Формирование группового поведения в организации (Анализ группового поведения в ресторане японской кухни «Васабико»)

Содержание:

Введение

В условиях XXI века каждая организация становится сложной системой с постоянно повышающимися экономическими, финансовыми и другими затратами, и важную роль в ней начинает играть персонал. В настоящее время успех организации все в большей степени зависит от ее сотрудников. Персонал организации – это ее главная ценность, достояние, он способен помочь организации достичь вершины своего существования. При этом многочисленные исследования показывают, что высокая степень вовлеченности сотрудников в дела организации, чему способствуют эффективные и регулярные коммуникации, самым благоприятным образом сказывается на результативности. В современных условиях растет самосознание работников, уровень их образования и квалификации. У персонала усиливается потребность в причастности к делам организации, потребность в использовании своего творческого потенциала. Наилучшие условия для этого создаются именно при совместной групповой работе. Именно поэтому изучение особенностей создания и формирования рабочей группы в организации является наиболее актуальной темой исследования.

В качестве теоретической базы по данной тематике в курсовой работе использованы труды известных российских и зарубежных ученых, таких как Н.П. Беляцкий, Л.Г. Зайцев, Л.В. Карташова, Г.Р. Латфуллин, Т.В. Никонова, М.И. Соколова, Т.О. Соломанидина, В.А. Спивак, Дж. Стредвик и другие.

Объект исследования в курсовой работе – группа в организации. Предмет исследования – особенности группового поведения в организации.

Цель курсовой работы – проанализировать групповое поведение в организации на примере ресторана японской кухни «Васабико».

Для достижения поставленной цели работы необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть группу в организации в качестве объекта управления;

- проанализировать основные черты рабочей группы и команды;

- описать особенности управленческой команды;

- дать общую характеристику ресторану японской кухни «Васабико»;

- провести анализ групповых коммуникаций в ресторане и предложить пути их совершенствования.

К основным методам исследования можно отнести следующие методы: логический метод, метод аналогий, анализ и синтез.

Курсовая работа содержит введение, две главы, заключение, список использованных источников, приложение. Во введении рассматриваются актуальность работы, научно-теоретическая база, главная цель работы и задачи, посредством которых достигается цель курсовой работы, выделен объект и предмет работы, обозначены методы исследования. В первой главе рассматривается теоретико-методологические основы группового поведения в организации. Во второй главе проведен анализ группового поведения в ресторане японской кухни «Васабико». В заключении подведены итоги работы и сделаны основные выводы по главам курсовой работы.

ГЛАВА 1 Теоретико-методологические основы группового поведения в организации

1.1 Группа в организации как объект управления

В процессе деятельности каждой организации важную роль играют деловые и личностные взаимоотношения персонала в коллективе. Отметим, что, по мнению зарубежного ученого Джона Стредвика, персонал – «это главное достояние организации»^[1]. Любое взаимодействие в организации невозможно без группового влияния. Группа оказывает огромное влияние на поведение человека. В свою очередь поведение человека вносит определенный вклад в жизнь группы. Как утверждает российский исследователь В.А. Спивак «коллективный характер труда приводит к необходимости учитывать влияние на трудовое поведение личности групп, формальных и неформальных, и проявлений группового поведения в трудовой жизни»^[2].

Перед тем как перейти к рассмотрению сущности группы в организации, дадим определение самой организации. Организация – это формальная группа, которая является одной из самых значимых для человека.

Признаки организации, которые оказывают влияние на группы:

- разделение труда;

- иерархический характер статусов;

- несовпадение целей участников с целями организации;

- регламентация поведения каждого участника;

- наличие управленческой коммуникации;

- наличие неформальных отношений.

Рассмотрим теперь понятие группы. С точки зрения Л.Г. Зайцева и М.И. Соколовой группа – это «двое и более людей, которые общаются между собой и влияют друг на друга»^[3]. Отметим, что при всей своей простоте понятие «группа» является достаточно сложным и крайне важным, так как группы и их работа оказывают огромное влияние на эффективность деятельности организации в целом и отдельного взятого работника в частности. Нет ни одной организации, которая не использовала бы группы для решения широкого спектра проблем, с которыми ей приходится сталкиваться. Служащие из различных функциональных подразделений объединяются для того, чтобы решать различного рода задачи, начиная с разработки планов стратегического развития компании и заканчивая решением об отказе от той или иной стратегической зоны хозяйствования.

Как считает Н.П. Беляцкий группа – это общность людей, которой присущи следующие черты:

- основой деятельности группы служат групповые процессы и совместная работа;

- логическая концентрация ориентирует каждого члена группы на приоритетные задачи организации;

- внутригрупповые коммуникации служат основой групповых процессов^[4].

Для того чтобы понять, какими могут быть группы в организации, необходимо также учитывать коммуникационный процесс между участниками группы. Как считает зарубежный ученый Майкл Х. Мескон, коммуникация – «это обмен информацией и смыслом информации между двумя и более людьми»^[5]. По мнению отечественных ученых Г.В. Осипова и Л.Н. Москвичева коммуникация – это «необходимый элемент взаимодействия людей, групп, народов, государств, в ходе которого осуществляется передача и взаимопередача информации, чувств, оценок, значений, смыслов, ценностей»^[6]. Но коммуникация – это не только передача информации, это и передача значения или смысла с помощью символов. Эффективная коммуникация очень важна для успеха в управлении.

Приведем основные виды коммуникационных процессов в организации:

- системная коммуникация (направлена на поддержание самой организации);

- базовая коммуникация (направлена на достижение цели, ради которой создавалась организация);

- ориентационная коммуникация (направлена на достижение целей участников в организации);

- внутренняя коммуникация – между членами организации;

- внешняя коммуникация – с внешней средой;

- формальная коммуникация – направлена на достижение целей организации;

- неформальная коммуникация – дополняет или является сопутствующей, основана на симпатиях/антипатиях;

- вертикальная коммуникация (от низших к высшим и наоборот);

- горизонтальная коммуникация (между субъектами одного статуса).

Исходя из этого, можно сделать вывод, что существует два основных типа групп в организации – формальные (структурные подразделения организации во главе с формально назначенным руководителем, которые выполняют регулярные функции организации) и неформальные (создаются членами организации на основе общих симпатий и общих интересов; действуют на основе своих правил и норм поведения; во главе – лидер).

Причины формирования групп заключаются в следующем:

- выделение определенных функций в результате разделения труда;

- необходимость в решении целевых задач организации;

- стремление человека к объединению с другими людьми.

Любая группа находится под воздействием следующих параметров:

- характеристики членов группы (образование, квалификация);

- структурные характеристики (коммуникации, роли);

- ситуационные характеристики (размер группы, задачи, вознаграждение).

Отметим, что каждой группе, независимо от ее размера, природы образования и целевого назначения, присущи следующие характеристики.

Во-первых, гомогенность. Данная характеристика позволяет оценить однородность группы, исходя из заданных параметров. Гомогенность группы и ее анализ позволяет глубже понять группу, принимать правильные решения в отношении ее развития.

Во-вторых, фоновые характеристики. Отметим, что группы образуются и развиваются в разном окружении, и от состояния внешней среды зависит эффективность их деятельности.

В-третьих, статус членов группы. Статус устанавливается для определенной должности и обычно представляет собой сумму признаков, отличающих одну должность от другой. Это относительная позиция человека внутри группы.

В-четвертых, открытость. Степень открытости – это характеристика, которая определяет уровень входных барьеров в ту или иную группу.

И, наконец, в-пятых, сплоченность. Сплоченность группы – это показатель, определяющий наличие в группе связей особого типа, характеризующих социально-психологическую общность людей, единство взглядов и стремление к общей цели^[7].

Взаимодействие человека и группы носит двусторонний характер: во-первых, человек своими действиями способствует решению групповых задач; во-вторых, группа оказывает влияние на человека (уважение, безопасность). Группа меняет поведение человека – изменение мотивации, расширение системы оценок; повышение творческого потенциала; усиление рискованности человека и так далее.

Отметим также, что, по мнению Л.В. Карташовой, Т.В. Никоновой и Т.О. Соломанидиной, в структуру группы могут входить такие компоненты как формальное лидерство, роли, нормы, статус, размер и состав^[8].

Взаимодействие человека и группы носит следующий характер:

- кооперации (доверие и благожелательные отношения);

- слияние (человек – это единое целое с группой);

- конфликта (противопоставление интересов).

Возникновение конфликта обычно приводит к благоприятным последствиям, так как происходит повышение мотивации на достижение целей, улучшение отношений, выявление межличностных отношений.

Выделяют следующие этапы развития трудового коллектива:

- диффузная группа (случайная);

- группа кооперация;

- группа автономия;

- трудовой коллектив (отличается социальной значимостью результатов деятельности)^[9].

Механизм формирования групп включает: определение групповой структуры, отбор членов группы, управление группой. Управление группой предполагает выделение лидеров и внедрение мероприятий по формированию организационной культуры. Отметим также, что независимо от того, на какой стадии развития находится группа, между ее членами обязательно должны присутствовать доброжелательные отношения. Этика деловых отношений – это система норм взаимоотношений между различными сторонами делового процесса, а также социальная ответственность организаций по отношению к своей внутренней и внешней среде^[10].

Именно поэтому формирование этической ответственности как признака профессиональной зрелости, как руководства, так и членов группы, их весомости, солидности, основы деловой репутации является важнейшей задачей бизнеса.

Следовательно, можно сделать вывод, что группа – это небольшое количество людей, которое находится в постоянном взаимодействии и осуществляет совместную деятельность в течение долгого времени. При этом взаимодействие внутри группы чаще всего основано на общем интересе или общей цели. Перейдем теперь к рассмотрению сходств и различий между рабочей группой и командой.

1.2 Основные черты рабочей группы и команды

Для того чтобы понять, чем различаются рабочие группы и команды, а также, что между ними есть общего, рассмотрим их определения, которые дают различные авторы. Как считает исследователь В.А. Спивак рабочие (целевые) группы – это группы которые созданы с определенной целью и на время выполнения определенного задания, а команды – это соподчиненные группы руководителя – лидера и его сотрудников^[11].

По мнению данного ученого команда – это рабочая группа, которая достигла высокого уровня сплоченности, и действует как новая система, единая общность, в которой сочетаются преимущества формальных и неформальных групп при отсутствии их недостатков, обеспечивая наиболее эффективное достижение результатов организации и удовлетворение личных и социальных потребностей членов команды.

С точки зрения В.Н. Лавриненко понятия «рабочая группа» и «команда» идентичны друг другу, различие состоит только в том, что термин «рабочая группа» применяется в управлении российскими организациями, а термин «команда» чаще всего используется в зарубежных странах. По мнению данного исследователя, рабочая группа в своем внешнем выражении является социальной группой, общностью людей, объединенных совместной деятельностью, единством целей и интересов, взаимной ответственностью, отношениями товарищества и взаимопомощи. В свою очередь команда является наиболее предпочтительным типом взаимоотношений в рабочей группе, при котором руководитель стремится максимально учитывать интересы производства и интересы коллектива, это объединение деловитости и человечности на всех уровнях отношений.^[12]

Как считают Г.Р. Латфуллин и О.Н. Громова в своем развитии группа проходит следующие типы:

- рабочая группа, в которой взаимодействие членов группы осуществляется в основном для обмена информацией и опытом, а также для нее характерна персональная ответственность членов группы за результаты их деятельности;

- псевдокоманда, члены которой могут повысить эффективность совместной деятельности, но не прилагают к этому ни малейших усилий;

- потенциальная команда, члены которой осознают необходимость общей цели, согласованности совместных действий и пытаются выработать эффективные приемы и методы сотрудничества;

- настоящая команда, члены которой обладают взаимодополняющими навыками и умениями, имеют общие цели и задачи, выработали эффективные методы совместной деятельности;

- высокоэффективная команда – это группа, обладающая всеми характеристиками настоящих команд и способствующая индивидуальному развитию ее членов^[13].

Таким образом, можно констатировать, что одни исследователи отождествляют понятия «рабочая группа» и «команда», другие находят между ними различия, главное из которых состоит в том, что команды достигают более высоких результатов, приобретая коллективный синергетический эффект.

Следовательно, можно сделать вывод, что основное и главное различие между рабочей группой и командой состоит в степени сплоченности членов данных групп. На рисунке 1 приведены стадии сплоченности группы, рассмотрим их более подробно.

Превращение группы в согласованно действующую общность

Глубокое освоение всеми членами группы ее норм, правил, целей, установок

Взаимоадаптация членов группы. Закрепление позитивных личностных отношений между большинством из них

Ориентирование членов группы в социальной ситуации, формирование общих ценностных ориентаций

Рис. 1. Стадии сплоченности группы

Отметим, что на каждом этапе возможно появление негативных тенденций и возврат группы на предыдущие стадии развития или вообще распад группы. На стадии формирования коллектива решаются проблемы совместимости членов коллектива. Эта же задача возникает и в случае каких-либо изменений в составе группы, в статусе ее членов, в организации и условиях труда группы, в расстановке рабочих мест, в технологии или просто при появлении признаков неблагополучия в коллективе, напряженности во взаимоотношениях.

Команда имеет общие черты с рабочей группой (истории, нормы, будущее), однако в команде более постоянный персонал, более жесткое распределение ролей, более ясная и формальная цель. Члены команды воспринимают участие в команде как вознаграждение, они действуют одинаково по отношению к окружению, все горды тем, что вместе могут добиться большего, чем в одиночку. В команде удовлетворяются потребности личности в причастности, уважении, успехе, даже если успех совместный. В команде, как правило, есть лидеры, вклад которых оценивается выше, чем психологические издержки от их поведения. Отметим, что команда всегда стремится к общей цели^[14].

В заключении отметим, что превращение рабочей группы в команду происходит, когда:

- все ее члены рассматривают достигнутый успех как общий;

- доверие друг к другу и к руководителю постоянно растет;

- культивируется и усиливается чувство принадлежности к команде;

- принадлежность к команде считается престижным состоянием;

- цели команды постоянно реализуются^[15].

Таким образом, можно сделать вывод, что одни исследователи отождествляют понятия «рабочая группа» и «команда», другие находят между ними различия, главное из которых состоит в том, что команды достигают более высоких результатов, приобретая коллективный синергетический эффект. Команда имеет как общие черты с рабочей группой (например, история, нормы, будущее), так и различия, которые выражаются в том, что в команде более постоянный персонал, ее члены воспринимают участие в команде как вознаграждение, действуют одинаково по отношению к окружению, удовлетворяются потребности личности в причастности, уважении, успехе, даже если успех совместный. Перейдем теперь к рассмотрению особенностей формирования команды.

1.3 Особенности формирования команды

В условиях постоянно меняющейся внешней среды одним из самых важных факторов успеха любой организации служит наличие эффективной команды. Некоторые собственники и руководители пытаются сосредоточить управление в собственных руках, однако в большинстве случаев это становится невозможным и неэффективным. Стабильное функционирование и развитие организации не должно зависеть от возможностей и способностей одного человека. И это осознает сегодня большинство руководителей, как за рубежом, так и в России.

По мнению Г.Р. Латфуллина и О.Н. Громовой процесс формирования команды связан с рядом проблем:

- нехватка специалистов необходимой квалификации, обладающих качествами, требуемыми для работы в быстро изменяющихся условиях;

- недоверие руководителя к специалистам, к их способностям, нежелание и неумение руководителя делегировать обязанности и полномочия для решения важных задач;

- сложность создания единой команды из высококлассных, но никогда ранее не работавших вместе профессионалов;

- возможность потенциальной борьбы за сферы принятия решений.

Исходя из этого, можно выделить определенные аспекты, которые должен учитывать руководитель при формировании команды:

- осознавать, что формирование команды – всегда прерогатива и важнейшая задача именно высших руководителей, и понимать, что создание работоспособной эффективной команды профессионалов – это вершина управленческого успеха;

- прежде чем создавать команду, определить, какой будет модель управления в команде;

- оптимально распределить обязанности, полномочия и ответственность в команде, не потеряв при этом контроль;

- совместно с членами своей команды определить процедуры и правила взаимодействия в управленческой команде, установить контрольные показатели для каждого члена команды;

- формировать и развивать навыки и ролевые установки, недостающие в команде;

- наладить и постоянно поддерживать слаженную эффективную работу в команде, направляя ее на успешное функционирование и рост компании в долгосрочной перспективе^[16].

Таким образом, можно сделать вывод, что для успешной деятельности команды руководитель организации должен осуществлять постоянное управление, учитывая не только особенности функционирования группы, но и то, что главная ценность компании – это ее сотрудники, которые и образуют организационные команды.

ГЛАВА 2 Анализ группового поведения в ресторане японской кухни «Васабико»

2.1 Общая характеристика ресторана японской кухни «Васабико»

Предметом изучения данной работы является анализ группового поведения в ресторане японской кухни «Васабико» – организации, созданной в 2003 году в городе Санкт-Петербурге. Ресторан «Васабико» работает с группой компаний «Васаби» на основе договора франчайзинга. Место нахождения ресторана: 196105, Российская Федерация, город Санкт-Петербург, улица Казанская, дом 3.

Группа компаний «Васаби» была образована в 2003 году, и именно в этом году был открыт первый ресторан «Васаби». В настоящее время группой компаний «Васаби» открыто более 25 ресторанов. У группы компаний «Васаби» более 200 тысяч постоянных посетителей, которые владеют дисконтными картами.

Ресторан «Васабико» в настоящее время весьма популярен среди жителей и гостей Санкт-Петербурга, так как предлагает сочетание высокого сервиса, уютного интерьера и качественной кухни. Интерьер ресторана – это, в первую очередь, авторское оформление, учитывающее специфику японской кухни и оформления помещений ресторана.

В ресторане «Васабико» существует система скидок, дисконтные карты. Одновременно данным рестораном проводятся различные акции, в которых активно принимают участие партнеры ресторана.

Среди основных партнеров ресторана можно выделить следующие компании:

- сеть гипермаркетов «Домовой», «Санта Хаус»;

- сеть магазинов бытовой техники и электроники «Просто»;

- ООО «Невская Чайная Компания»;

- American Express;

- Citibank, Альфа-Банк, УралСибБанк;

- магазин одежды «Оксфорд-Стрит», «GANT»;

- сеть салонов мобильной связи «Евросеть», «Связной»;

- фотостудия «Cheese»;

- группа компаний «Евразия»;

- стоматологические клиники «Доктор Дент», «Клиника 32» и другие.

Основная концепция ресторана «Васабико» делает акцент на демократичности цен, на доступности, оригинальном меню, комфорте и удобстве, а также адаптации меню к предпочтениям посетителей ресторана.

В настоящее время в группе компаний «Васаби» работает более 1000 человек, а в ресторане «Васабико» – более 20 человек. Ресторан «Васабико» является одним из 5 ресторанов японской кухни. А в группу компаний «Васаби» также входят 21 крупный ресторан «Васаби», 7 ресторанов итальянской кухни. Главный офис «Васаби» находится в городе Санкт-Петербурге по адресу: проспект Медиков, дом 5. Также у компании есть дополнительный офис по проспекту Богатырскому, дом 15а, где находится отдел кадров компании.

Отдел кадров возглавляет менеджер по работе с персоналом, который назначается приказом генерального директора группы компаний «Васаби» и подчиняется непосредственно ему (либо заместителю генерального директора). Отдел выполняет следующие функции:

- разработка кадровой политики и стратегии организации;

- определение текущей потребности в кадрах и источниках ее удовлетворения, исходя из изучения рынка труда;

- формирование и ведение базы данных о количественной и качественной структуре кадров;

- подбор и отбор работников совместно с руководителями отделов;

- оформление документов о приеме на работу; информирование работников внутри предприятия о вакансиях, и использование для этого средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников;

- выдача справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работника;

- прием, заполнение, хранение и выдача трудовых книжек;

- ведение установленной документации по кадрам;

- подготовка соответствующих документов по пенсионному страхованию и представление их в органы социального обеспечения;

- контроль за состоянием трудовой дисциплины в ресторанах группы компаний «Васаби» и соблюдением работниками правил внутреннего распорядка;

- принятие мер к выявлению и устранению причин, порождающих недовольство и жалобы работников.

Ресторан японской кухни «Васабико» – молодое, но перспективное предприятие, действующее на территории Российской Федерации, которое успело зарекомендовать себя как успешно развивающееся предприятие. Клиентская база ресторана является уже сформированной, но привлечение новых постоянных клиентов всегда приветствуется.

Управление рестораном японской кухни «Васабико» осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации, а также Уставом группы компаний «Васаби». В процессе деятельности в ресторане сформировался порядок выполнения должностных обязанностей, определенные правила и нормы по решению производственных задач и реализации основных целей предприятия.

Таким образом, можно сделать вывод, что деятельность группы компаний «Васаби», а в частности ресторана японской кухни «Васабико» по всем рассмотренным критериям можно признать эффективной. После анализа основных показателей деятельности, пристального внимания заслуживает анализ групповых коммуникаций в ресторане и пути их совершенствования.

2.2 Анализ групповых коммуникаций в ресторане и пути их совершенствования

Для проведения анализа групповых коммуникаций в ресторане японской кухни «Васабико» был использован опрос сотрудников с помощью самостоятельно разработанной анкеты. Данная анкета представлена в приложении 1. По своей структуре анкета включала в себя вводную часть, в которой обозначена тема и цель проводимого исследования, а также указание на анонимность исследования, что обеспечивает достоверность полученных данных. Основная часть анкеты включала в себя вопросы, направленные на получение данных по состоянию коммуникационного процесса в компании. В социально-демографическую часть вошли вопросы, направленные на получение данных по возрасту, полу и стажу работы. После этого был проведен подробный анализ результатов анкетного опроса.

Анкетный опрос проведен под руководством менеджера отдела кадров. Опрос осуществлен с привлечением 20 сотрудников ресторана японской кухни «Васабико». На вопрос о том, насколько сотрудники согласны с утверждением, что эффективные групповые коммуникации – это один из основных элементов успешно существующей компании, были получены следующие данные: среднее значение – 4,1, что говорит о том, что большинство сотрудников согласны с данным утверждением.

Коммуникационный процесс для 15% сотрудников – это наличие правил, норм и ценностей, разделяемых всеми сотрудниками организации, для 25% – это принятый в компании стиль руководства, сплоченность и связанность работников компании, для 45% – это характерные способы организации протекания взаимодействия (процессы коммуникации, координации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений), для 5% – это правила неформальных отношений, для 10% – это коммуникации с внешней средой.

Большинство сотрудников (55%) согласны с тем, что они с трудом представляют дальнейшее существование организации из-за плохого коммуникационного процесса (как с внешней средой, так и внутри компании), 20% нравится то, как в компании организованы коммуникации между сотрудниками, а 25% сотрудников недовольны коммуникационным процессом и условиями, в которых им приходится работать. То есть в компании, по мнению большинства сотрудников, коммуникационный процесс заслуживает пристального внимания и усовершенствования.

Если в организации происходят изменения, то большинство сотрудников узнают об этом директора ресторана (60%), 20% – от менеджера отдела кадров, 20% – от сотрудников и коллег и по 5% сотрудников узнают самостоятельно или из приказов и распоряжений руководства.

На вопрос о том, на каком уровне находится коммуникационный процесс в ресторане, большинство сотрудников отметило, что он находится ниже среднего (75%). Скорее всего, из-за этого большинством сотрудников нарушаются приказы, правила и нормы компании (55%), остальные же – иногда нарушают, иногда нет.

После анализа оценки степени удовлетворенности различными условиями работы были получены следующие данные. Размером заработной платы удовлетворены 16 человек, неудовлетворен 1 человек; санитарно-гигиеническими условиями труда удовлетворены все (20 человек); отношениями с руководством удовлетворены 19 человек, нейтрален 1 человек; возможностью повышения квалификации удовлетворены 16 человек, остальные данным фактором не удовлетворены; разнообразием работы удовлетворены 11 человек, а 9 человек данным фактором не удовлетворены; отношениями с коллегами удовлетворены все сотрудники. Возможностью самовыражаться частично удовлетворены 3 человека, нейтральны – 6 человек, а не удовлетворены 11 человек; налаженным коммуникационный процессом внутри компании удовлетворены 5 человек, остальные – в той или иной степени не удовлетворены; налаженным коммуникационный процессом с внешним окружением удовлетворены 7 человек, остальные – в той или иной степени не удовлетворены. Таким фактором, как возможность непосредственного участия в руководстве компанией, удовлетворены 6 человек, а не удовлетворены 14 человек. Таким образом, большинство сотрудников удовлетворены размером заработной платы, санитарно-гигиеническими условиями, отношения с коллегами и руководством, возможностью повышения квалификации. Не удовлетворены сотрудники возможностью непосредственного участия в работе компании, отсутствием возможности для самовыражения, коммуникационными процессами внутри организации и с внешним окружением.

По поводу вопроса о том, что бы сотрудники хотели изменить в ресторане японской кухни «Васабико», получены следующие ответы:

- «хотелось бы принимать более непосредственное участие в принятии решений в работе ресторана»;

- «наладить систему коммуникаций в работе между отделами»;

- «сделать более быстрым выполнение сотрудниками решений руководства»;

- «чтобы стиль руководства был более демократичным»;

- «более четкого разделения должностных обязанностей»;

- «разработать систему определенных правил поведения в конкретных рабочих ситуациях, то есть, что надо делать, а что – нет»;

- «усовершенствовать коммуникационные потоки с внешним окружением (клиентами, конкурентами, партнерами)».

Выявлено, что в ресторане японской кухни «Васабико» большинство сотрудников – женщины (65%). Средний возраст сотрудников – 33 года, при этом возрастной минимум составляет 20 лет, а возрастной максимум – 56 лет. По такому критерию как стаж работы в ресторане японской кухни «Васабико» получены следующие данные: 10 сотрудников (50%) работают в компании от 1 года до 2 лет, 5 сотрудников (25%) – стаж работы до 1 года, также 5 сотрудников (25%) имеют стаж работы от 2 лет до 4 лет. Таким образом, большинство сотрудников работают в ресторане от 1 года до 2 лет.

Исходя из анализа результатов анкетирования сотрудников ресторана японской кухни «Васабико», можно сделать вывод о том, что групповое взаимодействие и коммуникационный процесс нуждается в улучшении. В ресторане существуют определенные налаженные коммуникационные потоки и связи, но их явно недостаточно для полноценного функционирования компании. Перейдем теперь к разработке мероприятий по улучшению коммуникационного процесса в ресторане японской кухни «Васабико».

Отметим, что в отличие от такого конкурентного оружия, как технологии и величина финансового капитала организации, коммуникационные процессы не столь видимы. Но именно они создают важнейшие условия конкурентного преимущества компании, связывает сотрудников в один коллектив, улучшают взаимосвязи с внешней средой.

Для усовершенствования коммуникационного процесса необходимо создание и разработка кодекса поведения в ресторане японской кухни «Васабико», который представляет собой механизм регулирования коммуникационных процессов и поведения сотрудников.

Кодекс поведения – это свод норм и правил поведения, предписываемых к исполнению и соблюдению сотрудниками организации. Структура этого документа может быть различной, но его главная цель состоит в объединении всех ресурсов компании ради достижения поставленных целей.

Основными задачами корпоративного кодекса являются:

- повышение эффективности управления (задает этические стандарты поведения, определяет нежелательные формы поведения, устанавливает критерии принятия решений сотрудниками в сложных этических ситуациях, определяет нормы взаимодействия между сотрудниками организации и представителями внешнего окружения);

- усиление корпоративной идентичности (транслирует ценности компании на уровень исполнителей, ориентирует сотрудников на единые корпоративный цели, обеспечивает условия для адаптации сотрудников к деятельности предприятия);

- повышение репутации компании (регламентирует ценности и правила поведения предприятия в отношении ключевых групп – сотрудников, поставщиков, клиентов).

С помощью кодекса поведения у персонала воспитывается чувство ответственности, происходит формирование ценностных ориентаций и морально-этических норм делового поведения работника ресторана японской кухни «Васабико». Необходимо отметить, что в зарубежных странах имеется много рекомендаций, касающихся коммуникационных процессов и кодексов. При этом менеджеры относятся к ним очень уважительно, неоднократно на практике убеждаясь в эффективности применения кодекса для решения экономических и социальных проблем организации. В западных компаниях правила, прописанные в кодексе, считаются законом, обязательным для выполнения. Причем за их соблюдением следят все: сами сотрудники, линейные и топ-менеджеры. Важную роль здесь играет тот факт, что под воздействием корпоративного кодекса деятельность работников организуется не столько на основе приказов или указаний, сколько за счет внутренней согласованности ориентиров и стремлений сотрудников. Те компании, которые понимают важность открытости, активной социальной позиции, ответственности перед сотрудниками, клиентами, акционерами и обществом, разрабатывают свой кодекс поведения.

Для разработки проекта кодекса поведения сотрудников ресторана японской кухни «Васабико» предполагается решение следующих задач.

Во-первых, ответственность за создание проекта кодекса поведения возлагается на менеджера по работе с персоналом, а к его созданию привлекаются руководители структур и генеральный директор ресторана. Когда проект кодекса будет готов, он выносится на всеобщее обсуждение и к его доработке привлекаются сотрудники, которые в определенный срок могут внести свои предложения. Это позволит сотрудникам воспринимать кодекс как «свой», а не как «навязанный сверху».

Во-вторых, в кодексе поведения необходимо четко сформулировать внутренние задачи, которые предполагается решить с помощью корпоративного кодекса, и мнение руководства компании по ключевым вопросам деятельности компании и сотрудников.

В-третьих, необходимо использовать изложенные в кодексе ценности и стандарты в повседневной работе, в управлении на всех уровнях. Только это делает кодекс действующим и эффективным, ведь если он идет вразрез с действиями руководителей, мотивационной политикой, принимаемыми решениями, требованиями к текущей работе, он в лучшем случае будет забыт, в худшем – станет предметом насмешек, усиливающим нелояльность сотрудников.

В-четвертых, кодекс поведения должен активно использоваться на этапе адаптации новых сотрудников.

Кодекс поведения сотрудников ресторана японской кухни «Васабико» может содержать следующие разделы:

1 – Общий обзор компании: миссия, история, специализация, философия, стратегия компании, ценности компании.

2 – Базовые принципы: в области управления компанией, в области отношения с акционерами, в области отношений с клиентами, в области отношений с обществом и государством.

3 – Организационная структура в целом, ключевые подразделения, за какие процессы (функции) отвечают.

4 – Основные принципы работы: график работы, посещаемость, отсутствие на работе или опоздания, перерывы на обед и использование технических перерывов, сверхурочные работы, отпуск, общие собрания и собрания внутри структурного подразделения, использование компьютеров, электронной почты.

5 – Праздничные дни, корпоративные праздники.

6 – Внешний вид и поведение.

7 – Курение и спиртные напитки.

8 – Помещения, правила их использования сотрудниками и посетителями.

9 – Документы, информация и безопасность.

10 – Материальная ответственность работников.

11 – Отбор, найм и порядок приема на работу персонала.

12 – Нематериальные системы стимулирования работы.

13 – Обучение и развитие персонала.

14 – Продвижение по службе.

15 – Увольнение.

16 – Коммуникационный процесс внутри организации.

17 – Коммуникационный процесс с внешней средой.

18 – Ответственность за нарушение правил, установленных данным документом.

Таким образом, можно сделать вывод, что на основе проведенного анализа деятельности ресторана японской кухни «Васабико» и его коммуникационных процессов, самым эффективным мероприятием по улучшению коммуникаций как внутри компании, так и с внешней средой, будет создание кодекса поведения сотрудников компании, в котором подробно и четко будут прописаны все положения по улучшению группового поведения в компании.

Заключение

Таким образом, в заключении можно подвести основные итоги курсовой работы.

Во-первых, были рассмотрены теоретико-методологические основы группового поведения в организации. Выявлено, что группа – это небольшое количество людей, которое находится в постоянном взаимодействии и осуществляет совместную деятельность в течение долгого времени. При этом взаимодействие внутри группы чаще всего основано на общем интересе или общей цели. Отмечено, что одни исследователи отождествляют понятия «рабочая группа» и «команда», другие находят между ними различия, главное из которых состоит в том, что команды достигают более высоких результатов, приобретая коллективный синергетический эффект. Команда имеет как общие черты с рабочей группой (например, история, нормы, будущее), так и различия, которые выражаются в том, что в команде более постоянный персонал, ее члены воспринимают участие в команде как вознаграждение, действуют одинаково по отношению к окружению, удовлетворяются потребности личности в причастности, уважении, успехе, даже если успех совместный. Определено, что для успешной деятельности команды руководитель организации должен осуществлять постоянное управление, учитывая не только особенности функционирования группы, но и то, что главная ценность компании – это ее сотрудники, которые и образуют команду.

Во-вторых, был проведен анализ группового поведения в ресторане японской кухни «Васабико». Сделан вывод, что деятельность группы компаний «Васаби», а в частности ресторана японской кухни «Васабико» по всем рассмотренным критериям можно признать эффективной. Однако на основе проведенного анализа деятельности ресторана японской кухни «Васабико» и его коммуникационных процессов, выявлено, что самым эффективным мероприятием по улучшению коммуникаций как внутри компании, так и с внешней средой, будет создание кодекса поведения сотрудников компании, в котором подробно и четко будут прописаны все положения по улучшению группового поведения в компании.

Таким образом, главная цель курсовой работы, которая заключалась в анализе группового поведения в организации на примере ресторана японской кухни «Васабико», была достигнута.

Список использованных источников

1. Бандурка, А.М. Психология управления: учебник / А.М. Бандурка, С.П. Бочарова, Е.В. Землянская. – Харьков: «Фортуна-пресс», 2016. – 410 с.
2. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом: учебник / Н.П. Беляцкий. – Минск: Современная школа, 2016. – 448 с.
3. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2016. – 670 с.
4. Зайцев, Л.Г. Организационное поведение: учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. – М.: Экономистъ, 2015. – 665 с.
5. Карташова, Л.В. Организационное поведение: учебник / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 220 с.
6. Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2016. – 720 с.
7. Организационное поведение: учебник / под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. – СПб.: Питер, 2016. – 432 с.
8. Психология и этика делового общения / под ред. В.Н. Лавриненко. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 415 с.
9. Социология. Основы общей теории: учебник / Отв. ред. Г.В. Осипов, Л.Н. Москвичев. – М.: Норма, 2015. – 912 с.
10. Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом / В.А. Спивак. – СПб.: Питер, 2016. – 416 с.
11. Стредвик, Дж. Управление персоналом в малом бизнесе / Дж. Стредвик. – СПб.: Издательский Дом «Нева», 2013. – 288 с.

Приложение 1 Анкета

Уважаемые сотрудники ресторана японской кухни «Васабико»!

Приглашаем Вас принять участие в анкетном опросе, цель которого – выявить особенности коммуникационного процесса в ресторане «Васабико».

Опрос является анонимным, все ответы будут использоваться исключительно в обобщенном виде. Обведите, пожалуйста, те ответы, которые соответствуют Вашему мнению.

1. Насколько Вы согласны с утверждением, что эффективные групповые коммуникации – это один из основных элементов успешно существующей компании? (где 1 – совершенно не согласен, 5 – полностью согласен)

1 2 3 4 5

2. Что для Вас представляет коммуникационный процесс? (Выберете не более 3-х вариантов)

1. Наличие правил, норм и ценностей, разделяемых всеми сотрудниками организации

2. Принятый в компании стиль руководства, сплоченность и связанность работников компании

3. Характерные способы организации протекания взаимодействия (процессы коммуникации, координации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений)

4. Правила неформальных отношений

5. Коммуникации с внешней средой

6. Другое _____________________________________________________

7. Затрудняюсь ответить

3. Отметьте те суждения, с которыми Вы согласны (не более 2-х вариантов ответа)

1. Я считаю, что в компании очень хорошее и эффективное управление коммуникациями

2. Мне нравится то, как в компании организованы коммуникации между сотрудниками

3. В компании налажены эффективные коммуникации с внешней средой

4. Я с трудом представляю дальнейшее существование организации из-за плохого коммуникационного процесса

5. Я очень недоволен коммуникационным процессом и условиями, в которых мне приходится работать

6. Для меня не играют важной роли хорошие коммуникационные процессы, главное – чтобы за работу достойно платили

4. Если в Вашей организации происходят изменения, из каких источников Вы узнаете об этом?

1. От директора организации

2. От начальника отдела кадров

3. От сотрудников и коллег

4. Узнаю самостоятельно

5. Из приказов и распоряжений руководства

5. Как Вы считаете, на каком уровне находится коммуникационный процесс в Вашей компании?

1. На очень высоком

2. Выше среднего

3. Средний уровень

4. Ниже среднего

5. На очень низком

6. Нарушаете ли Вы нормы и правила, а также инструкции руководства Вашей организации?

1. Никогда

2. Очень редко

3. Иногда нарушаю, иногда нет

4. Почти всегда

5. Всегда

7. Оцените, пожалуйста, степень вашей удовлетворенности различными условиями работы (1 – полностью неудовлетворен, 5 – полностью удовлетворен)

1. Размер заработной платы 1 2 3 4 5

2. Санитарно-гигиенические условия труда 1 2 3 4 5

3. Отношения с руководством 1 2 3 4 5

4. Возможность повышения квалификации 1 2 3 4 5

5. Разнообразие работы 1 2 3 4 5

6. Отношения с коллегами 1 2 3 4 5

7. Возможность самовыражения 1 2 3 4 5

8. Возможность непосредственного участия

в руководстве компанией 1 2 3 4 5

9. Налаженный коммуникационный процесс 1 2 3 4 5

внутри компании

10. Налаженный коммуникационный процесс 1 2 3 4 5

с внешним окружением

8. Укажите, пожалуйста, что бы вы хотели изменить в Вашей организации?___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

9. Ваш пол

1.Мужской

2.Женский

10. Ваш возраст____________

11. Ваш стаж работы в ресторане японской кухни «Васабико»:

1. До полугода

2. До 1 года

3. От 1 года до 2 лет

4. От 2 до 5 лет

5. Более 5 лет

1. Стредвик, Дж. Управление персоналом в малом бизнесе. – СПб.: Издательский Дом «Нева», 2013. – С. 15. ↑

2. Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб.: Питер, 2016. – С. 109. ↑

3. Зайцев, Л.Г. Организационное поведение / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. – М.: Экономистъ, 2005. – С. 209. ↑

4. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом. – Минск: Современная школа, 2008. – С. 309. ↑

5. Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2006. – С. 582. ↑

6. Социология. Основы общей теории / отв. ред. Г.В. Осипов, Л.Н. Москвичев. – М.: Норма, 2005. – С. 514. ↑

7. Зайцев, Л.Г. Организационное поведение / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. – М.: Экономистъ, 2015. – С. 219-221. ↑

8. Карташова, Л.В. Организационное поведение / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина. – М.: ИНФРА-М, 2016. – С. 148. ↑

9. Виханский, О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2016. – С. 107. ↑

10. Бандурка, А.М. Психология управления / А.М. Бандурка, С.П. Бочарова, Е.В. Землянская. – Харьков: «Фортуна-пресс», 2016. – С. 210. ↑

11. Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб.: Питер, 2015. – С. 109. ↑

12. Психология и этика делового общения / под ред. В.Н. Лавриненко. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – С. 216-218. ↑

13. Организационное поведение / под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. – СПб.: Питер, 2016. – С. 186-187. ↑

14. Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб.: Питер, 2015. – С. 110. ↑

15. Организационное поведение / под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. – СПб.: Питер, 2016. – С. 186. ↑

16. Организационное поведение / под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. – СПб.: Питер, 2016. – С. 191-192. ↑