Факторы, влияющие на эффективность управленческих решений (Содержание и этапы процесса принятия управленческих решений)

Содержание:

Введение

  Организация является важной концепцией в управлении. Каждая организация находится и работает в окружающей среде. Любые действия от всех без исключения организаций возможны только в том случае, если среда допускает реализацию.

  Высокая важность управленческих решений в управлении определяется тем фактом, что решения влияют на все лидерские функции в любой организации. Современная наука управления и теория принятия управленческих решений возникла после появления организаций в современном понимании.

  Основное поведение в основе может быть объяснено точно в контексте управленческих решений. Работа менеджера неразрывно связана с эффективностью его решений.

  Эффективное лидерское решение обычно представляет собой сочетание профессионализма менеджера и лидерских навыков. Современный лидер должен иметь обширную теоретическую подготовку в области естественных наук, которая включает теорию принятия решений, и уметь применять эти знания на практике.

  Актуальность темы для этой работы заключается в том, что принятие решений является основной частью процесса лидерства, вокруг которого вращается жизнь каждой организации.

  Цель курса - рассмотреть детальный процесс принятия управленческих решений.

  Цели исследования - управленческая деятельность.

  Профессиональная наука - технология для эффективного принятия решений в процессе управления.

Глава 1. Содержание и этапы процесса принятия управленческих решений

1.1 Виды и характеристики управленческих решений, их классификация

Концепция решений основана на том, что менеджер принимает решение, учитывает классификацию решений, их базовую структуру, а также общие этапы управленческих решений. Есть несколько требований к управлению решениями:

• эффективность;

• Оптимальность решается путем;

• осуществимость.

Характеристика управленческих решений:

• существование цели;

• наличие альтернатив;

• Преднамеренное действие.

Классификация управленческих решений может быть сформирована на основе критериев для каждой организации, отличающихся. Однако существует некоторая общая классификация, которая может служить основой для формирования собственных классификационных решений в организации. Следующие критерии могут иметь отношение к конкретному решению или наоборот:

• предмет объекта;

• содержание задания;

• Степень безопасности ситуации.

• продолжительность мероприятий;

• Функции в управлении и т. Д.

1.2 Содержание процесса принятия управленческого решения

Процесс принятия решения представляет собой цикл влияния мотивов управления на решение важных задач на основе знания объективных закономерностей функции системы управления анализом информации о ее состоянии

Элементы процесса принятия решений являются функциями процесса принятия решений. Здесь содержание этих особенностей раскрывается.

1. Задачи управления производством:

Решения начинаются с постановки целей, и этот конкретный цикл заканчивается, когда задание было началом цикла.

2. Параметры поиска

Поиск заключается в получении необходимой информации из внутренней и внешней среды, которая затем используется для разработки набора альтернативных решений, которые должны привести к выполнению задачи или достижению цели.

3. Сравнительный анализ и оценка доступных альтернатив

Сравнивая и оценивая доступные альтернативы, вы используете соответствующие методы и критерии.

4.Valg

Менеджер, принимающий решения, выбирает правильный курс действий из множества вариантов, поэтому он принимает решение.

5. Реализация решения на практике

Решение переводится из абстрактной области планирования в план профессиональной реальности.

6. Последующий анализ и контроль

Дальнейший анализ должен подтвердить, что решение фактически приведет к результату, чтобы решить административные задачи, которые привели к началу процесса.

7.Степень взаимосвязанности в процессе.

Как показано на рис. 1, функции принятия решений очень тесно взаимосвязаны с процессом принятия управленческих решений. Эту взаимосвязь очень легко себе представить, поразмыслив над негативными последствиями, которые могут быть связаны с тем, что какой-либо функции не было уделено надлежащего внимания, или с тем, что был произвольно изменен порядок функций. В случае если выбранный вариант, после принятия на его основе соответствующего решения, не приводит к достижению желаемого результата, то здесь менеджер, ответственный за принятие решения по данному вопросу, может обратиться к любому из «подпроцессов», упомянутых на рис. 1: корректирующее действие, возобновление поиска альтернативных вариантов или переосмысление первоначальной задачи или цели.

8.Динамика процесса.

Динамика процесса, представленного на рис. 1, предопределяется тем влиянием, которое функции принятия решения оказывают друг на друга по отдельности и в комбинации. Динамика данного процесса находит свое выражение, в частности, во взаимосвязи между функциями принятия решений. Существование такой взаимосвязи означает, что данные функции имеют большую значимость, когда они рассматриваются во взаимосвязи, в качестве компонентов процесса принятия решений, чем тогда, когда они рассматриваются по отдельности. Этот эффект взаимосвязи означает, что управленческие решения, сделанные в рамках данного процесса, имеют больший потенциал для достижения успеха.

1.3 Этапы процесса принятия решения

Восемь этапов процесса принятия решений, который начинается с этапа идентификации проблемы, определения критериев, влияющих на решение, и распределения этих критериев по степени важности.

Затем следует этап определения вариантов, их анализ и выбор способа, с помощью которого можно разрешить возникшую проблему. На последующих этапах выбранный вариант реализуется; завершается процесс стадией оценки эффективности принятого решения. Данный порядок применим как при принятии решений личного характера, так и при определении корпоративных действий. Кроме того, этот процесс можно использовать для описания как индивидуальных, так и групповых решений. Ниже представлена подробная характеристика упомянутых выше этапов процесса принятия решения, позволяющая в полной мере понять, что представляет собой каждая стадия.

Этап 1. Идентификация проблемы.

Процесс принятия решений начинается с возникновения и выявления определенной проблемы или, что является более точным, некоего расхождения между существующим и желаемым состоянием дел.

Идентификация проблемы — процесс субъективный. Более того, менеджер, сумевший решить изначально неправильно идентифицированную проблему, работает так же неэффективно, как и его коллега, который не сумел правильно определить проблему и не предпринял никаких действий. Таким образом, идентификация проблемы — важный и сложный этап процесса принятия решений. Прежде чем какая-либо ситуация обернется проблемой, менеджер должен знать о несоответствии между желаемым и действительным положением дел, оказаться в условиях, требующих определенных действий, и иметь необходимые для этого ресурсы. Для того, чтобы определить наличие несоответствия между желаемым и действительным, менеджерам необходимо сравнить текущее состояние дел с определенным стандартом или нормой. В качестве такого стандарта можно использовать показатели эффективности работы за прошлые периоды, намеченные раньше цели либо показатели эффективности других подразделений компании или других организаций.

При этом если менеджер знает о каком-либо расхождении, но условия не вынуждают его к определенным действиям, решение проблемы часто откладывается на неопределенное будущее. Следовательно, чтобы инициировать процесс принятия решения, проблема должна «давить» на менеджера, принуждая его к действиям. Такое воздействие может быть следствием общей политики компании, поджимающих сроков, финансовых кризисов, жалоб потребителей и подчиненных, требований и ожиданий начальства либо грядущая оценка эффективности работы менеджера.

В общем и целом, как правило, менеджер не станет характеризовать ситуацию как проблемную, если он чувствует, что обладает достаточными полномочиями, бюджетом, информацией и прочими необходимыми ресурсами для решения проблемы. Если управленец понимает, что определенная проблема существует, и ощущает принуждение к действиям, но при этом предвидит, что имеющихся в его распоряжении ресурсов для ее решения недостаточно, то ситуация обычно рассматривается им как условия, в которых ему предъявляются нереалистичные требования.

Этап 2 . Установите критерии, влияющие на решение.

После того, как Лидер определил проблему, которая требует решения, необходимо определить, какие критерии будут влиять на ее решение.

Независимо от того, насколько точно определены критерии, влияющие на решение, все, кто выполнил эту задачу, определенные критерии включены в процесс принятия решения. На данном этапе процесса принятия решений не быть выбранным по критериям менеджера так же важно, как быть распределенными по ним. Таким образом, если лицо, принимающее решение на этом втором этапе, определяет конкретные характеристики в качестве критериев, влияющих на результат этого процесса, те, кому не нужно принимать это решение, рассматриваются как отношения.

Этап 3. Распределите критерии в порядке важности.

Поскольку критерии, установленные на более раннем этапе процесса принятия решений, не имеют одинакового значения, руководители должны определить весовой коэффициент для каждого критерия, чтобы назначать приоритеты в процессе принятия решений. Легким способом является первый и самый важный критерий - оценка 10 баллов, поэтому все остальные факторы оценки находятся в порядке убывания важности. Таким образом, вопреки критерию, оцениваемому в 5 баллов, самый важный фактор будет в два раза больше. Конечно, как наивысший рейтинг, вы можете потратить 100 или 1000 очков, или любой другой выбор. Идея создается на основе их личных предпочтений, чтобы определить приоритеты критериев, которые могут повлиять на решение, а затем указать их важность, назначив каждому конкретный весовой коэффициент.

Этап4. Определите доступные варианты.

На четвертом этапе лицо, принимающее решения, должно определить все реальные альтернативы, которые можно использовать для решения существующих проблем.

Этап 5. Анализ вариантов.

После того, как вы установили параметры, лицо, принимающее решения, должно критически проанализировать каждый из них. Преимущества и недостатки каждой альтернативы становятся очевидными при сравнении с использованием критериев и весов, установленных на этапах 2 и 3.

Каждая альтернатива оценивается для каждого критерия.

Этап 6. Выбор лучшего варианта.

Шестой этап процесса принятия решений можно считать решающим, так как это лучший вариант из всех перечисленных и оцененных. Таким образом, имея все факторы, которые влияют на решение, сортируя их по важности и определяя наиболее подходящий и прибыльный выбор, нужно только выбрать модель, получившую наибольшее количество баллов на Этапе 5.

Этап 7. Выполнение выбранной опции.

Процесс выбора завершен на предыдущем этапе, но если выбранный параметр не реализован должным образом, он все равно может быть неудачным. Итак, Этап 7 - реализовать решение в жизни.

Реализация альтернативы заключается в информировании лиц, ответственных за реализацию решения, и обеспечении их выполнения.

Для реализации решения менеджеров помогают группы или команды. Положите: если люди, которые хотят реализовать решение в жизни, будут вовлечены в процесс их включения, вероятность того, что их желание достичь положительного результата выше, чем если бы они просто указывали, что должно быть сделано.

Этап 8. Оценка эффективности решения.

Заключительным этапом процесса принятия решения является оценка результатов, чтобы узнать о реализации для устранения проблемы. О желаемом эффекте в результате Этапа 7 введения вы выбрали на Этапе 6.

Если оценка доказывает, что проблема все еще существует, руководители должны тщательно проанализировать этап, на котором произошла ошибка. Правильно выявленная проблема. Любые ошибки в оценке различных вариантов. Возможно, выбранная опция верна, но не реализована должным образом. Ответы на эти вопросы могут вернуть Лидера на один из ранних этапов. Есть ситуации, когда процесс принятия решения должен начинаться с самого начала.

1.4 Характер процесса принятия решений

Каждому сотруднику в любой организации приходится принимать те или иные решения, однако для менеджеров это бывает особенно важным аспектом их ежедневной работы. Как отображено в табл. 2, принятие решений — неотъемлемая часть каждой из четырех функций управления.

Таблица 1. – Типичные решения, принимаемые в ходе выполнения различных функций управления

Функция управления	Перечень типичных решений
Планирование	Каковы основные долгосрочные цели организации?
	Какие стратегии позволят достичь их самым эффективным образом?
	Каковы основные краткосрочные задачи организации?
	Насколько сложными должны быть основные индивидуальные цели?
Организация	Сколько работников должны подчиняться непосредственно мне?
	Насколько централизованной должна быть организация?
	Как следует спланировать работу?
	В какой момент следует изменить структуру организации?
Руководство	Как следует поступать с сотрудниками, которые явно имеют недостаточную мотивацию для хорошей работы?
	Какой стиль руководства наиболее эффективен в конкретной ситуации?
	Как те или иные конкретные изменения повлияют на производительность труда рабочих?
	В каких ситуациях следует поощрять конфликт?
Контроль	Какие аспекты деятельности организации нуждаются в контроле?
	Каким образом следует контролировать эти аспекты деятельности?
	В какие моменты наблюдаются наибольшие отклонения в результатах деятельности организации от норм и стандартов?
	Какой тип информационной системы управления следует создать в организации?

Вот почему менеджеров, которые планируют, организуют, контролируют свою компанию и возглавляют других сотрудников, часто называют лицами, принимающими решения. По сути, концепция принятия решений является синонимом управления.

  Почти каждый аспект деятельности менеджера связан с принятием решений, но это не означает, что все решения обязательно занимают много времени, безусловно, сложны и заметны для любопытного взгляда. Большинство решений, принимаемых управленческим персоналом, являются рутинными.

Глава 2. Методы и условия принятия решения

2.1 Методологические аспекты разработки управленческого решения

Методология принятия решений - логическая организация деятельности по разработке управленческих решений: контроль целей, выбор методов разработки решений, критерии оценки альтернатив, подготовка последовательности операций для разработки решений. Общие методологические подходы, используемые для анализа методологий административных решений, которые можно рассмотреть: рациональный, поведенческий, системный, ситуационный анализ, процессный, кибернетический и синергетический.

Процесс принятия решений состоит из последовательных этапов, таких как: возникновение проблем диагностики процессов в организации, проектирования и контроля выполнения запланированных мероприятий. Все эти этапы являются необходимыми шагами на пути к управлению. Менеджеры нуждаются не только в знании теории управления, но и в мастерстве методов: анализа информации, организации групповой работы - принятия совместных с коллегами решений.

Методы разработки решений - это некий инструментальный набор способов и приемов для проведения операций, необходимых в процессе принятия решений. Этот набор содержит методы для анализа, обработки информации, выбора параметров и т. Д.

Каждая организация с момента своего образования сталкивается с рядом проблем, которые могут вызвать опасную ситуацию, которая может повлиять на показатели эффективности: ликвидность, солидность, рентабельность, оборот оборотного капитала и финансовая стабильность. Проблема дает информацию, «ключ к медитации». Необходимо принять решение, способное изменить ситуацию, улучшить состояние организации.

Теория управления, а также предлагает испытанный и проверенный набор концепций, категорий и методов для комплексной оценки производственно-хозяйственной деятельности, эффективной организации принятия решений на всех уровнях управления. Систематический анализ выявляет возможность создания или совершенствования организации, определяет сложность класса по мере его применения, определяет наиболее эффективные методы научной организации труда. В целях выявления причин обострения деятельности организации проводят диагностику проблем.

Диагностика управления - это ряд методов, которые выявляют слабые места в системе управления, которые являются причинами дисфункционального состояния процессов в организации. Диагностика - это оценка работы организации в мобильной, постоянно меняющейся внешней среде, определение отклонений от фактических параметров системы от тех, которые были заданы при создании.

  Управленческие решения должны разрабатываться лидерами на уровне научного управления с использованием всего спектра методов анализа, диагностики, планирования, моделирования и прогнозирования. Эффективный менеджер - это компетентный специалист, который может принимать правильные решения, направлять и мотивировать персонал для их реализации, планировать ресурсную базу, внедрять эффективное поведение и выбирать подходящий стиль управления.

2.2 Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

Принятие управленческих решений - это сложный умственный и организационный процесс, на который влияет большое количество факторов, обусловленных как психологическими характеристиками личности менеджера, так и конкретной ситуацией принятия решений. Чтобы добиться успеха, руководитель организации должен не только желать, но и уметь принимать решения, т.е. сознательно сделайте альтернативный выбор, примите во внимание знания о себе и знание ситуации, в которой он находится.

  Ситуационные факторы.

  Решение зависит не только от психологических характеристик лица, принимающего решение (лица, принимающего решение), но и от ситуационных факторов, т.е. конкретные обстоятельства, при которых принимается решение руководства. В эту группу входят факторы для внешней и внутренней среды организации, которые влияют на разработку, оценку, выбор и реализацию альтернатив.

Внешняя среда.

Можно выделить два компонента внешней среды, которые по-разному влияют на деятельность организации и управленческие решения. Они называются макросредой и локальной (или бизнес-средой) организации. Макросреда включает в себя факторы, которые оказывают косвенное влияние на организацию. К ним относятся экономические условия, политика, право, социокультурные, технологические, природные и географические факторы.

Внутренняя среда.

В процессе принятия управленческих решений каждый руководитель вынужден учитывать не только внешние факторы, но и ситуацию, сложившуюся внутри организации. Эта ситуация характеризуется набором внутренних факторов или переменных, которые включают цели, структуру, культуру, процессы и ресурсы в организации.

Среда принятия решений.

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Термин «риск» здесь не используется в смысле опасности. Скорее, риск относится к уровню безопасности, с которым вы можете предсказать результат. Оценивая альтернативы и принимая решения, лидер должен прогнозировать возможные результаты при различных обстоятельствах или условиях природы. Фактически, решения принимаются в различных обстоятельствах в отношении риска. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия безопасности для риска или неопределенности.

Определенность.

Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определенного решения может быть вложение избыточной наличности в 10% - е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10% на вложенные средства. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.

Риск.

К решениям, принимаемых в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна 1. В условиях определенности существует только одна альтернатива.

Наиболее желательный способ определения вероятности - объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Пример - прогнозирование уровня смертности населения компаниями, занимающимися страхованием жизни. Поскольку все население служит базой эксперимента, страховые актуарии могут с высокой точностью предсказать, какой процент людей определенного опыта умрет в этом, следующем и т. д. годах. По этим данным они определяют, сколько страховых взносов они должны получить, чтобы оплатить заявления о выплате страхового вознаграждения и, тем не менее, иметь прибыль.

Руководство должно учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора. Например, фирма «Рэдио Корпорэйшн оф Америка» потеряла 500 млн. долл. вследствие неудачной попытки создания дискового видеопроигрывателя. Фирма «зенит Корпорэйшн», зная об огромных убытках конкурента, решила отказаться от продолжения исследований в этой области, посчитав эту технологию слишком рискованной. Однако, фирма «Сони» после нескольких лет неудачных попыток победила американских и европейских конкурентов, выпустив отличный проигрыватель, завоевавший рынки США.

Существует несколько способов получения организацией релевантной информации, позволяющей объективно рассчитать риск. Доклады федерального правительства по вопросам труда, экономики, результаты переписей содержат огромный массив данных по структуре народонаселения, росту цен, распределению доходов, инфляции, заработной плате и т. д. Крупные торговые организации предоставляют информацию, имеющую особый интерес для конкретных отраслей, например, о том, сколько женщин в возрасте от 19 до 25 лет читают ежемесячно журнал «Космополитен» в противовес «Тайм».

Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя исследование. Анализ рынка настолько широко используется для прогнозирования восприятия нового продукта, телевизионных шоу, кинофильмов и политиков, что он сам по себе превратился в важную сферу деятельности почти всех крупных организаций, имеющих дело с широкой публикой. Однако анализ рынка не имеет статуса строго научного исследования. Например, именно по результатам подобного анализа фирма «Коламбиа Пикчерз» решила не участвовать в производстве фильма «Е.Т.». Это решение последовало как реакция на вывод, оказавшийся неверным, что фильм рассчитан на 8 - летних детей, а на практике он стал самым кассовым за все время существования кинематографа.

Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Нельзя было, например, предсказать, купят или не купят миллионы американцев персональные компьютеры, опробовав идею всего на нескольких десятков семей. Нужна была реакция нескольких сотен респондентов. Кроме того, вероятность достоверна только как средняя величина и в долгосрочной перспективе. Так, если страховая компания, имеющая полисы на 50 тыс. автомобилей, в состоянии предсказать убытки от аварий с высокой степенью точности, опираясь на статистические средние для всей популяции данные, руководитель мелкой компании не сможет этого сделать. Одна из 15 машин компании может попасть в необычную аварию и причинить ей многомиллионный ущерб.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может, скорее всего, случиться с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Неопределенность.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится менять в быстро меняющихся обстоятельствах. Наибольшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Решения министерства обороны о разработке исключительно сложного нового оружия зачастую изначально неопределенны. Причина в том, что никто не знает - как будет использовано оружие и произойдет ли это вообще, а также какое оружие может применить противник. Поэтому министерство часто не в состоянии определить, будет ли новое оружие действительно эффективно к тому времени, когда оно поступит в армию, а это может произойти, например, через 5 лет. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Вторая возможность - действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

Глава 3. Роль руководителя в процессе разработки управленческого решения

3.1 Предпосылки, определяющие рациональность решения

Четкость проблемы. Для принятия рационального решения проблема должна быть определена четко и однозначно. Предполагается, что лицо, принимающее решение, имеет полную информацию о ситуации, относительно которой принимается решение.

Ориентированность на достижение цели. При рациональном принятии решения конфликт по поводу цели даже не возникает. Независимо от того, какое решение необходимо принять — выбор модели нового компьютера или колледж для поступления, определение оптимальной стоимости новой продукции или подбор подходящего кандидата на вакантную должность, — лицо, принимающее решение, имеет единственную и четко определенную цель, которую и пытается достичь.

Знание вариантов. Предполагается, что лицо, принимающее решения, мыслит творчески, может определить все соответствующие критерии и перечислить все жизнеспособные варианты. Более того, данное лицо осознает все возможные последствия выбора любого из имеющихся вариантов.

Четкость предпочтений. Рациональность решения предполагает, что все критерии и варианты можно четко классифицировать по степени важности.

Постоянство предпочтений. В дополнение к точно обозначенной цели и предпочтениям предполагается, что выбранные конкретные критерии, влияющие на решения, носят постоянный характер и что степень важности, присвоенная им, также неизменна на протяжении всего периода принятия решения.

Отсутствие временных или материальных ограничений. Предполагается, что лицо, принимающее полностью рациональное решение, может собрать полную информацию обо всех критериях и вариантах, поскольку оно не ограничено никакими временными или стоимостными рамками.

Максимальная отдача. Лицо, принимающее полностью рациональное решение, всегда выбирает вариант, способный дать максимальные результаты.

Все описанные выше предпосылки, положенные в основу рациональности, применимы к решениям любого типа. Принятие рациональных решений в сфере менеджмента предполагает, что такие решения принимаются для максимального обеспечения экономических интересов компании. Иными словами, подразумевается, что лицо, принимающее решение, стремится предельно полно следовать интересам организации, а не своим собственным.

В реальном мире управленческие решения можно принимать на основе таких предпосылок, только если соблюдены следующие условия: перед менеджером стоит довольно простая проблема, цели предельно ясны, количество вариантов ограничено, временные ограничения минимальны, материальные затраты на поиск и оценку вариантов низки, организационная культура поддерживает новаторство и не препятствует принятию риска, а результаты решения проблемы относительно конкретны и измеряемы. Однако подавляющее большинство решений, с которыми сталкиваются менеджеры в реальном мире, этим критериям не удовлетворяют.

Поскольку в реальном мире абсолютная рациональность совершенно недостижима, ожидается, что менеджер в ходе принятия решения будет следовать принципу ограниченной рациональности. Любому менеджеру известно, что для того, чтобы правильно принимать решения, необходимо выполнить конкретные действия: определить проблему, рассмотреть имеющиеся варианты, собрать информацию и действовать решительно, но благоразумно. Следовательно, от менеджера ждут, что в ходе принятия решений он будет придерживаться правильной линии поведения. Поступая, таким образом, менеджеры демонстрируют руководителям организации, своим коллегам и подчиненным, что они компетентны, а их решения принимаются в результате разумного, рационального и осмотрительного обсуждения.

управление руководитель менеджмент экономический

3.2 Ключевая роль руководителя

Человеческий фактор предполагает, что в сложном процессе разработки управленческих решений ключевую роль играет человек. От слаженной работы всех работников зависит качество решений и эффективность совместной деятельности.

Человеческий фактор принятия управленческих решений включает:

1) Умелое делегирование полномочий;

2) Осуществление коммуникаций, наличие обратной связи с персоналом и потребителями;

3) Поведенческие особенности руководителей, организационная культура;

4) Стиль руководства, отношение к нанятому персоналу и организация совместной работы с целью разработки управленческих решений;

5) Методы кадровой работы и система управления персоналом;

6) Своевременное предупреждение конфликтов.

Делегирование полномочий, обратная связь с персоналом, модель поведения руководителя, отношение к работникам, стиль общения с потребителем, климат, культура организации, все это факторы взаимодействия человека и процессов в организации. Особое значение придается способностям менеджеров, руководителей организовать персонал, привлечь его для участия в процессе разработки решений. Коллегиальные и коллективные решения более эффективны, нежели индивидуальные, поэтому руководитель должен умело направлять персонал к осуществлению целей организации и делегировать полномочия для решения задач.

Делегирование полномочий — это передача прав и ответственности от вышестоящего руководителя к нижестоящему, от линейного руководителя к руководителю штабной структуры, от руководителя непосредственно к подчиненному.

Умелое делегирование полномочий — неотъемлемая составляющая процесса принятия коллективных управленческих решений. Если руководитель не делегирует полномочия, то управленческие решения принимаются им единолично.

В классической литературе по менеджменту рассматриваются трудности, которые возникают у руководителей при делегировании ими полномочий. Так, Уильям Ньюмен приводит пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:

1) Заблуждение руководителя «Я это сделаю лучше». Но если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.

2) Руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.

3) Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу.

4) Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.

5) Неэффективные механизмы контроля. У руководства будут причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

Причины нежелания делегировать полномочия или напротив, принимать ответственность на себя, кроются в особенностях психологии личности работников. Значимым является: эмоциональное взаимодействие между членами трудового коллектива, избранные управляющими модели поведения и формы контроля за исполнением решений, обратная связь с подчиненными, мотивирование работников для участия в процессе разработки ответственных решений.

Только сами руководители могут сделать процесс делегирования полномочий и разработки совместных управленческих решений эффективным. Руководитель направляет, стимулирует, организовывает, определяет политику, формирует культуру организации.

Заключение

Процесс принятия решений является одним из важнейших элементов работы менеджера в любом ее аспекте: планировании, организации, управлении и контроле.

Предполагается, что лицо, принимающее рациональные решения, четко определяет проблему, не имеет конфликта целей, знает все варианты выбора, точно определяет предпочтения, которые не меняются со временем, не имеет временных и стоимостных ограничений и выбирает окончательный вариант, обеспечивающий максимальную отдачу.

В процессе принятия ограниченно рациональных решений выбранная проблема очевидна и зависит от личных интересов менеджера и его подготовки, идентифицируется ограниченный набор критериев, разрабатывается простая модель для оценки критериев, определяется ограниченный набор сходных вариантов, все имеющиеся варианты оцениваются по очереди, поиск продолжается до тех пор, пока не будет найдено удовлетворительное решение, на решение влияют политика компании и возможность воздействия на персонал, на оценку результатов принятого решения влияют личные интересы лица, ее выполнявшего. В процессе принятия решений менеджеры постоянно обращаются к своей интуиции. Интуитивное принятие решений представляет собой подсознательный процесс на основе личного опыта менеджера и накопленных мнений его сотрудников.

Считается идеальной ситуация для принятия решений, когда менеджер может принять правильные решения благодаря тому, что ему точно известны последствия каждого варианта. На практике такая определенность встречается крайне редко. Гораздо реальнее условие риска, когда лицо, принимающее решения, может лишь оценить вероятность определенных вариантов или результатов того или иного выбора. Если же недоступны ни определенные, ни достаточно вероятные оценки, имеет место условие неопределенности, и на выбор лица, принимающего решение, будет очень сильно влиять его интуиция или предчувствие. Изучая человеческий фактор разработки управленческих решений, необходимо отметить: определяющую роль в этом сложном процессе, принадлежащую руководителю. Требования к профессиональной компетенции менеджера включают не только необходимые знания и навыки, но и определенные человеческие свойства его как личности.

Список использованных источников

1.Алексеев А., Пигалов В. Деловое администрирование на практике. – М: Технологическая школа бизнеса, 2010.

2.Голованев Ю.К. Эффективность управленческих решений. – М.: ЮНИТИ, 2008.

3.Доусон Р. Уверенно принимать решения. Программа действий. – М: Юнити, 2008.

4.Карданская Н.Л. Принятие управленческих решений. – М: Юнити, 2007.

5.Классики менеджмента. / Под редакцией Каптуревского Ю.Н., СПб.: ИД «Питер» 2010.

6.Контроллинг как инструмент управления предприятием / Под ред. Данилочкиной Н.Г. – М: Аудит, ЮНИТИ, 2009.

7.Литвак Б.Г. Управленческие решения. – М: Экмос, 2011.

8.Менеджмент для магистров/Под. ред. А.А. Епифанова, С.Н. Козьменко. – Сумы.: Университетская книга, 2012.

9.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2008.

10.Прыкин Б.В. Экономический анализ предприятия: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 360 с.

11.Ременников В.Б. Разработка управленческого решения. – М: Юнити-Дана, 2011.

12.Робинс С.П., Коултер М. Менеджмент. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2012.

13.Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. – М: Юнити, 2009.

14.Фахтутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. – М: Бизнес-школа-Интел-Синтез, 2003.

15.Хохлов Н.В. Управление риском. – М: Юнити, 2011.

16.Цыгичко В.Н. Руководителю - о принятии решений. – М: Инфра-М, 2008.

17.Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений М.: Аудит, ЮНИТИ