проявляющиеся в определенных видах деятельности);
2. ключевые компетенции – чрезвычайно сложные для учета и измерения, проявляющиеся во всех видах деятельности, во всех отношениях личности с миром, отражающие духовный мир личности и смыслы ее деятельности.

В некоторых исследованиях также есть и другие квалификации:

1) стандартные – те, без которых невозможно нормальное функционирование личности или организации;

2) ключевые – обеспечивают их конкурентоспособность на социально-экономическом рынке, выгодно отличая от аналогичных представителей;

3) ведущие – это «сотворение» будущего, проявляющееся в инновационности, креативности, динамичности и диалогичности (кооперативности, децентрации, поликультурности).

Компетенция может выявить сильные стороны человека и качества, которые ему необходимо улучшить. Она определяет наилучший способ выполнения работы.

Профессиональная компетентность менеджера является важнейшим критерием качества управленческой деятельности и понимается как способность и готовность менеджера к управлению, основанные на профессионально значимых и личностных качествах. В связи с этим в настоящее время важным ресурсом становятся не столько специальные знания, сколько общая и управленческая культура, обеспечивающая личностное и профессиональное развитие специалиста.

Управленческую культуру будущего специалиста необходимо оценивать в качестве принципиально нового явления в сфере подготовки управленческих кадров. Однако анализ публикаций по вопросу формирования управленческой культуры как ведущего компонента профессиональной компетентности будущего менеджера показал, что данный вопрос недостаточно представлен в научной литературе, нет фундаментальных исследований, посвященных целостному изучению и объективному анализу состояния процесса формирования управленческой культуры будущих менеджеров.

Выпускник высшей профессиональной школы должен уметь применять полученные в ходе обучения знания, умения и навыки в повседневных и изменяющихся ситуациях на работе, демонстрируя свою профессиональную компетентность. Существующая практика подготовки менеджеров обеспечивает обучение основным функциям классического менеджмента: организация, планирование, мотивация, координация и контроль. Новый подход к управлению все более базируется на признании приоритета личности перед производством, перед прибылью, перед интересами предприятия, фирмы, учреждения. Именно такая постановка вопроса составляет культуру управления.

В концепции российского менеджмента основная идея сводится к возрастанию роли руководителей различного уровня. Профессиональная компетентность личности будущего менеджера выступает в качестве основной из целей процесса обучения с учетом тенденций социально-экономического развития современного общества и мотивов, побуждающих молодого человека к совершенствованию этого качества. Как показывает практика последующей управленческой деятельности выпускников факультетов менеджмента, только компетентность и профессионализм (мастерство) могут правильно сориентировать руководителя в реальной обстановке, выбрать правильный способ поведения и принять правильное управленческое решение.

Управленческая деятельность менеджера сложна, динамична, изменчива и носит сугубо личный характер. Основные психологические особенности этой деятельности можно свести к следующим:

• большое разнообразие видов деятельности на разных уровнях управленческой иерархии;
• неалгоритмическим, творческий характер деятельности, осуществляемый при недостатке информации и в условиях часто меняющейся, нередко противоречивой обстановки;
• ярко выраженная прогностическая природа решаемых управленческих задач;
• значительная роль коммуникативной функции;
• высокая психическая напряженность, вызываемая большой ответственностью за принимаемые решения.

Менеджер должен проявлять большую компетентность при принятии своевременных и верных управленческих решений, а это требует применения новых навыков и подходов к процессу управления.

Менеджеру в его деятельности нужны гибкость и смелость при решении тех или иных управленческих задач, они живут и работают в центре постоянно изменяющихся ситуаций. Поэтому у менеджеров с недостаточным уровнем компетентности возникает осторожность при решении проблем, что приводит к запаздыванию в принятии управленческих решений и снижению эффективности управленческого воздействия.

Таким образом, профессиональная деятельность менеджеров многогранна, ответственна и сложна. Явления, с которыми сталкивается современные менеджеры, – это темп, сложность, новизна, опасность, и постоянный вызов современного опережающего мира. Все это требует от менеджера высокого уровня компетентности.

Низкий уровень профессиональной компетентности специалистов может привести сегодня к глобальным катастрофическим последствиям: традиционная система образования была рассчитана на парадигму подготовки специалистов, в основе которой было прагматическое и формальное использование совокупности освоенных истин. Современной цивилизации требуется специалист, понимающий специфику современного бытия, специалист духовно-нравственной ориентации, человек культуры.

1.2.1 Модель компетенций

Модель компетенций дает возможность создать такой набор критериев, который непосредственно связывает широкий спектр конкретных видов деятельности с управлением персоналом.

Каждая компетенция – это набор родственных поведенческих индикаторов. Эти индикаторы объединяются в один или несколько блоков – в зависимости от смыслового объема компетенции.

• Компетенции без уровней. Простая модель, то есть модель, которая охватывает виды работ с простыми стандартами поведения, может иметь один перечень индикаторов для всех компетенций. В этой модели все поведенческие индикаторы относятся ко всем видам деятельности. Например: модель, которая описывает работу только старших менеджеров компании, в разделе «Планирование и организация» может включать следующие индикаторы поведения:

- Составляет планы, которые распределяют работу по срокам и приоритетам (от нескольких недель до трех лет).

- Составляет планы, которые точно соответствуют целям деятельности отдела.

- Координирует деятельность отдела с бизнес планом компании.

Единый перечень индикаторов поведения - это то, что и требуется, потому что все индикаторы поведения необходимы в работе всех старших менеджеров.

• Компетенции по уровням. Когда модель компетенций охватывает широкий спектр работ с различной категоричностью требований, поведенческие индикаторы в рамках каждой компетенции можно свести в отдельные перечни или разделить по «уровням». Это позволяет целый ряд элементов разных компетенций сводить под один заголовок, что удобно и необходимо, когда модель компетенций должна охватывать широкий диапазон видов деятельности, работ и функциональных ролей. Некоторые компании связывают уровни напрямую с грейдами деятельности. Например, в некоторых моделях все компетенции Уровня 1 относятся к конкретным служебным грейдам, а все компетенции Уровня 2 включаются в следующий блок должностей и т.д. Обычно существует определенная связь между уровнями компетенций и сложностью деятельности, но эта связь не всегда непосредственна и однозначна. Другой метод распределения компетенций по уровням - разделение по профессиональным качествам, которые необходимы работнику. Этот метод используется тогда, когда модель компетенций относится к одной ступени работы или одной роли. Например, модель может включать перечень следующих индикаторов:

- исходные компетенции – обычно это минимальный набор требований, необходимых для допуска к выполнению работы

- выдающиеся компетенции - уровень деятельности опытного сотрудника

- отрицательные компетенции - обычно это такие стандарты поведения, которые контрпродуктивны для эффективной работы на любом уровне. Этот метод используется, когда необходимо оценить различные степени компетенции группы работников.

Современные исследователи компетентностного подхода (А.К.Маркова, Л.А.Степнова, Е.В. Земцова, А.И. Субетто) выделяют следующие основные компетенции менеджеров:

• Ориентация на результат, достижения. Способность нести ответственность за реализацию решений, способность ставить новые амбициозные цели по достижении предыдущих. Поведение, ориентированное на задачу и на отношения.
• Гибкость. Способность быстро и адекватно реагировать на внештатные ситуации, видеть и определять проблему, находить пути ее решения, собирать команду для внедрения, давать оценку результатов.
• Способность к обучению, самообучению. Обучаемость, восприимчивость к новым методам и технологиям, умение применять новое на практике. Способность к самоанализу. Готовность проанализировать свои достижения и недостатки, посмотреть на привычные вещи другими глазами, разумно использовать чужой опыт.
• Влияние, умение убеждать. Способность отстаивать собственное мнение. Логичность при ведении конструктивных бесед. Владение техниками влияния. Умение выявлять и использовать мотивы людей. Умение задавать правильные вопросы и определять степень информированности и эмоциональное состояние партнера.
• Умение слышать других, принимать обратную связь. Умение создавать каналы двухсторонней коммуникации – абстрагироваться от своих мнений и мыслей, концентрироваться на словах собеседника. Хорошая слуховая и зрительная память. Владение разными способами обратной связи. Умение эффективно поощрять и критиковать других людей.
• Навыки презентаций, переговоров. Умение определять цели и задачи презентации, интересы аудитории. Построение эффектного вступления, связующих фраз, основной части и завершения презентации. Владение стратегиями убеждения и ораторскими навыками. Знание стадий эффективного процесса переговоров. Умение определить интересы участников, выбрать наилучшую альтернативу. Умение обсуждать, предлагать, вести позиционный торг. Владение техниками манипулирования и умение противостоять им.
• Клиентоориентированность. Знание политики и стандартов в области работы с клиентами. Ориентация на текущие и перспективные потребности клиентов. Умение вести себя корректно с разными типами «трудных» клиентов. Умение строить партнерские отношения с клиентами, умение распознавать дополнительные возможности и риски в отношении с клиентами.
• К компетенциям менеджера также можно отнести: аналитические способности, креативность, организаторские способности, умение работать в команде и др.

Модель компетенций далека от того, чтобы считаться истиной в последней инстанции, но она внесла элемент определенности в управление персоналом, которого во многих случаях не хватало. Модели компетенций могут быть и всего лишь проходящим увлечением. Такое отношение к модели компетенций складывается, если нет ответов на ключевые вопросы: зачем нужна модель компетенций, как эта модель будет использоваться, что компетенции могут дать и чего они дать не могут, что пользователи модели ожидают от компетенций.

Модель компетенций может предоставить набор критериев при сборе информации и помочь в создании инструментов и методов сбора. Компетенции могут предложить эталоны сравнения фактического исполнения работы с ожидаемым. Компетенции могут дать информацию и об алгоритмах и правилах принятия решений – при установлении рейтингов исполнения и при определении денежного вознаграждения работников.

Ключевые принципы построения модели компетенций

Существует три принципа, которым необходимо следовать, создавая модель профессиональных компетенций.

1. Привлечение к разработке модели людей, которые будут использовать эту модель.

2. Предоставление сотрудникам полной информации о том, что и почему происходит в компании.

3. Стремление к тому, чтобы стандарты поведения, включенные в компетенции, подходили всем пользователям, а предполагаемые формы применения соответствовали корпоративным интересам.

2 Роль менеджеров

Если вы менеджер, то наверняка исполняете много самых разных ролей каждый день. Например, помимо управления командой вам приходится разрешать конфликты, представлять ваш отдел на собрании правления или же утверждать запрос на покупку новой компьютерной системы. Проще говоря, вы постоянно меняете роли, выполняете разные задания и оказываетесь в различных ситуациях.

Известный канадский ученый Генри Минцберг предложил выделить в деятельности менеджеров различные роли. Роли – это набор определенных правил поведения, характерных для деятельности менеджера. При этом важно помнить, что один и те же роли в организации могут играть разные руководители. Кроме того, масштаб (сложность) ролевых установок может меняться в зависимости от уровня менеджмента (должного руководителя).

Генри Минцберг родился в 1939 году в простой, но довольно обеспеченной семье. Его отец управлял небольшой фирмой по пошиву одежды. Генри неплохо учился в школе, но тогда даже никто не мог предположить, что он добьется мирового успеха. Минцберг – профессор менеджмента МакГильского университета в Монреале – самого старого и известного университета в Канаде. В течение долгого времени он неизменно занимал ведущие места в списках известных специалистов в области менеджмента.

Автор 140 статей и известных всему мировому бизнес- сообществу 14 книг.

По мнению Г. Минцберга, роли зависят друг от друга и взаимодействуют друг с другом, что позволяет создать единую систему менеджмента в организации. Эти роли, реализуемые сообща, определяют объём и содержание работы менеджера независимо от характера конкретной организации.

Десять ролей менеджера.

Эти роли делятся на три категории:

• Межличностная
• Информационная
• Категория принятия решений

Межличностная:

1) Номинальный глава. Как менеджер вы имеете социальные, церемониальные и правовые обязанности. Вы подписываете документы, принимаете посетителей и совершаете прочие действие, обязываемые вашим положением. От вас ожидают того, что вы будете нескончаемым источником вдохновения для всех. Люди смотрят на вас как на человека, наделенного некоторой властью, так и как на номинального главу.Номинальный глава представляет свою команду. Если вы хотите преуспеть в этой роли, вам нужно сформировать свой образ, определенную модель поведения и создать себе репутацию. Культивируйте скромность и эмпатию, будьте образцом для подражания.

2) Лидер. Это область, в которой вы обеспечиваете руководство компанией или командой, а также каждым отдельным подчиненным. Вы ответственны за работу и мотивацию ваших сотрудников, за набор, обучение и их подготовку. В этой области вы проводите больше всего времени. Эта роль требует большого опыта, умения управлять своими эмоциями и заряжать энергией своих подчиненных.

3) Связующее звено. Вы должны быть связующим звеном между вашей компанией и внешним миром. Помните, что все, что вы делаете за пределами компании, воспринимается как действие от ее имени. В ваши обязанности входит налаживание внешних связей, переписка, работа с другими организациями. Изучайте науку нетворкинга.

Информационная:

1) Наблюдатель. В этой роли вы должны находиться практически постоянно, даже если примеряете одновременно другие. Собирайте информацию о вашей компании, индустрии и бизнесе, будьте всегда в поиске. Отмечайте перемены в вашей области бизнеса и принимайте соответствующие решения. Также наблюдайте за своей командой — ее продуктивностью, мотивацией и общим самочувствием.

2) Распространитель. Когда вы собрали и систематизировали важную информацию для вашей компании, вашей обязанностью будет эффективное ее донесение своим подчиненным. Это очень тонкий процесс, потому что важно не то, что вы сказали, а то, как это поняли, восприняли и осознали. Для этой роли крайне необходимы навыки коммуникации и письма.

3) Оратор. Менеджер говорит от имени своей организации и представляет ее. В этой роли он передает информацию о своей компании другим компаниям. Крайне важная роль, способна как загубить, так и возвысить вашу организацию и команду. Изучайте ораторское искусство.

Категория принятия решений:

1) Предприниматель. В этой роли вы принимаете участие в разработке продуктов, передаете информацию о планах организации, разрабатываете и запускаете проекты. Вы решаете проблемы, генерируете новые идеи и воплощаете их в жизнь. Это самая ответственная роль, потому что от нее напрямую зависит финансовое здоровье вашей компании.

2) Укротитель конфликтов и проблем. Проблемы и конфликты случаются каждый день, так что если вы не способны на их укрощение, изучайте литературу по данным вопросам и развивайте необходимые навыки.

Если речь о конфликте сотрудников, вам нужно стать посредником. Если же дело в организационном сбое, потребуется проведение анализа и выработка стратегии для выхода из кризисных ситуаций.

3) Распределитель ресурсов. Любая организация обладает самыми разными ресурсами и грамотное управление ими поможет избежать многих проблем. Главная ваша обязанность в этой роли: применить как можно меньше ресурсов для получения наибольшей пользы. Звучит как нечто невозможное, но именно поэтому одни компании намного успешнее других — они способны быть невероятно креативными и всегда повышают эффективность своих ресурсов.

4) Переговорщик. Переговоры — неотъемлемая часть бизнеса. Одна успешная беседа с потенциальными партнерами способна сделать вашу компанию невероятно успешной. В конце концов переговоры – это настоящее тонкое искусство и вам придется совершенствоваться в них до конца своей жизни. Читайте об этом как можно больше, изучайте психологию и будьте наблюдательны.

В данной главе мы рассмотрели основные роли, выполняемые менеджерами, в различных компаниях. Основные и важнейшие них:

Связующее звено. Вы должны быть связующим звеном между вашей компанией и внешним миром. Помните, что все, что вы делаете за пределами компании, воспринимается как действие от ее имени. В ваши обязанности входит налаживание внешних связей, переписка, работа с другими организациями. Изучайте науку нетворкинга.

Да, все перечисленные очень важны, но каждая из перечисленных здесь играет ключевую роль внутри компании, а коммуникация внутри компании один из важнейших факторов, играющих на эффективности и взаимодействия команды.

Предприниматель. В этой роли вы принимаете участие в разработке продуктов, передаете информацию о планах организации, разрабатываете и запускаете проекты. Вы решаете проблемы, генерируете новые идеи и воплощаете их в жизнь. Это самая ответственная роль, потому что от нее напрямую зависит финансовое здоровье вашей компании.

Укротитель конфликтов и проблем. Проблемы и конфликты случаются каждый день, так что если вы не способны на их укрощение, изучайте литературу по данным вопросам и развивайте необходимые навыки.

Если речь о конфликте сотрудников, вам нужно стать посредником. Если же дело в организационном сбое, потребуется проведение анализа и выработка стратегии для выхода из кризисных ситуаций.

3 Компетенции менеджера в компании Газпром

Как и любой другой компании, в компании Газпром нуждается в компетентных менеджерах, это свидетельствует различные тренинги и то как они привлекают сотрудников и после обучают их.

Соответственно в компании было придуманы методы по выявлению компетенции сотрудников. Также многие крупные компании придумывали различные системы компетенций, по которым в последствии оценивали сотрудников.

Практика показывает, что около 70% современных крупных производственно-хозяйственных систем разработали и активно применяют системы компетенций.

Индикатором компетенции выступает то трудовое поведение, которое отличный работник проявляет чаще, чем обычный. Методология изучения и оценки компетенций работников основана на применении методов выявления эффективных и успешных способов мышления и поведения и формировании на их основе идеального профиля компетенций. Для этого целесообразно выбрать один из двух путей: универсализация профиля компетенций до формата «корпоративный профиль» или его дифференциация до формата «профиль должности».

Наиболее известные системы компетенций разработаны в международных финансовых организациях и транснациональных нефтегазовых компаниях. На основе изучения, обобщения и систематизации международного опыта разработана модель развития руководителей ОАО "Газпром", основанная на актуальных компетенциях.

Структура жизненного цикла корпоративных компетенций:

Наименование  компетенций	Длительность циклов
устаревания знаний,  навыков, умений	формирования и использования  компетенции
период  полураспада	период  распада	min период  формирования  компетенции  (обучение)	min период  использования (трудовая  деят.)
Лидерские  компетенции (ЛК)	0,5 г.	1 г.	Р7 = 1 - 2 г.	Т7 = 1,5 г.
Управленческие  компетенции (УК)	1 г.	1,9 г.	Р6 = 2 - 3 г.	Т6 = 2,5 г.
Инновационные  компетенции (ИК)	2 г.	3,8 г.	Р5 = 2 - 3 г.	Т5 = 2,5 г.
Специальные  профессиональные  компетенции (СПК)	4 г.	7,5 г.	Р4 = 3 - 4 г.	Т4 = 3,5 г.
Общие  профессиональные  компетенции (ПК)	8 л.	15 л.	Р3 = 3 - 4 г.	Т3 = 3,5 г.
Общие рабочие  компетенции (ОРК)	15 л.	30 л.	Р2 = 5 - 7 л.	Т2 = 6 л.
Базовые знания,  умения и навыки (БЗ)	30 л.	60 л.	Р1 = 9 - 11 л.	Т1 = 10 л.

Таб. 1. Модель развития руководителей ОАО «Газпром»

Система компетенций руководителей ОАО «Газпром» включает 3 основные группы компетенций, которые соответствуют особенностям формирования российской корпоративной модели менеджмента: общая экономическая эрудиция, управленческая интуиция и способность к принятию управленческого решения

Уровень  выраженности компетенции	Индикаторы проявления компетенции	Сквозная  критериальная балльная  оценка
Компетенция  "Общая  экономическая  эрудиция"	Компетенция  "Управленческая  интуиция"	Компетенция  "Способность  к принятию  управленческого решения"
Сильный	- Экономический  образ мышления.  - Использование  теоретических  знаний и  практического  опыта при  решении учебных  задач.  - Попытка  решить  управленческую  задачу,  в которой  отсутствуют  необходимые для  решения  логические  элементы	Руководитель  предлагает  аргументированное решение  социально -  экономической или управленческой  проблемы,  дискуссионной  в современной  науке и практике. Все его решения  направлены на  получение прибыли	Принятие  решения -  индивидуально:  - в условиях  неполной и  фрагментарной  информации;  - в условиях  высокого  стресса;  - в короткий  промежуток  времени;  - проявление  риска на высоком и среднем уровне	от 7 до 9
Средний	- Владение  базовой  терминологией.  - Общее  представление об экономических и  управленческих  моделях, как  зарубежных, так  и российских	Руководитель  решает базовые  управленческие  задачи, умело  использует помощь консультантов,  его решения  совпадают с одним из вариантов  ответа	Принятие  решения:  - только на  основе  достаточно  полной  информации;  - только  коллегиально;  - проявление  риска на среднем уровне	от 4 до 6
Базовый	Готовность  к восприятию  базовых  экономических  категорий	Руководитель  ощущает нехватку  управленческих  знаний и  проявляет  готовность  к их приобретению	- Принятие  решений сводится только к  выполнению  распоряжений.  - Стремление  свести риск к  низкому уровню.  - Значительные  затраты времени	от 1 до 3
Отсутствует	Высказывание:  "Любой, умеющий  управлять  верблюдом,  может управлять  государством" и  т.д.	Технократия.  Отсутствие  понимания  различия между  управлением  живыми объектами  (организация,  персонал) и  мертвыми  (техника).  Заявление: "Любой инженер может  быть менеджером,  но не каждый  менеджер может  быть инженером".  Требование  заменить все  иностранные  управленческие  термины русскими  словами	- Уклонение  руководителя  от принятия  управленческого  решения по  вопросу,  входящему в круг его полномочий и должностных  обязанностей.  - Затягивание  сроков  подписания  документов.  - Попытки  "сбросить"  принятие решения на подчиненных  или руководство

Таб. 2. Уровни развития, индикаторы и критерии оценки проявления компетенций руководителей ОАО «Газпром»

Разработка первых двух компетенций обусловлена необходимостью нивелировать влияние традиционного для России непрофессионального менеджмента, то есть постепенно исключить из состава тех руководителей, которые имеют только техническое образование и, следовательно, не знакомы с теорией и практикой функционирования рыночной экономики и менеджмента.

Установление компетенции «управленческая интуиция» в профиль компетенций руководителя и специалиста имеет особое значение по причине некоторой экономической и политической нестабильности в России, а также с учетом того фактора, что российская модель менеджмента находится в стадии формирования.

На компетенцию «способность к принятию управленческого решения» следует обратить особое внимание. В современной российской практике существует такая проблема, как уклонение руководителя от принятия управленческого решения, то есть вместо того, чтобы принять решения по вопросу, входящему в круг его полномочий, руководитель старается уйти от принятия решений, затягивая сроки подписания документов или пытаясь «сбросить» принятие решения на подчиненных или руководство. Это явление досталось российскому управлению от предшествующего периода.

Фактический профиль компетенций

Построение фактического профиля компетенций руководителей структурных подразделений ОАО «Газпром» показало, что в качестве значимых компетенций, на основании которых проводится их оценка при найме в компанию, выступают: пол, возраст, семейное положение; образование, специальность по образованию, стаж работы (общий стаж, стаж по специальности, стаж в газовой отрасли); владение иностранными языками; работа на компьютере; наличие водительского удостоверения.

Также в качестве компетенций рассматриваются личностные и деловые качества:

- мотивация и заинтересованность в работе;

- адекватная самооценка, чувство долга;

- ответственность за свои действия;

- дисциплинированность;

- способности к управленческой деятельности;

- настойчивость;

- интеллект и память;

- умение адаптироваться в новой социальной среде;

- эмоциональная уравновешенность;

- высокая работоспособность;

- организаторские способности;

- контактность и коммуникабельность;

- бесконфликтность поведения;

- соблюдение правил и норм делового этикета.

Сложно оспорить тот факт, что перечень личностных и деловых качеств, включенный во все должностные инструкции ОАО "Газпром", в настоящее время не является "рабочим инструментом" оценки компетентности руководителей. Для этого требуется формализация процесса оценки, то есть на основе использования лучших российских и зарубежных методик необходима разработка соответствующих конкретным компетенциям показателей, числовые значения которых помогут оценить руководителя в соответствии с предъявляемыми требованиями.

Формирование целевого профиля компетенций

Все вышесказанное позволяет предложить новое содержание лидерских, инновационных и деловых компетенций руководителей компании.

В состав основных лидерских компетенций следует включить концептуальное видение проблемы и стратегическое мышление, а также коммуникабельность, влияние и инициативу.

Коммуникабельность, или способность строить успешные коммуникации со своими подчиненными, является очень важной компетенцией, без которой лидерские качества руководителя не будут охарактеризованы полностью.

Что касается влияния, то применительно к лидерским компетенциям оно должно проявляться через общение с людьми, то есть руководитель-лидер в процессе общения оказывает влияние на своих подчиненных, и они достигают стоящих перед организацией целей.

Целевой профиль компетенций, представленный, будет способствовать смене жесткого авторитарного стиля управления на более современные демократичные формы управления.

Целевой профиль компетенций менеджера ОАО «Газпром»:

1. Управленческая интуиция
2. Способность принятию решения
3. Концептуальное видение
4. Стратегическое мышление, общение
5. Влияние, инициатива
6. Умение поддержать новые идеи,
7. Способность к обучению
8. Аналитическое мышление, творческое мышление 

 Формирование команды – компетенция руководителя; возможность эффективно работать в команде - компетенция специалиста.

Без наличия такого качества, как «инициативность», невозможно себе представить ни одного лидера.

В качестве инновационных компетенций предлагаются умение поддерживать новые идеи, способность к обучению, аналитическое и творческое мышление. Отнесение к инновационным такой компетенции, как способность к анализу и обобщению, не вполне корректно и должно быть заменено характеристиками, приведенными выше. Обладающие инновационными компетенциями менеджеры сделают компанию более мобильной, приспособленной к задачам реструктуризации.

Таким образом, сформирован перечень качеств, которые практически не востребованы при авторитарном управлении. Концептуальное видение проблемы и стратегическое мышление – качества, благодаря которым руководитель может обеспечить перспективное развитие своего предприятия. Применительно к таким вертикально-интегрированным хозяйствующим субъектам, как ОАО "Газпром", наличие этих качеств способствует формированию и творческой реализации стратегии развития всей системы предприятий на основе привлечения к этому процессу их руководителей.

Таким образом каждая компания в особенности крупные, вырабатывают системы по которым оценивается компетентность менеджера, так как часто сталкиваются с тем что человек имеет техническое образование и практику, но при этом не имея практики в управлением людьми. Отсюда и вывод, что портрет компетентного менеджера в каждой компании разный, зависит от специфики ее деятельности.

В данной главе мы рассмотрели компанию Газпром и сделали поняли:

1. Компания довольно строго оценивает компетентности
2. В компанию существует специальные системы по которым оценивают компетентности сотрудника
3. Ступени развития руководители в компании Газпром

Изучим необходимы компетентности в компании газпром, стало более ясно, какой потрет должен обладать современный менеджер.

Заключение

Изучая тему формирование компетентного портрета современного менеджера, было рассмотрено функции и имидж менеджера для того, чтобы понять потрет современного менеджера. Также рассмотрели какие виды менеджеров бывают и какие функция они выполняют. Менеджер – это не только управленец, но и конкретная профессия.

К примеру:

1. Менеджер по работе с клиентами
2. Менеджер по продажам
3. Менеджер по персоналу и тд

Для полноты видения портрета современного менеджера изучили его роли и рассмотрели требование компетенций в компании Газпром.

Газпром крупнейшая нефтяная компания, но даже для этой компании имеет очень важный фактор компетентного менеджера. Имеющие навыки и практику в управлении людьми.

Итак, компетенция – предметная область, в которой индивид хорошо осведомлен и проявляет готовность к выполнению деятельности, а компетентность – интегрированная характеристика качеств личности, выступающая как результат подготовки выпускника для выполнения деятельности в определенных областях. Иными словами, компетенция – это знания, а компетентность – умения (действия). Профессиональная компетентность – это способность субъекта профессиональной деятельности выполнять работу в соответствии с должностными требованиями.

Таким образом, к ключевым компетенциям современного менеджера-управленца следует отнести:

• умение работать с целями и ценностями компании;
• способность к эффективным внешним и внутренним коммуникациям;
• умение точно подбирать ключевых сотрудников компании и использовать в бизнесе их наиболее сильные стороны

Профессиональная деятельность менеджеров многогранна, ответственна и сложна. Явления, с которыми сталкивается современные менеджеры, - это темп, сложность, новизна, опасность, и постоянный вызов современного опережающего мира. Все это требует от менеджера высокого уровня компетентности. Важнейшими компетенциями руководителя, которые напрямую связаны с вопросами обеспечения конкурентоспособности компании, сегодня становятся умение эффективно организовать собственное время и время сотрудников компании, т.е. персональный и корпоративный тайм-менеджмент. Очевидно, что длительная плодотворная и результативная работа невозможна без умения отдыхать, а инновационность крайне проблематична без способности топ-менеджера к поиску нетривиальных решений.

Список рекомендованной литературы

1.Рубин Ю.Б. Управление собственным бизнесом: учебник для высшей школы. – М.: МФПУ «Университет», 2016.Гл.3.

2. П.А. Михненко Теория Менеджмента: учебник для высшей школы. – М.: МФПУ «Университет», 2016.Гл.3.

Перечень ресурсов «Интернет»

№	Наименование портала (издания, курса, документа)	Ссылка
	Bibliofond (введение)	https://www.bibliofond.ru/view.aspx?id=463084
	Business-ideal (менежмент, статья)	http://business-ideal.ru/top-menedzher-kto-eto-osnovy
	Академия продаж Центр обучения и развития(статья)	https://salesacademy.com.ua/content/
	FB (статья)	http://fb.ru/article/380912/genri-mintsberg-foto-biografiya-i-osnovnyie-trudyi
	HR-Portal	https://hr-portal.ru/article/sistema-kompetenciy-dlya-vysshego-zvena-v-oao-gazprom
	Vkaznu.ru	https://vkaznu.ru/index.php?showtopic=8314
	Institute.Gazptom	https://institute.gazprom.ru/education/uplevel/kompetentsii-rukovoditelya-vysshego-zvena-gruppy-kompaniy-gazprom-otsenka-i-razvitie-/
	Вики читай	https://marketing.wikireading.ru/3392
	Studfiles	https://studfiles.net/preview/6232018/page:2/
	Studbooks	https://studbooks.net/1452579/menedzhment/kompetentsii_menedzhera_klassifikatsiya
	PSYERA	https://psyera.ru/imidzh-menedzhera-1816.htm
	Корпоративный менеджмент	https://www.cfin.ru/management/strategy/competit/ksao.shtml
	Studwood	https://studwood.ru/1113614/menedzhment/kompetentsiya_menedzhera