Факторы формирования приверженности персонала культуре организации (Управление приверженностью персонала компании: диагностика, методы повышения)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Известный афоризм «кадры решают все» актуален не только в эпоху его создателей. Безусловно, ни технологии, ни станки, ни компьютеры и прочие элементы организационно-технической инфраструктуры компании не являются основой для ее развития. Носителями любого ноу-хау являются люди, основа бизнеса их знания и практические навыки.

Организационная приверженность - это психологическое образование, включающее позитивную оценку работником своего пребывания в организации, намерение действовать на благо этой организации ради ее целей и сохранять свое членство в ней. Отсутствие приверженности выражается в отчуждении работника от организации. Организационная приверженность, таким образом, является частной формой социальной установки (аттитьюда) с присущими ей когнитивными, эмоциональными и поведенческими компонентами.

Можно выделить следующие причины необходимости поддержания приверженности:

1. Приверженность сотрудников, особенно топ-менеджмента - основа репутации фирмы в глазах клиентов и персонала.

2. Приверженные сотрудники тщательно охраняют коммерческие секреты фирмы

3. Приверженные сотрудники используют все резервы и ресурсы для достижения максимальных результатов в работе.

4. Приверженные сотрудники более ответственны.

5. Приверженные сотрудники остаются верны фирме в кризисные для нее моменты.

6. Приверженные сотрудники способны быстрее адаптироваться к меняющимся условиям.

Основная цель формирования приверженности персонала – повысить фактор удовлетворенности от работы и сформировать благожелательное отношение к компании и, как результат – исключительно положительная деятельность по отношению к организации. А в свою очередь эта деятельность может дать компании самые устойчивые преимущества перед конкурентами и, работников, действительно преданных своему делу.

Все вышесказанное говорит об актуальности данной темы.

Цель курсовой работы – исследовать факторы формирования приверженности персонала культуре организации

Задачи работы:

1. Определить теоретические аспекты приверженности работников организации

2. Дать определение понятию приверженности персонала и ее элементов.

3. Определить факторы, влияющие на возникновение и изменение приверженности

4. Определить пути формирования приверженности (лояльности) персонала культуре организации.

5. Изучить управление приверженностью персонала компании: на примере ОАО «Брестский мясокомбината».

6. Разработать рекомендации по повышению приверженности сотрудников.

Объект исследования – персонал консервного цеха Брестского мясокомбината.

Предмет исследования - приверженностью персонала культуре организации

Гипотеза - возраст сотрудников данного предприятия влияет на уровень приверженности и идентификации персонала с предприятием, т.е. чем ниже возраст работников, тем ниже приверженность.

Теоретико-методологические основы исследования: Методологической основой данного исследования являются общенаучные подходы: диалектический, абстрактно-теоретический и конкретно-экономический; идеи единства экономической теории и практики. Специфика исследуемого материала потребовала использования в основном теоретических методов: анализа и обобщения литературы электронных источников по менеджменту и приверженности персонала. Наряду с теоретическим материалом использовались и практические методики.

База исследования: ОАО «Брестский мясокомбинат».

Практическое значение результатов исследования:

Эта работа может послужить основой для изучения приверженности персонала на любом предприятии, в учреждении, организации, особенно если эта работа будет проводиться при анонимных исследованиях. Использовать методику проведения аналогичного исследования можно, с моей точки зрения, если нужно получить общую картину по компании и отдельным подразделениям, а также для оценки её динамики.

Структура курсовой работы:

Работа состоит из введения; двух глав; заключения; списка использованной литературы; приложений. Курсовая работа содержит 46 страниц машинописного текста; 14 рисунков; библиография включает 16 наименований работ отечественных и зарубежных авторов.

Состояние научной разработанности проблемы. Управление приверженностью персонала компании в современной психологической науке – актуальная тема исследования. Однако в трудах отечественных ученых данная проблема раскрыта лишь в общих чертах, а в учебниках по управлению персоналом зачастую отсутствует раздел по основным проблемам приверженности персонала компании.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИВЕРЖЕННОСТИ РАБОТНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие приверженности персонала, её элементы

«В каждой группе можно выделить области, которые культурально занимают центральное положение, и те, что находятся на периферии. Центральная область относится с пиететом к тем ценностям, привычкам, идеям и традициям, которые считаются наиболее существенными и репрезентативными для данной группы. Те люди, которые верны своей группе, склонны высоко ценить центральные области личности. Позитивная оценка центральных областей - это логический результат групповой приверженности; она является крайне важным фактором поддержания единства и целостности группы. При отсутствии таковой ни одна группа не может прогрессировать и процветать».

При рассмотрении литературы на предмет организационной приверженности стало ясно, что существует множество различных точек зрения в отношении смысла термина. Так как область росла и развивалась, исследователи из различных дисциплин приписывали свой собственный смысл предмету, в связи с этим увеличивается сложность понимания ее сущности. В западной организационной психологии, а с некоторого времени и в российской принято считать термин приверженности организации наивысшей степенью проявления лояльности к ней^[1].

Для дальнейшей работы необходимо определить такие термины как лояльность и приверженность ввиду того, что некоторые авторы рассматривают их как синонимы, но эксперты в области организационной психологии различают их:

1. Лояльность (loyalty) к организации понимается как переменная, определяющая субъективную меру связи между человеком и организацией, в которой он работает^[2].

2. В толковом словаре В.И. Даля лояльный рассматривается как доступный, милосердный, человечный, человеколюбивый, приветливый, благородный и правдивый, доброжелательный.

3. Толковый словарь русского языка С.И. Ожегова и Н.Ю. Шведовой говорит о лояльном как о держащемся формально в пределах законности, в пределах благожелательно-нейтрального отношения к кому - чему - нибудь.

4. В энциклопедическом словаре лояльность рассматривается как выполнение законов, установлений и требований органов власти и как корректность, отказ от каких-либо предосудительных и недоброжелательных действий. Происхождение слова французское: loyal - верный.

5. При обширнейшем обзоре литературы можно дать определение: лояльность персонала – это корректное, отношение к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, к компании в целом, а также соблюдение норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия^[3].

Таким образом, из всего сказанного лояльность - это корректное отношение к чему - либо.

Далее необходимо рассмотреть определения приверженности, которые были даны авторитетными экспертами.

Следуя мнениям экспертов по организационной психологии, которые рассматривали её как установочную структуру, которая включает три компонента: когнитивный, связанный с пониманием, знанием и осмыслением; аффективный, (ответственный) за эмоциональное отношение, чувства и переживания и поведенческий, определяющий реальные действия и намерения^[4].

1. Организационная приверженность (organizational commitment) - это психологическое образование, установка, включающее позитивную оценку работником своего пребывания в организации, намерение действовать на благо этой организации ради ее целей и сохранять свое членство в ней^[5].

Так, Р.Т. Моудей, Л.В. Портер и Р.М. Стирс рассматривают приверженность организации как твердую убежденность в корпоративных ценностях и принятие целей данной организации.

3. Приверженность подразумевает относительную силу индивидуальной идентификации и вовлеченности в отдельную организацию и включает разделение целей и ценностей организации, готовность прикладывать усилия в интересах организации и желание продолжать работать в организации длительное время^[6].

4. Приверженность организации - психологический настрой работников, как особая психологическая связь работника с организацией, которая включает три составляющих: чувство вовлеченности в работу, лояльность предприятию и доверие ценностям предприятия. Вовлеченность в работу состоит в сильном желании работника прилагать значительные усилия в интересах данного предприятия. Лояльность предприятию выражается в сильном желании оставаться его работником, несмотря на встречающиеся трудности. Доверие предприятию состоит в личностном принятии работником целей и ценностей предприятия^[7].

В 1993 году Дж. Мейер и Н. Ален определили понятие приверженность. В рамках установочного подхода, приверженность определяется, как желание оставаться членом организации, прилагать максимальные усилия в интересах организации и принятие ценностей организации и ее целей и разработали методику для ее определения, речь о которой пойдет далее.

5. В отечественной науке, объединив основные наиболее авторитетные о современные подходы к этому термину свой взгляд на приверженность в отечественном варианте представлен М.И. Магурой, который в 1999 защитил диссертацию в Московском государственном университете им. Ломоносова, и его труд имел и имеет большой отклик среди экспертов по организационной психологии, так как в основу продолжений в исследовании феномена приверженности закладываются его работы. «Приверженность персонала - это социально-психологическая установка, характеризуемая доброжелательным, корректным, искренним, уважительным отношением к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, к компании в целом; осознанным выполнением сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании и в интересах компании, а также соблюдением норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия. Приверженность работников своей организации является психологическим состоянием, которое определяет ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения и то, как они воспринимают организацию»^[8].

Рассматривая приверженность сотрудника организации можно говорить об идентификации с организацией, о вовлеченности в рабочие процессы, об эмоциональной привязанности к организации, о готовности отстаивать ее интересы, а также об удовлетворенности сотрудников работой, карьерой, об ощущении заботы со стороны организации, об уверенности в целесообразности длительной работы в ней.

Приверженность организации предполагает:

- идентификацию;

- вовлечённость;

- лояльность^[9].

Уровень приверженности работников зависит от того, с какой интенсивностью у них проявляется каждый из трех компонентов. Уровень приверженности работников организации и стоящие за этим установки и трудовые ценности в значительной мере определяют степень восприимчивости персонала как к внешним (заработная плата, льготы, рабочие условия), так и к внутренним (содержание выполняемой работы, возможности профессионального роста, признание и оценка достижений) стимулам. Приверженные работники в большей степени склонны к проявлению творчества и инициативы, что часто имеет решающее значение для сохранения конкурентоспособности организации в условиях быстро меняющейся внешней среды.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что на уровень приверженности персонала организации оказывает сильное влияние культура, как национальная, так и организационная^[10].

Человек не может отождествлять себя с организацией, если не разделяет ее целей, если не понимает сущности организационной культуры своей компании, то есть системы ценностей, убеждений, норм, проявлений, присущих данной организации, отражающих ее индивидуальность, не разделяет их, если не видит четкой системы внутренних, присущих именно ей отношений. Конечно, организационная культура является не единственным способом поддержания высокой приверженности персонала организации. Не менее важно грамотно управлять материальным и нематериальным стимулированием, создавать возможности для профессиональной самореализации сотрудника, строить эффективную систему коммуникаций и т.д^[11].

Существует несколько методик измерения приверженности, наиболее распространенная и подходящая к российским условиям и наиболее приемлема, по мнению российских экспертов (В. Доминяк, Курбатова, М. Магура) для определения силы приверженности и измерения структуры приверженности – это OCS (Organizational Commitment Scale) - Шкала Приверженности Организации, созданная Дж. Мейер Джон Мейер, доктор философии, профессор и глава программы индустриальной и организационной психологии в Университете Западного Онтарио. Он также в настоящее время является председателем Канадского Общества Индустриальной и Организационной Психологии. Его исследовательские интересы находятся в области рабочей мотивации и рабочих установок, с акцентом на развитии и последствиях приверженности сотрудника.

Существует множество факторов, которые способствуют желанию сотрудников принадлежать и способствовать успеху организации. Они могут быть распределены по четырем основным категориям: опыт работы, соответствие ценностей, поддержка организации и организационная справедливость.

Можно выделить следующие причины необходимости поддержания приверженности:

1. Приверженность сотрудников, особенно топ-менеджмента - основа репутации фирмы в глазах клиентов и персонала.

2. Приверженные сотрудники тщательно охраняют коммерческие секреты фирмы

3. Приверженные сотрудники используют все резервы и ресурсы для достижения максимальных результатов в работе.

4. Приверженные сотрудники более ответственны.

5. Приверженные сотрудники остаются верны фирме в кризисные для нее моменты.

6. Приверженные сотрудники способны быстрее адаптироваться к меняющимся условиям^[12].

Уровень приверженности работников и стоящие за этим установки и трудовые ценности в значительной мере определяют степень восприимчивости персонала как к внешним (зарплата, льготы, рабочие условия и т.д.), так и к внутренним (содержание выполняемой работы, возможности профессионального роста, признание и оценка достижений) стимулам. Приверженные работники в большей степени склонны к проявлению творчества и инициативы.

Мотивы выбора работы (большую приверженность проявляют сотрудники, ориентированные на содержание работы, а не на заработок)^[13].

Мотивация труда и трудовые ценности: множественность мотивов труда и высокая ценность для работника содержания труда способствуют приверженности. Имеет значение, в какой степени данное место работы соответствует ожиданиям и дает возможность удовлетворения важнейших потребностей, с которыми связан смысл работы. Работа имеет смысл, если она:

- дает положение и престиж;

- обеспечивает необходимый доход;

- обеспечивает занятость;

- обеспечивает значимые социальные контакты;

- является хорошим способом служения обществу;

- является значимо интересной;

-приносит удовлетворение.

Особенности трудовой этики (ориентация на работу как на основную сферу самореализации, ориентация на труд с полной отдачей и принятие ответственности за рабочие результаты).

Уровень образования (чем выше уровень образования, тем ниже готовность проявлять приверженность).

Возраст (чем старше, тем выше приверженность).

Семейное положение (наличие семьи предполагает более высокую приверженность).

Удаленность места жительства от места работы (чем дальше, тем ниже приверженность).

Организационные факторы:

- возможности, которые созданы в организации для удовлетворения основных потребностей персонала (условия труда, оплата и т.д.)

- уровень рабочего стресса: в какой степени работа связана с переутомлением, напряжением и т.д.

- степень информированности работников

- степень вовлеченности^[14].

В исследованиях авторов методик измерения приверженности показано, что приверженность оказывает влияние на текучесть кадров в организации, абсентизм (отсутствие на рабочем месте) и результативность деятельности работников. Понятие приверженности часто ассоциируют с такими понятиями, как патриотизм и преданность. И все-таки, приверженность работников своей организации это особое психологическое состояние, которое определяет ожидания, особенности рабочего поведения сотрудников и то, как они воспринимают организацию. За приверженностью стоят соответствующие установки, определяющие отношение к работе, к клиентам, к руководству и к целям организации.

Приверженность не может проявляться в отрыве от организации или системы взаимоотношений, она является характеристикой поведения в коммуникативном процессе, а, значит, определяется наличием тех или иных правил и норм поведения. Приверженность персонала является показателем высоко уровня развития внутрикорпоративной культуры. Если руководитель заинтересован в обеспечении приверженности персонала по отношению к организации и по отношению к действиям руководства, то, в идеальном варианте, он, в свою очередь, должен обеспечить включенность персонала в процесс целеполагания, приобщенность работников к деятельности организации, ее успехам и неудачам, доступность к получению информации, взаимосогласованность действий различных организационных структур, обратную связь, его действия должны демонстрировать доверие коллективу^[15].

Таким образом, восприятие внутрикорпоративного имиджа сотрудниками организации и его дальнейшая оценка формирует поведенческие установки, а таковой является приверженность, что определяет поведение сотрудника к организации.

1.2 Факторы, влияющие на возникновение и изменение приверженности

Приверженность является динамическим образованием, формирующимся и функционирующим под воздействием различных факторов. Авторы выделяют различные группы факторов по разным основаниям, рассматривая в качестве детерминант и биологические, и личностные, и социально-психологические образования, что свидетельствует о сложности изучаемого феномена.

Среди важнейших отличительных особенностей, характеризующих работников, приверженных своей организации, можно выделить следующие:

- приверженные люди имеют более высокий уровень уважения к себе и к другим;

- приверженные работники готовы принимать новое и изменения без паники и сопротивления;

- приверженные работники отличаются способностью учитывать интересы других людей и не ограничиваться сугубо рамками решаемой задачи;

- приверженные люди стремятся к достижению наилучшего результата, используя для решения проблем самые разные средства, ориентируясь при этом более на цели, чем на средства их достижения или на ограничения;

- приверженные люди полагаются на собственное мнение и меньше поддаются влиянию пропаганды, условностей и манипуляции;

- приверженные работники стремятся к профессиональному росту и не ищут легких путей или легкого дела^[16].

При рассмотрении источников формирования приверженности организации их можно условно разбить на две группы: индивидуальные особенности работников и основные характеристики работы и рабочей среды. Выражаясь просто, вопрос состоит в следующем: можно ли отбирать для работы в организации людей, обладающих определенными качествами и соответствующей предрасположенностью к проявлению приверженности, или дело в тех условиях, которые созданы в организации для работы персонала.

Среди индивидуальных характеристик работников, оказывающих влияние на степень их приверженности организации, важнейшими являются следующие:

- мотивы выбора работы.

- мотивация труда и трудовые ценности.

- особенности трудовой этики.

- возраст.

- стаж.

- пол.

- уровень образования.

- семейное положение

- удаленность места жительства от места работы.

Среди важнейших организационных факторов, влияющих на приверженность работников, можно выделить следующие:

- возможности, которые созданы в организации для удовлетворения основных потребностей персонала (условия труда, оплата труда, возможности для проявления ответственности и инициативы и др.). Работа, не соответствующая потребностям и ожиданиям работников, снижает уровень их приверженности своей организации;

- уровень рабочего стресса – то есть то, в какой степени работа связана с переутомлением, отрицательными эмоциями, нервным перенапряжением. Исследования показывают, что чем с большим уровнем рабочего стресса связана работа, тем ниже у работников готовность к проявлению приверженности;

- степень информированности работников о проблемах организации, осведомленность о решениях, затрагивающих их интересы. Неосведомленность персонала по важнейшим вопросам, связанным с рабо­той организации, снижает уровень их доверия к руководству и отри­цательно влияет на приверженность работников своей организации;

- степень вовлеченности работников в решение проблем подразделения и организации в целом. Отношение к работникам лишь как к исполнителям, которых не привлекают к анализу проблем подразделения и компании, чьим мнением не интересуются при определении путей реализа­ции выработанных решений, снижает уровень их приверженности.

Можно выделить факторы, разрушающие организационную приверженность (Приложение А)^[17].

В общем понимании лояльность - это уважительное корректное, благожелательное отношение к чему-либо или кому-либо, выполнение определенных правил и норм даже при наличии несогласия с ними. Относительно персонала организации лояльность представляет собой качественную характеристику, определяющую приверженность сотрудников организации, одобрение ее целей, средств и способов их достижения, открытость трудовых мотивов для организации.

Лояльность персонала - важный критерий кадровой стабильности организации. Это не только удовлетворенность системой оплаты труда, но еще и одобрение целей компании, стиля менеджмента, корпоративной культуры.

Лояльные сотрудники тщательно охраняют коммерческие интересы организации, а для достижения максимальных результатов они используют все возможные резервы и ресурсы, и не обязательно внутренние. Такие сотрудники могут по собственной инициативе прибегнуть к консультации сторонних специалистов, изучить материалы последних разработок и исследований, заняться самообразованием, они склонны искать и находить различные способы повышения эффективности своей работы. Лояльные сотрудники готовы переждать трудные для компании времена из верности и чувства сопричастности. Они доверяют руководству и не оспаривают его решений, а в случае конфликтующего мнения или наличия информации, которая расходиться с официальной точкой зрения стремятся выяснить причину противоречия и скорейшим образом его разрешить. Это лишь краткий обзор преимуществ лояльного персонала, и, тем не менее, не подлежит сомнению тот факт, что лояльные сотрудники - «золотой запас» любой организации^[18].

1.3 Формирование приверженности (лояльности) персонала в организации

Западные исследователи вопросов лояльности персонала определяю различные виды проявления лояльности. Так, какое-то время назад существовала своего рода конвенция о лояльности - традиционное представление о ролях работника и работодателя. Взамен чувству «семьи», то есть безопасности, которое обеспечивало руководство, работники брали на себя обязательство не ставить под сомнение авторитет начальника, не критиковать компанию и выполнять свою работу должным образом, носить униформу и пользоваться только продукцией или услугами компании, на которую работали. Такой тип отношений назвали патернализмом^[19].

В настоящее время возник новый вид взаимоотношений между работодателем и сотрудниками, который основан на взаимном доверии и уважении и базируется на реалистичных ожиданиях обеих сторон.

Помимо таких видов отношений, широкое использование применительно к вопросу о лояльности персонала получило понятие приверженности или преданности организации, которое в свою очередь подразделяют на три условных вида, наглядно представленных на рисунке 1.1^[20]

Приверженность организации

Преданность в силу долгосрочных обязательств

Нормативная преданность

Преданность в силу долгосрочных обязательств

Преимущества, приобретённые в результате долгосрочного пребывания в организации

Эмоциональная привязанность, идентификация с целями организации, позитивное отношение к организации

Потребность работать в данной организации

Рисунок 1.1 - Виды приверженности организации

Первый из них - преданность в силу долгосрочного сотрудничества, который базируется на приобретенных в результате долгосрочного пребывания в организации преимуществах (старшинство положения, привилегии) в силу чего уход из компании может оказаться дорогим и невыгодным для работника.

Второй вид приверженности - аффективная преданность, которая основана на эмоциональной привязанности сотрудника к организации, идентификации с ее целями, то есть на позитивном отношении. При наличии такого вида приверженности сотрудники более склонны к взаимопомощи, стремятся генерировать идеи, проявлять большую инновативность, что сопровождается более высокой продуктивностью работы.

Третий упомянутый тип приверженности - нормативная преданность, которая определяется, как сознание сотрудником необходимости продолжать работать в данной организации. Оптимальным считается сочетание трех видов преданности, когда сотрудник испытывает желание работать в организации в сочетании с потребностью оставаться в ней подкрепленной также чувством долга.

По сути, проявление лояльности персонала - относительное явление. Это может быть лояльность к непосредственному руководителю, главе фирмы, организации в целом. То есть лояльность - это социальное качество, возникающее при социальных взаимодействиях и при наличии и субъекта и объекта общения.

Собственно лояльность персонала - довольно сложное явление, которое измерить напрямую практически невозможно, а, следовательно, трудно определить степень лояльности (нелояльности) коллектива и отдельных сотрудников. Обычно с этой целью используют социологические методы (анкетирование, опрос профессиональным психологом) или определяют по косвенным признакам.

Параметром, которым можно измерить лояльность с помощью социологического опроса или анкетирования является «степень несогласия» или «частота несогласия» с решениями руководства или корпоративными нормами. В случае невозможности или нецелесообразности проведения социологических исследований, лояльность можно оценить по такому косвенному показателю, как «текучесть кадров». Чем большей лояльностью персонала располагает организация, тем большее число «непопулярных» решений она может себе позволить до начала проявлений несогласия, акций массового протеста со стороны своих работников.

Так или иначе, специалисты выделяют два основных критерия - индикатора, которые обнаруживаются при проведении социологических исследований: гордость за свою организацию и уважение к руководству. Причем лояльность проявляется только при наличии обоих индикаторов. Тем не менее, эти параметры помогают установить только степень лояльности, а не ее природу^[21].

Сущность лояльности, ее природа кроется как раз в признании и уважении авторитета фирмы и ее руководителей. Причем эти убеждения персонала основываются на вполне конкретных надеждах и убеждениях, то есть сотрудники должны быть уверенны, что их лояльность будет по достоинству оценена руководством и их достаток, социальная защита перспективы карьерного роста будут соизмеримы уровню их ответственности и уважения фирме. Изучение опыта успешных кадровых стратегий на предприятиях позволило специалистам в этой области выделить три основных фактора развития лояльности персонала, которые наглядно иллюстрирует рисунок 1.2^[22].

Уважение к руководству

+

Гордость за организацию

Лояльность персонала

Материальное стимулирование

Нематериальное стимулирование

Технологии обратной связи

Рисунок 1.2 - Факторы, влияющие на уровень лояльности персонала

Первый из них - естественно, материальное стимулирование. Практика показывает, что справедливое вознаграждение за приложенные усилия способствует росту лояльности. Каждый сотрудник должен видеть, как именно личный вклад в работу организации влияет на величину полученной премии. В противоположной ситуации, проблемы связанные с несправедливой оплатой труда, разобщают коллектив, формируют чувство зависти к коллегам и недовольства руководителем. Соответственно и о лояльности в таком случае речи не идёт.

Удачным примером действенной схемы материального стимулирования может быть технология распределения прибыли, которую используют организации, придающие большое значение лояльности своего персонала. В случае, когда прибыль компании превышает определенные рамки, её часть распределяется между всеми сотрудниками в соответствии с личным вкладом каждого, который рассчитывается с помощью коэффициента трудового участия. Естественно, что методы материального стимулирования могут различаться для разных групп организаций и сотрудников, но принцип необходим неизменный - честно и непредвзято оценивать и поощрять всех сотрудников без исключения^[23].

Лояльность персонала основывается не только на деньгах. Важнейшую роль приобретают факторы нематериального стимулирования - второго условия лояльности. Возможность профессионального роста, престижность работы, признание коллегами и руководителем, понимание ответственности и важности осуществляемой деятельности, ощущение собственной компетентности и необходимости являются важными условиями благожелательности и уважения к работодателю. Их отсутствие обезличивает взаимоотношение сотрудников и руководства. Невнимание к достижениям персонала приводит к кадровой нестабильности к уходу сотрудников при появлении первого же шанса заработать больше^[24]. В рамках нематериального стимулирования лояльность также можно повышать и через социальные пакеты - различные виды страхования, льготный отдых, оплата спортклубов и т.п.

Естественно при этом необходимо учитывать индивидуальные особенности каждого сотрудника, ведь желания и цели у всех разные - как профессиональные, так и жизненные. Невнимание к таким нюансам может свести на нет все старания руководства.

Третий фактор развития лояльности персонала - технологии обратной связи, помогает избегать таких промахов. Этот фактор является связующим звеном между руководством и подчиненными разного уровня. Технологии обратной связи позволяют избежать неправильного понимания стратегических и тактических целей организации, а мнения рядовых сотрудников о менеджменте становится объектом внимания руководства. Значимость этого фактора объясняется тем, что отсутствие или недостаток информации о результатах работы подчиненных, с одной стороны и о действиях и решениях руководства организации - с другой, часто становится главной причиной низкой лояльности. Технологии обратной связи улучшают внутриорганизационные отношения персонала и создают атмосферу общего дела, а контакты между сотрудниками разного уровня помогают вышестоящему персоналу подчеркнуть доверительное и внимательное отношение к коллегам ^[25].

В целом технология развития лояльности должна строиться на синтезе схем материального и нематериального поощрения с одновременным развитием обратной связи. Важно донести до персонала ясность и справедливость принципов награждения, подчеркнуть возможность равноправного участия. В процессе создания условий для развития лояльности важно учитывать, что в основе успеха лежат взаимовыгодные отношения, то есть персонал, и руководители должны соблюдать установленные правила и взаимную вежливость на пути к единым целям своей организации^[26].

ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ ПРИВЕРЖЕННОСТЬЮ ПЕРСОНАЛА КОМПАНИИ: ДИАГНОСТИКА, МЕТОДЫ ПОВЫШЕНИЯ

2.1 Характеристика кадрового состава предприятия

ОАО «Брестский мясокомбинат» - это современное предприятие, со значительными производственными мощностями и высококвалифицированными кадрами.

Продукция ОАО «Брестский мясокомбинат» получает высокую оценку на специализированных выставках и конкурсах качества, проводимых в Республике Беларусь, а также в Российской Федерации, что подтверждается многочисленными наградами (Приложение Б).

Целью деятельности ОАО «Брестский мясокомбинат» является выпуск конкурентоспособной продукции, безопасной, надежной по цене, с наилучшими потребительскими свойствами, удовлетворяющей требованиям потребителя и гарантирующей устойчивую прибыль предприятия.

Реализация поставленной цели достигается путём:

- осуществление постоянной связи с потребителем с целью изучения потребительского спроса, пожеланий и ожиданий потребителя. Потребитель является целью нашей работы;

- разработка и внедрение современных технологий, новых видов конкурентоспособной продукции. Наше качество в постоянном контакте с лидерами;

- улучшение качества продукции, постоянное обновление ассортимента выпускаемой продукции;

- повышение квалификации и обучение персонала, в том числе по вопросам обеспечения качества продукции. Профессионализм наших кадров - залог успеха;

- обеспечение персонала необходимыми ресурсами и свободой действия в рамках ответственности; инициирование, признание и поощрение людей;

- постоянное повышение результативности системы менеджмента качества в соответствии с требованиями СТБ ИСО 9001-2001.Недостаточно достичь высокого уровня - можно добиться большего;

- внедрение системы НАССР, гарантирующей выпуск безопасной продукции.

Среди индивидуальных характеристик работников, оказывающих влияние на степень их приверженности организации можно назвать следующие: возраст, стаж, пол, уровень образования.

Проанализируем данные составляющие.

Среднесписочная численность персонала ОАО «Брестский мясокомбинат» составляет по состоянию на 01.01.2015 года 1235 человек (таблица 2.1).

Таблица 2.1

Анализ среднесписочной численности персонала ОАО «Брестский мясокомбинат»

Наименование подразделения	Среднесписочная численность, чел.				Отклонение
	На 01.01.2014 год		На 01.01.2015 год		Чел.	%
	Кол-во	Уд. вес, %	Кол-во	Уд. вес, %
Мясожировой цех	128	12	117	11	- 11	91,4
Колбасный цех	219	20,6	217	21	- 2	99,1
Консервный цех	23	2,16	18	1,7	- 5	78,3
Цех копченых колбас	77	7,23	79	7,6	+2	103
Холодильник	60	5,63	57	5,5	- 3	95
ИТР	170	16	172	16	+2	101
Вспомогательные службы	311	29,2	305	29	- 6	98,1
Торговля	77	7,23	80	7,7	+ 3	104
ИТОГО:	1065	100	1045	100	- 20	99,1

Анализ среднесписочной численности (таблица 2.1) показывает, что уменьшение численности произошло в основном в следующих структурных подразделениях:

1) МЖЦ (-11 чел. или 8,6%);

2) Колбасный цех (-2 чел. или 0,9%);

3) консервный цех (-5 чел. или 21,7%);

4) холодильник №1 (-3 чел. или 5%);

5) вспомогательные службы (-6 чел. или 1,9%).

Увеличение численности произошло в следующих структурных подразделениях:

1) цех копченых колбас (+ 2 чел. или 3%);

2) розничная торговля (+2 чел. или 4%).

Динамика численности персонала предприятия отображена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 – Динамика среднесписочной численности персонала ОАО (%)

По состоянию на 01.01.2015 года списочная численность работников составила 1145 человек. Большинство работающих на предприятии – женщины.

Образовательный уровень персонала отображён в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Образовательный уровень персонала ОАО «Брестский мясокомбинат»

Уровень образования	На 01.01 2014 г.		На 01.01.2015 г.
	Количество работников	Удельный вес в общей численности персонала, %	Количество работников	Удельный вес в общей численности персонала, %
Высшее	174	14,9	177	15
Среднее со специальностью	336	28,8	340	30
Среднее специальное	440	37,8	423	37
Среднее	201	17,3	192	17
Базовое	14	1,2	13	1,1
ИТОГО:	1165	100	1145	100

Наглядно данные отображены на рисунке 2.2.

Количество работников за анализируемый период:

• с высшим образованием увеличилось на 3 человека;

• со средним образованием со специальностью увеличилось на 4 человека;

• специалистов со средним специальным образованием уменьшилось на 17 человек;

• со средним образованием уменьшилось на 9 человек;

• с базовым уменьшилось на 1 человека.

Рисунок 2.2 – Динамика образовательного уровня персонала ОАО (%)

Увеличилось количество работников со средним образованием со специальностью, что является положительным фактором, так как работа персонала с профильным образованием в конечном результате сказывается на производительности труда и качестве продукции. Работа, по повышению образовательного уровня персонала комбината положительно влияет на закрепление кадров.

Актуальность анализа возрастного состава персонала ОАО «Брестский мясокомбинат» обусловлена возможностью прогнозирования изменений в деловой карьере кадрового потенциала акционерного общества, что также способствует закреплению кадров и формированию приверженности персонала к предприятию.

Условно можно выделить несколько этапов построения деловой карьеры любого специалиста акционерного общества, которые схематично отображены на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 Этапы карьерного рота персонала ОАО «Брестский мясокомбинат»

Динамика возрастного состава работников ОАО «Брестский мясокомбинат» приведён в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Возрастной состав персонала ОАО «Брестский мясокомбинат»

Возраст (дет)	На 01.01 2014 г.		На 01.01.2015 г.
	Количество работников	Удельный вес в общей численности персонала, %	Количество работников	Удельный вес в общей численности персонала, %
До 30	283	24,4	244	23
До 40 лет	386	27,5	370	28
До 50 лет	320	25,9	322	24
До 60	156	20,9	187	22
60 лет и старше	20	1,42	22	2,1
ИТОГО:	1165	100	1145	100

Наглядно данные приведены на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 – Динамика возрастного состава персонала ОАО «Брестский мясокомбинат» (%)

Динамика состава по категориям работников приведена в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Численный состав персонала по категориям работников ОАО «Брестский мясокомбинат»

Категории работников	На 01.01 2014 г.		На 01.01.2015 г.
	Количество работников (чел.)	Удельный вес в общей численности персонала, %	Количество работников (чел).	Удельный вес в общей численности персонала, %
Руководители	82	6,7	84	6,8
Специалисты	98	9	102	8,6
Рабочие	985	84,3	959	85
ИТОГО:	1165	100	1145	100

Данные таблицы 2.4 свидетельствуют о том, что более 80% персонала предприятия – рабочие.

Наглядно динамика изменения персонала предприятия по категориям работников отображена на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 – Динамика состава персонала по категориям работников (%)

На 1 января 2015 года увеличилось количество работников руководителей за счёт заполнения вакансии начальника консервного цеха и вакансии руководителя маркетинговой службы.

Количество работников рабочих профессий уменьшилось на 26 человек в связи с модернизацией производства колбасного и консервного цеха, оптимизации работы вспомогательных служб.

Данный анализ позволяет сделать вывод, что на предприятии характеристики персонала, оказывающих влияние на степень их приверженности организации, а именно такие как приверженность в зависимости от возраста, стажа, пола, уровня образования способствуют формированию высокой степени приверженности к организации.

2.2 Диагностика приверженности персонала предприятию

Диагностика приверженности персонала ОАО «Брестский мясокомбинат» осуществлялась на добровольной основе участия в данном исследовании во всех структурных подразделениях предприятия. Таким образом, выборка составила 70 человек женского и мужского пола. Соотношение респондентов по структурным подразделениям отображено на рисунке 2.6. Возраст участников составил от 25 до 60 лет. Средний возраст респондентов по структурным подразделениям предприятия приведён на рисунке 2.7.

Среди респондентов 12 руководителей, 20 специалистов, 38 рабочих основного и вспомогательного производства (рисунок 2.8).

Рисунок 2.6 – Соотношение респондентов по структурным подразделениям (%)

Рисунок 2.7 – Средневозрастное соотношение респондентов по подразделениям

Рисунок 2.8 – Соотношение респондентов по категориям сотрудников ОАО (%)

Цель исследования – изучить приверженность и идентификацию персонала с предприятием.

Для исследования приверженности были использованы общедоступные и популярные методики:

1. Опросник для измерения организационной приверженности Дж. Мейера и Н. Аллен (ORGANIZATIONAL COMMITMENT SCALE (OCS).

2. «Опросник организационной приверженности» Л. Портера («Organizational commitment questionnarie»).

3. Опросник Ю. Липпонена на выявление уровня идентификации с организацией/подразделением.

В начале исследования было предположено, что возраст сотрудников данного предприятия влияет на уровень приверженности и идентификации персонала с предприятием, т.е. чем ниже возраст работников, тем ниже приверженность.

Проанализируем результаты изучения приверженности предприятию персонала ОАО «Брестский мясокомбинат».

1. Одной из самых популярных и легко адаптируемых методик оценки приверженности персонала является опросник для измерения организационной приверженности Дж. Мейера и Н. Аллен (ORGANIZATIONAL COMMITMENT SCALE (OCS) (Перевод и модификация Е.Доценко).

Опросник состоит из трёх соответствующих субшкал, отвечающих за эмоциональную приверженность, текущую приверженность и нормативную приверженность. Данная методика позволяет понять природу взаимосвязи индивида и организации, которая снижает вероятность добровольного ухода сотрудника из организации.

Таким образом, шкала, отвечающая за эмоциональное состояние позволяет измерить степень вовлечённости и эмоциональной привязанности работника к организации.

Шкала текущей приверженности определяет степень сознания индивидом того, насколько затраты, которые может повлечь за собой уход из организации, связывают его с самой организацией. И третья шкала, отвечающая за нормативную приверженность, показывает степень ощущения работником обязательств перед организацией

Бланк ответов приведён в Приложении В.

Средние результаты, полученные в ходе диагностики по структурным подразделениям приведены в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Результаты измерения организационной приверженности

Наименование подразделения	Вид приверженности
	аффективная	нормативная	текущая
Мясожировой цех	24,2	23,5	21,8
Колбасный цех	25,62	22,55	22,88
Консервный цех	27,2	20,9	22,3
Цех копченых колбас	28,52	24,59	25,13
Холодильник	29,05	25,26	25,61
ИТР	30,71	24,63	24,96
Вспомогательные службы	25,8	21,2	24,8
Торговля	27,78	22,22	22,98
В целом по предприятию	27,36	23,11	23,81

Анализируя данные таблицы 2.5 можно сказать, что самый высокий средний балл аффективного вида приверженности характерен для ИТР, работников цеха «Холодильник» и цеха копчёных колбас.

Самый низкий балл определён в мясожировом цеху, колбасном цеху и спомогательной службе.

Аффективная приверженность - эмоциональная привязанность к организации. Высокая аффективная приверженность означает, что организация имеет для сотрудника большое значение, он переживает свою принадлежность к организации как принадлежность к семье и желает в дальнейшем принадлежать к ней (отношение «Я люблю...»)

Средний балл аффективного вида приверженности по предприятию составил 27,36.

Наглядно результаты отображены на рисунке 2,9.

Рисунок 2.9 – Оценка аффективного вида приверженности (средний балл)

Нормативный вид приверженности имеет самые высокие значения в цехе «Холодильник», ИТР и цех копчёных колбас. Средний балл по мясокомбинату составил 23,11.

Низкие баллы нормативного вида приверженности были определены в таких структурных подразделениях, как консервный цех, вспомогательные службы, торговля.

Нормативная приверженность означает, что человека связывают с организацией морально-этические убеждения (отношение «Я должен...»).

Средний балл по мясокомбинату составил 23,11.

Текущий вид приверженности имеет самые высокие значения в тех же структурных подразделениях, что и предыдущие.

Низкие баллы по данному виду приверженности во время измерений зафиксированы в мясожировом, консервном и колбасном цеху. Средний балл по предприятию составил 23,81.

Текущая приверженность, ориентированная на последствия, - привязанность к организации на основании «затрат», к которым может привести уход из организации («Мне нужно...»).

2. Ещё одна, не менее важная методика, относящаяся к исследованию приверженности в организации, это методика Л. Портера «Опросник организационной приверженности» («Organizational commitment questionnarie»).

Данная методика очень хорошо подходит, если необходимо получить общие представления о компании и об отдельных подразделениях. Так же, данную методику можно использовать для оценки общей динамики какой-либо организации или отдельной компании.

Методика приведена в Приложении Г.

Эта методика, при всей её прозрачности, хорошо работает при анонимных исследованиях.

Однако она не даст ответ, кто именно лоялен, а кто нет, а также не расскажет о причинах соответствующего отношения к компании.

Использовать методику можно для того, чтобы получить общую картину по компании и отдельным подразделениям, а также для оценки ее динамики.

Результаты, которые получены при исследовании организационной приверженности приведены в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Результаты исследования организационной приверженности

Наименование подразделения	Результат	Средний балл
Мясожировой цех	59,8	3,99
Колбасный цех	62	4,13
Консервный цех	58,9	3,93
Цех копченых колбас	68,1	4,54
Холодильник	64,4	4,29
ИТР	70,8	4,72
Вспомогательные службы	59,8	3,99
Торговля	60,5	4,03
В целом по предприятию	63,04	4,2

При исследовании приверженности в организации методикой Л. Портера средние значения выше, чем в целом по предприятию были зафиксированы в таких структурных подразделениях, как ИТР, цех копчёных колбас, цех «Холодильник».

Ниже средних по предприятию имеют такие структурные подразделения, как торговля, колбасный цех, мясожировой, консервный и вспомогательные службы. Наглядно результаты отображены на рисунке 2.10.

Рисунок 2.10 – Оценка организационной приверженности (средний балл)

3. Одной из основных методик для изучения идентификации с организацией является Опросник Ю. Липпонена на выявление уровня идентификации с организацией/подразделением, в котором респондентам предлагается оценить степень собственного согласия с приведенными утверждениями по шкале от одного до пяти. Каждый из сотрудников может идентифицироваться со своим отделом или с организацией в целом. Особенности данной методики заключаются в целом ряде психологических характеристик, таких как лояльность, специфика межгрупповых отношений, организационной культурой, приверженностью, восприятием организационных изменений и спецификой реагирования на эти изменения. Опросник приведён в Приложении Д.

Результаты изучения идентификации с организацией отображены в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Результаты изучения идентификации с организацией

Наименование подразделения	Отношение к подразделению	Отношение к организации
Мясожировой цех	22	21,5
Колбасный цех	22,7	21,65
Консервный цех	20,5	20
Цех копченых колбас	22,65	21,75
Холодильник	22,77	22,68
ИТР	23,12	22,61
Вспомогательные службы	20	20
Торговля	21,8	20,55
В целом по предприятию	22,25	21,38

Наглядно результаты отображены на рисунке 2.11.

Рисунок 2.11 – Оценка идентификации с предприятием (средний балл)

Самые высокие результаты отношения сотрудников к своим подразделениям были определены в ИТР, колбасном и «Холодильнике».

По всем методикам высокие результаты идентификации с предприятием показали сотрудники цеха «Холодильник», ИТР, копчёных колбас.

Соотнесём средневозрастной состав сотрудников подразделений и результаты приверженности и идентификации, полученные во время исследования (таблица 1 Приложения Д). Для этого найдём средние результаты по всему исследованию и для визуального восприятия отобразим данное соотношение на графике (рисунок 2.12)

Рисунок 2.12 - Соотношение средневозрастного состава сотрудников подразделений и результатов приверженности и идентификации

Результаты проведённого исследования, отображённые на графике, наглядно дают представление о том, что возраст респондентов оказывает влияние на приверженность своей организации. Пик приверженности выпадает на сотрудников от 45 лет.

2.3 Методы повышения приверженности сотрудников предприятию

Одно из самых больших влияний на приверженность персонала оказывает непосредственный руководитель сотрудника. Большинство способов данного влияния сводится к следующим положениям:

• Управление отношениями. Менеджер должен активно пытаться вовлечь служащих в симбиотические отношения, где происходит распределение информации, необходимой для принятия решений, и включение сотрудников в решение проблем. Менеджеры, которые создают подобное скоординированное и открытое соглашение с подчинёнными, могут оказывать положительное влияние на них.

• Открытый коммуникативный климат, сформированный руководителем, позволяет подчинённым свободно и ясно осознать организационные стандарты, с которыми они могут себя идентифицировать. Также климат позволяет служащим обмениваться своими точками зрений и ожиданиями;

• Эмоциональная компетентность руководителя. Эмоциональный интеллект способствует эффективной передаче последователям видения будущего организации и её целей. Эмоционально компетентный менеджер может идентифицировать и оценить чувства подчинённых, оказать влияние на эмоции сотрудников так, чтобы они стали более восприимчивыми к организационным целям и ценностям и были более лояльны к ним.

Организация, стремящаяся добиться высокого уровня организационной приверженности со стороны рядовых работников, должна предпринимать все необходимые меры для обеспечения того, чтобы руководящий состав также имел высокий уровень приверженности своим подчиненным. То есть учитывать их интересы и потребности при организации работы по достижению организационных целей. Именно от руководителей зависит, будут ли созданы в организации благоприятные условия для формирования у персонала высокого уровня приверженности, когда работники воспринимают как справедливые и привлекательные для себя те обмены, которые осуществляются между ними и организацией.

В ходе проведённого исследования, определено, что приверженность ниже у сотрудников более молодого возраста. В связи с чем на предприятии осуществляются ряд мероприятий стимулирования трудовой деятельности молодёжи.

Предприятие проводит обучение кадров по повышению квалификации, переподготовке, профессиональной подготовке. Обучение вторым профессиям в связи с производственной необходимостью производится с сохранением среднего заработка обучающегося работника на весь срок обучения. При переводе работника для обучения другой профессии оплата производится в размерах, предусмотренных для рабочих 1 тарифного разряда с доплатой до среднего заработка по прежней работе.

Работникам, самостоятельно поступившим и успешно обучающимся в учреждениях, обеспечивающих получение среднего специального, высшего образования, в вечерней или заочной форме получения образования предоставляются учебные отпуска для участия в лабораторно-экзаменационных сессиях, защите дипломных проектов, сдачи государственных экзаменов без сохранения средней заработной платы с включением в рабочий год.

Работникам, обучающимся без отрыва от производства на подготовительных отделениях учреждений, обеспечивающих получение высшего образования, (для сдачи выпускных экзаменов) предоставляется 14 календарных дней.

При потребности комбината в специалистах, между нанимателем, работником и учебным заведением или нанимателем и работником заключается договор. Наниматель вправе предусмотреть в таком договоре оплату обучения полностью или частично, а также сохранение заработной платы на период предоставления всех видов отпусков, связанных с обучением.

Обеспечивается обязательное трудоустройство выпускников учреждений, обеспечивающих получение профессионально-технического, среднего специального и высшего образования, направленных на учёбу предприятием или прибывших на работу по вызову предприятия на весь период отработки по распределению

Несовершеннолетним работникам в связи с сокращением их рабочего дня оплата производится в таком же размере, как и работникам соответствующих категорий при полной продолжительности ежедневной работы.

Оплата труда учеников, принятых на предприятие по рабочим профессиям, в первый месяц обучения осуществляется в размерах, предусмотренных для рабочих 1 тарифного разряда, начиная со второго месяца и до конца обучения – в размерах, предусмотренных для рабочих 2 тарифного разряда.

В случаях регистрации первого брака или рождения ребенка по заявлению работника выделяется материальная помощь в размере не более 1,6 тарифной ставки первого разряда, действующей на предприятии на день регистрации брака в ЗАГС или на день рождения ребенка. В случае рождения двух и более детей по заявлению работника выделять материальную помощь в размере 1,6 тарифной ставки первого разряда, действующей на предприятии на дату рождения детей на каждого ребенка. Вознаграждение выделяется каждому супругу, если оба работают на предприятии.

Совместно с органами здравоохранения обеспечивается проведение гинекологического осмотра на базе медицинского пункта предприятия 1 раз в год.

С сохранением среднемесячной зарплаты беременных женщин переводят на лёгкую работу.

Женщины, имеющие детей в возрасте до полутора лет, в случае не возможности выполнения прежней работы переводятся на другую работу с сохранением среднего заработка по прежней работе до достижения ребёнком возраста 1,5 лет.

Женщинам, имеющим детей младшего школьного возраста (1 – 4 классы) и выпускных классов предоставляется 1-го сентября и на окончание учебного года выходной день без сохранения зарплаты.

Одиноким матерям, вдовам и многодетным матерям (мужчинам с таким же статусом) выделяется материальная помощь ежеквартально в размере 0,5 тарифной ставки первого разряда.

Организовывается оздоровление детей работников комбината в детских оздоровительных лагерях с оплатой 10 % полной стоимости путевки.

Оказывается помощь и содействие в строительстве и приобретении жилья для работников комбината, состоящих на учёте по улучшению жилищных условий в виде выделения беспроцентной ссуды.

Работникам, которые призываются на срочную службу в Вооруженные Силы Республики Беларусь, оказывается материальная помощь в размере 0,3тарифной ставки первого разряда.

Работникам, которые призываются на службу в резерве ВС Республики Беларусь, предоставлять отпуск без сохранения заработной платы.

Иногородним молодым специалистам, прибывшим по распределению, не имеющим жилья, производится оплата расходов по найму жилого помещения.

Работнику по его заявлению предоставляется отпуск без сохранения заработной платы без сокращения продолжительности ежегодного отпуска:

– По случаю бракосочетания – 3 дня;

– По случаю бракосочетания детей – 3 дня;

– По случаю рождения ребенка – 1 день;

– Матерям по случаю отправки ребенка (1-4 классы) в школу (1-е сентября), по случаю окончания школы (выпускные классы) – 1 день.

– По случаю смерти дальних родственников (родителей супруга, родителей жены, зятя, невестки) – 3 дня;

– По случаю призыва сына в Вооруженные Силы – 1 день;

– При переезде на другую жилплощадь – 1 день.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Персонал организации - это единая команда, когда свой вклад в её успех вносят все её члены. Только патриоты, только люди, преданные своей организации, приверженные её целям, готовы без остатка отдавать все свои способности, все свои силы для достижения победы над конкурентами. И напротив, вялость, безразличие к проблемам и целям организации, пассивность персонала - это характерные черты компаний-аутсайдеров.

Приверженность организации предполагает:

- идентификацию

- вовлеченность

- лояльность.

Среди индивидуальных характеристик работников, оказывающих влияние на степень их приверженности организации можно назвать возраст, стаж, пол, уровень образования;

Анализ персонала сделать вывод, что на предприятии характеристики персонала, оказывающих влияние на степень их приверженности организации, а именно такие как приверженность в зависимости от возраста, стажа, пола, уровня образования способствуют формированию высокой степени приверженности к организации.

Диагностика приверженности персонала ОАО «Брестский мясокомбинат» осуществлялась на добровольной основе участия в данном исследовании во всех структурных подразделениях предприятия. Таким образом, выборка составила 70 человек женского и мужского пола. Соотношение респондентов по структурным подразделениям отображено на рисунке 2.6. Возраст участников составил от 25 до 60 лет.

В начале исследования было предположено, что возраст сотрудников данного предприятия влияет на уровень приверженности и идентификации персонала с предприятием, т.е. чем ниже возраст работников, тем ниже приверженность.

По оценке, проведённой опросником для измерения организационной приверженности Дж. Мейера и Н. Аллен самый высокий средний балл по всем видам приверженности характерен для ИТР, работников цеха «Холодильник» и цеха копчёных колбас.

При исследовании приверженности в организации методикой Л. Портера средние значения выше, чем в целом по предприятию были зафиксированы в таких структурных подразделениях, как ИТР, цех копчёных колбас, цех «Холодильник».

Самые высокие результаты отношения сотрудников к своим подразделениям по опроснику Ю.Лоппонена были определены в ИТР, колбасном и «Холодильнике».

Соотнеся средневозрастной состав сотрудников подразделений и результаты приверженности и идентификации, полученные во время исследования видно, что возраст респондентов оказывает влияние на приверженность своей организации. Пик приверженности выпадает на сотрудников от 45 лет.

Гипотеза, выдвинутая в начале исследования - возраст сотрудников данного предприятия влияет на уровень приверженности и идентификации персонала с предприятием, т.е. чем ниже возраст работников, тем ниже приверженность - подтвердилась.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аксенова, Е.А. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 423 с.
2. Базаров, Т.Ю., Методы формирования кадрового состава. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.i-u.ru/biblio/archive/uprperson/11.aspx
3. Базаров, Т.Ю., Формирование кадрового резерва. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.aup.ru/books/m152/8_4.htm
4. Балашов, Ю.К. Оценка персонала - основа кадровой политики зарубежных фирм, ч.1.// Кадры предприятия. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.dis.ru/kp/arhiv/2003/9/8.html
5. Балашов, Ю.К. Оценка персонала - основа кадровой политики зарубежных фирм, ч.2.// Кадры предприятия. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.dis.ru/kp/arhiv/2003/10/4.html
6. Валиева, О.Н. Управление персоналом: учеб. пособие /О.Н. Валиева. – М.: Приор-Издат, 2010. – 176 с.
7. Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика/ Е. Ветлужских.- Альпина Паблишер. - 2013 г.- 152 с
8. Дырин, С.И. Управление персоналом. Многовариантный характер современной российской практики / С.И. Дырин. - Спб.: Питер, 2008. – 224 с.
9. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. – М.: Новое знание, 2011. – 335 с.
10. Кеннеди, Д Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат/ Д. Кеннеди.- Альпина Паблишер. - 2015 г. 260 с
11. Краснова, Н. Развитие персонала компании./ Н. Краснова - Московская финансово-промышленная академия.- 2011 г.- 96 с.
12. Мишурова, И. Управление мотивацией персонала [Текст]/ И. Мишурова.- Феникс, МарТ-2010 г.- .- 272 с. ISBN 978-5-222-17253-7, 978-5-241-01031-5
13. Подольский, Д. Выжми из персонала все! Мотивация продавцов в розничном магазине /Д. Подольский.- Питер.- 2013 г.- 160 с.
14. Пурнис, Н. Арт-терапия в развитии персонала/ Н. Пурнис.-Речь- 2008 г.- 176 с.
15. Рейморов, Г. Комплексная оценка персонала. Инженерный подход к управлению качеством труда/Г. Рейморов.- ЛКИ.- 2014 г. -424 с.
16. Саттон, Р. Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила / Р. Саттон.- Альпина Паблишер.- 2014 г. 335 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А

Таблица 1

Факторы, разрушающие организационную приверженность

Составляющие	Факторы, негативно влияющие на приверженность
Лояльность	Несправедливое распределение социальных благ или льгот между работниками Невыполнение обязательств руководством (расхождение между словом и делом) Недостаточная доброжелательность в отношениях между руководством и персоналом Низкая престижность работы в данной компании Плохой психологический климат в компании и ее подразделениях
Принятие целей (индентицикация)	Несправедливая, с точки зрения работника, оплата труда Неуверенность в завтрашнем дне Плохая информированность Отсутствие возможности высказать свое мнение или участвовать в подготовке управленческих решений Недоверие руководству и принимаемым им решениям
Вовлеченность	Ограничение самостоятельности в работе Неоправданное использование авторитарного стиля, излишнее давление со стороны руководства Плохие условия труда Плохая организация работы Неоправданные отвлечения на выполнение несвойственной работы Недостаточное внимание к проблемам подчиненным Низкий уровень развития деловых качеств руководителя Отсутствие профессиональной перспективы Длительное решение проблем Несоответствие квалификации работников сложности выполняемой ими работы

Приложение Б

Достижения ОАО «Брестский мясокомбинат

Достижения 2013 года

Международная выставка (конкурс) «Всероссийская марка (III тысячелетие). Знак качества XXI века» г. Москва

Золотая медаль

Колбаса сыровяленая салями «Губернаторская» высшего сорта

Продукт мясной из свинины мякотный «Закуска Селянская» копчено-вареный

Сосиски вареные мясные «Гномик сливочный» высшего сорта охлажденные

Колбаса варено-копченая салями «Ветчинная» высшего сорта

Платиновая медаль

Продукт мясной из свинины «Грудинка Домашняя» сырокопченый

Колбаса сыровяленая салями «Королевская» высшего сорта

Колбаса полукопченая «Краковская люкс» высшего сорта

Конкурс «Лучшая продукция года 2013» Республика Беларусь

Победители конкурса:

- Продукт мясной из шпика соленый «Шпик Домашний»

- Колбаса вареная «Докторская стандарт» высшего сорта

- Колбаса варено-копченая салями «Ветчинная» высшего сорта

- Колбаса сыровяленая салями «Михайловская» высшего сорта

- Изделие из свинины сыровяеное «Полендвица Вясковая»

Достижения 2012 года

Всероссийская акция «Профессионалы - гордость России»

За стабильное развитие предприятия и за достижение высоких финансово-экономических показателей предприятию присвоено звание - «Стабильная компания»

Международная выставка (конкурс) «Всероссийская марка (III тысячелетие) знак качества XXI века» г. Москва

Золотая медаль

Сардельки «Толстячки с сыром» высшего сорта

Продукт мясной из свинины «Бекон по-Брестски» копчено-вареный

Обладатели паспорта предприятия высокого качества

Конкурс «Лучшая продукция года 2012» Республика Беларусь

Победители конкурса:

- Продукт мясной из свинины кумпячок запеченый «Смачный»

- Продукт из говядины сырокопченый «Говядина Праздничная»

- Колбаса варено-копченая салями «Фирменная» высшего сорта

Конкурс «Лучшие товары Республики Беларусь 2012»

Победитель конкурса

- Продукт из свинины сырокопченый «Грудинка Домашняя»

- Сардельки «Толстячки с сыром» высшего сорта

- Колбаса сыровяленая салями «Деревенская новая» первого сорта

Достижения 2011 года

Конкурс «Всероссийская марка (III тысячелетие). Знак качества XXI века» г. Москва

Платиновая медаль:

- Шинка «Особая» копчено-вареная

- Грудинка «Домашняя» сырокопченая

- Колбаса полукопченая «Краковская Люкс»

- Сардельки «Нежные»

- Сосиски «Гном Элитный»

- Сальтисон «Фермерский»

- Колбаса вареная «Докторская Элитная»

- Колбаса варено-копченая салями «Сервелат Кремлевский»

- Колбаса варено-копченая салями «Московская»

- Колбаса сыровяленая салями «Королевская»

Конкурс «Лучшая продукция 2011 года» РБ

- Ветчина рубленая «Ласунак» сыровяленая

- «Корейка по-домашнему» сырокопченая

- «Шинка Белорусская» копчено-запеченая

- Колбаса кровяная «Кашанка по-домашнему»

Конкурс «Лучшие товары Республики Беларусь 2011»

- «Шпик Домашний» соленый

- Балык «Белорусский» свиной сыровяленый

- «Шинка Белорусская» копчено-запеченая

Конкурс - дегустация «ГУСТ»

- Пельмени «Троицкие»

Конкурс «Продукт года 2011» среди 23 мясокомбинатов РБ

- Колбасы сыровяленые - 2 место

- Колбасы Вареные - 2 место

- Мясные деликатесы - 3 место

Приложение В

Опросник для измерения организационной приверженности Дж. Мейера и Н. Аллен (ORGANIZATIONAL COMMITMENT SCALE (OCS)

Прочитать внимательно каждое из приведённых утверждений и оцените, насколько они соответствуют действительности, используя шкалу:

1 – «совсем не соответствует»;

2 – «слабо соответствует»;

3 – «затрудняюсь ответить»;

4 – «по большей части соответствует»;

5 – «полностью соответствует».

1.	Я был бы счастлив провести остаток моей карьеры в Компании.	1	2	3	4	5
2.	Одним из негативных последствий ухода из Компании может быть сложность с поиском работы.	1	2	3	4	5
3.	Я не чувствую эмоционального присоединения к Компании.	1	2	3	4	5
4.	Сейчас оставаться в Компании для меня - в равной степени необходимость и желание.	1	2	3	4	5
5.	Я не испытываю сильного чувства принадлежности Компании.	1	2	3	4	5
6.	Сейчас мне было бы очень трудно покинуть Компанию, даже если бы я этого хотел.	1	2	3	4	5
7.	Если бы я не вложил так много сил в нашу Компанию, я бы мог рассмотреть возможность работы где-нибудь еще.	1	2	3	4	5
8.	Я действительно чувствую себя так, как будто проблемы Компании – это мои проблемы.	1	2	3	4	5
9.	Я многим обязан моей Компании.	1	2	3	4	5
10.	Я не испытываю какого-либо чувства долга, обязывающего меня оставаться на моем нынешнем месте работы.	1	2	3	4	5
11.	Я не чувствую себя членом семьи в Компании.	1	2	3	4	5
12.	Даже если бы это было для меня выгодно, мне не кажется правильным уходить из Компании сейчас.	1	2	3	4	5
13.	Эта Компания имеет огромное личное значение для меня.	1	2	3	4	5
14.	Я чувствовал бы себя виноватым, если бы ушел из Компании сейчас.	1	2	3	4	5
15.	Слишком многое в моей жизни было бы разрушено, если бы я решил покинуть сейчас свою Компанию.	1	2	3	4	5
16.	Я не уйду из Компании сейчас, потому что у меня есть чувство долга перед людьми.	1	2	3	4	5

Обработка результатов:

Необходимо подсчитать общее количество баллов по каждому из видов приверженности:

- Аффективная приверженность: прямые шкала: 1, 9, 13; обратная: 3, 5, 11.

- Нормативная приверженность: прямая шкала: 8, 12, 14, 16; обратная: 10.

- Текущая приверженность: прямая шкала: 2, 4, 6, 7, 15.

Приложение Г

Л. Портера «Опросник организационной приверженности» («Organizational commitment questionnarie»).

Инструкция респондентам: Ниже представлена серия утверждений, отражающих возможное отношение человека к компании или организации, в которой он работает. С уважением к Вашим чувствам по отношению к той организации, в которой Вы сейчас работаете, мы просим Вас указать степень Вашего согласия или несогласия с каждым утверждением, выбрав один из семи вариантов ответа рядом с каждым утверждением.

№	Утверждение	Абсолютно не согласен	Не согласен	Скорее не согласен	Не имею определенного мнения	Скорее согласен	Согласен	Абсолютно согласен
1	Я готов работать сверхурочно на благо организации.
2	Я рассказываю моим друзьям о том, как хорошо работать в организации.
3	Я не сильно предан организации.
4	Я согласен почти на любую работу для того, чтобы остаться в организации.
5	Я нахожу, что мои ценности и ценности организации очень схожи.
6	Я горжусь тем, что могу сказать: «Я – часть организации».
7	Аналогичную работу я могу выполнять в другой организации не хуже, чем в этой.
8	Ради организации я готов повышать производительность своего труда.
9	Даже незначительного уменьшения моей заработной платы было бы достаточно для ухода из организации.
10	Я рад, что выбрал именно эту организацию из тех, которые рассматривал при устройстве на работу.
11	Преданность организации вряд ли сулит много выгод.
12	Часто мне трудно согласится с политикой организации в отношении ее сотрудников.
13	Я действительно забочусь о судьбе организации.
14	Для меня это лучшая из всех организаций, в которых я работал.
15	Решение о работе в организации было ошибкой с моей стороны.

Ключ:

В методике используется 7-балльная шкала, при этом для пунктов 1, 2, 4, 5, 6, 8, 10, 13 и 14:

«абсолютно не согласен» - 1

«не согласен» - 2

«скорее не согласен» - 3

«не имею определенного мнения» - 4

«скорее согласен» - 5

«согласен» - 6

«абсолютно согласен» - 7;

Для пунктов 3, 7, 9, 11, 12, 15:

«абсолютно не согласен» - 7

«не согласен» - 6

«скорее не согласен» - 5

«не имею определенного мнения» - 4

«скорее согласен» - 3

«согласен» - 2

«абсолютно согласен» - 1.

Все значения суммируются и делятся на 15 (т.е. считаем среднее арифметическое).

Приложение Д

Опросник Ю. Липпонена на выявление уровня идентификации с организацией/подразделением

Вам предлагается десять утверждений, отражающих Ваше отношение к подразделению, в котором вы сейчас работаете, и к организации в целом. Оцените степень Вашего согласия с данными утверждениями по следующей пятибалльной шкале:

5 – «полностью согласен»;

4 – «скорее согласен»;

3 – «затрудняюсь ответить»;

2 – «скорее не согласен»;

1 – «абсолютно не согласен».

Поставьте соответствующую цифру напротив каждого пункта:

Отношение к подразделению:		Цифра
1	Когда кто-то критикует отдел, в котором я работаю, это воспринимается мною как личное оскорбление.
2	Мне очень интересно, что думают другие сотрудники об отделе, в котором я работаю.
3	Когда я говорю о сотрудниках моего отдела, я обычно говорю «мы», а не «они».
4	Когда кто-либо хвалит отдел, в котором я работаю, я воспринимаю это, как личный комплимент.
5	Когда кто-либо критикует отдел, в котором я работаю, я чувствую замешательство (растерянность).
Отношение к организации в целом:
1	Когда кто-то критикует организацию, в которой я работаю, это воспринимается мною как личное оскорбление.
2	Мне очень интересно, что думают другие о моей организации.
3	Когда я говорю о своей организации я обычно говорю «мы», а не «они».
4	Когда кто-либо хвалит организацию, в которой я работаю, я воспринимаю это, как личный комплимент.
5	Если бы статья в средствах массовой информации критиковала организацию, в которой я работаю, я бы почувствовал замешательство (растерянность, обиду).

Приложение Е

Таблица 1

Результаты исследования приверженности и идентификации персонала

Подразделение	Средний возраст	Аффективная приверженность	Нормативная приверженность	Текущая приверженность	Приверженность	Отношение к подразделению	Отношение к организации	Средний балл
Мясожировой цех	44,4	24	23,5	21,8	3,99	22	21,5	19,5
Колбасный цех	43,6	26	22,6	22,88	4,13	22,7	21,7	19,9
Консервный цех	41,3	27	20,9	22,3	3,93	20,5	20	19,1
Цех копченых колбас	48,3	29	24,6	25,13	4,54	22,65	21,8	21,2
Холодильник	51,6	29	25,3	25,61	4,29	22,77	22,7	21,6
ИТР	45,9	31	24,6	24,96	4,72	23,12	22,6	21,8
Вспомогательные службы	45,5	26	21,2	24,8	3,99	20	20	19,9
Торговля	30,3	28	22,2	22,98	4,03	21,8	20,6	19,3

1. Валиева, О.Н. Управление персоналом: учеб. пособие /О.Н. Валиева. – М.: Приор-Издат, 2010. – 176 с. ↑

2. Балашов, Ю.К. Оценка персонала - основа кадровой политики зарубежных фирм, ч.1.// Кадры предприятия. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.dis.ru/kp/arhiv/2003/9/8.html ↑

3. Валиева, О.Н. Управление персоналом: учеб. пособие /О.Н. Валиева. – М.: Приор-Издат, 2010. – 176 с. ↑

4. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. – М.: Новое знание, 2011. – 335 с. ↑

5. Мансуров, Р. Настольная книга директора по персоналу./ Р. Мансуров – Юрайт.- 2012 г. – 336 с. ↑

6. Валиева, О.Н. Управление персоналом: учеб. пособие /О.Н. Валиева. – М.: Приор-Издат, 2010. – 176 с. ↑

7. Рейморов, Г. Комплексная оценка персонала. Инженерный подход к управлению качеством труда/Г. Рейморов.- ЛКИ.- 2014 г. -424 с. ↑

8. Дырин, С.И. Управление персоналом. Многовариантный характер современной российской практики / С.И. Дырин. - Спб.: Питер, 2008. – 224 с. ↑

9. Подольский, Д. Выжми из персонала все! Мотивация продавцов в розничном магазине /Д. Подольский.- Питер.- 2013 г.- 160 с ↑

10. Аксенова, Е.А. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 423 с. ↑

11. Кеннеди, Д Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат/ Д. Кеннеди.- Альпина Паблишер. - 2015 г. 260 с ↑

12. Аксенова, Е.А. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 423 с. ↑

13. Балашов, Ю.К. Оценка персонала - основа кадровой политики зарубежных фирм, ч.2.// Кадры предприятия. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.dis.ru/kp/arhiv/2003/10/4.html ↑

14. Кеннеди, Д Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат/ Д. Кеннеди.- Альпина Паблишер. - 2015 г. 260 с ↑

15. Подольский, Д. Выжми из персонала все! Мотивация продавцов в розничном магазине /Д. Подольский.- Питер.- 2013 г.- 160 с. ↑

16. Подольский, Д. Выжми из персонала все! Мотивация продавцов в розничном магазине /Д. Подольский.- Питер.- 2013 г.- 160 с. ↑

17. Саттон, Р. Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила / Р. Саттон.- Альпина Паблишер.- 2014 г. 335 с.

    ↑

18. Минченкова, О. Управление персоналом организации/ О. Минченкова, Н. Фёдорова.- КноРус.- 2008 г.-512 с ↑

19. Пурнис, Н. Арт-терапия в развитии персонала/ Н. Пурнис.-Речь- 2008 г.- 176 с. ↑

20. Валиева, О.Н. Управление персоналом: учеб. пособие /О.Н. Валиева. – М.: Приор-Издат, 2010. – 176 с. ↑

21. Саттон, Р. Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила / Р. Саттон.- Альпина Паблишер.- 2014 г. 335 с. ↑

22. Минченкова, О. Управление персоналом организации/ О. Минченкова, Н. Фёдорова.- КноРус.- 2008 г.-512 с ↑

23. Краснова, Н. Развитие персонала компании./ Н. Краснова - Московская финансово-промышленная академия.- 2011 г.- 96 с. ↑

24. Минченкова, О. Управление персоналом организации/ О. Минченкова, Н. Фёдорова.- КноРус.- 2008 г.-512 с ↑

25. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. – М.: Новое знание, 2011. – 335 с. ↑

26. Базаров, Т.Ю., Формирование кадрового резерва. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.aup.ru/books/m152/8_4.htm ↑