Факторы и этапы выбора стратегии

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время внешняя среда меняется настолько быстро, что одних только мер высшего менеджмента по адаптации компании к новым реалиям уже недостаточно. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные преимущества на рынке, необходимо на профессиональном уровне заниматься диагностикой организации, а значит, осуществлять стратегическое планирование. Это необходимо для осуществления следующих целей:

- Повышение контролируемой компанией доли рынка;

- Предвидение требований покупателя;

- Выпуск продукции более высокого качества;

- Обеспечение согласованных сроков поставок;

- Установление уровня цен с учетом условий конкуренции;

- Поддержание репутации компании у потребителей.

Актуальность выбора темы курсовой работы определяется тем, что на сегодняшний день стратегия – это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должен обеспечивать устойчивое экономическое развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.

Объектом исследования и рассмотрения в данной курсовой работе является фирма ООО «Мебель-2000», образованная в 2000 году. Если рассматривать организацию как некую систему, то наряду с такими ее свойствами, как открытость, реальность, сложность, целостность, полиструктурность, изменчивость, иерархичность можно выделить то, что организация — это еще и «живущая» система. Организация имеет свои входы и выходы. Внутри нее происходит трансформация этих процессов. Организация имеет свои границы, она живет в окружающей ее среде, которая влияет на нее. Поэтому в данной работе будет рассмотрена внутренняя среда фирмы и ее ближайшее окружение, проведен анализ слабых и сильных сторон.

Цель курсовой работы: разработка основных направлений стратегического развития фирмы ООО «Мебель-2000» в рыночных условиях. Поставленная цель обусловила необходимость решений в рамках работы следующих задач:

1. Изучение теоретических основ сущности, содержания современных подходов стратегического управления.

2. Изучение и анализ структуры, целей и задач предприятия ООО «Мебель-2000».

3. Определение мероприятий, направленных на реализацию стратегических изменений.

Теоретической базой курсовой работы являются научные труды отечественных и зарубежных ученых. Работа базируется на основных методологических принципах системного и стратегического анализа, метода экспертных оценок, статистических и эконометрических методах.

Информационной базой исследования послужили научная литература, освещающая вопросы стратегического развития предприятия; отчетность предприятия ООО «Мебель-2000».

В рамках курсовой работы был проведен анализ деятельности предприятия, его внешнего и внутреннего окружения, выявлены возможности, опасности, сильные и слабые стороны ее деятельности.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Сущность и содержание стратегического управления

Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”.

«Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко, когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды». [2, c25]

С формальной точки зрения, стратегическое управление – это «обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, и разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей». [8, 15]

Можно также сказать, что стратегическое управление – это «такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегия, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе». [6, c22]

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов (рис. 1):

1) анализ среды

2) определение миссии и целей

3) выбор стратегии

4) выполнение стратегии

5) оценка и контроль выполнения

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий.

Задача 1 Задача 2 Задача 3 Задача 4 Задача 5

Оценка результатов деятельности и изменение стратегического плана и/или методов его реализации

Постановка стратегических целей и задач для их достижения

Формирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства

Реализация стратегического плана

Определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок

Рис. 1 Пять задач стратегического управления

«Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1. Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

2. Конкурентная среда. Анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.

3. Анализ внутренней среды. Вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях и создавая для них социальные условия». [3, c.57]

«Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура». [5, c.6]

«Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов – определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей». [5, c.22]

«Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

- выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

- определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

- выявление культуры фирмы.

Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них эта миссия кажется очевидной – получение прибыли. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью». [8, c.59]

«Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить, в конечном счете, только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.

Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года». [6, c.12]

«Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если они правильно сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы». [6, c.35]

Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. Зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

Анализ и выбор стратегии. Этот процесс считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

«

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются раз личными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию». [8, c.62]

1.2 Этапы стратегического планирования

Планирование стратегии организации, с одной стороны, является подсистемой стратегического управления, с другой - оно представляет сущностную основу процесса стратегического планирования, которое отличается от него лишь этапами реализации и последующей оценки стратегии. Поэтому в дальнейшем изложении допускается отождествление понятий «планирование стратегии» и «стратегическое планирование». [2, c8]

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации.

«Процесс стратегического планирования требует как формальных, так и неформальных процедур его реализации. Чтобы разобраться и правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие и взаимообусловленность всех подразделений организации, видов ее деятельности и достаточно сложную систему планов, процесс планирования нужно организовать и формализовать». [9, c.34]

«Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реализации обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой, так и с иностранными корпорациями». [10, c.88]

«Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

- распределение ресурсов;

- адаптация к внешней среде;

- координация и регулирование;

- организационное стратегическое предвидение». [12, c.22]

1. Распределение ресурсов. «Данный процесс включает планирование распределение ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования».

2. Адаптация к внешней среде. «Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции — приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде».

3. Координация и регулирование. «Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям, исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции».

4. Осознание организационных стратегий. «Это деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации предприятия, которое может учится на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса». [12, c 56-58]

«Многие фирмы работают, не имея официально принятых планов. В фирмах новичках управляющие оказываются настолько занятыми, что у них просто нет времени заниматься планированием. В зрелых фирмах многие управляющие заявляют, что до сих пор они прекрасно обходились и без формального планирования, а стало быть, оно не может иметь существенного значения. Они не хотят тратить время на подготовку плана в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-то польза, и в конце концов он будет просто пылиться на полке. Именно, по этим и ряду других причин многие фирмы и не применяют у себя формального планирования». [10, c.67]

Поскольку стратегическое планирование служит плацдармом для любого другого планирования в рамках фирмы, рассмотрим его в первую очередь. Мы определяем стратегическое планирование следующим образом:

Стратегическое планирование- это «управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста». [12, c.128]

Процесс планирования включает в себя 4 этапа:

1. Программа фирмы
2. Задачи и цели фирмы
3. Планы развития хозяйственного портфеля
4. Стратегия роста фирмы

1) Программа фирмы

«Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей ее среды. Конкретная цель или программа фирмы обычно ясна с самого начала. Однако с течением времени по мере роста организации и появления у нее новых товаров и рынков останется четкой, но перестанет интересовать часть руководства».

2) Задачи и цели фирмы.

«Программу фирмы необходимо развернуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого эшелона руководства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность. Система эта известна под названием управление методом решения задач».

3) Планы развития хозяйственного портфеля.

«Основным орудием сферы стратегического планирования является анализ хозяйственного портфеля фирмы. Речь идет об оценке руководством состояния этого портфеля, т.е. об оценке положения всех входящих в состав фирмы производств. Под «производством» может иметься в виду отделение фирмы, товарный ассортимент, а то и один простой или марочный товар.

Такой анализ требует выявить более и менее рентабельные производства и принять решения о том, что делать с каждым из них в отдельности. Фирме явно захочется вложить основные ресурсы в наиболее рентабельные производства и сократить или вообще прекратить вложения в слабые. Она может поддерживать свой хозяйственный портфель в боевой готовности, укрепляя или добавляя набирающие силу производства и избавляясь от хиреющих».

4) Стратегия роста фирмы.

«Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях. На первом уровне выявляют возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем этапе выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсифицированного роста)». [9,c.21]

«Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Диверсификация означает, что фирме следует хвататься за любую подвернувшуюся возможность. Компания должна выявить для себя направления, где найдет применение накопленный ею опыт, или направления, которые будут содействовать устранению имеющихся у нее ныне недостатков». [9, c.36]

1.3 Оценка выбранной стратегии

«Разработка и реализация стратегического плана является сложным процессом в управлении организацией. Попытки многих организаций быстро освоить методы и наладить современное стратегическое управление часто не дают результатов. Поэтому непрерывная оценка стратегического имеет чрезвычайно важное значение для долгосрочного успеха плана. Разработчики стратегических планов в успешно действующих организациях постепенно ищут что-то новое и вырабатывают новые подходы и методы. Стратегическое планирование – это идущий сверху вниз процесс, который должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться высшим руководством. Проверка стратегического плана должна осуществляться официально, на основt четких критериев и процедур». [12,c.114]

«Оценка стратегии проводиться путём сравнения результатов работы с поставленными в стратегическом плане целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно». [8, с. 48]

«При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на 5 вопросов:

1. Совместима ли стратегия с возможностями организации?
2. Предполагает ли стратегия разумную степень риска?
3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для организации стратегии?
4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
5. Является ли эта стратегия лучшим способом использования ресурсов предприятия?» [12, c.59]

«Существует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые применяются в процессе оценки. При определении количественных показателей и оценке стратегии возникают различные проблемы. Значительное влияние на оценку стратегии оказывает фактор времени, а в акционерных компаниях – давление со стороны акционеров, требующих немедленных результатов. Одной из причин успеха японского менеджера является приверженность долгосрочным программам. Серьёзной проблемой является точность оценок. Руководители обладают возможностью поправить данные и отчёты так, чтобы улучшить результаты работы. Для того чтобы оценка процесса стратегического планирования была объективной, следует использовать стандартизированные критерии. После выбора стратегии и разработки последующего плана, руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению целей». [8,c.165]

«Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации». [14, c.135]

Вывод: Для того чтобы компания была конкурентоспособна и быстро реагировала на изменяющиеся условия на рынке, необходимо управлять ее развитием. Управление развитием проявляется в различных формах. Основной формой, в которой реализуется менеджмент развития, является стратегическое управление. Стратегическое управление – процесс формирования стратегии, ее реализации и контроля соответствия достигнутых результатов запланированным целям. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. Фактически можно сказать что, сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии. Стратегию компании можно разрабатывать на трех уровнях: эталонная стратегия, или стратегия совокупности направлений бизнеса; конкурентная стратегия, или стратегия по отдельным направлениям бизнеса; функциональная стратегия, или стратегия внутри какого-либо направления бизнеса. Оценка стратегии проводиться путём сравнения результатов работы с поставленными в стратегическом плане целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ВНУТРЕННИХ РЕСУРСОВ И ВНЕШНЕГО ОКРУЖЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «МЕБЕЛЬ 2000»

2.1 Общая характеристика предприятия

Фирма ООО «Мебель 2000» специализируется на производстве корпусной мебели европейского качества из экологически чистых материалов. Фирма начала свою деятельность в 2000 году. Образование предприятия было определено следующими факторами:

- наличие неудовлетворенного спроса на корпусную мебель. В 2000 году предприятий, специализировавшихся на выпуске мебели данного типа, было не очень много;

- наличие ресурсов, необходимых для организации производства продукции (дерево, ламинат, ДСП);

- уровень развития науки, техники и технологии в этой отрасли производства.

В своей деятельности предприятие руководствуется Законом РФ "О предприятиях и предпринимательской деятельности", Законом РФ о собственности в РФ и иными действующими в РФ законодательными и нормативными актами и настоящим уставом.

Предприятие самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную деятельность на основе договоров или иных форм обязательств и свободном выборе их предмета, порядка хозяйственных взаимоотношений и определения ответственности договаривающихся сторон по взятым обязательствам. Договор является основной формой, регламентирующей взаимоотношения предприятия с юридическими лицами и гражданами.

В фирме «Мебель 2000» работают специалисты высокого класса. Для рабочих обязательно профессиональное образование, а для остальных работников высшее образование. Подбор кадров осуществляется по проверенным каналам, через посредников и бюро по трудоустройству, которые берутся на постоянную работу. Их квалификация проверяется и отбираются лучшие.

Организационная схема управления предприятием представлена на рисунке 2.

Директор

Юрист

Главный бухгалтер

Бухгалтерия

Маркетолог

Главный по производству

Коммерческий директор

Работник по решению социальных вопросов

Заготовительный цех

Сборочный цех

Обрабатывающий цех

Рис.2 Организационная структура ООО «Мебель 2000»

Миссия и цели предприятия

Миссия фирмы «Мебель -2000» заключается в следующем:

- развивать производство, ориентированных на спрос и удовлетворяющих требованиям охраны окружающей среды продукции и способы ее изготовления, тем самым вносит вклад в улучшение окружающей среды и условий жизни;

- принимать участие в решении общественных задач на региональном уровне.

Цели фирмы:

- увеличение выпуска продукции (услуг), в которой нуждаются потребители и получение дохода за счет ее реализации;

- вовлечение в производство незанятого трудоспособного населения;

- изготовление принципиально новых видов промышленной продукции с использованием передовых достижений науки и техники;

- удовлетворение личных интересов отдельных граждан или группы лиц, создающих небольшие предприятия для индивидуальной или совместной деятельности.

Принципы руководства сотрудниками в фирме

Для реализации целей необходимо добиться сотрудничества в компании на основе баланса интересов директора, покупателей, сотрудников, государства и общества. Прежде всего, задачей является получение в результате хозяйственной деятельности приемлемого дохода. Это является необходимым условием устойчивости и успеха фирмы.

2.2 Характеристика внешней и внутренней среды предприятия

Макросреда

К факторам макросреды обычно относят:

- экономическое состояние страны;

- политико-правовой аспект;

- социальное и культурное окружение;

- научно-техническое и технологическое развитие общества.

Изучение экономического состояния позволяет понять действующие законы – темпы инфляции, соотношения валют, нормы налогообложения и их тенденции, уровень безработицы; и увидеть возможности использования природных и человеческих ресурсов.

Для фирмы ООО «Мебель-2000» особое значение имеют уровень налогов в стране, законодательство; уровень безработицы оказывает косвенное влияние через изменение покупательной способности населения.

Анализ политического окружения и правовых аспектов позволит фирме установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы.

Политико-правовая составляющая для данной компании заключена в законах и нормативных актах, регулирующих торговую деятельность в г. Москве, Владимире и Владимирской области, выезд специалистов для работы на предприятиях поставщиков.

Изучение социальной компоненты макроокружения позволяет выяснить уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими ценности, тенденции и направленности в моде и т.п.

Анализ научно-технического и технологического развития общества позволяет вовремя заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники в области рекламы, управления, доставки, продажи, а также в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом.

Также на коммерческую деятельность фирмы оказывает научно-технический прогресс, так как со временем технология производства мебели меняется, появляются новшества, улучшаются условия труда.

Ближайшее окружение

В настоящее время на территории г. Владимира и всей России в целом, действует огромное число организаций, занимающихся изготовлением и торговлей мебелью. Среди них можно выделить:

• конкурентов-гигантов (таких как мебельный центр торговли «Мегаторг»), где представлены различные производители, как импортной, так и отечественной мебели («Шатура», «Три кита»);
• ИП;
• выставочные организации;
• фирмы, которые сами занимаются производством мебели, и сами ее реализуют, открывая именные магазины; для таких фирм характерна работа на заказ и под размеры клиента с выездом мастеров на дом для замерки помещений и в последующем установки мебели.

Мебельный сегмент рынка в России постоянно растет, особенно доля мебели средней стоимости, что обусловлено:

- стабильным качеством мебели;

- особенностями структуры потребительского рынка;

- доступной ценой.

Рассматриваемая фирма «Мебель-2000» занимает на рынке серединное положение, т.е. она реализует продукцию по средним ценам и имеет не самый большой и не самый маленький объем реализации продукции. Основной упор в работе фирмы делается на реализацию только качественной продукции, для этого разработана система контроля качества непосредственно на предприятиях-изготовителях представителями компании.

Любая фирма в данной отрасли стремится к снижению действия рассмотренных сил для того, чтобы иметь возможность повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли. На каждую из этих сил фирма может воздействовать только посредством своей стратегии.

Анализ внутренней среды

Анализируя организацию общего управления, было замечено, что организационная структура фирмы соответствует настоящему положению и существующим целям, в дальнейшем, при изменении стратегии, организационную структуру придется видоизменить. Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу.

В организации отсутствует процедуры участия персонала в принятии какого-либо управленческого решения. Все решения принимаются непосредственно генеральным директором.

В «Мебель-2000» особое внимание уделено найму работников. Каждый новый сотрудник проводит собеседование у генерального директора. На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста; уровень зарплат средний. Хорошо работающим специалистам предоставляются квартиры. Штат укомплектован, ведется учеба с работниками.

Таблица 1

Финансовые показатели ООО «Мебель-2000»

№	Показатель	2013г.	2014г.	Темп изменения, %
1.	Товарооборот (руб)	13276980	14604678	106,1
2.	Издержки (руб)	11545200	12699720	110
3.	Численность работников (чел.) и производительность	35 10,4	44 11	125,7 105,8
4.	Балансовая прибыль (руб)	2663944	2930704	110
5.	Фонд оплаты труда (руб)	932380	1025746	110
6.	Чистая прибыль (руб)	1731564	1904958	110
7.	Рентабельность продукции, %	15	17	113,3
8.	Рентабельность продаж, %	65	65,5	100,8

Данная таблица показала, что товарооборот за год увеличился, на это повлияло расширение ассортимента товаров, новые рынки сбыта, уход некоторых конкурентов с рынка (в основном, частников). ООО «Мебель-2000» по-прежнему функционирует на рынке чистой конкуренции.

2.3 Определение факторов, влияющих на формирование стратегии

Таблица 2

Сильные и слабые стороны организации

№ п/п	Сильные стороны	Слабые стороны
1	Достоверный мониторинг рынка	Сбои в снабжении материалами
2	Отлаженная сбытовая сеть	Недостатки в рекламной политике
3	Широкий ассортимент продукции	Средний уровень цен
4	Высокий контроль качества	Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги)
5	Высокая рентабельность	Не полная загруженность производственных мощностей
6	Финансовая устойчивость	Неучастие персонала в принятии управленческих решений
7	Высокая квалификация персонала	Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений
8	Хорошая мотивация персонала
9	Благоприятное отношение к предприятию со стороны сотрудников и покупателей

SWOT-анализ

В стратегическом управлении наиболее часто используется метод анализа среды организации, получивший название SWOT-анализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии.

В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для такой оценки чаще всего применяют метод позиционирования на матрицах возможностей и угроз.

Таблица 3

Матрица SWOT-анализа

	Возможности:	Угрозы:
	Улучшение уровня жизни насе­ления Изменение рекламных техноло­гий Развитие информационной от­расли Появление новых поставщиков Изменения моды Снижение цен на сырье и гото­вую продукцию Снижение налогов и пошлин Совершенствование менедж­мента Снижение безработицы Разорение и уход фирм-продав­цов Уменьшение императивных норм законодательства Совершенствование технологии производства Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпри­ни­мателей Неудачное поведение конкурен­тов	Изменение покупательских предпоч­те­ний Появление товаров-субститу­тов Изменение правил ввоза продукции Сбои в поставках продукции Появление принципиально нового товара Снижение уровня жизни населения Рост темпов инфляции Ужесточение законодатель­ства Изменение уровня цен Скачки курсов валют Появление новых концернов Увеличение конкурентных преиму­ществ со стороны конку­рентов Рост налогов и пошлин Усиление конкуренции Рост безработицы Ухудшение политической обста­новки Национализация бизнеса Появление новых фирм на рынке

Продолжение таблицы 3

Сильные стороны:	«Сила и возможности»	«Сила и угрозы»
Достоверный мониторинг рынка Отлаженная сбытовая сеть Широкий ассортимент продукции Высокий контроль качества Высокая рентабельность Финансовая устойчивость Высокая квалификация персонала Хорошая мотивация персонала Благоприятное отношение сотрудников и потребителей	выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутст­вующих товаров и услуг позволит наличие финансовых средств; достаточная известность будет спо­собствовать выходу на новые рынки; квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение кон­курентов и развитие рекламных тех­нологий да­дут воз­можность успеть за ростом рынка; четкая стратегия позволит использо­вать все возможности.	усиление конкуренции, политика госу­дарства, инфляция и рост налогов, из­менение вкусов потребителей по­влияют на проведение стратегии; появление конкурентов вызовет допол­нительные расходы финансовых ресурсов; известность защитит от товаров-суб­ститутов и добавит преиму­ществ в конкуренции; достоверный мониторинг уловит изме­нения вкусов потребителей.
Слабые стороны: Сбои в снабжении материалами Недостатки в рекламной политике Средний уровень цен Низкий уровень сервиса (дополни­тельные услуги) Не полная загруженность произ­водственных мощностей Неучастие персонала в принятии управленческих решений Недостаточный контроль исполне­ния приказов и распоряжений	«Слабость и возможность» -плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента добавлении дополнительных сопут­ствующих продуктов и услуг; неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к саботажу; снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы.	«Слабость и угрозы» появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию; неблагоприятная политика государ­ства может привести к выходу из от­расли; непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при измене­нии их вкусов; неполная загруженность производст­венных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компа­нии.

Вывод: Судя по экономическим показателям, ООО «Мебель-2000» работает стабильно, хоть и не имеет ведущих мест на рынке, но нашло свою нишу.

Предприятие не ставит своей целью концентрацию своей деятельности на конкретном товаре или на определенной группе покупателей. Фирма имеет широкий ассортимент продукции, в который входят корпусная мебель, мебель для офисов, а также другие принадлежности (стулья, вешалки и т.д.).

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ВЫРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «МЕБЕЛЬ 2000»

3.1 Основные предпосылки выбора стратегии

Выбор стратегии фирмы «Мебель - 2000» осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы «Мебель - 2000», с учетом результатов анализа портфеля бизнеса, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.

• -Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы.

Фирма «Мебель - 2000» является недостаточно сильной, по таким параметрам как:

• зависимость не только от прямых поставщиков, но и от косвенных - поставщиков профиля, фурнитуры, стекла и др.;
• недостаточно обширная клиентская база;
• нехватка персонала и низкая квалификация технического персонала;
• фирма недостаточное внимание уделяет информированию потенциальных покупателей.

Она должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то она должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

• Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме.

В целях отражено то, к чему стремится фирма «Мебель - 2000». Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже, несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и в потенциале фирмы.

• Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии.

Финансовые ресурсы фирмы «Мебель - 2000» являются небольшими, так как приходиться подстраивать цены на товар под фирмы более успешные в данной отрасли. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

• Квалификация работников, так же, как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития.

Квалификация отдельных работников фирмы «Мебель - 2000» не достаточно высока, чтобы качественно выполнять свою работу и имеют недостаточно практики в этом деле.

3.2 Подходы к выработке стратегии

Для рассматриваемого примера фирмы «Мебель - 2000» имеет смысл рассмотреть применение следующих стратегий;

- Стратегия дифференциации персонала - это наем и тренинг персонала, который осуществляет свои функции работы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов. Хорошо обученный персонал отличает компетентность, дружелюбие, доверие. Данная стратегия приемлема для фирмы «Мебель - 2000», так как ей необходимы квалифицированные кадры.

- Стратегия дифференциации имиджа - это создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов. При использовании дифференциации имиджа фирма может выпускать продукцию под разными торговыми марками для различ­ных сегментов рынка. Для фирмы «Мебель - 2000» такая стратегия подходит, так как фирме необходим имидж, которому потребители доверяли.

-Стратегия фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенном типе продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако, что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов. Данная стратегия вполне приемлема для фирмы «Мебель - 2000», так как она может сделать упор на людей со средним достатком.

-Стратегия первопроходца, или раннего выхода на рынок, озна­чает, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. Данная стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, получение монопольной, сверхвысокой прибыли и достижение быстрого роста фирмы. Преимущество первопроходца ос­новано на том, что кто-то является первым в данном бизнесе, на данной территории или на новом рынке. Причем новые рынки могут появиться в результате создания новых технологий, использования существующих технологий в новом контексте, возникновения но­вых личных потребностей, проблем окружающей среды, новых фи­нансовых инструментов и инструментов управления риском. Данная стратегия, возможно, подходит для фирмы «Мебель - 2000», фирма может, например, применить новые услуги, которые ещё не применяли конкуренты, открыть электронный сайт, на котором потенциальные покупатели могли бы получить исчерпывающую информацию и предварительно рассчитать стоимость желаемого изделия.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у много отраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий.

3.3 Выбор стратегии развития предприятия

Исходя из проведенных исследований следует, что фирме «Мебель - 2000» подходят следующие стратегии: дифференциации персонала, дифференциация имиджа, первопроходца.

Стратегия дифференциации имиджа для фирмы «Мебель - 2000» будет означать активное продвижение самого имени фирмы и предлагаемой продукции по всем возможным информационным каналам. Необходимо добиться того, чтобы имя компании было «на слуху». Для этого необходимо размещать рекламные сообщения не только в газетах с бесплатным распространением, но и в специализированных изданиях строительной и ремонтно-бытовой тематики. Также достаточно эффективной будет подача рекламной информации через телевидение, особенно в тематических блоках и передачах, с использованием наружной рекламы (рекламные щиты, биллборды, реклама на транспорте). Это даст более полную и объёмную информацию о продукте фирмы потенциальным потребителям.

Немаловажную роль в формировании положительного имиджа фирмы будет играть качество обслуживания клиентов, скорость исполнения заказов и качество исполнения заказов.

Отсюда вытекает стратегия дифференциации персонала, ведь для максимально эффективной деятельности фирмы, как единой системы, необходим хорошо обученный персонал, а также грамотное руководство. Для осуществления данной стратегии фирме необходимо повышенное внимание уделять обучению своих менеджеров технике продаж и её совершенствованию, монтажники должны периодически осваивать новые материалы и приёмы, применяемые в строительстве, руководство фирмы также должно постоянно совершенствовать и «освежать» свои знания и навыки. Для этих целей прекрасно подойдут различные тренинги и курсы повышения квалификации. Стоимость их относительно невысока (от 500 рублей за однодневный тренинг до 5000 рублей за полноценный курс обучения), главный же плюс заключается в том, что обучение персонала можно проводить и без отрыва от работы, ведь учебные центры предлагают гибкие графики для своих клиентов.

Выгода от обучения персонала и руководства очевидна, ведь это ведёт к повышению эффективности деятельность всей организации в целом.

Стратегия первопроходца для фирмы «Мебель - 2000» может заключаться в создании и разработке полноценного интернет-сайта, который будет являться информационным ресурсом для всех потенциальных потребителей. На сайте можно разместить форму, с помощью которой можно будет предварительно рассчитать стоимость изделия и сделать заказ, не прибегая к телефонному звонку или поездке в офис. Тем более что подобного сервиса нет ни у одной оконной компании Владимирской области.

Вывод: Применять данные стратегии можно либо по отдельности, либо несколько одновременно, так как они не требуют больших затрат финансовых средств.

Стратегии дифференциации имиджа и персонала можно применять вместе для большего эффекта. Затраты на рекламы и повышение квалификации работников приблизительно составят около 20 000 рублей в месяц, но можно рекламу на щитах давать не каждый месяц, а чередовать с рекламой на телевидение. Так выйдет дешевле, и о фирме будут все знать.

При помощи такой рекламы больше людей будут знать о фирме, так как в бесплатных газетах много конкурентов и многие выбирают фирмы первые, попавшиеся в которые звонят, чтобы проконсультироваться, а также не все читают бесплатные газеты. А если о фирме будут все знать, то больше потребителей пойдут именно на эту фирму, то есть будет больше заказов и прибыль увеличиться. Также и персонал очень важен для фирмы, если он не будет совершенствоваться, то всех потребителей потеряет. Важно всегда находить всё новые подходы к клиентам, если клиент позвонил, то он уже хочет купить данный товар, ему просто надо помочь в этом убедиться. Если менеджеры не могут этого сделать, то фирма теряет клиентов, а это влечёт за собой убытки. То есть эта стратегия очень необходима для фирмы «Мебель - 2000».

Для фирмы «Мебель - 2000» стратегия первопроходца будет эффективна, особенно в данное время, когда на рынке строительных конструкций очень много конкурентов и некоторые из них уже давно на рынке и у них есть своя база клиентов. Создание интернет-сайта приведёт к заинтересованности потребителей, потому что никто из конкурентов в городе Владимире ещё не использует данную услугу, а в крупных городах такая услуга есть у всех фирм. Сейчас всё больше людей имеют компьютер и стараются всё узнать через интернет. Тем более если фирма «Мебель - 2000» будет первой в этом, то конкурентов в данной услуге не будет, и все потребители которые будут заходить на сайт, будут звонить именно в данную фирму. То есть при помощи данной услуги фирма приобретёт новых клиентов, что повлечёт увеличение прибыли и получение конкурентного преимущества перед другими фирмами. А на данную услугу понадобиться около 15 000 рублей для создания и поддержания сайта около 8 000 рублей в месяц, она является довольно не дорогой, но очень эффективной.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Производство мебели на сегодняшний момент является перспективным и, доходным делом. Такая услуга, как «Производство мебели на заказ», возникшая в России недавно, занимает важное место в сфере обслуживания населения. Перспективность и доходность производства мягкой мебели объясняется большим количеством потенциальных покупателей.

Половину всего мебельного производства в России обеспечивают малые и средние предприятия. Самые перспективные направления бизнеса для небольшой компании - офисная, кухонная и специализированная мебель.

Самыми быстрыми темпами развивается сегмент офисной мебели: с 2000 года продажи ежегодно вырастают на 20-25%. Кроме того, мебельный рынок России стал частью мирового рынка офисных кресел и стульев – на него приходится больше 4% продаж.

На развитии офисной мебели сказывается появление новых предприятий, а также улучшение финансирования бюджетных организаций, которые активно обновляют мебель. Средний и дорогой сегменты развиваются наиболее динамично и стремительно. Поэтому производство офисной мебели для служащих будет наращиваться и занимать все большую долю в структуре продаж, особенно в регионах.

В целом малые и средние предприятия выпускают сегодня не менее половины всей российской мебели.

Во Владимире и Владимирской области существуют более 20 мебельных организаций, которые успешно работают в этой сфере. Это показывает, что во Владимире и Владимирской области конкурентная борьба в сфере мебельного производства очень высока, и чтобы выживать в этой среде генеральному директору организации предстоит выбрать более приемлемую стратегию для конкурентоспособности и развития предприятия.

В результате проведенного в работе анализа внутренних ресурсов и внешнего окружения ООО «Мебель - 2000» определены основные факторы, влияющие на формирование стратегии, которые дали возможность определить основные проблемы, связанные с деятельностью данной организации.

Для решения этих проблем можно рекомендовать стратегию, которая позволила бы на основании различных изменений определить основные направления развития организации в перспективе с целью укрепления ее конкурентного положения и совершенствования организационной структуры.

В работе была поставлена цель определить основные направления стратегического развития фирмы, которую можно считать достигнутой, так как рассмотрены последовательность осуществления стратегии, согласованность с требованиями среды и обоснована осуществимость стратегии.

Все это говорит о том, что на современном этапе ООО «Мебель – 2000» располагает необходимыми ресурсами для проведения разработанных мероприятий, что позволит ей выживать и успешно конкурировать.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов.- М.: Аспект Пресс, 2012.-415с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд. Учебник.- М.: «Фирма Гардерика», 2012.

3. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов.- 2-е изд., доп.- М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел- Синтез», 2013.

4. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под ред. А.П. Градова и Б.И. Кузина, - СПб: Спец. Лит-ра, 2014.

5. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.-3-е изд., перераб, и доп.- М.: ИНФРА- М, 2013.- 716с.- (Серия «Высшее образование»).

6. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ.- М.: Экономика, 2011.

7. Ансофф И. Новые корпоративные стратегии / при содействии Эдварда Дж. Макдонелла: Пер. с англ.- СПб., М., Харьков, Минск: Питер 2012.

8. Виханский О.С. Стратегическое управление.- М.: Изд-во МГУ, 2013.

9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента Пер. с англ.- М.: Дело, 2012.

10. Словарь- справочник менеджера / Под ред. М.Г. Лапусты.- М.: ИНФРА-М, 2014.

11. Томпсон А.А., Стрикланд А.Дж. Стратегический менеджмент: Пер. с англ. – М.: ЮНИТИ, Банки и биржи, 2013.

12.Джексон Грейсон младший, Карла О Делл «Американский менеджмент на пороге ХХI века» М., Экономика 2012.

13. Котлер Филипп. Основы маркетинга. М.: Прогресс, 2014.

14. Кунц Г.О. Доннелл С. «Управление системный и ситуационный анализ управленческих функций. М.: Прогресс, 2014.

15. Организация, планирование, управление деятельностью промышленных предприятий; учебник для вузов./ С.Г. Каменипера, Ф.М. Русинова-М.: Высшая школа, 2013.

16. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. М.: ЮНИТИ «Банки и биржи», 2014.

17. Тейлор Фредерик Унислоу, «Менеджмент», М, 2012.

18. Паркинсон, С. Нортког, Рустамжи М.К. Искусство управления . Лен. издат, 2013.

19. Любинова Н.Г. Менеджмент- путь к успеху. М.: ВО Агропромиздат, 2014.

20. Кохно П.А. / Микрюков В.А. / Комаров С.Е. Менеджмент, М.: Финансы и статистика, 2012.

21. Современный менеджмент: принципы и правила. Дайджест, Н. Новгород, ИКЧП, 2012.

22. В. Хойер. Как делать бизнес в Европе. М.: изд-во «Прогресс», 2014.