Феномен лидерства и власти

Содержание:

Введение

Теоретический анализ феномена лидерства показал, что особое внимание исследователи уделяют личности лидера. При составлении согласованного списка ключевых черт, присущих всем лидерам, ученые столкнулись с определенными сложностями, связанными с отсутствием единого подхода к выделению личностных, в том числе мотивационных инвариант лидерства.

Например, И.П. Чередниченко с соавторами называет мотивационный блок в качестве основных составляющих лидерства. Р.С. Бэрон выделяет следующие мотивационные характеристики лидеров: напористость – желание успеха, соединенное с большой энергией и решительностью; самоуверенность; креативность; желание руководить и иметь власть над другими людьми. Л.Д. Столяренко в своих работах, описывая ключевые черты харизматического лидера, обращает внимание, прежде всего, на то, что его индивидуальные интересы, потребности и ценности не всегда совпадают с общегрупповыми, но лидер демонстрирует личную искреннюю приверженность обще групповым целям, готовность идти на риск ради их достижения.

В сочетании с харизматическим лидерством первостепенную роль играют не внешние стимулы (заработная плата, престижность деятельности), а внутренняя мотивация – реализованность потребностей в самовыражении, осознание собственной значимости, признание со стороны лидера и членов коллектива. Хартвиг Мелисса были выделены четырнадцать ключевых черт лидеров: мыслит глобальными категориями, предвидит потенциальные возможности, создает общее видение будущего, способствует развитию способностей людей, делегирует им полномочия, ценит в людях различия, развивает командный подход к работе, чувство партнерства, приветствует перемены, демонстрирует знание технологий, поощряет конструктивный вызов, обеспечивает удовлетворение клиентов, достигает успехов в соревновании с конкурентами, демонстрирует личные достижения, высокий уровень компетенции, проявляет готовность к коллективному руководству, действует в соответствии с провозглашенными ценностями.

Объект исследования: Лидер в процессе организационных изменений в образовательной организации.

Предмет исследования: Организационные изменения в образовательной организации.

Целью настоящего исследования является теоретическое обоснование и экспериментальная проверка степени влияния лидера в процессе организационных изменений в образовательной организации.

В соотвествии с целью выделены следующие задачи исследования:

- определить основные понятия, качества и характеристики лидера

- изучить основные подходы к определению роли лидерства, влияния и власти в процессе организационных изменений

- осуществить характеристику процесса изменений в образовательной организации

- определить основные направления работы лидера в процессе организационных изменений

- провести эмпирическое исследование на предмет выявления лидера в образовательном коллективе

- разработать рекомендации для директоров образовательных организации по системе лидерства в процессе организационных изменений

Теоретической базой работы послужили труда таких авторов, как Адамчук, В.В., Адизес, И.К., Золотовицкий, Р.А., Карпов, Кнорринг, А.В., Ульрих, Д. В., и другие.

Глава 1. Теоретический анализ феномена лидерства и власти

1.1 Основные понятия, качества и характеристики лидера

Кризисные явления в российской экономике сопровождаются мотивирующим кризисом и проблемой отчуждения труда. Несмотря на то, что гораздо труднее влиять на внутреннюю мотивацию, чем внешняя мотивация, необходимо направить усилия на ее укрепление. Сотрудник с сильной внутренней мотивацией будет более тесно связан с организацией и ее работой и, следовательно, заинтересован в достижении поставленных целей. Можно провести определенную параллель между определениями лидерства и мотивации. Лидерство - это «способность активировать людей в организациях, способность указывать пример для подражания и влиять на людей для достижения целей организации».

С одной стороны, лидерство описывается как набор определенных качеств, с другой стороны, лидерство - это способность руководить людьми, не оказывая сильного влияния на них. Лидерство - способность влиять на поведение других людей для достижения целей, мотивации - набор внутренних и внешних сил, которые могут влиять на поведение людей для достижения целей. Успешный лидер всегда может убедить участников в том, что он достоин управлять ими. Именно команда, а не лидер, определяет успех лидера.

Если команда не доверяет ему, их будет очень сложно мотивировать. Кристина Комаорд отмечает, что тип устаревшего руководства - это руководство, основанное на страхе. И мотивация со страхом дает результаты в краткосрочной перспективе. Однако, когда человек управляется страхом, он попадает в одну из следующих ситуаций: он не может пройти, он решает несуществующую проблему, он не фокусируется на важных проблемах, а на тех, кто этого не делает не важны, и решение, которое не приносит желаемого результата.

Цели, в свою очередь, также мотивируют лидера и его последователей. Четкие цели, в свою очередь, способны сплотить команду на их достижение, т. E. Способствовать укреплению институциональных обязательств перед сотрудниками, улучшению организационной культуры.

В соответствии с теорией процессуальной мотивации объективного Э. Локка и постановкой в ​​М. Латхаме для характеристик целей мотивации являются сложность и специфичность, значимость и приверженность.

Однако эта теория не учитывает мотивационные характеристики таких целей, как амбиции, справедливость, сила. Сложность формулировки и сложность достижения целей не определены. Он не связан с набором релевантных характеристик целей и теории лидерских подстановок С. Керра и Дж. Джермейера.

Лидерство - это особый тип управления, который берет свое начало в древности, основываясь на отношениях «хозяин-раб» и «приверженцев лидера». Доминирование и концентрация авторитарной власти над партизанами, лидер занимает центральное место в группе. Трудные задачи в сложных условиях за короткий промежуток времени могут решить проблему сплочения учеников вокруг лидера.

История рассказывает нам, что эти примеры иллюстрируют: величайшие завоевания Александра Македонского и Юлий Цезарь, крупнейшего рабского восстания во главе с Спартаком, крестьянской войны 1773-1775 годов под руководством Емельяна Пугачева, побед Главнокомандующий Александр Суворов и Михаил Кутузов. Для достижения этих целей лидер, приобретенный во время формирования власти, последователи группы решает и распоряжается доступными ресурсами.

Лидер имеет это право и авторитет, пока он не будет признан группой последователей в неформальной организации. Главным образом для признания лидера группы является «пример поведения», который во многих ситуациях является причиной более адептов главы поклонения, то есть, другими словами, харизмы. Дух, сила, мужество, решительность и т. Д. личные качества и стандарты поведения, которые лидер должен постоянно демонстрировать, чтобы найти своих последователей.

На сегодняшний день выделяют следующие основные типы отношений управления (таблица 1)

Таблица 1. Типы отношений управления в области лидерства

Тип отношений	Сущность
Неэффективное лидерство	В данном случае рассматриваются отношения «безусловного» лидерства. Когда все решения принимаются одним лицом, а другие участники не принимают в нем никакого участия.
Авторитарное управление	Здесь идет речь об отношениях по типу «начальник-подчиненный». Власть руководства также является «безусловной». В системе таких отношений руководитель не терпит никаких ошибок со стороны подчиненных, старается жестко контролировать весь процесс
Эффективное лидерство	В данном типе отношений руководитель взаимодействует с подчиненными на равных условиях. Лидер (руководитель) в данном случае является неким направляющим звеном, а подчиненные являются последователями. Все решения принимаются согласованно, посредством собраний.
Демократическое управление	Основано по принципу открытого взаимодействия, здесь руководитель старатется поддерживать с подчиненными не просто профессиональные, но и дружественные взаимоотношения. Силы руководителя напарвлены на сплочение коллектива, на раскрытие потенциала и инициативы каждого сотрудника.

Таким образом, в зависимости от выбранного типа управления, зависит и эффективность деятельности организации.

Лидер в организации выполняет важную роль, он является неким «направляющим звеном», который способен мотивировать, сплочать весь коллектив. Вместе с тем, выбрав неправильный стиль управления руководитель может снизить эффективность деятельности организации.

1.2 Основные подходы к определению роли лидера в организации

В каждом организации наступает период, когда возникает острая потребность в каких-либо изменениях. Организационные изменения представляют собой процесс активного внедрения инноваций в процесс осуществления производства. В общем смысле, организационные изменения – это процесс изменений внутри организаций с целью совершенствования деятельности организации.

Каждое изменение коллектив воспринимает достаточно затруднительно, в виду того, что всякое изменение есть процесс перехода, который связан с различными факторами.

В процессе организационных изменений важная роль отводится руководителю организации, потому как именно от правильной организации команды зависят конечные результаты организационных изменений.

Лидерство — это позиция, положение. Выделенное положение человека, которое определяется, как говорят социологи, более эффективными результатами его деятельности. Бывает лидер мирового тенниса, например, или, скажем, Эйнштейн когда-то был лидером мировой науки и так далее.

Но это позиционное лидерство далеко не всегда связано с другим аспектом лидерства, мысль о котором возникает у нас в сознании, — это процесс, когда лидер ведет за собой других людей. В индивидуальных видах деятельности, таких как теннис (индивидуальный вид спорта) или наука, человек может быть лидером, но никого никуда за собой не вести. У него просто есть выдающиеся результаты. Именно таким лидером был Эйнштейн, у которого никогда не было учеников.

Но, с другой стороны, действительно есть второй аспект — динамический аспект лидерства, когда люди обладают способностью вести других за собой. Так что если мы начинаем говорить о лидерстве, то, чтобы не путаться в определениях, всегда нужно понимать, что мы в данный момент имеем в виду: позиционное лидерство или динамическое.

Эти два понятия вполне могут быть связаны между собой: очень часто лидерами являются как раз те люди, у которых есть за плечами какие-то выдающиеся результаты. Мы понимаем, что все любят работать с успешными людьми и, наоборот, не любят работать с неудачниками. Поэтому если меня кто-то приглашает войти в проект, то я прежде всего выясняю, кто этот человек и есть ли у него какие-нибудь результаты. Потому что свяжешься с неудачником — сам неудачником станешь, ведь так? Поэтому вести за собой других легче человеку, у которого есть какие-то результаты. И именно поэтому так трудно стать лидером. Очень серьезная задача — получить эти первые результаты, приобрести известность.

Миру нужно много лидеров, причем в самых разных областях. Потребность есть, а вот поставки новых лидеров, к сожалению, нет. В мировой политике, например, сейчас кризис лидерства. Ситуация в бизнесе лучше: там лидеров побольше. Тот же покойный Стив Джобс, ныне здравствующие Билл Гейтс и Марк Цукерберг — в общем, можно назвать еще много людей. Но сейчас мы уже знаем: чтобы организация была устойчивой, обязательно нужно, чтобы в ней был не один лидер. Когда лидер находится на самом верху и он единственный, то организация находится в опасности. Если вдруг что-то случается с этим лидером — он умер, ушел в другую организацию, сменил вид деятельности, например, ушел из бизнеса в политику, — бизнес может остаться без руля и без ветрил и погибнуть. Исследованиями доказано: организация устойчива, если лидеры есть на всех уровнях управления. А это значит, что лидеров нужно много. Современная социальная психология склоняется к ответу, что, скорее всего, лидером можно стать. Почему? Потому что (и это тоже осознано в результате исследований и даже некоторых неудач в построении теории лидерских качеств) лидером человека делают не качества, которыми он обладает, а поведение, которое он демонстрирует. А поведению можно учиться. Потому что некоторые качества у нас с вами врожденные, унаследованные генетически, а поведение можно освоить. Отсюда и следует, что если вы хотите стать лидером, то вы должны осваивать лидерское поведение.

Вопрос в том, зачем человек хочет стать лидером. И на этот вопрос есть два полярных ответа. Первый: просто чтобы все вас знали, красоваться впереди всех на белом коне, обладать властью над другими. И многих людей это очень привлекает. Но, на мой вкус, это ничтожные причины для того, чтобы стремиться к лидерству.

Главная причина для стремления к лидерству — желание реализовать какую-то идею, которую вы считаете значимой, полезной, ценной для общества. Если вы эту идею продумали и считаете, что лучше других понимаете, как и что нужно делать, тогда вам ничего не остается, как взять на себя лидерство, собрать команду и повести людей к достижению этой цели. Тогда лидерство абсолютно осмысленно, таких лидеров я уважаю. Поэтому, когда меня спрашивают, обязательно ли, чтобы все были лидерами, я говорю: «Нет, если нет никаких идей и то, чем вы занимаетесь, можно делать в тиши кабинета в одиночку, то зачем пытаться стать лидером?»

Скажем, первый период жизни я писал книги по истории физики. Это очень интересная тема, очень интересная работа, но чисто индивидуальная. Сидишь в библиотеке, в архиве, у себя в кабинете и пишешь. А теперь я декан бизнес-школы. Хочется, чтобы эта организация была успешной, нужно привлекать хороших преподавателей, а для этого неизбежно нужно быть лидером, иначе кто туда придет, как удастся создать хотя бы одну серьезную программу?

Очень интересная вещь: моделей лидерства множество. Почему? Потому что лидерство всегда ситуационно. Логика такая: лидерство — это особое поведение человека, а поведение всегда ситуационно. Оно эффективно, если отвечает данной конкретной ситуации. А раз ситуаций в мире множество, то и теорий лидерства тоже много.

Например, есть теория Servant Leadership — лидерство как служение, то есть лидер должен служить своим ведомым. Над этой точкой зрения, например, по полной программе поиздевался в своей книге стэнфордский профессор Джеффри Пфеффер. Но он не совсем прав, потому что рассматривает только ограниченное число ситуаций. Например, если организация в кризисе и ее нужно вывести из него, то никакое Servant Leadership не поможет, тут нужно директивное лидерство, уверенность в том, что ты знаешь, как вытащить организацию из кризиса. И я с сожалением вынужден признать: иногда, чтобы спасти компанию в целом, некоторыми своими ведомыми приходится жертвовать.

Но ситуации бывают разными. В менеджменте есть концепция Total Quality Management (TQM) — всеобщее управление качеством. Идеология TQM такая: организация создана для того, чтобы самым лучшим способом обслуживать потребности клиентов, а для этого руководитель должен для своих сотрудников, которые этих клиентов и обслуживают, создавать максимально комфортные условия работы. То есть не сотрудники работают на своего босса, а босс должен создавать оптимальные условия для работы своим сотрудникам. Получается перевернутая пирамида менеджмента. И в TQM лидерство как служение абсолютно уместная концепция.

Одним словом, концепций лидерства так много потому, что много разных ситуаций. В кризисной ситуации нужна решительность, умение отказаться от привычных форм поведения, иначе из кризиса не выйти. Если вы будете продолжать делать то, что делали до кризиса, спастись не получится. В условиях регулярного менеджмента, когда все благополучно, лучше вести себя по-другому.

Как раз одна из моих любимых теорий — это теория ситуационного лидерства Пола Херси и Кена Бланшара. Согласно этой теории существует четыре базовых стиля лидерства. Лидер должен освоить все четыре и применять их в зависимости от того, с какими подчиненными и последователями он имеет дело. Потому что его стиль должен определяться зрелостью, уровнем развития последователей. Если он имеет дело с неумехами, зрелость и готовность которых низкая, то он должен исповедовать директивный стиль лидерства по принципу «делай так, потому что я так сказал». Потому что ведомые все равно еще настолько неопытны, что не могут понять решения лидера и им сложно что-то объяснить. Но по мере работы с коллективом, по мере достижения первых успехов нужно постепенно менять стиль управления. Сначала нужно переходить к стилю «продажи идей», потом к поддерживающему стилю, когда вы уже начинаете привлекать подчиненных к принятию решений. И наконец, когда у вас абсолютно зрелые последователи, с которыми вы прошли огонь, воду и медные трубы, можно использовать делегирующий стиль, передав им право принятия большого круга решений. А сами можете заняться, например, поисками новой задачи для своей команды.

Это гибкая модель, которая накладывает на лидера очень серьезные требования: он сам должен быть предельно гибким психологически. На это, к сожалению, не все способны, поэтому у подавляющего большинства людей есть фиксированный стиль лидерства и они не склонны его менять. Лучше, если люди с фиксированным стилем лидерства руководят организациями ограниченное время. Когда организация проходит через определенный этап своего жизненного цикла, нужна смена стиля лидерства, и тогда стоит пригласить другого руководителя. Только по-настоящему выдающиеся люди обладают этой психологической гибкостью.

меняется жизнь, меняется социум, меняется человек, в том числе в условиях цифровизации нашего мира тоже возникают новые требования к лидерству и лидерам — по разным причинам, одна из которых, к примеру, то, что сейчас возникают виртуальные команды, где лидер не общается со своими ведомыми лицом к лицу. И в этой ситуации не так важна личная харизма. Но тогда лидер должен через электронные средства коммуникации возбуждать интерес, увлекать своими идеями. Это новый и нетривиальный навык.

Еще одна причина, почему в современном мире лидерство меняется, состоит в том, что меняются ведомые. Знаменитый теоретик менеджмента Питер Друкер в свое время писал, что появилась новая категория работников — knowledge workers (работники знания). Потом Ричард Флорида написал свою знаменитую книгу «Креативный класс», в которой обратил внимание на то, что люди, занимающиеся творческим бизнесом, мотивируются по-другому, а следовательно, лидеры должны с ними по-другому работать.

Общество будет и дальше меняться, будут возникать новые потребности. И лидерам придется под эти потребности подстраиваться. Именно поэтому я полагаю, что окончательная теория лидерства не будет построена никогда.

Глава 2. Анализ роли лидерства, влияния и власти на примере организации в условиях изменений

2.1. Общая характеристика роли лидерства и влияния в условиях изменений

В нынешних рыночных условиях каждая компания стремится к саморазвитию и самосовершенствованию. Эта тенденция диктуется необходимостью разработки модели адаптации экономического развития, ключевой роли, которая принадлежит человеческому потенциалу. То, что он способен отбросить на задний план свои природные ресурсы, которые составляют основу российской экономики для новой истории. Благодаря этой организации происходят многочисленные изменения, которые требуют адаптации к новым условиям внутренней и внешней среды.

Для начала в организации необходимо рационализировать межкультурную коммуникацию и связь между пограничными подразделениями и подразделениями для получения наиболее полной и точной информации об эволюции окружающей среды. В этом случае необходима интеграция и координация их действий.^[1]

Помимо организации, необходимо усилить функции прогнозирования и планирования на случай непредвиденных обстоятельств. А также сделать организационную структуру достаточно гибкой, чтобы позволить времени реагировать на меняющиеся условия окружающей среды.

В свою очередь, организация также может оказать влияние на окружающую среду. Самый простой пример - инновация. Любая инновация подразумевает изменение существующей системы. Таким образом, организация, реализующая инновации (материальные и интеллектуальные), и начинает цепную реакцию, развивает рынок. Когда общие принципы изменений в организации выполняются, необходимо уделять большое внимание адаптации персонала организации к новым условиям. С неправильной мотивацией вы можете столкнуться со многими препятствиями. Поэтому главная задача менеджера - привести процесс адаптации к изменению в непрерывном и поэтапном порядке. По сути, это означает, что после фазы реализации изменений рабочая фаза должна проходить без изменений, оставляя достаточно времени для адаптации. Этот подход называется адаптивным, это не единственный подход к управлению изменениями, но, на мой взгляд, он наиболее эффективен.^[2]

Этот подход особенно важен, если изменения происходят в уже состоявшейся команде, так как сотрудники работали вместе какое-то время в организации. Процесс изменения может быть сопротивлением, поэтому руководство должно продемонстрировать очевидные преимущества этих изменений и возможности, которые возникают после их реализации. Это даст хорошую мотивацию работникам. А также создайте центры ответственности, чтобы сотрудники знали, где вы можете прояснить понимание изменений.

Чтобы проанализировать динамику изменений в организации образования, целесообразно рассмотреть в качестве примера на острове «Южный университет» (IUBiP). С одной стороны, это негосударственное высшее учебное заведение, не препятствуемое жесткими правилами, а с другой стороны, отсутствие государственной поддержки, имеет более гибкую и адаптивную организационную структуру, побуждает поиск инновационных путей развития на рынке образования. Образовательные стандарты для миссии и стратегия школы изменились. В настоящее время многие организации придерживаются концепции 3.0. Его суть заключается в маркетинге навыков, созданных студентами в процессе обучения и новых предпринимательских решениях. Университет должен создавать адаптивных новаторов, которые, вступая на рынок труда, будут менять свою структуру, станут движущей силой развития

2.2. Основные направления работы лидера в процессе организационных изменений

Сложно переоценить роль лидера в процессе организационных изменений.

Проблема перехода от одной концепции к другой заключается в отсутствии политики в отношении персонала и студентов в процессе маркетинга. В любом случае любая реорганизация начинается с персонала. В случае с образовательной организацией также необходимо привлекать студентов к ним и молодому поколению с соответствующими мотивационными и образовательными факторами (что означает, что университет развивается в них предпринимательский, творческий дух) будет продвигать вперед.

В первом приближении мы рассмотрели принципы и методы, которые рассматривают организацию проблемы адаптации к изменениям в окружающей среде.

Таким образом, роль лидер в процессе организационных изменений заключается в том, чтобы сорганизовывать команду, соблюдая следующие принципы:

- цели всех сотрудников должны быть едины

- в процессе организационных изменений в команде должно быть организовано непрерывное взаимодействие между сотрудниками и руководителем

- каждый сотрудник должен понимать конечную цель и специфику процесса организационных изменений

- каждое действие, осуществляемое внутри образвоательной организации, в процессе организационных изменений должно иметь четкую структуру, которую должен понимать каждый сотрудник

- каждый сотрудник образовательной организации должен быть проинформирован о каждом изменении

- процесс изменений должен быть спланирован как можно тщательнее и детальнее

- внутри образовательной организации в процессе организационных изменений должна быть создана атмосфера саморазвития и самосовершенствования

Соблюдая вышеописанные принципы, лидер в образовательной организации в процессе организационных изменений сможет создать ту атмосферу, которая позволит добиться положительных результатов по итогу организованных изменений.

Глава 3. Разработка рекомендаций для директоров школ по системе лидерства, влияния и власти в процессе организационных изменений в образовательной организации.

3.1. Исследование системы лидерства в образовательной организации (школы), определение роли лидера и специфики влияния

Социометрическое исследование проводилось на базе МБОУ СОШ №32. Исследование проводилось в период с 1.11.19 по 12.11.19

Основное направление деятельности организации – оказание образовательных услуг.

Общая численность сотрудников предприятия на конец года составляет 62 человека, из них рабочих – 52 человек или 83,87 % к общей численности работающих.

Численность работников увеличилась в отчетном году на 6 человек – в том числе на 3 административно – управленческий персонал и на 3 рабочих. На данный момент укомплектованность кадрами -100%, в том числе 16% - руководителей (10 человек) и 84% - линейных исполнителей (рис. 1).

Рис. 1 - Структурный состав работников МБОУ СОШ №32

Признаки, позволяющие косвенно оценить атмосферу в группе - уровень текучести кадров; производительность труда; качество продукции; количество прогулов и опозданий; количество претензий, жалоб, поступающих от сотрудников и клиентов; выполнение работы в срок или с опозданием; аккуратность или небрежность в обращении с оборудованием; частота перерывов в работе.

В таблице 1 представлены показатели, позволяющие оценить косвенно социально – психологическую атмосферу в коллективе МБОУ СОШ №32- это коэффициенты оборота, текучести, замещения. Интенсивность оборота кадров МБОУ СОШ №32в 2017-2018 годах представлена в таблице 1.

Таблица 1. Интенсивность оборота кадров

Показатель	Условные обозначения	2017 год	2018 год	Отклонение (+,-) %
Среднесписочное количество работников, чел	Чсс	56	62	6
Коэффициент оборота по приему	Кп	24,1	16,9	-7,2
- в том числе руководителей	-	12,05	8,45	-3,6
Коэффициент оборота по выбытию	Кв	13	6,8	-6,2
- в том числе руководителей	-	6,5	3,4	-3,1
Коэффициент текучести кадров	Кт	6,5	7,6	3,7
- в том числе руководителей	-	3,25	3,8	1,85
Коэффициент замещения	Кз	11,1	10,2	-0,9
- в том числе руководителей	-	5,55	5,1	-0,45

Коэффициенты, характеризующие движение работников предприятия, как видно, в основном находятся в положительной динамике, что косвенно может свидетельствовать о неблагополучном социально-психологическом климате в коллективе, в числе прочих (таких, например, как низкий размер заработной платы, тяжелые условия труда, т.д.). Негативно оценивается увеличение коэффициента текучести кадров МБОУ СОШ №32.

Оценка и выявление лидерского потенциала в группе - очень сложная задача, не только чисто технологически, но и психологически. Поэтому при реализации подобных задач требуется высокоточный инструментарий и тщательно продуманные процедуры - не просто оценки как таковой, но и принятия управленческих решений на основании полученных результатов.

В исследовании феномена лидерства можно выделить две основные проблемы: выявление лидеров в группе и психологическая оценка лидерства и лидеров. Особенно актуальной представляется первая проблема, обусловленная отсутствием единой трактовки лидерства и преобладанием разновидностей социометрической методики для выявления группового лидерства.

Традиционно при оценке лидерских и деловых качеств используются психологические методы в виде тестов. Возможно использование интервью. Достаточно редко применяются «центры оценки» как «комплексные диагностические методы, которые систематически регистрируют достижения или недостатки поведения работников, участвующих в качестве объектов оценки» и методика «360 градусов», аналогом которой выступает «ГОЛ» - метод групповой оценки личности, где оценка осуществляется ближайшим окружением сотрудника преимущественно на рабочем месте и позволяет «соотнести самооценку с внешней оценкой, а также сравнить результаты оценки на разных уровнях»

Анализ методов исследования лидерства показывает, что в большинстве научных работ, посвященных лидерству, для выявления лидеров используются социометрические методики в различных ее модификациях.

Нами была выбрана социометрическая методика для выявления неформального лидера в коллективе. Именно социометрическая методика является наиболее информативной процедурой для качественной оценки лидерского потенциала. [11, с. 169] Одной из основ данной методики является «теле», то есть простейшие чувства, которые передаются от одного объекта группы к другому. Интересный представляется факт, что именно социометрическая методика позволяет выявить скрытые от наблюдения факты. То есть социометрия как бы позволяет «заглянуть внутрь» организации, и выявить особенности коллектива. Е. М. Марченко в своей монографии «Социально-психологические особенности взаимосвязи лидера», говорит о том, что «она, как никакая другая методика позволяет отчетливо увидеть структуру взаимоотношения, не используя при этом метод наблюдения». Основным звеном и измерительным приемом в социометрическом методе является вопрос, отвечая на который член коллектива проявляет свое отношение к другим.

Часто социометрия проводится для оценки эффективности программ, для диагностики групповых отношений в тренинге. Тренинговая группа имеет свою специфику развития взаимоотношений и распределения лидерских позиций. Чаще всего в исследованиях используются три вида социограмм, которые представлены в таблице 2.

Таблица 2. Виды социограмм

Вид социограммы	Особенность социограммы
Призвольная	Показывает связь с наиболее удобным расположением членов группы по результатам выборов
Локограммная	Располагает на плоскости членов группы так, чтобы это моделировало реальность, расположение в помещение.
Концентрическая (мишеневая)	Располагает всех членов группы на концентрических окружностях, каждая из которых соответствует групповым позициям.

Данные социограммы являются групповыми, и в тоже время, может рассматриваться как индивидуальная, на которой схематически отображены предпочтения и отклонения каждой личности.

Итог в социометрической методике подводится посредством статистической обработки, что позволяет проанализировать результаты шире и достовернее, следовательно, данная методика позволяет выявить неформального лидера в организации.

Цель исследования: выявление потенциальных лидеров посредством предварительного опроса, и неформального лидера внутри организации с использованием социометрической методики Дж. Морено.

На данном этапе мы поставили задачи:

1. Подготовить респондентов к проведению исследования,

2. Провести опрос для определения потенциальных лидеров в организации

3. Обработать полученные результаты

4. Провести углубленную социометрическую методику для выявления неформального лидера на предприятии

5. Сделать соответствующие выводы относительно неформального лидера.

На предварительном этапе среди всех сотрудников организации был проведен опрос для выявления потенциальных лидеров организации. В данном опросе приняли участие 40 человек, которым были выданы листы, которые содержали следующие вопросы:

1. Кто, на Ваш, взгляд, является наиболее авторитетным человеком на вашем предприятии?
2. Чье мнение, на Ваш взгляд, является значимым и решающим для вышестоящего руководства?
3. Кому, по Вашему мнению, удается лучше остальных налаживать контакт в коллективе, не прибегая к суровым методам?
4. Кто в организации может быстро и верно принимать решения и руководить коллективом?

Респондент был вправе указать любого человека, который на его взгляд соответствует запрашиваемым требованиям.

Анализ опросных листов показал, что потенциальными неформальными лидерами в организации являются 4 человека:

1. Директор школы (Симонова Нина Васильевна) – женщина 52 лет, с высшим образованием, стаж работы на данной должности – 15 лет. Является демократичной личностью, в коллективе пользуется уважением.

В подчинении у директора находится весь персонал.

2. Заместитель директора (Погадаев Николай Вячеславович) - мужчина 42 лет, с высшим образованием, в данной должности в МБОУ СОШ №32 работает 4 года. В коллективе пользуется доверием и уважением.

3. Заведующий воспитательным отделом (Сивак Ольга Анатольевна) – женщина 45 лет, с высшим образование, стаж работы на данной должности – 10 лет. Является достаточно авторитарной личностью. Крайне строг и требователен к подчиненным.

4. Начальник отдела кадров (Коротаева Алла Дмитриевна) – женщина 35 лет, имеет высшее образование, на данной должности работает 6 лет. В коллективе пользуется уважением. Является очень коммуникабельной личностью, которая готова прийти на помощь.

В результате интерпретации и подсчета полученных данных нами была построена следующая диаграмма (рисунок 1)

После выявления потенциальных неформальных лидеров нами была проведена углубленная социометрическая методика Дж. Морено.

В таблице 3 представлены вопросы, которые были обращены респондентам, а также результат, который был получен.

Таблица 3. Анализ результатов исследования по социометрической методике Дж. Морено

Вопросы	Н. В. Симонова	Н.В. Погадаев	П. В. Сивак	А. Д. Коротаева
С кем бы Вы поехали в продолжительную служебную командировку?	8	6	14	12
Если бы Вам пришлось выбрать главного руководителя, кому бы Вы отдали предпочтение?	12	8	15	5
С кем из вашего коллектива Вы бы с удовольствием выполняли совместную работу?	15	10	8	7
Кто из Вашей организации лучше остальных выполняет свои должностные обязанности?	18	12	5	5
С кем Вы бы не поехали в служебную командировку?	10	9	11	10
В случае возникновения сложной жизненной ситуации, с кем бы Вы поделились переживаниями?	17	3	12	8
Средн. знач.	13,33	8	10,83	7,83

Далее была построена диаграмма, на которой отображен результат социометрического исследования неформальных лидеров, с указанными значениями.

Рисунок 2. Социограмма по выявлению лидера

По итогам полученных значений, подсчета среднего значения, а также построения диаграммы, нами был выявлен неформальный лидер в организации МБОУ СОШ №32. Им является Нина Васильевна Симонова, директор школы.

Она, будучи директором школы, также является и лидером организации помогает директору при организации различных мероприятий, способствует обмену информации на предприятии, и реализует общие интересы.

Как показала социометрическая методика, именно Н. В. Симонова является наиболее востребованной, коммуникабельной в коллективе. Она способна помочь сотруднику в сложной ситуации, и лучше остальных, по мнению респондентов, выполняет свои служебные обязанности.

3.2. Рекомендации для директоров образовательных организаций (школ) по системе лидерства и влияния

Проблема развития лидерства не сводится к развитию отдельных личностей - успех определяется широтой и глубиной распространения лидерских качеств в организации и ее лидерским потенциалом в целом - лидерские качества могут проявляться на любом уровне организации.

Эффективность обучения директоров школ навыкам лидерства во многом зависит от правильного выбора способов и методов обучения, поэтому имеет смысл провести их анализ с точки зрения тех первоочередных задач, которые они решают. Это может быть развитие знаний, навыков или изменение отношения к устоявшимся взглядам (например, к возможностям использования потенциала лидерства, к развитию приверженности демократическому стилю управления и др.).

Каждая задача требует соответствующих временных затрат и адекватных форм обучения. Продолжительность обучения зависит от того, какой результат мы ожидаем получить. При организации обучения следует учитывать также особенности подходов к его организации. Выбор правильного подхода к обучению способствует повышению его эффективности и рентабельности. [4, с. 76].

В настоящее время многие организации в большей степени ориентированы на использование и развитие жесткого лидерства. Развитие навыков жесткого лидерства включает комплексные программы совершенствования управленческой компетентности, которые предусматривают приобретение руководителями таких навыков, как:

диагностика организационных проблем и нахождения оптимального способа их решения;

определение целей и планирование работы;

управление исполнением (постановка задач перед подчиненными, делегирование полномочий, осуществление контроля и оценки, управление временем и др.);

управление бизнес-процессами;

использование действующих в организации механизмов положительного и отрицательного стимулирования персонала.

В связи с этим большинство руководителей, независимо от управленческого опыта и лидерских способностей, нуждаются в обучении навыкам конструктивного доминирования в отношениях с подчиненными, руководителями, коллегами, клиентами и поставщиками.
Навыки конструктивного доминирования в деловых отношениях могут включать:

- развитие уверенности в себе и в своих силах;

-рациональное использование директивного стиля управления;

-противостояние агрессии и давлению;

-позитивное влияние и использование широкого спектра технологий влияния;

- целевое позиционирование личности;

-формирование и утверждение сильного и позитивного имиджа директора школы.

Однако развитие навыков мягкого лидерства неизбежно, т. к. в перспективе это может способствовать созданию условий для использования резервных возможностей работников (их индивидуального и группового потенциала) для достижения общих целей благодаря установлению атмосферы взаимного доверия, согласия, уважения и понимания.

В частности, программы обучения лидеров охватывают такие аспекты мягкого лидерства, как (рис.4)

Рисунок 4. Аспекты лидерства в программах обучения

Помимо перечисленных компонентов следует выделить также совокупность дополнительных навыков лидерства, во многом определяющих эффективное управление человеческими ресурсами:

-понимание ценности различий между людьми;

-проявление открытости, установление и развитие доверия;

-установление и развитие сотрудничества;

- навыки как условие развития взаимопонимания;

-наблюдение за изменениями в поведении людей;

-мотивация эффективного труда, использование скрытых резервов работников;

-ведение переговоров и поиск компромиссов;

-активизация участия подчиненных в разработке и принятии управленческих решений;

-нахождение взаимовыгодных способов решения общих проблем;

-создание и управление коалициями.

При рассмотрении программ развития навыков лидерства у руководителей по отдельным аспектам его проявления (жесткое и мягкое) важно помнить, что эти программы направлены на развитие управленческой компетентности в конкретных областях менеджмента. Однако в контексте стратегического подхода к развитию человеческих ресурсов и совершенствования управления выявляется потребность в интегральных системах обучения менеджеров лидерству.

Главная особенность обучения лидерству директоров школ заключается в том, чтобы при ограниченном времени достичь двойного результата: не только расширить и систематизировать представления менеджеров, но и обязательно развить навыки лидерства. В этой связи выдвигаются следующие требования к обучению:

-гибкость и быстрое приспособление под динамичную организационную среду;

-способность к приспособлению под интенсивный режим деятельности менеджеров;

-относительная непродолжительность;

-целевая ориентация на развитие конкретных знаний и навыков, обеспечивающих лидерство менеджеров и конкурентоспособность компании;

-соответствие направленности, уровня и качества обучения потребностям завтрашнего дня;

-опора на имеющийся опыт и знания участниками программ обучения.

Таким образом, корпоративное обучение может быть залогом успеха и конкурентоспособности отдельного работника и организации только в том случае, если оно будет безупречно, актуально, надежно и конкретно.

Конкретизируя данное направление совершенствования отношений в коллективе можно рекомендовать участие в семинарах и тренингах отдельным работникам для развития лидерского потенциала неформальных лидеров.

Возможно участие в программе «Базовое лидерство» в г, Екатеринбург. Особенностью данной программы является то, что ее использование направлено на совершенствование навыков базового лидерства которые распределяются по уровням взаимодействия с подчиненными:

- внутриличностных,

- межличностных,

- групповых.

Развитие этих навыков предполагает решение следующих задач:

- измерение и оценка существующего уровня развития лидерских навыков у руководителей и эффективности их использования при взаимодействии с коллегами и подчиненными;

- определение потенциала каждого участника в области развития базовых навыков лидерства и постановка ими личных задач развития в соответствии с полученными результатами;

- проведение обучения, способствующего развитию навыков лидерства и обеспечивающего систему обратных связей руководителям об изменениях в уровне владения навыком;

- внедрение методики измерения и оценки уровня развития базовых лидерских навыков для дальнейшего развития сотрудников.

Длительность обучения – 5 дней, стоимость обучения составляет 21000 руб из расчета на одного сотрудника.

Другой проект «Развитие лидерского потенциала», осуществляемый в рамках семинара «Межличностные коммуникации» (г. Москва) - это принципиально новый комплекс различного рода мероприятий, тренингов, семинаров и событий (events), направленный на решение целого ряда задач:

Создание конкурентного преимущества организации или отдельно взятой личности;

Ослабление конфликтной, напряженной ситуации на межличностном уровне;

Сохранение и поддержание статус-кво в сложных, деликатных ситуациях;

Личная дипломатия, и т.д.

При управлении коллективом особо важным моментом для руководителя выступает гармонизация формального и неформального аспекта организационной структуры. Если же в коллективе все взаимодействие специалистов будет сведено только к формальному общению, это приведет к снижению качества работы, так как именно личное общение является залогом сотрудничества, доверия, открытости, взаимоуважения, что, в свою очередь, положительно влияет на результаты деятельности.

Таким образом, чем более благоприятный психологический микроклимат создан в коллективе, чем выше заинтересованность в успехе своей деятельности и работе партнеров, чем успешнее сформирована мотивация каждого сотрудника, тем выше результаты его деятельности и коллектива в целом, а значит, выше и качество работы.

Как уже отмечалось, одной из текущих задач для нормализации климата в коллективе, является создание гибкой структуры неформальных отношений. Самым простым методом для этого является расширений неформальных общений - это совместное коллективное проведение праздников, выездов на природу, спортивных состязаний, т.д. Учитывая, что коллектив состоит из женщин, можно также устраивать концерты, праздники и соревнования с участием детей и других членов семей сотрудников.

Наше исследование показало, что более 60% респондентов положительно относятся к подобным мероприятиям, а почти половина опрошенных ответили, что с удовольствием проводят свободное время с коллегами независимо от необходимости дополнительной платы.

В качестве организатора рекомендуется прилечь «неформальных лидеров» - то есть наиболее ярких личностей коллектива, при необходимости финансирование осуществить за счет взносом работников; кроме того, необходимо заранее разработать программу мероприятия.

Можно использовать также и некоторые другие альтернативные варианты совместного времяпровождения, однако главный упор должен быть сделан на том, что желательно принятие участия максимально большим количеством сотрудников коллектива и, что немаловажно, членов их семей.

Основное преимущество данного способа неформальных общений заключается в следующем: возможность лучше узнать коллег и установить взаимопонимание; сплачивание коллектива и налаживание взаимоотношений; возможность свободного и непринужденного общения с коллегами; повышение эффективности совместной работы и последующее облегчение рабочих взаимоотношений.

Таким образом, в результате проведенного исследования нами выделены следующие рекомендации для директоров, как лидеров организации в процессе организационных изменений:

- для сплочения команды в условиях организационных изменений директорам школ рекомендуется проводить неформальные встречи. Для проведения неформальных встреч коллег существуют альтернативные варианты, например более часто можно проводить менее бюджетные торжественные дни, цель которых - подвести определенные итоги, отметить или закрепить успех по завершении какого-либо проекта, работы, плана, преодоления кризиса, реорганизации, слияния, значительных изменений и т.д.

Поэтому главная часть мероприятия может носить несколько официальный характер, но в то же время она позволяет участникам обмениваться эмоциями и впечатлениями от проделанной работы и ее результатов, располагает к непринужденному общению, что нивелирует формальность данного мероприятия. В завершении официальной части мероприятия, как правило, устраивается небольшой фуршет, коктейль, барбекю, шведский стол.

- Другая альтернатива - совместное проведение досуга после работы. Подобные мероприятия более доступны и не менее эффективны. В некоторых компаниях совместные проведения после или вне рабочего времени лишь частично спонсируются работодателем. Причем компания может вовсе не финансировать такого рода мероприятия, которыми могут быть: боулинг, бильярд, сауна, бассейн, культурные программы, пейнтбол, спортивные мероприятия и многие другие, а взять на себя лишь организацию их проведения.

Основная идея - предоставить сотрудникам возможность совместного времяпрепровождения вне формальной обстановки.

Вместе с тем, директору школы для укрепления собственного лидерского потенциала рекомендуется следующее:

- развитие уверенности в себе и в своих силах;

-рациональное использование директивного стиля управления;

-противостояние агрессии и давлению;

-позитивное влияние и использование широкого спектра технологий влияния;

- целевое позиционирование личности;

-формирование и утверждение сильного и позитивного имиджа менеджера.

Заключение

Лидерство является одним из феноменов, которые предопределяют эффективное управление организацией, в этой связи развитие лидеров представляется одной из главных задач на современном этапе.

Рассматривая структуру и особенности лидерства в организации, был сделан вывод, о том, что деятельность организации может быть двухаспектной, следовательно, лидерство также может быть рассмотрено с позиции формального и неформального. Формальное лидерство является типом, при котором, человека официально утверждают на должность руководителя. Неформальное лидерство, является типом лидерства при котором, общество само выбирает себе человека, наделенными определенными качествами, в качестве лидера.

В любом случае лидер оказывает большое влияние на формирование организации, именно лидерство является одним из самых основных элементов устойчивого и эффективного руководства организацией.

Процесс лидерства рассматривается как процесс и как свойство, и определяется в работах исследователей в основном сквозь призму поведения, ролевых отношений, влияния на постановку целей и т.п. Большинство определений неформального лидерства как процесса предполагает наличие влияния, под которым, в свою очередь, понимается неформальное влияние на членов группы с целью управления и координации ее действий для достижения целей.

Как правило, внутри коллектива неформальное лидерство зарождается постепенно, являясь своеобразным символом общности сотрудников. Оно основывается на личных симпатиях, компетентности и ряде психологических свойств.

Известный американский социолог Дж. Морено определял неформального лидера в терминах социометрического статуса, он утверждал, что неформальный лидер выбирается большим числом членов группы.

Важной характеристикой для распознавания неформального лидера в организации является его присутствие в коллективе, реакция на него его членов и частота упоминаний о нем, цитирование его высказываний, ссылок на его слова, следование его указаниям и советам.

Для выявления неформального лира в организации была проведена методика «Социометрия».

Социометрия как компонент методологического обеспечения позволяет получить картину предпочтения и неприятий среди членов группы. Эту картину можно представить графически в виде социограммы. Социометрическое исследование проводилось на базе МБОУ СОШ №32. В результате интерпретации и подсчета, полученных данных нами была построена диаграмма и социограмма, в которой были отображены полученные данные. По итогам полученных значений, подсчета среднего значения, а также построения диаграммы, нами был выявлен неформальный лидер в организации МБОУ СОШ №32.

Таким образом, лидерство, является структурным элементом организации, и во многом определяют эффективное управление предприятия. Неформальный характер лидерской позиции в большой степени обусловлен использованием личностной основы власти и источников, ее питающих. Идеальным для лидерства считается использование эффективного сочетания обеих основ власти.

Список литературы

1. Конституция Российской Федерации от 12 декабря 1993 года (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 г. № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 г. № 7-ФКЗ) // Российская газета. – 1993. – № 237. – 25 декабря.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 23.07.2013 г.) // Собрание законодательства РФ. – 2002. – № 1 (ч. 1).
3. Андреева, Н. Е. Разработка управленческих решений при многокритериальном планировании деятельности организации: магистерская диссертация / Н. Е. Андреева, Нац. исслед. ун-т "МЭИ", Кафедра МИТ. – М., 2012. – 98 с. - фонд НЧЗ. 
4. Васильев, Г. А. Управленческое консультирование: учебное пособие для вузов по специальности 061100 (Менеджмент организации) / Г. А. Васильев, Е. М. Деева. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 255 с. – (Профессиональный учебник: Менеджмент).
5. Власов М. В., Паникарова С. В. Управление знаниями и интеллектуальным капиталом: учебное пособие. – 2015.
6. Гастев, А. К. Как надо работать. Практическое введение в науку организации труда / А. К. Гастев ; Ред. Н. М. Бахрах, и др.. – 3-е изд. – М.: Эдиториал УРСС, 2011. – 480 с. - ISBN 978-5-397-01984-2. 
7. Гeнкин Б. M. Экoнoмикa и coциoлoгия тpyдa. Учeбник для вyзов. – М.: Издательcкaя гpyппa HОPMA–ИНФРА М, 1999. – 384 с.
8. Генкин, Б. М. Основы организации труда: учебное пособие по специальности "Управление персоналом" / Б. М. Генкин, В. М. Свистунов. – М.: НОРМА, 2011. – 400 с.
9. Красовский, Ю. Д. Обучающие модели развития управленческих знаний: учебно-методическое пособие по специальности "Менеджмент организации" / Ю. Д. Красовский, Гос. ун-т управления (ГУУ). – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 295 с.
10. Конфликтология: учебник для вузов по специальностям "Менеджмент организации", "Управление персоналом", "Экономика труда" / А. Я. Кибанов, и др., Гос. ун-т управления (ГУУ) ; Ред. А. Я. Кибанов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 301 с. – (Высшее образование).
11. Лифшиц, А. С. Управленческие решения: учебное пособие для вузов по специальности "Менеджмент организации" / А. С. Лифшиц. – М.: КноРус, 2009. – 248 с.
12. Лукичева, Л. И. Управленческие решения: учебник по специальности "Менеджмент организации" / Л. И. Лукичева, Д. Н. Егорычев ; Ред. Ю. П. Анискин. – 3-е изд., стер. – М.: Омега-Л, 2008. – 383 с. – (Высшая школа менеджмента).
13. Лясников, Н. В. Экономика и социология труда: учебное пособие для вузов по специальности 080507 "Менеджмент организации" / Н. В. Лясников, М. Н. Дудин, Ю. В. Лясникова, Ин-т международных соц. - гуманитарных связей. – М.: КноРус, 2012. – 288 с. – (Для бакалавров).
14. Научная организация труда на машиностроительных предприятиях: учебное пособие для машиностроительных специальностей вузов / Ред. И. М. Разумов, С. В. Смирнов. – М.: Высшая школа, 1971. – 351 с. 
15. Основы менеджмента: современные технологии: Учебно-методическое пособие для подготовки, переподготовки и повышения квалификации управленческих кадров по специальности "Менеджмент организации" / Ред. М. А. Чернышев. – 2-е изд., изм. и доп. – М.: МарТ, 2004. – 320 с.
16. Тронин, Ю. Н. Управленческие решения: учебное пособие для вузов по специальности 061100 - Менеджмент организации / Ю. Н. Тронин, Ю. С. Масленченков. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 310 с. – (Профессиональный учебник: Менеджмент).

Интернет – ресурсы

1. Касавин И. Т. Познание и творчество. Статья. http://www.intelros.ru/pdf/eps/2010/02/01.pdf

Периодические издания

1. Гелета И. В., Шабанова В. А. Качество труда работников как инструмент успешного функционирования предприятия //Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2015. – Т. 6.
2. Страхов М. В. Знания как ключевая ценность современных пердприятий //Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. – 2015. – №. 11-1.

1. Гeнкин Б. M. Экoнoмикa и coциoлoгия тpyдa. Учeбник для вyзов. – М.: Издательcкaя гpyппa HОPMA–ИНФРА М, 1999. – 384 с. ↑

2. Власов М. В., Паникарова С. В. Управление знаниями и интеллектуальным капиталом: учебное пособие. – 2015. ↑