Фитнес-клуб как объект управления на примере Фитнес-клуб «СССР» (Теоретические основы управления и деятельности фитнес-клуба)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Бизнес в сфере фитнеса в России существует и развивается чуть больше 20 лет. Первые фитнес-клубы позиционировались в основном, как заведения премиум-класса. Забота о здоровом образе жизни в то время была исключительно привилегией богатых. В соответствии со словами президента Ассоциации профессионального фитнеса Дмитрия Калашникова, последние годы фитнес-индустрии в России стабильно растет в среднем на 20% в год, идет открытие новых клубов, на рынок выходят новые бренды. Этим и обусловлено возрастание количества фитнес-центров в нашей стране. У российского рынка фитнес-услуг достаточно большой потенциал роста.

Актуальность данной работы обусловлена тем, что 81% жителей России стремятся быть здоровее, а именно 37% россиян пользуются услугами фитнес-центров. Объектом данного исследования является управление фитнес-центром, а предметом исследования является специфика управления фитнес-клубом “СССР”. Целью курсовой работы является исследование деятельности фитнес-клуба “СССР”. Среди задач исследования можно выделить следующие:

1. Выявление особенностей управления персоналом в фитнес-клубе;
2. Выявление моделей поведения управляющих фитнес-клубом;
3. Определение внутренней среды фитнес-клуба и выявление основных факторов, влияющих на функционирование данной организации;
4. Определение роли менеджера в функционировании фитнес-организации.

Методологической основой научного исследования явился диалектический метод познания, а также основанная на нем система общенаучных и частно-научных методов: анализа и синтеза, сравнительно-правового, системно-структурного, формально-логического и формально-юридического методов и других.

Эмпирическую и нормативную базу исследования составили: федеральные законы, содержащие нормы, относящиеся к регулированию фитнес-организаций; постановления Правительства Российской Федерации; информационные ресурсы сети Интернет.

Глава I. Теоретические основы управления и деятельности фитнес-клуба

1.1. Понятие и функции управления персоналом в фитнес-организации

Управление персоналом – это область практической деятельности и знаний, которые направлены на обеспечение организации качественным персоналом, который способен выполнять возложенные на него трудовые функции, и оптимально их использовать.

Персонал, в любой спортивной организации, является совокупностью всех необходимых людских ресурсов, которыми обладает организация:

– работники со сложным комплексом индивидуальных качеств: социальные, психологические, профессиональные, мотивационные и другие;

– сотрудники, партнеры, реализующие некоторые проекты; эксперты, которые привлечены для проведения исследований, а также для разработки новых стратегий и для их же реализации и другие.

Структурой персонала организации называют совокупностью отдельных групп работников, которые объединены по какому-то рабочему признаку.

Управление персоналом в фитнес-индустрии (фитнес-центры) является целенаправленной деятельностью руководства организации и специалистов во всех областях рабочей деятельности, которая включает разработку новых концепций, стратегий, принципов и методов управления персоналом. Это заключается в формировании системы управления персоналом, планирование кадровой работы, разработка оперативного плана работы с персоналом, проведение маркетинга персонала, определение кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Управление персоналом является совокупностью методов и форм, которые направлены на активизацию деятельности работников фитнес-центра.

Управление персоналом включает в себя большой спектр выполняемых функций: от приёма (отбор, деловая оценка) до увольнения кадров, а также аттестация сотрудников, профориентация, адаптация, мотивация, организация отдыха и труда, соблюдение трудовой этики, поведения, управление стрессами и конфликтами.

Управление персоналом происходит с помощью: технических, информационных, нормативных, правовых, документационных и методических средств.

Работники подразделений, их руководство по управлению персоналом решают такие вопросы, как: оценка результативности специалистов, оценка деятельности подразделений, оценка социальной и экономической эффективности.

Управление персоналом, его концепция заключается в системе теоретико- методических взглядов на определение и понимание содержания, цели, задач, критериев, методов и принципов управления персоналом, а также в организации практических подходов к формированию механизма для хорошего функционирования организации. Концепция включает в себя: формирование системы управления персоналом, разработка методики и технологии управления.

С помощью системы управления персоналом, можно сформировать цели, функции организации системы управления, взаимосвязь руководителей и специалистов, принятие и реализация верных решений.

1.2. Общая система управления персоналом в фитнес-индустрии

Под кадрами любого фитнес центра понимается совокупность работников разных профессиональных и квалификационных групп, которые заняты в организации и входят в её состав. В списочный состав включены все работники организации, которые были приняты на работу, которая является как основной, так и не основной деятельностью.

В любой спортивной организации различают такие понятия: 1) кадры; 2) персонал; 3) трудовые ресурсы спортивной организации.

К «трудовым ресурсам спортивной организации» относят потенциальную рабочую силу.

К «персоналу» относят весь личный состав работников: квалифицированные и неквалифицированные; нанятые на постоянную и временную основу и т.д.

К «кадрам» относят постоянный (основной) квалифицированный состав работников спортивной организации.

Количественные соотношения категорий работников организации характеризуют структуру кадров.

Кадры организации, которые связаны непосредственно с процессом предоставления услуг (специалисты по ФК и С, тренера-преподаватели, инструктора и т.д.), т.е. те, кто занят основной производственной деятельностью, представляют непромышленный производственный персонал.

Во многих фитнес-центрах, в которых, при переходе к рынку, происходит медленный переход от иерархии управления к жесткой системе административного управления, а также случается неограниченная власть рыночных отношений, которая базируется экономическим подходом. Именно поэтому разрабатываются новые подходы к ценностям внутри организации. Но всё так же, внутри спортивной организации, самым ценным являются работники. Исходя из этого, спортивной организации следует правильно и рационально управлять коллективом, соблюдая лучшие условия.

При реализации системы управления персоналом важно четко следовать всем пунктам, которые включены в данную систему. Она включает в себя: линейное руководство и функциональную подсистему, которая специализируется на выполнении одинаковых функций.

В своё функционирование линейное руководство включает управление отдельными функциональными и производительными подразделениями. Эти функции в организации выполняют руководители и их заместители.

Рабочий орган по планированию и маркетингу персонала выполняет следующее: разрабатывает кадры, их рабочую «политику»; производит анализ потенциальных кадров; планируют персонал; проводят рекламу; а так же в срочном порядке обеспечивают организацию рабочими кадрами.

В любом, современном и крупном фитнес центре существуют несколько подсистем по работе с персоналом.

Первая подсистема – подсистема управления наймом и учетом персонала. Данная подсистема выполняет организацию собеседований; отбор и приём персонала; ведет поощрение и увольнение персонала; управляет занятостью персонала; а так же обеспечивает персонал всеми необходимыми для работы документами.

Вторая подсистема – подсистема управления трудовыми отношениями. Её работа заключается в следующем: проводит анализ и регулирует групповые и личностные взаимоотношения; проводит анализ и регулирует отношения между руководством; управляет «рабочими» конфликтами и стрессами; проводит социальную и психологическую «диагностику»; а так же ведет контроль над этническими нормами поведения.

Третья подсистема – обеспечение оптимальных условий труда. В её обязанности включено: соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда; соблюдение всех соответствий к требованиям технической эстетики; следит за охраной труда и окружающей средой.

Четвертая подсистема – управление развитием персонала. Задача данной подсистемы заключается в: обучение, переподготовка, а также повышение квалификации сотрудников; оценка кандидатов на «открытую» должность; помощь во введении и адаптации в новую должность.

Обучение персонала является целенаправленным организованным систематическим и планомерным процессом освоения знаний, умений и навыков под руководством опытных наставников, преподавателей и специалистов.

Под повышением квалификации понимают обучение кадра с целью усовершенствования знаний, навыков, умений и способов общения в связи с новыми требованиями в профессии или повышению по должности.

Деловая оценка персонала – целенаправленный процесс, который устанавливает соответствия качественных характеристик персонала к требованиям по должности.

Управление деловой карьерой является комплексом мероприятий, которые проводятся кадровой службой предприятия по планированию, мотивации, организации и контролю карьерного роста персонала, при этом исходя из его возможностей, целей, потребностей и склонностей, а также из целей и возможностей всей организации.

Управление кадровым резервом включает в себя подготовку кандидатов на новые создаваемые должности, а также организует обучение и стажировку специалистов, которые включены в резерв. Любой фитнес-центр должен проводить ротацию кадров с целью уменьшения монотонности труда и повышения мотивации и результативности.

Пятая подсистема – управление мотивацией и поведением персонала. В её работу включено следующее: управление мотивацией трудового коллектива; разработка системы оплаты труда; нормирование трудового процесса; разработка форм поощрения сотрудников.

Стимулирование труда является способом вознаграждения работников за их участие в работе, которое основано на сопоставлении эффективности и требований технологий.

Шестая подсистема – управление социальным развитием. Включает: организация питания; управление жилищно-бытовым обслуживанием; развитие физического воспитания; обеспечение охраны здоровья и отдыха; управление социальными конфликтами и стрессами.

Управление социальным развитием организации включает совокупность способов, которые позволяют решить социальные проблемы, опираясь на научный подход.

Седьмая подсистема – развитие организационной структуры управления. Осуществляет: анализ структуры управления; проектную деятельность по работе новой структуры; разрабатывает штатное расписание; формирует и разрабатывает рекомендации по развитию методов и стиля руководства.

Восьмая подсистема – правовое обеспечение системы управления персоналом. Осуществляет такую работу: решает правовые вопросы трудовых

отношений; согласует распорядительные и иные документы по управлению персоналом; решает правовые вопросы хозяйственной деятельности; проводит консультаций по юридическим вопросам.

Девятая подсистема – информационное обеспечение системы управления персоналом. Выполняет следующее: ведет учет и статистику персонала; обеспечивает персонал научно-технической информацией; проводит лицензионную деятельность.

В зависимости от того, какой «размер» имеет фитнес центр (крупная сеть, или же наоборот) подсистемы подразделений могут меняться: в малых организациях одно подразделение может выполнять несколько подсистем, а в крупных организациях – каждую подсистемы выполняет отдельное подразделение.

1.3. Управление персоналом в фитнес центрах и особенности мотивации персонала

Организационная структура системы управления персоналом является совокупностью взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения могут рассматриваться в глубоком смысле – службой управления персоналом. Роль и место службы в общей системе управления организации определяются ролью и местом каждого специализированного отделения по управлению персоналом (подсистемы) и организационным статусом его руководителя.

Данный статус подтверждается набором полномочий и ответственности. Объем и ранг во многом определяются позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе. Так же они формируются по мере развития организации, накопления финансового, интеллектуального и кадрового потенциала.

Организационная структура системы управления персоналом включает следующие этапы:

- структуризация целей системы управления персоналом;

- определяет состав функций управления, которые позволяют реализовать цели системы;

- формирует состав подсистем организационной структуры;

- устанавливает связь между подсистемами организационной структуры;

- определяет права и ответственности подсистем;

- рассчитывает трудоёмкость функций и численность подсистем;

- строит конфигурации организационной структуры.

В практике нет подразделений, которые являлись бы аналогом современных кадровых служб зарубежных организаций. С кадрами, в основном, работает отдел кадров, отдел труда и заработной платы, служба техники безопасности. Данные подразделения подчиняются разным руководителям, вследствие этого функции, интересы и цели не координируются. В такой деятельности отсутствуют элементы планирования кадрового состава, а также определяется потребность в рабочей силе с учетом реального анализа пополнения кадров. В результате этого – отсутствует единая кадровая политика.

Но, когда в фитнес организации немногочисленный коллектив и незначительная суммарная трудоемкость функции системы управления им – выполнение каких-либо отдельных задач может быть поручено конкретному специалисту, а не подсистеме.

Независимо от особенностей и численности фитнес центра, состав функций системы управления персоналом всегда остается постоянным. Меняется только трудоёмкость выполнения.

Нет показателя, который бы оценивал «нормативные» соотношения численности кадровых и служащих специалистов. Данный коэффициент зависит от нескольких факторов, которые могут быть установлены только «эмпирически», с помощью анализа требований к кадровой работе, а затем и определяя степень загруженности профессиональных сотрудников с учетом внештатных специалистов или консультантов, которые привлекаются к работе.

Определенных правил для организации кадровой службы нет, но практика показывает, что следует давать рекомендации, которые необходимо брать в расчет, для того чтобы работа кадров была хорошей и нормализованной.

Ниже рассмотрим данные рекомендации:

1. Руководитель кадровой службы должен относиться к руководящему составу, а также подчиняться директору, для того чтобы быть «соединительным» звеном в формировании кадровых политик и стратегий.

2. Кадровая подсистема должна предоставлять поддержку и консультации в главных областях управления персоналом; должна обеспечивать ресурсами, развивать, обучать и стимулировать вознаграждениями; должны следить за занятостью и благосостоянием сотрудников организации.

Существует масса функций, которые обязана выполнять подсистема управления кадрами в организации.

Если работа менеджера выполнена отлично – то такой менеджер, или подсистема в целом, является эффективной. Эффективные менеджеры по персоналу опираются на стратегические цели, поддерживают культуру организации, осуществляют изменения и создают культуру успеха [5].

По мнению многих специалистов, эффективность кадровой работы в компании определяется, качеством работы всех уровней управления компании, а именно:

1) качественная работа высшего звена управления;

2) качественная деятельность профессиональных кадровых подсистем;

3) качественная работа с кадрами линейных руководителей при их.

«главной роли» в данном процессе.

К этому перечню необходимо добавить индекс удовлетворенности работников, который складывается из корпоративной системы организации труда и социальных отношений – это является общим интегральным показателем.

Ниже рассмотрим, что может служить критерием эффективности работы, на всех уровнях управления.

1. Качественная работа высшего звена управления: на таком уровне от эффективности кадровой работы зависят только оценочные параметры, которые говорят о строгой и успешной работе, которая присуща только данному уровню работы.

Приоритетность интеллектуального и человеческого потенциала в работе с людьми можно легко проверить с помощью анализа вложения всех средств в работу с людьми, создавая для них комфортные условия работы и возможностей собственного развития – материального, духовного, профессионального и физического. Годовые суммы вложений в обустройство обучения сотрудников, в социальную и материальную поддержку работников, улучшение условий и другое, должны превышать сумму средств, которые выделяются на развитие спортивного предприятия.

Другим критерием является выполнение кадровой политики. Необходимо вести постоянный мониторинг за ходом реализации поставленных задач и оперативно вмешиваться в случае неисполнения задач или отсутствия средств на реализацию таких задач.

Также, важным критерием является введение в курс рабочего процесса высших органов компании – директор и его заместитель.

Критерием эффективности также является степень информативности в работе всего коллектива.

Критерием эффективности кадровой работы управления – является степень сплоченности и квалификации команды руководителей, в том числе обучение руководителей, издание своих монографий, книг, статей по спортивной тематике.

2. Профессиональные кадровые службы

Если брать уровень работы профессиональных кадровых служб, то критерием их эффективности работы с людьми является показатель удельной эффективности кадровых решений по оценке потребителей спортивных услуг. Такой показатель дает объективную оценку работы каждого сотрудника кадровой службы глазами потребителя спортивных услуг.

3. Руководители линейных подразделений

Эффективность работы с людьми руководителей линейных подразделений определяется через экономические и производственные показатели работы этих подразделений, и критерием является их приближение «к плановым цифрам».

Управление персоналом является частью менеджмента, которая связана с трудовым ресурсом организации.

Управление персоналом является разработкой и реализацией политики кадров, которая включает: наём, планирование и размещение рабочей силы; обучает, подготавливает и переподготавливает работников; продвигает по карьере, службе; организует труд и его оплату; создает комфортное психологическое состояние в коллективе.

Текучесть кадров – выраженное в % отношение числа уволенных по собственному желанию, а также за прогулы и другие нарушения дисциплины, к среднему количеству работников.

На рынке труда появилась новая классификация персонала – менеджеры, к ним относят руководителей всех звеньев управления.

Непрерывным процессом, который начинается с определения кадровых потребностей, и заканчиваются сокращением кадров – называют ключевыми функциями по управлению персонала.

При планировании кадровых ресурсов учитываются количественные, качественные, локальные и временные аспекты. В ходе планирования должен решаться ряд трудных задач.

В определении будущего фитнес центра, должны заниматься исследователи, для того чтобы можно было заранее определить необходимость в кадровом обеспечении.

Прежде всего, необходимо качественно и тщательно анализировать демографическое развитие общества, с той целью, чтобы эффективно использовать кадры старшего возраста и выявлять узкие места в организации для работы молодых специалистов.

Организации должны внимательно следить за своим имиджем на рынках рабочей силы. Имидж стал главным фактором привлекательности компании, которые определяют её шансы обретения новых кадровых ресурсов.

Одним направлением, которое повышает эффективность труда – стало усиление мотивации труда. Мотивация труда, а также профессиональная и квалифицированная подготовка сотрудников обеспечивают действенность управления человеческими ресурсами.

Мотивация труда является одной из важных функций менеджмента, которая представляет собой побуждение работников к деятельности по достижению целей организации через удовлетворение собственных потребностей сотрудников. В основу данного процесса заложено использование разных мотивов (материальные, моральные, духовные, социальные, психологические, творческие и т.д.). Мотивация является формой использования мотивов поведения человека в практике управления его деятельностью.

В спортивной организации, на мотивацию труда, влияние оказывает содержание и условие труда в организации, а также сама организация труда и выплаты за неё, также возможный рост по карьерной лестнице и т.д.

В организации выделяют три вида мотивации – прямая, властная и опосредованная.

Прямая мотивация – влияние на личность работника и его систему ценностей с помощью внушения, убеждения, агитации, психологического воздействия и др.

Властная (принудительная) мотивация – является угрожающей, ухудшающей удовлетворение от каких-либо потребностей сотрудника при невыполнении им установленных целей.

Стимулирование труда – предлагает право выбора сотруднику варианты поведения в соответствии с его интересами.

В любой организации существуют разные подходы к мотивации сотрудников. Современные подходы можно разделить на две группы: процессуальные и содержательные.

Содержательная мотивация – основана на результатах психологических исследований и направлена на определение структуры потребностей работников.

Процессуальная мотивация основывается на моделях поведения людей (теория ожидания, теория справедливости и др.).

Главными рычагами мотивации являются потребности, стимулы и мотивы.

Система морального и материального вознаграждения труда представляют собой совокупность мер, которые направлены на повышение деловой активности сотрудников, как следствие – повышают эффективность и качество труда.

Стимулирование труда дополняет административные и правовые методы управления, побуждая сотрудников работать лучше и больше, чем это предусмотрено трудовыми соглашениями. Стимулирование может быть материальным и нематериальным. Сочетая материальные и моральные стимулы, получается выполнение важнейших принципов стимулирования. В состав материальных входят денежные вознаграждения. Нематериальных – возможность роста, престижность труда и др. Моральные – уважение. Творческие – возможность самосовершенствования.

1.4. Отбор и оценка персонала для фитнес-центра

Потребность в персонале является совокупностью сотрудников соответствующей квалификации, которые необходимы организации для реализации стоящих перед ней целей для дальнейшего развития.

Существует два вида потребности в персонале: общая и дополнительная. Общая – вся численность сотрудников, которая необходимо организации для выполнения запланированного объема работы. Дополнительная – дополнительная численность к основному персоналу, которая необходима в планируемом периоде для выполнения поставленных целей и задач.

1. Потребность в освобождении персонала в связи с ростом производительности труда, либо сокращением объема «производства» услуг

(закрытие одной точки фитнес центра и т.п.); увеличение количества сотрудника, которое связано с расширением организации (открытие новых точек и т.д.).

2. Потребность в замещении персонала в рабочем периоде в связи с декретом сотрудников, уходом на пенсию, увольнением и др.

При росте производительности необходимо заранее рассчитывать необходимое количество новых работников. Число работников организации в плановом периоде определяется по формуле.

Плановая численность сотрудников также определяется по объему выполненных услуг, спроса и т.д. и так же рассчитывается по формуле.

Основные распространённые методы определения потребности в новых сотрудниках:

1) трудоёмкость работы;

2) нормы выработки;

3) рабочие места на основании норм обслуживания.

Текучесть кадров для спортивной и любой другой организации является отрицательным критерием, который оценивает саму организацию. Текучесть сотрудников наносит большой ущерб организации. Для того, чтобы сократить текучесть можно предусмотреть следующие мероприятия:

1. Улучшение условий труда и его оплаты;

2. Равномерное распределение работы на весь рабочий коллектив;

3. Совершенствование коммуникаций;

4. Проведение различных тренингов среди дирекции и рабочего коллектива;

5. Возможность различных социальных льгот;

6. Повышение степени привлекательности труда;

7. Возможность карьерного роста и другое.

Подбор персонала является изучением кандидатов и выбором среди них сотрудника, который будет назначен на определенную должность в организации.

Существует три характерные разновидности назначений: набор, выдвижение, ротация.

Набор – является назначением, которое связано с вовлечением в сферу управления работников, которые ранее в ней не работали.

Выдвижение – является назначением работника, который уже работал в системе управления на более высокий служебный пост.

Ротация – является назначением, в котором должность остается прежней, но меняется место работы.

Многие организации, для облегчения подбора кандидатов создают квалификационную карту, в которой описываются характеристики, которыми должен владеть сотрудник для успешной работы в должности.

После того, как требования к кандидату определены, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению кандидатов такими способами. Универсального метода подбора кандидатов не существует, поэтому организации используют разные методы, опираясь на вакантную должность.

Подбор сотрудников является основой для другого этапа – отбор сотрудников, который берёт начало с анализа списка кандидатуры, с точки их соответствия требованиям спортивной организации.

Задачей первичного отбора является определение ограниченного числа кандидатов, с которыми у организации могла бы получиться индивидуальная работа. На данном этапе проводятся индивидуальные собеседования. Целью таких собеседований является оценка степени соответствия кандидата к сотруднику спортивной организации, происходит оценка его способностей выполнять требования, инструкции, способность адаптироваться в организации, умение общаться и т.п.

На основе собеседования выбирается кандидат, который наиболее подходит для данной должности. После чего выбранного сотрудника принимают в рабочий штат с испытательным сроком от 1 до 3 месяцев, дав возможность дирекции и руководству оценить кандидата непосредственно в работе. Если после истечения испытательного срока у руководства нет претензий к сотруднику, его устраивают на работу по трудовому кодексу РФ или на основе договора.

Глава II. Практические особенности управления фитнес-клубом на примере реальных бизнес-кейсов

2.1. Ключевые особенности сети фитнес-клубов “СССР”

Сеть фитнес-клубов “СССР” функционирует на российском рынке 25 лет. Основатели С.С.С.Р. стояли у самых истоков зарождения фитнес индустрии в России. Физическая культура – часть культуры, представляющая совокупность ценностей, норм и знаний в целях физического и интеллектуального развития способностей человека, формирования его образа жизни. Сеть фитнес-клубов С.С.С.Р. работает над уровнем здоровья и физического развития москвичей и жителей Московской области.

32 уникальных дизайна для 32 фитнес-клубов. Бассейн, тренажерный зал, CrozzFit, кардио-кинотеатр. Популярной формой оздоровительной тренировки в клубах стали групповые занятия аэробикой, йогой, силовыми тренировками, тренинг на тренажерах, аква фитнес, восточные виды единоборств, танцевальные направления. Персональные тренировки, подбор программ питания, SPA-центры, косметологические услуги, детский фитнес. С.С.С.Р. работает круглосуточно.

В фитнес-клубе существует 10 программ для приобретения абонемента. Услуги в базовой стоимости клубной карты заложены с расчётом максимальной доступности всех возможных спортивных зон в фитнес-клубе. Бассейн, банный комплекс, тренажерный зал, залы групповых программ доступны всем посетителям, которые приобрели абонемент. Так же есть всеобщая карта, которая позволит посещать любой из клубов Сети Спортивных Сооружений России, а также есть детская карта.

Для всех владельцев карт доступны все виды массажа, финская сауна, турецкая сауна, фитнес-бар, детский фитнес и фитнес-тестирование. Зайдя на сайт фитнес-клуба каждый клиент может ознакомиться с актуальным расписанием групповых программ.

Рис.1. Информация с официального сайта сети фитнес-клубов “СССР” о фильтре групповых программ

Клиент может подобрать подходящую для него групповую программу, учитывая следующие условия: адрес клуба, уровень нагрузки, группа мышц, тип программы.

При оформлении абонемента клиент должен подписать договор и ознакомиться с правилами клуба. Каждый клиент имеет право один раз переоформить свой абонемент на третье лицо, также каждый клиент имеет право приостановить действие своей карты - “заморозить” её. В случае подтверждения беременности клиента, договор может быть приостановлен на срок не более, чем 120 дней.

Клуб не несет ответственности в случае, если клиент при использовании спортивного оборудования причинит вред собственному здоровью или здоровью третьих лиц. Детям, не достигшим 15-летнего возраста, запрещается пользоваться спортивным оборудованием. Родители несут полную ответственность за ребенка, который находится в зоне бассейна.

На официальном сайте сети фитнес-клубов обновляются специальные акции для привлечения новых клиентов, а также для повышения лояльности старых клиентов. К ним относятся бесплатные спортивные мероприятия, выгодные предложения по приобретению годовых абонементов, спортивные концерты, марафоны с розыгрышем ценных призов.

Рис.2. Новогоднее спецпредложение

Рис.3. Спецпредложение в честь дня рождения клуба

Рис.4. Марафон стройности

Заключение

Каждый фитнес-клуб должен иметь собственную стратегию продвижения, которая отличается от стратегии конкурентов. Необходимо, чтобы каждый рекламный материал содержал в себе точки “захвата”, где потенциальный клиент может оставить свои контактные данные, чтобы получить возможность воспользоваться специальным предложением от фитнес-клуба.

Трафик с мобильных устройств достигает 80% поэтому в первую очередь необходимо проверить, как отображается сайт фитнес-клуба на мобильных устройствах. Так, например, сайт сети фитнес-клубов “СССР” не адаптирован для мобильного телефона, поэтому пользование сайтом с мобильного телефона затруднительно. Необходима оптимизация некоторых бизнес-процессов.

Список литературы

1. Директор по персоналу. Режим доступа: https://www.hr- director.ru/rubric/56934-qqq-15-m4-upravlenie-personalom

2. Алехина, О. П. Стимулирование развития работников организации. Управление персоналом. – 2004. – 39 с.

3. Алехина, О. П. Стимулирование развития работников организации. Управление персоналом. – 2004. – 39 с.

4. Аплатов, А. М. Право на справедливое вознаграждение за труд: совершенствование механизма реализации. Человек и труд. - 2004. - №2 – 134 с.

5. Армстронг, М. Т. Практика управления человеческими ресурсами. –

М.: Питер, 2007.

6. Башкирова, М. М., Гуськов, С. И. Спортивно-оздоровительные клубы за рубежом. - М.: ВНИИФК. - 2004. - 279 с.

7. Беляева, И. Ф. Материальное стимулирование в новом хозяйственном механизме. Социологические исследования. - 2003. - № 3 – 39 с.

8. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала - М.: Юрьстъ, 2001.

9. Волгин, Н. Я. Оплата труда: японский опыт и российская практика: учебное пособие. - М.: «Дашков и К», 2005. – 209 с.

10. Горбенко, О. И. Роль консультантов при реорганизации систем материального стимулирования - 2004.

11. Гуськов, С. И. Спорт и маркетинг. - М.: Вагриус, 2005. - 280 с.

12. Гуськов, С. И. Спортивный маркетинг. - М: Олимпийская литература,

2006. - 454 с.

13. Гуськов, С. И. Спортивный маркетинг. - М: Олимпийская литература,

2006. - 454 с.

14. Дудашова, В. В. Каждому по сложности и напряженности труда. – М: Человек и труд. - 2004. – 129 с.

15. Есть такая профессия – управлять персоналом. («Кадровый вестник

№3»). - 2000. - 110 с.

16. Журавлев, П. В., Карташов, С. А., Маусов, Н. К., Одегов, Ю. Г.

Персонал. Словарь понятий и определений. М.: Экзамен, 2005. – 197 с.

17. Зинин, В. А. Мотивация труда: содержание и формы осуществления в рыночных условиях: Автореферат. М.: Наука, 2003. – 134 с.

18. Зинин, В. А. Мотивация труда: содержание и формы осуществления в рыночных условиях: Автореф. М.: Наука, 2003.

19. История физической культуры и спорта / Под ред. В.В. Столбова. -

М.: ФиС, 2003. - 400 с.

20. Комаров, Е. В. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом. - 2006 -145 с.

21. Кураков, Л. П., Ляпунов, С. И., Мингазов, Х. Х., Попов, В. М.

Практикум по предпринимательству. Чебоксары: ЧГУ, 2005.

22. Кураков, Л. П., Ляпунов, С. И., Мингазов, Х. Х., Попов, В. М.

Практикум по предпринимательству. Чебоксары: ЧГУ, 2005.

23. Маслов, Е. В. Управление персоналом предприятия. Москва –

Новосибирск. – 2005. – 205 с.

24. Переверзин, И. И. Управление физической культурой и спортом. - М.: ФиС, 2007. - 344 с.

25. Пономарев, А. А. Самое трудное в управлении - это люди!

«Управление персоналом №7». М. – 2000. – 34 с.

26. Рачкова, С. Б., Григорьева, О. Н. Особенности трудовой мотивации сотрудников организации. М.: Юнико Информ. – 2006. – 51 с.

27. Рачкова, С. Б. Оценка результатов мотивационных исследований. Выбор системы мотивации, адекватной стратегии компании, как внедрить изменения в систему мотивации. - М.: Юнико Информ. - 2006. - 64 с.

28. Рачкова, С. Б., Григорьева, О. Н. Особенности трудовой мотивации сотрудников организации. Фармацевтическое обозрение. - М.: Юнико Информ. - 2006. - 48 с.

29. Рофе, А. И., Жуков, А. Л. Теоретические основы экономики и социологии труда. М.: МИК, 2005. – 156 с.

30. Сафронов, Н. А. Экономика предприятия - М.: Юрист. - 2002. – 224 с.

31. Соломанидина, Т. О. Управление мотивацией персонала: Учеб. Пособие. - М.: Российская экономическая академия. - 2005. – 223 с.

32. Столбов, В. В. История физической культуры и спорта. - М.: ФиС,

2003. - 400 с.

33. Сурков, С.С. Социально-психологические модели в анализе трудовой мотивации работников. 2004. - 86 с.

34. Травин, В. В., Магура, М. И., Курбатова, М. Б. Мотивационный менеджемент: Модуль III: Учебно-практическое пособие. - 2-е изд., испр. - М.: Дело, 2005. - 96 с.

35. Трубкин, А. Б. Оплата труда руководящего состава предприятия. М: Человек и труд. - 2004. – 310 с.

36. Федеральный Закон Об образовании в Российской Федерации №273- ФЗ от 29 декабря 2012 года с изменениями 2017 года.

37. Шекшни, С. В. Вознаграждение. Глава 6. Управление персоналом. - 2004. – 170 с.

38. Шекшня, С. В., Ермошкин, Н. Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху интернета. (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом») - М.: ЗАО «Бизнес-Школа «Интел-Синтез», 2005. - 336 с.

39. Шеремет, Н. Б. Мотивация персонала: некоторые приложения к теории ожидания. – «Человек и труд». – 2004. – 109 с.

40. Яхонтова, Е. С. Эффективные технологии управления персоналом. -

СПб.: Питер, 2003.