Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Факторы внешней среды прямого воздействия (Сущность внешней среды организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Любая современная организация, как уже функционирующая, так и только готовящаяся к выходу на рынок, должна осуществлять планирование своей деятельности. Важно учитывать не только саму бизнес-идею, внутренние организационные особенности, но и состояние внешней среды, её перспективное воздействие на конкретную интересующую исследователя компанию. В связи с этим исследования, посвященные факторам внешней среды в целом и внешней среды прямого воздействия в частности, не теряют своей актуальности. От того, насколько качественно предприниматель или менеджмент организации проработает вопросы подобного взаимодействия, зависит успешность реализации целей компании, а порой и её жизнеспособность.

Объектом данного исследования являются общественные отношения, возникающие в процессе жизнедеятельности любой организации на этапе её взаимодействия с внешним миром. Предметом изучения являются различные аспекты, проявления внешней среды в деятельности организации, сферы пересечения компании и окружающего мира.

Целью данной работы является изучение особенностей факторов внешней среды, выявление отличий среды прямого воздействия и косвенного воздействия, характерных особенностей, присущих различным факторам внешней среды прямого воздействия. Для достижения данной цели необходимо реализовать следующие задачи исследования:

раскрыть сущность внешней среды организации;
охарактеризовать основные факторы внешней среды прямого воздействия;
выбрать ныне функционирующую компанию, охарактеризовать деятельность и на её примере показать, как различные факторы внешней среды прямого воздействия могут влиять на функционирование организации;
на основе изложенного предложить рекомендации по улучшению взаимодействия организации с внешней средой.

После рассмотрения основных характеристик работы стоит перейти к рассмотрению вопросов, ответы на которые необходимы для достижения цели исследования. Первым из таковых будет определение внешней среды в целом и внешней среды прямого воздействия в частности.

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ И ОСНОВНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ

1.1 Сущность внешней среды организации

Одним из первоочередных моментов, которые любая организация должна учитывать при планировании своей текущей деятельности и построении долгосрочной стратегии развития, является воздействие на неё внешней среды. Внешняя среда организации – это совокупность факторов, условий и сил, которые влияют на организацию извне и тем самым меняют как ситуацию на рынке, так и поведение организации. Это объективные условия, не поддающиеся контролю со стороны организации.

Внешняя среда является поставщиком ресурсов для организации. Благодаря ресурсам организация может реализовать свой потенциал. Обмен между внешней средой и организацией происходит постоянно, за счет него организация выживает на рынке. Но количество ресурсов во внешней среде ограничено, на них претендуют и другие организации, отсюда возникает конкуренция. Возможность того, что организация не получит необходимые ресурсы из внешней среды, существует всегда. Это негативно сказывается на работе организации и ослабляет ее потенциал. Именно поэтому возникает необходимость стратегического управления, которое позволяет обеспечить такое взаимодействие с внешней средой, при котором потенциал организации поддерживается на уровне, достаточном для достижения целей. Это позволяет организации выживать в долгосрочной перспективе. Изучение среды позволяет менять внутреннюю структуру, приспособиться к изменившимся условиям, и тем самым способствовать эффективной работе организации, ее борьбе с конкурентами и влиянию на потребителя. Часто компании меняют свое поведение, если меняются потребности или вкусы потребителя, или появляются новые технологии производства. Без знания той среды, где предприятие работает, невозможно успешно функционировать, и тем более – получать прибыль.

Внешняя среда характеризуется четырьмя основными признаками^[1]:

Взаимосвязанность факторов, влияние различных факторов внешней среды друг на друга в процессе работы организации. Например, если растут таможенные пошлины – растут цены на импортные товары, рост цен на электричество или газ также влечет повышение цены и т.д. Таким образом, если меняется один фактор внешней среды – меняются и остальные, вместе с поведением организации. И наоборот, поведение организации может формировать внешнюю среду (например, формирование крупных конгломератов влияет на поведение конкурентов, экономику в целом и т.д.).
Сложность. Число факторов, которые влияют на организацию и ее поведение, может быть большим. Если у организации много конкурентов, она организует поставки по сложным схемам от многих поставщиков, или она проводит политику внедрения технологических нововведений в процесс работы, то положение такой организации на рынке сложнее, чем у других организаций.
Подвижность - характеризует скорость, с которой происходят изменения во внешней среде. Многие исследования показывают, что скорость изменений в окружении современных организаций растет. Но есть организации с особенно подвижной внешней средой (космическая промышленность, производство наукоемкой продукции, компьютеров, телефонов и средств коммуникации, биотехнологии). Подвижность внешней среды может быть для одних отделов организации выше, чем для других (например, подвижность среды для отдела НИОКР – высокая, для производственных отделов – часто низкая, и т.д.). Учитывая сложный состав внешней среды и разную подвижность для отделов, организация должна собирать много информации о внешней среде, чтобы принимать эффективные управленческие решения.
Неопределенность – возникает из-за недостатка информации или её неточности. Чем выше неопределенность внешней среды, тем сложнее принимать управленческие решения.

Исследователи теории менеджмента проводят условное деление внешней среды на внешнюю среду прямого и косвенного воздействия. Также в отечественной литературе встречаются синонимичные этим понятия микросреда и макросреда (соответственно). Под внешней средой косвенного воздействия принято понимать такой набор факторов, «которые не оказывают прямого и немедленного воздействия на организацию, но могут сказаться на её деятельности косвенно (через изменение факторов среды делового окружения) или с течением времени».^[2] К числу таких факторов относят:

состояние экономики;
политические изменения;
события в других странах;
научно-технический прогресс;
социокультурные факторы и т.п.

Что же касается внешней среды прямого воздействия, её особенности будут более подробно раскрыты в следующем разделе.

1.2 Основные факторы внешней среды прямого воздействия

Внешняя среда прямого воздействия, также именуемая в научной литературе микросредой, подразумевает под собой совокупность факторов, которые прямо и непосредственно влияют на деятельность организации. Именно изучению данной группы переменных руководство компании должно уделять особенное внимание, поскольку зачастую они более осязаемы и более предсказуемы, чем факторы макросреды, а значит, у организации есть большая вероятность разработать правильную стратегию с учётом их воздействия. Более того, если неверный учёт косвенных факторов приведет к определенным последствиям в будущем, их эффект отложен во времени, то неправильное понимание внешней среды прямого воздействия приводит к резкому ухудшению рыночного положения организации в текущий момент, безотлагательно.

Основные факторы микросреды представлены в таблице 1.

Первым значительным моментом, который нужно учитывать менеджменту организации при планировании, является взаимодействие с поставщиками. У каждой организации собственная структура потребностей, однако, как правило, к данной категории относятся такие контрагенты, которые предоставляют компании сырье и полуфабрикаты, комплектующие детали и узлы, оборудование или энергию в необходимом количестве и соответствующей номенклатуре^[3].

Следующий важный блок взаимодействий представлен отношениями с покупателями. Пожалуй, для компании нет более важного рецепта успеха на рынке, чем удовлетворение существующих (и перспективных) потребностей граждан и других организаций на взаимовыгодных для сторон условиях. Правильно выбранная рыночная ниша – неотъемлемый атрибут деятельности организации, залог успешного достижения поставленных перед нею целей.

Таблица 1

Основные факторы внешней среды прямого воздействия

Покупатели

Поставщики

Государство

Конкуренты

Капитал

Трудовые ресурсы

Также ни одна современная организация не в состоянии обойтись без трудовых ресурсов. Даже в условиях повышения автоматизации деятельности, некоторые аспекты деятельности не обходятся без применения человеческого труда. Так, до сих пор не представлена замена как большинства творческих, интеллектуальных специалистов, так и представителей многих рабочих профессий. На предприятии необходимо правильно организовать систему подбора персонала, его обучения и повышения квалификации, мотивации и стимулирования, повышения лояльности к работодателю.

Когда говорят о государстве как о факторе внешней среды, имеют в виду, во-первых, законодательную систему, свод нормативно-правовых актов, регулирующий деятельность в профессиональной сфере рассматриваемой компании. Во-вторых, речь может идти и о политике, о решениях, принимаемых теми или иными органами государства, регламентирующих различные частные ситуации, дополняющих и уточняющих существующие законы. От того, насколько высок профессионализм законодателей зачастую зависит успех деятельности не только отдельных компаний, но и целых отраслей. Далеко не всегда решения на уровне государства принимаются в пользу бизнеса, и это приходится учитывать, видоизменять свою деятельность, находить способы существования в новых условиях или прекращать существование организаций.

Необходимо также принимать во внимание, что организации в целом и их сотрудники в частности обязаны соблюдать федеральные и региональные законы, требования органов государственного регулирования. Министерства и ведомства правительства, Центральный банк, департаменты, управления и отделы местных органов власти занимаются контролем и лицензированием деятельности по различным направлениям.

И, наконец, нужно уделить внимание и такому фактору как капитал. Чаще всего в современном мире смысл этого аспекта сводится к обладанию либо приобретению денежных ресурсов. Для этого компании могут воспользоваться услугами банков, инвестиционными и кредитными программами федерального правительства и местных властей, привлекать средства акционеров или частных лиц. Одной из основных тенденций современного российского финансового рынка является удорожание денежных займов и усложнение процедур их получения. В свете политических событий также есть определенные трудности с получением финансирования из-за границы. Как ответ на эти рыночные реалии, компании вынуждены либо сокращать инвестиционные программы, либо находить новые механизмы привлечения средств. Одним из ноу-хау последних лет является привлечение средств частных лиц в форме кредитов пула лиц для финансирования тех или иных проектов организации^[4].

Выводы

Внешняя среда воздействует на организацию как непосредственно, так и косвенно. Косвенные влияния не всегда возможно отследить в моменте, их последствия проявляются через некоторое время. Результаты же прямого воздействия можно отследить в любой конкретно взятой точке времени.

Когда речь идёт о косвенном влиянии на деятельность организации, имеются в виду более абстрактные, всеобъемлющие факторы, такие как политические изменения, состояние социокультурной среды, состояние экономики и т.д. В то же время факторы прямого воздействия более чётко определены более удобны для анализа. Это поставщики организации, потребители, конкуренты, рынок труда, государство, капитал.

В дальнейшем, для понимания роли каждого из этих факторов, предлагается рассмотреть их влияние на деятельность ОАО «Авиакомпания «Уральские авиалинии».

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ВЛИЯНИЯ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ НА ОРГАНИЗАЦИЮ

2.1 Основная характеристика деятельности организации «ОАО Авиакомпания «Уральские авиалинии»

Авиакомпания Уральские Авиалинии начала свою деятельность на российском авиатранспортном рынке в декабре 1993 года, после разделения Свердловского авиапредприятия на авиакомпанию и крупный аэропорт. Организационно-правовая форма – открытое акционерное общество (ОАО). По коду ОКВЭД ред.2 основным видом деятельности является 51.10.1 - Перевозка воздушным пассажирским транспортом, подчиняющимся расписанию. При этом дополнительными видами деятельности являются деятельность грузового воздушного транспорта (51.21); торговля розничная, осуществляемая непосредственно при помощи информационно-коммуникационной сети Интернет (47.91.2); деятельность курьерская (53.20.3) и прочие^[5].

Миссия компании – обеспечение при полной безопасности полётов различным категориям граждан возможности получения авиатранспортных услуг высокого качества, с комплексным обслуживанием и широким спектром дополнительных услуг. Миссия авиакомпании выражена в девизе: «Ваши мечты – наши крылья».

Среди долгосрочных целей ОАО «Авиакомпания «Уральские авиалинии» можно выделить следующие:

- сохранение лидирующих позиций среди российских авиакомпаний;

- обновление самолетного парка топливоэкономичными воздушными судами;

- расширение и оптимизация маршрутной сети;

- диверсификация портфеля заказов;

- создание собственной инфраструктуры;

- использование крупнейших авиаузлов России Москва (Домодедово), Екатеринбург (Кольцово), Санкт-Петербург (Пулково), а также наличие хабов в таких городах как Челябинск, Самара, Казань, Уфа, Иркутск, Краснодар, Красноярск, Новосибирск, Пермь, Владивосток, Нижний Новгород, Минеральные Воды и др.

- предоставление пассажирам широкого спектра услуг, в том числе развитие программ лояльности^[6].

Организационная структура исследуемой компании в действующем виде была утверждена в июле 2001 года с изменениями в 2014. Её можно охарактеризовать как линейно-функциональную и жесткую.

Органами управления авиакомпании являются:

Общее собрание акционеров;
Совет директоров;
Генеральный директор (единоличный исполнительный орган), в подчинении которого находятся все подразделения авиакомпании;
Правление, в составе которого заместители Генерального директора, Советник Генерального директора, Помощник Генерального директора.

В ОАО «Авиакомпания «Уральские авиалинии» большое внимание уделяют вопросам планирования деятельности. Стратегия развития организации охватывает промежуток времени длительностью не менее 5 лет, что связано с особенностями деятельности организациями – сроками поставки воздушных судов, действующими лизинговыми контрактами, договоренностями о выделении слотов в аэропортах. Но при этом качественная работа компании невозможна и без оперативного планирования, цель которого – решать основные вопросы текущей деятельности в ближайшей перспективе.

В исследуемой организации можно выделить такие типы планов:

Стратегический. В нём представлено видение места организации на рынке в будущем, роль в экономике, основные способы и пути достижения этого состояния. Горизонт планирования составляет 10 лет и в целом, можно сказать, что стратегия реализуется успешно. За последние годы компания превратилась из небольшого регионального игрока в одну из крупнейших авиакомпаний России (входит в пятёрку крупнейших), демонстрирует устойчивый ежегодный рост основных показателей и обладает всем необходимым для дальнейшего укрепления рыночной позиции.
Тактическое планирование. Охватывает краткосрочные и среднесрочные периоды и касается решений, способствующих распределению ресурсов для достижения стратегических целей организации. Планы этой категории разрабатываются управленческим персоналом среднего и низшего уровня.
Оперативное планирование, ориентированное на ближайшую перспективу – месяц, квартал и производственный цикл, которым в организации является полётное расписание (весеннее-летнее и осеннее-зимнее).

Если исходить из модели К. Камерона и Р. Куинна^[7], можно предположить, что организационная культура в ОАО «Авиакомпания «Уральские авиалинии» близка к рыночной. Это можно определить как по внешним условиям работы организации, для которых характерны жёсткая конкуренция и борьба компаний за место на рынке, так и по отличительным чертам самой организации:

целеустремленность сотрудников;
твёрдость руководства;
стремление к повышению конкурентоспособности организации и т.д.

2.2 Воздействие факторов внешней среды на организацию

Начать рассмотрение воздействия внешней среды на деятельность ОАО «Авиакомпания «Уральские авиалинии» стоит с такого фактора, как поставщики. В производственном процессе рассматриваемой организации можно выделить несколько категорий поставщиков:

производители воздушных судов и лизингодатели;
поставщики горюче-смазочных материалов;
организации, осуществляющие комплекс услуг ТОиР (текущее обслуживание и ремонт воздушных судов);
поставщики бортового питания.

При этом наибольшее количество трудностей возникает при взаимодействии с первыми двумя группами организаций-партнёров.

С момента своего образования авиакомпания эксплуатировала воздушные суда отечественных производителей (АН-12, АН-24, ТУ-134, ТУ-154, ИЛ-86) из числа имевшихся в наличии на рынке и в составе бывшего Свердловского объединенного авиаотряда. Однако в середине 2000-х годов дальнейшее использование этих типов самолётов стало крайне затратным и неэффективным, вследствие чего руководством был принят курс на обновление парка воздушных судов современными западными машинами производства компании Airbus. Долгие годы авиакомпания ориентировалась исключительно на борта семейства А320 указанного производителя^[8], однако анонс авиалайнеров семейства 737MAX американской компании Boeing стал одним из поводов для смены стратегии. Были заказаны 14 воздушных судов, однако в связи с крушениями самолётов этого типа их эксплуатация в мире была запрещена до момента исправления производителем недостатков в программном обеспечении. Таким образом, исполнение план обновления и расширения флота оказалось под угрозой.

Также немаловажным аспектом деятельности компании является закупка горюче-смазочных материалов, в особенности авиационного керосина. В это связи стоит отметить два основных момента, с которыми приходится сталкиваться менеджменту. Первый – это радикальный рост цен на авиатопливо. Так, только за 2018 год издержки авиакомпании «Уральские авиалинии» на авиационный керосин выросли на 31%. При этом конкретная доля этих затрат в общей структуре не указывается, но, по различным оценкам, может составлять от 16 до 35%^[9]. Второй важный факт, который приходится учитывать менеджменту - разница цен на топливо в аэропортах страны, которая может составлять от 10 до 100% и более. В связи с этим, необходимо выстраивать лётное расписание с учётом не только практической дальности полёта воздушного судна, но и принимая во внимание стоимость дозаправки в том или ином аэропорту.

Как уже рассматривалось выше, одним из факторов внешней среды является потребительское поведение. Его воздействие на деятельность организации заключается в том, что последняя вынуждена постоянно сохранять баланс между постоянно возрастающими текущими расходами и желанием сохранять прибыльность, с одной стороны, и постепенным падением уровня жизни населения, снижением покупательной способности граждан. При этом необходимо учитывать, что одной из целей деятельности авиакомпании является как минимум сохранение (а желательно – улучшение) позиции в пятёрке крупнейших российских авиаперевозчиков по количеству перевезённых пассажиров.

В планировании деятельности авиакомпании приходится учитывать состояние конкурентной среды, те решения, которые принимаются руководством компаний-коллег по рынку. В российских реалиях зачастую игроки авиационного рынка практикуют демпинг, устанавливая цены на перелёты ниже уровня их себестоимости. Подобные действия характерны как для ранее действовавших перевозчиков (Трансаэро или ВИМ-Авиа), так и для некоторых ныне функционирующих. Очевидно, такая стратегия борьбы за клиента не несёт пользы никому из участников рынка, заставляя компании предлагать максимально выгодные условия для пассажиров и формируя у последних ошибочные представления о реальной стоимости авиаперевозок. Также необходимо принимать во внимание функционирование так называемых авиакомпаний-«лоукостеров», которые меняют карту рынка, играя в более низком ценовом сегменте, и составляют серьёзную конкуренцию традиционным перевозчикам.

Достаточно непростая ситуация на рынке труда сказывается и на деятельности ОАО «Авиакомпания «Уральские авиалинии». В авиаотрасли основными негативными трендами являются значительное ухудшение качества подготовки персонала, слабый уровень владения навыками работы с современной авиатехникой и информационно-коммуникационными системами у начинающих работников, стремление квалифицированных сотрудников эмигрировать в поисках более выгодных условий оплаты труда. Так, в последние годы многие авиакомпании России сталкиваются с утечкой кадров в Китай и другие страны Юго-Восточной Азии, где при меньших нормах налёта предлагается заработная плата, в два раза превышающая таковую в РФ^[10].

Что касается такого фактора внешней среды, как государство, здесь ситуация тоже далеко не однозначная. С одной стороны, государственная политика в сфере транспорта ставит своей целью развитие рынка авиаперевозок, уделяет значительное внимание перелётам в регионы, для которых авиатранспорт является социально значимым (Калининград, Республика Крым, Дальний Восток) путём субсидирования таких перевозок. Однако с другой стороны, зачастую при планировании транспортной системы в стране предпочтение отдаётся автомобильному или железнодорожному транспорту, который субсидируется зачастую даже сверх потребности, в отличие от авиакомпаний, которым регулярно отказывают даже в необходимых мерах поддержки. Также государство могло бы повлиять на ситуацию на кадровом рынке, реализуя комплексный подход по совершенствованию системы высшего и среднего профессионального образования, однако на сегодняшний день авиакомпании вынуждены самостоятельно вкладывать значительные средства в подготовку или переподготовку требуемых специалистов.

Наиболее сложная ситуация не только для рассматриваемой авиакомпании, но и для большинства игроков рынка, связана с фактором капитала. Сильной стороной «Уральских авиалиний» является организационно-правовая форма, предусматривающая возможность привлечения средств акционеров. Однако привлечение финансирования на банковском рынке на сегодняшний день становится крайне дорогим для российских компаний. Это становится серьёзным вызовом для менеджмента организации, ведь зачастую наличие дополнительных средств может стать решающим на определенном этапе развития.

2.3 Разработка рекомендаций по улучшению взаимодействия организации с внешней средой

В целом, на сегодняшний день ОАО «Авиакомпания «Уральские авиалинии» достаточно успешно справляется с основными вызовами, которые исходят от различных факторов внешней среды. Однако непростая экономическая ситуация является тем движущим фактором, который заставляет менеджеров организации искать новые механизмы эффективности, повышать качество принимаемых управленческих решений. Следовательно, при разработке долгосрочной стратегии развития необходимо постараться, в том числе, минимизировать негативное воздействие внешней среды на основные операционные показатели деятельности.

Прежняя стратегия, ориентировавшаяся на закупку техники у одного производителя, судя по всему, была достаточно эффективной, поскольку позволяла совмещать высокое качество воздушных судов и экономию на единообразии флота. При этом выбор в качестве перспективных для приобретения Boeing 737MAX, возможно, будет иметь долгосрочные негативные последствия в силу того, что их поставка задерживается на неопределенный срок, а планы по расширению флота на 2019 год с большой вероятностью будут сорваны. Компании следует обратить внимание на новейшее семейство воздушных судов A320neo, у которого достаточно высокая совместимость по комплектующим с действующим поколением, A320ceo, но значительно более высокая топливная эффективность. Учитывая интерес авиакомпании к популярным туристическим и чартерным направлениям, рациональным было бы приобретение недавно анонсированной модели Airbus A321XLR, отличающейся более высокой вместимостью и дальностью полёта, что, в свою очередь, позволило бы открыть новые, прежде недоступные маршруты.

Также организации стоит улучшать свою коммуникацию с потребителями услуг. Ряд кризисных ситуаций, произошедших в последние годы, показал, что самое слабое звено в цепочке коммуникаций – это колл-центр, не справляющийся с резким ростом количества входящих вызовов. Очевидно, такая ситуация неприемлема для компании, претендующей на лидерство в отрасли. Скорость и качество решения затруднительных вопросов для многих становятся решающим фактором при выборе авиакомпании. Столкнувшись с трудностями при переоформлении или возврате приобретенных билетов (дополнительных услуг), клиенты с большей вероятностью при следующей покупке билетов сделают выбор в пользу другой конкурирующей компании.

Фактором, осложняющим дальнейшее развитие организации, является то, что она по состоянию на 2019 год не является членом ни одного из ведущих альянсов авиаперевозчиков (SkyTeam, OneWorld или Star Alliance). Членство в подобной организации упрощает заключение интерлайн-соглашений между перевозчиками, благодаря которым пассажиры могут совершать удобные пересадки между рейсами разных компаний, входящих в альянс, пользоваться преимуществами интегрированных систем лояльности. На сегодняшний день часто летающие пассажиры авиакомпании «Уральские авиалинии» имеют возможность воспользоваться специальными привилегиями только в самой авиакомпании, в то время как конкуренты предлагают общую систему привилегий (так, «Аэрофлот» и «Россия» входят в SkyTeam, S7 – в альянс OneWorld). Из этого следует, что компания должна уделить особое внимание расширению партнёрства с другими отечественными и иностранными авиаперевозчиками, результатом чего станет не только рост удовлетворенности пассажиров, но и увеличение объемов перевозок за счёт партнёрских продаж.

Проблемы, с которыми компания сталкивается на рынке труда, решить на сегодняшний день достаточно трудно. Исторически качество системы подготовки кадров было ответственностью государства, но на сегодняшний день эта функция не выполняется в должной мере. Возможным выходом для игроков рынка может стать кооперация с различными организациями, предлагающими высококачественные услуги обучения и повышения квалификации. Так, Домодедово, один из базовых аэропортов «Уральских авиалинии», внедрил свою собственную систему подготовки персонала^[11]. Менеджерам авиакомпании следовало бы рассмотреть опыт подобной деятельности и либо создать собственную структуру, занимающуюся решением этой задачи, либо воспользоваться услугами уже существующих игроков, например, расширить Центр подготовки персонала в Домодедово с целью совместной его эксплуатации.

В наиболее проблематичных сферах, государственном регулировании и привлечении дополнительного финансирования, возможности авиакомпании на сегодняшний день ограничены. Рассматриваемые факторы не предполагают активного участия компании в изменении рыночных реалий в свою пользу, организация вынуждена следовать в рамках существующих трендов, соблюдать действующее законодательство и пользоваться предусмотренными нормативно-правовой базой способами финансирования. По возможности, стоит рассмотреть возможность ограничения пользования заёмными средствами в тех проектах, в которых это возможно, для минимизации издержек. В тех сферах деятельности, где возможно внедрение капиталоемких инноваций, необходимо постараться сохранять статус-кво, не нарушая при этом долгосрочного стремления к развитию.

Выводы

По результатам рассмотрения влияния различных факторов внешней среды прямого воздействия на функционирование ОАО «Авиакомпания «Уральские авиалинии», можно установить, что такое воздействие отличается различной степенью контролируемости. Преодолевать негативные последствия изменений одних из этих факторов зачастую бывает значительно проще, чем оптимизировать другие. Как было сказано выше, менеджмент компании может добиться серьёзных успехов в деле дальнейшего развития организации, уделив особое внимание вопросам взаимодействия с поставщиками, клиентами и конкурентами. При этом дальнейшее улучшение показателей, связанных с такими сферами, как доступ к финансам и законодательство, мало зависит от руководства компании. Управленческие решения по этим вопросам, как правило, сводятся к вопросам минимизации негативных последствий воздействия, отслеживании неукоснительного соблюдения действующих нормативно-правовых актов на всех этапах осуществления деятельности компании и разработке альтернативных стратегий привлечения средств.

Ситуация на рынке склонна к волатильности. Говоря об издержках взаимодействия с теми или иными аспектами внешней среды, не стоит забывать и то, что положение вещей может в любой момент измениться в лучшую сторону. В связи с этим ценной рекомендацией для управленцев является не только ориентация на минимизацию возможного негативного воздействия, но и на поиск возможных позитивных сторон, перспективных точек роста организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В работе были рассмотрены основные факторы внешней среды прямого воздействия, с которыми приходится сталкиваться современным организациям, были выявлены и на примере организации ОАО «Авиакомпания «Уральские авиалинии» проанализированы основные особенности каждого из этих факторов. По результатам проведенного исследования можно сделать вывод о том, что зачастую влияние отдельных факторов может достигать критических значений, при которых ставится вопрос даже не об успешности деятельности организации, но порой и о самом факте её дальнейшего существования. В связи с этим менеджменту компании необходимо учитывать возможные негативные последствия столкновения с реалиями внешней среды и изыскивать возможности, позволяющие извлечь выгоду из реалий сегодняшнего дня.

Отдельно хотелось бы отметить, что степень воздействия тех или иных факторов на функционирование организаций и варьируется в зависимости от региона и особенно государства регистрации компании. В российских условиях мы можем отметить, что за прошедшие годы сформировалась базовая инфраструктура рынка, выстроена система взаимоотношений между производителями товаров и услуг, их поставщиками, а также потенциальными клиентами. Это значительно облегчает работу руководству организаций, позволяя полноценно апробировать и внедрять в жизнь теоретические наработки по совершенствованию этих аспектов, выработанные как отечественными, так и иностранными учёными. Беспокойство вызывают такие факторы как законодательная система и доступ на рынки капитала.

Учитывая не самую благоприятную обстановку, сложившуюся вокруг двух последних факторов, необходимо дать определенные рекомендации и выразить пожелания по поводу улучшения лицам, ответственным за принятие решений в соответствующих отраслях на государственном уровне. Развитие экономики, вхождение страны в пятёрку крупнейших экономик мира невозможно без принципиально иного подхода к вопросам финансирования деятельности организаций. Зачастую компаниям требуются крупные суммы как на поддержание текущей деятельности, так и на реализацию программ развития. Но в существующих рыночных реалиях процентная ставка за пользование денежными средствами не позволяет организациям рассчитывать на значительную прибыль, а порой и становится препятствием для реализации стратегий развития. Очевидно, сложившееся положение дел требует незамедлительного вмешательства. Однако, проблема заключается не только в рынке капитала. Государство в состоянии сделать многое для улучшения ситуации на рынке труда, а также избавить бизнес от излишних административных барьеров.

Можно сделать вывод, что зачастую действие многих факторов внешней среды для организаций носит скорее негативный характер. Однако теории экономических циклов свидетельствуют, что после длительного спада обязательно последует очередной подъем. Исходя из этого, хотелось бы порекомендовать менеджменту ныне функционирующих организаций объективно оценивать текущее положение вещей, учиться избегать негативного воздействия внешней среды и впоследствии, в более благоприятные времена, использовать накопленные знания для осуществления качественного рывка вперёд.

Список использованной литературы

Герчикова И. Н. Менеджмент : учебник / И. Н. Герчикова. — 4-е изд., перераб. и доп. — М. : Юнити-Дана, 2015. — 510 с. [Электронный ресурс]. — Режим доступа : http://biblioclub.ru

Михненко П. А. Теория менеджмента : учебник / П. А. Михненко. — 3-е изд. перераб. и доп. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2017. — 520 с.

Тебекин А. В. Менеджмент : учебник / А. В. Тебекин — М. : ИНФРА-М, 2014. — 384 с.

Панченко Е.С. Работа с поставщиками: стратегия, контроль, требования. — [Электронный ресурс]. — Режим доступа : https://www.profiz.ru/peo/2_2018/rabota_s_postavshhikami/

Авиакомпании не смогли переложить рост стоимости топлива на пассажиров. — [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://www.rbc.ru/business/21/01/2019/5c4591a09a79479a9416117e

Годовой отчёт Открытого акционерного общества «Авиакомпания «Уральские авиалинии» за 2016 год. . — [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://www.uralairlines.com/content/files/Aktsioneram/otchet_2016.pdf

Информация об авиакомпании «Уральские авиалинии» — [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://www.uralairlines.com/passengers-info/about_new/

ОАО АК «Уральские авиалинии». Общая информация. — [Электронный ресурс]. — Режим доступа : https://www.rusprofile.ru/id/3274615
Обучение в учебном центре DME. — [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://business.dme.ru/company/group/dt/uchebnyi-centr-dme/
Страна без пилотов: российские лётчики массово уходят в азиатские компании. — [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.trud.ru/article/09-06-2017/1351093_strana_bez_pilotov_rossijskie_letchiki_massovo_uxodjat_v_aziatskie_kompanii.html
Ozon предложит покупателям давать деньги в долг его поставщикам. — [Электронный ресурс]. — Режим доступа : https://www.vedomosti.ru/business/articles/2018/12/21/789925-ozon-predlozhit

Герчикова И. Н. Менеджмент : учебник / И. Н. Герчикова. — 4-е изд., перераб. и доп. — М. : Юнити-Дана, 2015. — с. 242 [Электронный ресурс]. — Режим доступа : http://biblioclub.ru ↑
Михненко П. А. Теория менеджмента : учебник / П. А. Михненко. — 3-е изд. перераб. и доп. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2017. — с.107 ↑
Панченко Е.С. Работа с поставщиками: стратегия, контроль, требования. — [Электронный ресурс]. — Режим доступа : https://www.profiz.ru/peo/2_2018/rabota_s_postavshhikami/ ↑
Ozon предложит покупателям давать деньги в долг его поставщикам. — [Электронный ресурс]. — Режим доступа : https://www.vedomosti.ru/business/articles/2018/12/21/789925-ozon-predlozhit ↑
ОАО АК «Уральские авиалинии». Общая информация. — [Электронный ресурс]. — Режим доступа : https://www.rusprofile.ru/id/3274615 ↑
Годовой отчёт Открытого акционерного общества «Авиакомпания «Уральские авиалинии» за 2016 год. . — [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://www.uralairlines.com/content/files/Aktsioneram/otchet_2016.pdf ↑
Тебекин А. В. Менеджмент : учебник / А. В. Тебекин — М. : ИНФРА-М, 2014. — с. 258 ↑
Информация об авиакомпании «Уральские авиалинии» — [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://www.uralairlines.com/passengers-info/about_new/ ↑
Авиакомпании не смогли переложить рост стоимости топлива на пассажиров. — [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://www.rbc.ru/business/21/01/2019/5c4591a09a79479a9416117e ↑
Страна без пилотов: российские лётчики массово уходят в азиатские компании. — [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.trud.ru/article/09-06-2017/1351093_strana_bez_pilotov_rossijskie_letchiki_massovo_uxodjat_v_aziatskie_kompanii.html ↑
Обучение в учебном центре DME. — [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://business.dme.ru/company/group/dt/uchebnyi-centr-dme/ ↑