Этапы внедрения проектных технологий в организацию (Проектное управление: сущность, принципы и задачи)

Содержание:

Введение

Развитие современной экономики сегодня способствует усилению конкуренции между компаниями, работающими в условиях постоянных динамических изменений внешней среды. В связи с этим все больше организаций строят свою деятельность на основе управления проектами. Это позволяет им быть более гибкими, ставить четкие цели и достигать их, повышать прозрачность всей деятельности организации и повышать степень вовлеченности участников проекта в процесс, поскольку каждый лично заинтересован в успешном завершении проекта. , Все это в этих условиях способствует формированию конкурентного преимущества для конкретной организации. Успешное развитие предприятий зависит от их способности генерировать и осуществлять различные инициативы: выпуск новых продуктов, совершенствование технологий, внедрение новых, более прогрессивных методов организации производства, маркетинга и взаимодействия с клиентами. Эффективными инструментами управления этими процессами являются методы и средства управления проектами. Проекты существуют с древних времен. В жизни мы постоянно наблюдаем за реализацией множества сложных и инновационных проектов. Проекты различных типов и размеров стали современным способом деятельности многих организаций. Постепенно лидеры осознали: чтобы чувствовать себя уверенно в сложном мире проектов, необходимы специальные знания и использование специальных методов. Понятие «проект» объединяет различные виды деятельности в различных сферах жизни общества - экономической, политической, социальной, правовой, организационной, производственной, управленческий и характеризуется особенностями его разработки и применения. Цель проекта содержит основную идею и мероприятия по ее реализации в целом. Прежде всего, цель проекта раскрывается в подробном плане действий, который может включать в себя его различные аспекты и может быть составлен в виде различных документов, таких как иерархическое дерево целей, структура работы или стоимость или результат проекта, сетевые и информационно-аналитические модели. Необходимые для реализации проекта средства и объекты деятельности тщательно изучены: основные средства, ресурсы, организационная структура, система связи между элементами проекта. Сценарии для взаимодействия элементов проекта с факторами окружающей среды, выраженными в подготовке дерева рисков, или решений, или других моделей, подлежат моделированию. Сегодня управление проектами становится широко распространенным в различных сферах деятельности. Некоторые проекты, реализуемые в различных отраслях, часто имеют государственное значение, что является актуальным в настоящее время.

Глава 1. Теоретические основы организации проектного управления на предприятиях

1.1 Проектное управление: сущность, принципы и задачи

Управляя современным предприятием, приходится решать много разных задач. Не все из них реализованы с использованием методов и инструментов управления проектами. В некоторых областях (строительные компании, компании, занимающиеся проектированием и единичным производством технически сложных продуктов для конкретного заказчика, проектные институты, компании по разработке программного обеспечения, инновационные фирмы и т. д.) Подход к управлению проектами является наиболее распространенной формой организации труда. Методы управления проектами изначально разрабатывались и развивались для таких сфер деятельности [1]. Другие предприятия в своей повседневной работе часто участвуют в повторяющихся процессах. Материалы регулярно доставляются, производственные линии работают, рабочие выполняют одни и те же операции, менеджеры регулируют их внедрение, и из месяца в месяц компания производит и поставляет серийные продукты клиентам, пока на это есть спрос. Иногда на предприятиях возникают непредвиденные ситуации и проблемы. Однако, если они не имеют очень значительного значения, компания может быстро регулировать свою производственную деятельность в текущем режиме. Если компания нуждается в каких-либо изменениях или сталкивается с обстоятельствами, когда необходимо решить относительно новые проблемы (разработка и выпуск нового продукта, модернизация производства и т. д.), Это служит предпосылкой для формирования и реализации проектов. Есть две ситуации, связанные с организацией проектных мероприятий. Во-первых, когда проект организован в типично «дизайн» сферы производства и хозяйственной деятельности. На практике работа в таких областях часто осуществляется путем формирования проектных групп и команд и использования методов управления проектами. Второе - это использование метода управления проектами для решения любой важной экономической проблемы, например, техническое переоснащение, разработка и внедрение корпоративной стратегии, выход на новый рынок. Наряду с традиционным управлением, которое регулирует остальную часть Деятельность предприятия связана с серийным производством продукции [1]. Решение об использовании проектного подхода к управлению организацией так или иначе остается за руководством компании. Таким образом, проект на предприятии не всегда является своего рода «данным», то есть существующим объектом управления, возникающим, например, в связи с получением нового крупного заказа, но это также и способ организации действий, которые предприятие выбирает по своему усмотрению определенные условия. В связи с этим концепция проектного подхода имеет большое значение [1]. Проектный подход - это подход к управлению, предполагающий формирование проектов как способ решения наиболее важных задач для предприятия. Концепция проектного подхода включает систему принципов, которые обеспечивают понимание этого подхода и определяют его особенности [2].

1. Принцип ориентации на конечный результат. Этот принцип является определяющим принципом проектного подхода и выражает усиление целевого этапа управления.

2. Принцип перспективы. Этот принцип обеспечивает управление. Этот принцип фиксирует более или менее длительный интервал времени, необходимый для достижения целей.

3. Принцип организационной автономии. Этот принцип включает в себя формирование проекта - как объекта управления - на основе изоляции деятельности, связанной с целью проекта.

4. Принцип концентрации ответственности. Указанный принцип предусматривает назначение специального руководящего органа (эту роль может играть организация или группа), на котором сосредоточены полномочия и ответственность за весь проект.

5. Принцип целевого распределения средств. Этот принцип требует привязки финансовых и других ресурсов к конкретному проекту, который основан на определении предполагаемых потребностей в ресурсах для всего проекта, определении приоритетов ресурсов для проекта и отдельном учете их расходов.

6. Принцип функциональности. Этот принцип устанавливает необходимость межпрофессиональной интеграции специалистов в рамках проекта, поскольку развитие взаимодействия между сотрудниками, ответственными за различные аспекты проекта, способствует более точной координации действий, быстрой реакции на изменения, комплексной оценке и согласование решений.

7. Принцип управления охватом всех этапов проекта. Суть этого принципа заключается в том, что все мероприятия по реализации проекта (проектный цикл) представлены как поэтапный процесс, то есть как процесс чередования последовательных фаз, образованных большими комплексами взаимосвязанных работ: концептуальная фаза, фазы развития, реализация и завершение проекта.

8. Принцип сложности. В соответствии с этим принципом должна быть проведена комплексная оценка проекта и любых решений, принятых в связи с проектом.

9. Принцип баланса. Этот принцип выражает необходимость гармонизации в контексте проекта целей, сроков, ресурсов и действий исполнители, а также баланс проекта с условиями окружающей среды.

10. Принцип оптимальности. Руководствуясь этим принципом, необходимо искать оптимальные решения, а оптимальность понимается прежде всего по отношению ко всему проекту в целом, а не по отношению к отдельным этапам или элементам.

11. Принцип полноты. На всех этапах проектного цикла вы должны быть уверены в завершении проекта. Это подразумевает общее видение результатов проекта. Кроме того, этот принцип устанавливает разумные пределы для оптимизации: любое решение по проекту может быть оптимизировано многими способами, процесс улучшения может теоретически продолжаться бесконечно, угрожая завершению проекта. Таким образом, поиск оптимального решения должен быть остановлен в рамках конкретного проекта, когда полученное решение соответствует базовым требованиям для проекта той социально-экономической системы, в которой оно реализовано [2].

Вышеуказанные принципы позволяют нам идентифицировать проектный подход только в совокупности, поскольку в отдельности они могут относиться к другим рационально организованным процессам управления. Наряду с ними в управлении проектами используются классические принципы управления [2]. При использовании проектного подхода для реализации любых целей предприятию необходимо создать организационные условия для реализации этих целей. Некоторые из вышеперечисленных принципов проектного подхода напрямую связаны с организационными аспектами проектной деятельности и предполагают организационную изоляцию проекта, персонализацию ответственности за проект и развитие всесторонних отношений сотрудников, работающих в проекте. Таким образом, проект - это не только конкретное событие, задача или деятельность, но и с организационной точки зрения конкретная организационная структура, которая так или иначе вписывается в структуру предприятия, реализующего ее. Решение об использовании управления проектами или «традиционного» управления принимается руководством организации. Очевидно, что важная цель для предприятия имеет больше шансов на успешное достижение, когда в системе управления ей уделяется повышенное внимание, а необходимые ресурсы сосредоточены на ее реализации - что обеспечивается проектным подходом. Основой для реализации проектного подхода в практической деятельности организаций могут служить предположения о положительных изменениях, на которые можно рассчитывать при его использовании. Факторы эффективности проектного подхода приведены в таблице 1.1.1 [3].

Таблица 1.1.1 - Факторы эффективности проектного управления

Фактор	Содержательная характеристика
Стратегический	Организует текущую деятельность на выполнение поставленных задач, устанавливая связь стратегического и оперативного управления
Экономический	Обеспечивает более эффективное распределение ресурсов за счет их сосредоточения на наиболее важных задачах предприятия (предупреждается распыление средств, вскрываются внутренние резервы, усиливается контроль над расходованием)
Организационный	Обеспечивает ориентацию на корпоративные цели, уменьшает возможность несогласованных, взаимопротиворечащих действий
Мотивирующий	Увеличивается заинтересованность коллективов и исполнителей в конечных результатах; повышается осмысленность и целеустремленность в выполнении профессиональных функций за счет более четких представлений о собственном вкладе в планируемый результат
Консолидирующий	Обеспечивает обоснованность принимаемых решений посредством объединения усилий специалистов, снижает вероятность субъективизма, служебных злоупотреблений
Коммуникативный	Способствует возникновению коммуникаций, выходящих за пределы структурных подразделений, в результате совместной работы в проекте, что благоприятствует обмену опытом, улучшению микроклимата, создает предпосылки для сплочения коллектива
Структурообразующий	Связан с организационным строительством через формирование новых структур и команд проекта; проект служит формальным отображением межфункциональных (горизонтальных) связей

В то же время следует понимать, что применение управления проектами целесообразно при наличии определенных условий (сложность, сложность, сложность, важность задачи, лежащей в основе проекта, довольно высокая стоимость его реализации и т. д.) и результат от его использования должен превышать соответствующие расходы. Кроме того, поскольку проектный подход часто требует создания дополнительных структурных образований на предприятии или использования более сложных проектных и матричных структур в управлении, повышение организационной сложности управления должно быть оправдано, и здесь все преимущества и риски следует оценивать, не забывая методологию В. Оккама [3]. В связи со сферой и сферой применения проектного подхода в деятельности предприятия можно выделить два типа организаций: проектно-ориентированные и процессно-ориентированные. На проектно-ориентированных предприятиях проекты составляют основу их производственной деятельности. Процессно-ориентированные организации - это предприятия, в первую очередь ориентированные на ритмичное производство серийных продуктов. В них время от времени возникают проекты, в основном в связи с необходимостью разрабатывать и выводить инновации на рынок или решать внутренние проблемы [4]. Инструментом для реализации значительных изменений на предприятии является проект. С точки зрения достижения стратегических целей предприятия, реализация отдельных проектов не является успешной, перед компаниями стоят более амбициозные задачи по формированию портфеля проектов с учетом их стратегии развития, регулярному мониторингу проектной деятельности для своевременное принятие решений по проектам в портфолио.

Понятие проекта в общем смысле обозначает объект, который существует исключительно как развитие, например, предприятие. Системный подход характеризует это явление как процесс перехода от исходного состояния к конечному - результат с помощью специальных правил и методов [4]. Практически все современные крупные холдинги за один и тот же период времени реализуют несколько проектов с разными целями. Каждое развитие требует индивидуального подхода для более эффективного продвижения и внедрения в производственный процесс [5]. Управление проектом подразумевает внедрение дополнительных технологий, которые включают планирование, анализ проекта, управление качеством, бюджетирование и контроль в соответствии с методом освоенного объема. Благодаря их применению компания обеспечивает выполнение работ строго в срок, в рамках бюджета (или с экономией), контролирует качество продукции, снижает показатель накладных расходов и т. Д. [4]. Для осуществления эффективного управления проектной деятельностью организации требуется ряд сложных и сложных задач, которые требуют от менеджера достаточно высокого уровня профессионализма. В этом ключе значение

Существует наличие и сочетание технических, технологических, экономических, юридических, организационных знаний и навыков, что позволяет нам сформулировать и разработать систему инструментов для реализации управления проектами. Зачастую большинство проектов разрабатываются для решения конкретной проблемы, возникшей в результате производственной деятельности предприятия. Такие проекты разрабатываются и реализуются в несколько этапов: чувство проблемы, сбор данных, выявление проблемы, разработка возможных решений, оценка решений, выбор окончательного решения, план внедрения, реализация. Деятельность проекта охватывает различные сферы деятельности современного промышленного предприятия: производство, маркетинг и инновации, социальные услуги и многое другое. Особое значение имеют комплексные проекты реструктуризации, которые определяют продолжение успешного существования холдинга. Важным моментом является то, что разработанные на предприятии проекты объединяют инвестиционные, производственные, строительные, консалтинговые, инжиниринговые аспекты деятельности компании [4]. Чтобы внедрить проект в производство и контролировать его реализацию на всех этапах, компания формирует временное организационное звено в структуре организации во главе с руководителем проекта. Этот отдел дублирует организационную структуру всего предприятия, разделенную на функциональные подразделения. Этот метод разработки проекта благоприятно влияет на процесс реализации проекта, повышая его эффективность. Следует отметить, что этот подход активно использовался в течение 30 лет в ряде европейских стран (Германия, Италия, Австрия и др.), А также в США. Крупные предприятия со штаб-квартирой в этих странах признают успех процесса управления проектами инструментом планирования, контроля и координации деятельности организации. Этот метод повышает конкурентоспособность предприятий по отношению к вертикально интегрированным компаниям с их функциональной организацией деятельности, то есть ориентированной на устойчивые специализированные процессы [5]. Для России вопрос управления проектами долгое время не имел такого значения, и только в процессе интеграции мировая экономика нашла свое практическое применение. Развитие современной российской экономики также позволило по-новому взглянуть на реализацию и реализацию проектов в процессе производства. Важно отметить, что современное управление проектами в России прошло довольно сложный эволюционный путь. Чтобы понять специфику управления проектами в нашей стране, необходимо ознакомиться и проанализировать основные этапы его становления: - формирование управления проектами началось в 1930-х годах в СССР в процессе индустриализации. Этот период характеризуется ростом однотипного серийного производства, что отражается в основном на строительстве жилищного фонда. Это обстоятельство послужило катализатором развития теории и практики потоковой организации работ по реализации строительных проектов. В результате была сформирована теория строительного потока, которая стала основой современной научной организации и управления строительным производством. Планирование и мониторинг реализации проектов осуществляется путем применения детерминированных линейных моделей Гантта и циклограмм [5]; - Следующий этап начался в 60-х годах. В этот период начинается внедрение методов сетевого планирования и управления (метод критического пути, метод PERT). К концу десятилетия эти разработки уже активно внедряются практически во все отрасли народного хозяйства. - для 70-х годов теория управления проектами характеризовалась использованием системного подхода и программного обеспечения. Важным моментом является разработка и внедрение автоматизированных систем сетевого планирования и управления. Важными элементами первых программных систем для целей мониторинга реализации проектов были анализ времени и затрат, а также оптимизация сроков и стоимости проектных работ; алгоритмы эвристического распределения ресурсов, основной задачей которых является выполнение логического анализа. - В 80-х годах были созданы интегрированные системы управления. В основе новой технической политики в области автоматизации производства и управления лежат интегрированные автоматизированные системы управления (ИАСУ). Основой данных системы является вертикальная интеграция всех уровней управления системой, от систем управления процессами до системы государственного управления; горизонтальная интеграция функций управления жизненным циклом для создания продукта и всех связанных с ним видов деятельности [5]; - в 90-х годах состоялась разработка и внедрение профессионального управления проектами, была создана Советская ассоциация управления проектами СОВНЕТ. Впервые в 90-х годах международный опыт в этой области передается и применяется к текущей экономической ситуации на постсоветском пространстве. Этот период характеризуется разработкой определенных стандартов управления проектами, а также появлением высокоспециализированных сертифицированных специалистов в этой области. Принципиально новым явлением стало использование управления проектами в нетрадиционных областях: социально-экономические проекты. Далее мы рассмотрим основные особенности современного управления проектами в России в целом, что подразумевает: - процесс адаптации структуры текущих проектов в связи с увеличением их количества в нетрадиционных областях: организационных, социально-экономических и смешанные; - процесс сокращения количества крупных долгосрочных программ и мегапроектов, что, в свою очередь, увеличивает процент краткосрочных монопроектов.

Далее мы рассмотрим основные особенности современного управления проектами в России в целом, что подразумевает: - процесс адаптации структуры текущих проектов в связи с увеличением их количества в нетрадиционных областях: организационных, социально-экономических и смешанные; - процесс сокращения количества крупных долгосрочных программ и мегапроектов, что, в свою очередь, увеличивает процент краткосрочных монопроектов. Этот факт связан с риском снижения доли централизованных инвестиций; - замена традиционных областей применения проектов и их ориентация быстро окупаемыми отраслями и областями, а также собственниками и потребителями; - трансформация инвестиционной политики, структуры и источников инвестиций; - изменение инвестиционного климата, что привело к резкому снижению инвестиционной активности [4]. Как отмечалось ранее, процесс интеграции крупных холдингов на российский рынок, а также внедрение зарубежных схем управления всеми направлениями деятельности на предприятии начался в 90-х годах. Современный бизнес характеризуется размытыми границами и интернациональностью.

В качестве исследуемого предприятия была выбрана холдинговая компания Ball Corporation, которая является ведущим в мире производителем алюминиевых банок для напитков в мире. Банка в качестве упаковки для напитков доказала, что она практична, удобна и обеспечивает высокоэффективную защиту ее содержимого. Официально холдинг начал свое существование в 1880 году. В настоящее время в компании работает 18 700 сотрудников. Холдинг работает на базе более 90 предприятий. В России этот холдинг представлен заводами в Наро-Фоминске (Московская область), Всеволожске (Ленинградская область) и Аргаяше (Челябинская область), а также региональном офисе в Москве. Важным преимуществом холдинга является то, что Ball Corporation работает на базе самого современного и инновационного центра дизайна и разработки в отрасли. Основными задачами этого холдинга являются: - совершенствование системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, формирование и налаживание непрерывного процесса обучения, - совершенствование схемы международного сотрудничества, - создание новых альянсов и кооперации ученых , - регулировать обмен опытом и знаниями, - совершенствовать систему управления проектами, - повышать эффективность проектов, - разрабатывать методы управления проектами [3].

На примере этой компании одно из важнейших направлений управления проектами в России четко прослеживается: на данный момент реализуются не только отдельные проекты, но и крупные системы, содержащие набор подпроектов, которые являются единым целым. Использование управления проектами значительно ускоряет решение многих задач, которые были представлены ранее. Также управление проектами значительно расширило инновационные направления в экономике. Самым важным моментом на открытии предприятий Ball Corporation в России стало значительное снижение затрат и планирование возможных затрат и рисков, которые неизменно возникают в связи с экономическими характеристиками страны [4]. Помимо вышеупомянутой организации, в России уже есть ряд ведущих компаний, широко использующих управление проектами, например, РИА РосБизнесКонсалтинг и Интегрированные бизнес-системы (IBS), НК ЮКОС и Ланит Холдинг. Опыт успешного применения методов управления проектами отразился на разработке двух проектов Росэнергоатома. Суть первого проекта - построить

Ростовского блока и третьего блока Калининской АЭС, а также в проекте развития судостроения Адмиралтейская верфь (Санкт-Петербург). Изучив данные о сроках реализации проектов ведущих компаний, выяснилось, что задержки в проектах не превышали 1-2 месяца, тогда как обычно задержки составляли 1-1,5 года [5]. В процессе планирования инновационных и сложных проектов необходимо провести комплексный и компетентный анализ информации о реализации этих проектов, изучить влияние различных групп факторов: технических, правовых, экономических и организационных. Большое значение имеют комплексные проекты по реструктуризации предприятий с рядом подпроектов, по изменению портфеля продуктов, организационной и производственной реструктуризации, внедрению финансового менеджмента и контроллинга. Для их реализации необходимо обеспечить эффективное развитие каждой из ссылок в проекте. Эта цель - разработка ряда методов и приемов, которые используются при реализации планов проекта. Чтобы систематизировать другой комплекс производственных процессов в бизнесе, были разработаны различные инструменты и методы, которые способствуют улучшению существующих систем управления. Связанной целью этих разработок является внедрение принципиально новых стандартов управления, а также разработка системы для более рационального использования ресурсов. В качестве примера можно привести следующие особенности: - создание главного центрального проектного отдела, - адаптация организационной структуры организации в соответствии с развитием возможных будущих проектов, - повышенная потребность в специалистах консалтинговых фирм и организаций для участия В производственных процессах управления проектами - полный или частичный переход на использование стандартов управления проектами в отдельных подразделениях и сферах деятельности предприятия. Для России нынешний этап развития управления проектами характеризуется начальным этапом, который тем не менее на примере крупных холдинговых организаций доказал успешность и эффективность его применения. Внедрение инновационных методов управления в процессы государственной деятельности и государственного управления с целью увеличения использования государственного имущества является перспективой развития управления проектами. Ведущие международные и российские эксперты на основе статистических данных пришли к выводу, что это повысит эффективность российской экономики как минимум на 15-20% [5].

Менеджеры, которые осознают важность управления проектами для эффективного управления предприятием, инициируют внедрение системы управления проектами для решения следующих задач:

1. Обеспечение прозрачности проектной деятельности.

2. Уменьшение зависимости успеха проекта от личностей руководителя проекта.

3. Накопление опыта и знаний внутри компании по успешной реализации проектов.

4. Внедрение инструментов для эффективного управления ресурсами, задействованными в проектной деятельности.

5. Повышение точности финансового планирования с учетом результатов реализации проекта.

6. Укрепление имиджа компании как надежного партнера в сфере проектной деятельности [5].

Перечисленные преимущества формализации проектной деятельности могут быть получены путем внедрения в организации системы управления проектами (CMS). Система управления проектами, как и любая система управления на предприятии, состоит из трех компонентов: - нормативно-правовая база, которая документирует обязательные этапы процесса; - информационная система, которая действует как хранилище данных и автоматизирует процессы; - персонал, отслеживающий соблюдение процессов и развивающий их по мере повышения зрелости системы. В системе управления проектами есть три компонента: - методология управления проектами - документированные процессы управления проектами, методы и процедуры, которые должны использоваться сотрудниками предприятия при участии в проектной деятельности.

- Информационная система управления проектами (СУИБ) - это специализированное программное обеспечение для управления проектами, которое выступает в качестве инструмента для планирования и мониторинга параметров проекта, обмена информацией между участниками проекта и получения отчетов о проектах. - проектный офис - подразделение компании или назначенная группа сотрудников, которая следит за внедрением методологии управления проектами и соблюдением правил работы с ИСУП, развивая знания и навыки персонала в области управления проектами [6].

Если проанализировать качество управления бизнес-компаний, то большинство российских, как и прежде, остается в плохом состоянии, особенно в компаниях, связанных с малым и средним бизнесом.

До сих пор большинство российских компаний используют структурно-функциональный подход к управлению. Основы этого метода управления были предложены в начале прошлого века В. Ф. Тейлором. В настоящее время такой подход к управлению безнадежно устарел, имеет много недостатков и не обеспечивает конкурентоспособность бизнеса в современных экономических условиях.

Основные недостатки структурно-функционального подхода:

- Разделение технологий на выполнение отдельных работ по различным элементам организационной структуры, как следствие - нет никого, кто бы отвечал за результат работы.

- Отсутствие внутренних (промежуточных) результатов деятельности (показателей эффективности), ответственных за эти результаты, внутренних потребителей этих результатов;

- Высокие затраты на передачу результатов между отделами (зачастую больше, чем на саму работу).

- Отсутствие ориентации при выполнении работ на потребности конечного пользователя.

- Дублирование функций.

- Отсутствие ясности в распределении ресурсов.

- Высокие накладные расходы, крайне неэффективный управленческий учет;

Автоматизация управления - это, как правило, «лоскутное одеяло» (по блокам), попытки внедрения корпоративных информационных систем в целом проваливаются.

С другой стороны, в западном менеджменте арсенал инструментов управления бизнесом довольно велик и продолжает пополняться новыми подходами: подходы к управлению процессами и проектами, стандарты 6-Sigma, серии ISO 9000, система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), структурирование функций качества (развертывание функций качества), анализ характера и последствий отказов (анализ режимов и эффектов отказов), модели самооценки организации Т. Конти, Дж. Далгаард, Д. Клемер, сравнительный анализ, модели оценки качества (критерии Болдриджа) , Модель улучшения EFQM), универсальное (полное) управление качеством (TQM).

И если тот или иной менеджер задумывается об улучшениях в своем бизнесе, неясно, с каких технологий начинать. Бывает, что после появления новых тенденций он поспешит создать Six Sigma, или Lean Production, но в конце концов эти технологии не работают для него.

Это вполне логично, поскольку для внедрения той или иной технологии в организации должна быть определенная степень готовности. В предыдущей статье «Первым шагом к совершенствованию системы управления является оценка уровня развития организации», говорится о важности изучения уровня развития (зрелости) организации с целью разработки программы для совершенствовать систему управления организацией для повышения прибыльности бизнеса.

Если мы проследим логику развития организации и прогрессивные технологии управления, которые существуют сегодня, то мы сможем выстроить определенную последовательность в их применении, поскольку внедрение каждой новой методологии должно основываться на основе предыдущих подходов к управлению. Внедрение новой технологии управления не должно свести на нет опыт, накопленный в организации, но развить и улучшить то, что уже существует как положительные достижения организации.

Этапы совершенствования системы управления [7]:

Этап 1. Процессный подход к управлению

Например, если организация имеет структурно-функциональный подход к управлению, следует применять процессный подход. Процессный подход не контрастирует с функционалом. Функции и процессы не могут существовать отдельно друг от друга.

Принципиальное различие между процессом заключается в том, что он ориентирован в первую очередь на организационные объекты, а не на функции отделов, на бизнес-процессы, направленные на создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей. Широкое делегирование полномочий и ответственности исполнителей, сокращение количества уровней принятия решений; четкое определение результата каждой функции; определение показателей эффективности каждого бизнес-процесса; повышенное внимание к обеспечению качества продукции или услуг; автоматизация технологий для реализации бизнес-процессов.

Этап 2 Управление проектами

Например, исследования, консалтинг, строительство и т. д. Его можно использовать для любой компании при создании инновационных проектов в рамках этих проектов.

Основой принципа построения проекта является создание не только функций, но и процессов, например, разработка новых продуктов, создание и внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Все эти проекты имеют постоянное начало и конец.

В то же время, проект управляет процессом на региональном уровне. Невозможно внедрить процессный подход в управлении, невозможно перейти к управлению проектами.

Этап 3 Экономика качества

Научно-исследовательская работа может привести к снижению затрат. На этом этапе логично применить метод функционально-стоимостного анализа, который позволяет рассчитать себестоимость продукции (услуг) за счет себестоимости выполняемых процессов.

Функционально-стоимостной анализ - методология постоянного совершенствования продукции, производственных процессов, организационных структур. Задачей FSA является достижение максимально высоких потребительских свойств продукции при одновременном снижении всех видов производственных затрат. Процесс управления

Учет затрат на основе действий »(Оценка на основе действий, сокращенно ABC) - это метод повышения общей эффективности. Методология управления качеством заключается в том, что она требует затрат и определенных действий.

Этап 4. Совершенствование системы управления: «Бережливое производство», «Шесть сигм», «5S» и др.

Бережливое производство (бережливое производство) - это системный подход к выявлению потерь и поиску путей их устранения с целью сокращения времени между покупателем и отгрузкой товара. Эта методология направлена ​​на борьбу с потерями во всех их проявлениях: за счет запасов, межоперационных расходов, простоев, без лишних движений.

Этот метод также применяется на основе процессов управления, статистических методов контроля качества и навыков, принимая во внимание затраты, связанные с процессом управления, в частности, система управления качеством, экономическое качество, невозможно построить прибрежное производство. Шесть Сигма.

Шесть сигм (Six Sigma) - это систематический набор инструментов, который позволяет идентифицировать потенциальные дефекты, которые могут возникнуть при использовании продуктов или предоставлении услуг, которые определяют причины их появления, и для устранения этих причин разрабатывается действие. «Цена и качество» - это максимальная стоимость.

Рассмотри отличия проектного управления от традиционного. Менеджмент на предприятии претерпел большие изменения с момента его создания. Если раньше предпочтение отдавалось традиционным понятиям, то с 1950-1960 гг. начал набирать популярность подход к управлению проектами. Тем не менее, развитие управления проектами началось очень давно. Человечество уже давно реализует сложные и масштабные проекты, например, строительство пирамид в Египте, организация кругосветных путешествий учеными, освоение новых территорий.

От обычной деятельности в компании проект отличается рядом характеристик, а именно [8]:

- исключительность идеи, целью которой является создание инновационного продукта (услуги, решения);

- сосредоточиться на достижении заранее определенного результата;

- тройное ограничение;

- наличие большого количества взаимосвязанных бизнес-процессов внутри проекта, характеризующихся разной скоростью потока и разными уровнями контроля.

Если мы сравним традиционное управление и проектный подход в управлении, мы можем выделить некоторые различия. Характеристики традиционного менеджмента:

- сосредоточиться на организации и контроле процессов;

- отсутствие строгих ограничений по срокам работы;

- планирование ресурсов для каждой конкретной задачи;

- сосредоточиться на рабочем процессе;

- рутинное выполнение работ, однообразие процессов;

Задачи выполняются сотрудниками организации.

Задачи, которые необходимо решить с помощью подхода к управлению проектами, характеризуются следующими отличиями по сравнению с традиционным подходом:

- направлены на реализацию поставленной цели;

- результат важнее, чем способ его достижения;

Есть три ограничения: в финансировании, с точки зрения времени, в качестве;

-бизнес-процессы рассчитываются по доступным ресурсам, а не наоборот;

-реализация каждого этапа осуществляется путем достижения конкретной цели, а сам процесс является вторичным;

-завершение проекта - принятие результатов всех бизнес-процессов, при этом важен совокупный конечный результат, а не успех каждого процесса;

-все процессы планируются заранее, чтобы более точно достичь намеченного результата;

-для достижения цели важен нестандартный подход к организации труда;

Для реализации определенной идеи, команда профессионалов с уникальными навыками и способностями набирается.

В практике российских предприятий все чаще можно наблюдать применение именно традиционного подхода в управлении, хотя одной из основных проблем его реализации является отсутствие высококвалифицированных кадров, способных качественно решать рутинные, однообразные задачи. В настоящее время считается, что для перспективного и успешного развития бизнеса важно внедрять инновационные идеи и привлекать сторонних специалистов. Но проектный подход, в дополнение к преимуществам, также требует материальных вложений, например, для обучения персонала управления проектами, повышения квалификации и т. д. Кроме того, проектный подход предусматривает нерегулярную организацию труда, и не каждый сотрудник может быть готов к такому рабочие условия .

1.2 Этапы внедрения системы управления проектами предприятия

Чтобы внедрить систему управления проектами предприятия, необходимо пройти несколько этапов [9].

Этап 1. Разработка корпоративного стандарта управления проектами на предприятии включает его нормативную базу:

- положения, определяющие общую структуру системы управления проектами предприятия;

- методические и нормативные документы по основным процедурам и функциям управления;

- подробные инструкции по использованию процедур и функций управления;

- Шаблоны рабочих документов УП и формы управленческой отчетности.

Этап 2. Создание проектного офиса на основе группы управления сетью.

Проектный офис (ПО) - подразделение, обеспечивающее профессиональную методическую, информационную, административную и технологическую поддержку управления проектами на предприятии.

Функции программного обеспечения - обеспечение единой методологии, стандартов, процедур и шаблонов для проектной деятельности предприятия, создание стандартных проектов, обучение пользователей, мониторинг реализации проектов, ведение статистики, создание и ведение архива проектов, создание и составление отчетов по проектам.

Этап 3. Определение (идентификация) работников предприятия, чья деятельность в области календарного планирования и управления проектами должна быть передана в SMSP.

СУПП - модуль «Управление проектами» интегрированной системы управления предприятием и его сопровождение.

Этап 4. Внедрение модуля УП, установка и настройка его технической поддержки на рабочих местах сотрудников и отделов проектного офиса.

Установка и настройка технической поддержки (оборудования). Установка и настройка программного обеспечения (модуль UP ISUP)

Этап 5. Обучение работников в соответствии с их функциональными обязанностями при проектной деятельности предприятия.

Повышение квалификации и развитие практических навыков у работников предприятия в ГУП.

Этап 6. Передача проектной деятельности предприятия в СУП.

Повышение эффективности планирования проектной деятельности на предприятии. Использование современного программного и аппаратного обеспечения. Сокращение времени на ввод, сортировку, поиск, обработку информации и получение отчетов. Улучшение защиты информации от несанкционированного доступа.

Этап 6.1. Организация преобразования данных из старой системы в новую.

На основании технического задания загружать и передавать данные компании-разработчику СМИБ с целью преобразования их в SMSP.

Этап 6.2. Контроль доступа

Разграничение доступа пользователей к объектам базы данных с использованием ролей и привилегий, установленных администраторами СМИБ.

Этап 6.3. Формирование типовых проектов в новой презентации работ.

Модернизация существующих типовых проектов, анализ необходимости создания и непосредственное создание новых.

Этап 6.4. Централизованный ввод проектных данных и корректировок проекта.

На этом этапе планируется дублировать ввод проектной информации в старую и новую системы, чтобы избежать потери информации. На этапе формирования проекта и на этапе выполнения проекта сотрудники проектного офиса осуществляют централизованный ввод и корректировку данных.

Этап 6.5. Децентрализованный ввод данных проекта на этапе формирования проекта, централизованная корректировка проектов.

На этом этапе планируется создать менеджеров проектов, географически распределенных, объединенных локальной сетью рабочих станций, для децентрализованной подготовки информации о проекте на этапе формирования проекта.

На этапе формирования проекта менеджер проекта, вводя данные проекта, может создать несколько вариантов расписаний для одного проекта, чтобы определить наиболее эффективный и приемлемый вариант.

Руководитель проекта, сформировав проект, утверждает его с высшим руководством и переводит на этап исполнения. На этом этапе у проекта есть куратор (сотрудник проектного офиса), который следит за реализацией проекта. По просьбе докладчика на основании документа на основе корректировки куратор выполняет настройку непосредственно в модуле PM [12].

Этап выполнения доступен менеджерам проектов только для просмотра.

Все корректировки и отчетность по проектам на этапе выполнения выполняются централизованно сотрудниками проектного офиса.

Рассмотрим этапы организации управления проектами на предприятии.

При планировании внедрения системы управления проектами (CMS) необходимо использовать подходы к внедрению организационных изменений, которые были опробованы в западных и российских компаниях [13]:

1. Для выполнения процесса следует выбирать сотрудников для мониторинга, соблюдение регламента этого процесса и обострение проблем для руководства.

2. Руководство должно поддерживать текущие преобразования не только с формальной точки зрения (утверждать новые процедуры и наказывать за их несоблюдение), но и быть лидером во внедрении новых подходов (наблюдать за внедренными подходами в повседневной работе, убеждать сотрудников на практических примерах преимуществ новой системы управления)

3. При формировании процессов «так, как должно быть», необходимо максимально использовать установленные успешные практики в компании для осуществления этого процесса. Действительно, уже внедренные успешные практики учитывают специфику деятельности компании и знакомы участникам процесса.

4. До автоматизации процесс должен быть формализован и понятен его участникам.

5. Запрос информации от участников процесса должен выполняться только в том случае, если полученная информация используется для определенных решений. Цель сбора информации должна быть понятна участникам процесса.

6. Любая организационная трансформация должна приносить пользу предприятию как можно быстрее, в противном случае административная поддержка изменений будет потеряна [14]. Учитывая вышеизложенные подходы, рекомендуется организовать внедрение CMS посредством реализации семи этапов [14].

Этап 1. Организация проекта внедрения СЭМ. Должна быть сформирована команда проекта, запланирована работа и выделены ресурсы для внедрения СЭМ.

Этап 2. Исследование активности проекта. Необходимо выявить существующие практики организации проекта, узкие места в их реализации. Оценка уровня зрелости компании проводится для того, чтобы оценить, какие улучшения действительно были получены после внедрения СЭМ.

Этап 3. Разработка методологии управления проектами. Необходимо разработать набор нормативных документов, описывающих процессы управления проектной деятельностью, которые в будущем должны будут выполнять все участники проектной деятельности.

Этап 4. Внедрение информационной системы управления проектами. Вам необходимо выбрать программное обеспечение для автоматизации процессов управления проектами, настроить программное обеспечение, разработать правила и инструкции для пользователей.

Этап 5. Формирование проектного офиса. Должен быть назначен персонал, ответственный за поддержку и координацию проекта. Деятельность, определяющая положение проектного офиса в организационной структуре предприятия.

Этап 6. Тестирование СУП на пилотных проектах. Чтобы протестировать новые инструменты и методы управления проектами, разработанные для компании на предыдущих этапах, рекомендуется реализовать несколько типичных проектов для компании в CMS, чтобы обеспечить удобство и полезность предлагаемых процедур.

Этап 7. Развертывание СЭМ для всех мероприятий проекта. Должен быть составлен реестр проектов, проектные инициативы, все проекты должны быть переведены в новую систему управления при поддержке проектного офиса.

Этапы внедрения СЭМ не эквивалентны по продолжительности и ресурсоемкости. Они не обязательно выполняются жестко последовательно: часть этапов может выполняться одновременно, например, организация проекта по внедрению СЭМ и проверка, автоматизация проектной деятельности и создание проектного офиса. Однако в любом случае реализация всех этапов является обязательной. Возможно, вместо «классической» EMIS может появиться Excel. Офис проекта будет сформирован путем наделения одного из сотрудников дополнительными функциями для ведения реестра проектов и контроля формирования проектных документов. Однако все компоненты СЭМ должны быть созданы и соответствовать друг другу по содержанию, учитывая объем проектных мероприятий и специфику проектов в конкретной организации [14]. Таким образом, организация системы управления проектами состоит из трех основных элементов: методология управления проектами, ИСУП и офис проекта.

Глава 2. Пример технологии проектного внедрения

Внедрение корпоративных информационных систем на базе программных продуктов 1С является основным направлением деятельности компании «Алгоритм успеха».

Для средних и крупных предприятий требуется эффективный инструмент для учета и управления основными бизнес-процессами в компании - информационная система, построенная в соответствии с глобальным стандартом ERP (Enterprise Resource Planning System - система планирования ресурсов предприятия).

При реализации информационных систем класса ERP обычно используется технология реализации проекта. Технология реализации проекта предполагает использование методологии управления проектами PM BOOK.

Особенности этой технологии [15]:

- Цели и задачи проекта, работы и критерии завершения определены, согласованы и задокументированы.

- Ограничения проекта согласованы и установлены: сроки, стоимость, качество.

- Выявлены возможные риски проекта, проведен анализ их влияния на сроки, стоимость и содержание проекта.

- Политика реагирования на риски определена.

- Проектная документация разрабатывается.

- Договорные отношения устанавливаются в порядке реализации проекта.

- Весь перечень работ выполняется в соответствии с планом проекта и договорными обязательствами сторон.

- Преимущества использования технологии реализации проекта:

- Четкое представление обеими сторонами ожидаемых результатов проекта.

- Проектирование ACS и управление проектами осуществляется проектной командой, в которую, помимо программистов и аналитиков, входят менеджер проектов, системный архитектор и технический архитектор.

- Плановая работа и конкретные результаты.

- Высокая управляемость ресурсами, графиком проекта, бюджетом и качеством.

- Ответственность за соответствие фактического состояния автоматизированной системы управления плановым показателям несет Исполнитель.

Фирма 1С разработала решение 1С: Управление производственным предприятием. Это комплексное решение для управления бизнесом, разработанное в соответствии с концепцией ERP.

Этапы проектирования технологии:

Обследование предприятия клиента.

Проектирование системы - включает в себя работу [15]:

1. О разработке и утверждении Устава проекта;

2. О разработке и согласовании моделей бизнес-процессов;

3. О разработке и утверждении технических условий, определяющих детальные требования к системе на уровне функций системы;

4. О разработке и утверждении графика работ по проекту.

- Выполнение технического проекта, тестирование продукта, подготовка к опытной эксплуатации.

- Запуск и пробная эксплуатация.

- Ввод системы в коммерческую эксплуатацию.

- Постпроектное обслуживание системы.

Следует отметить, что успешная реализация проекта - это скоординированная и кропотливая работа двух команд: заказчика и подрядчика. Менеджер проекта со стороны подрядчика должен быть наделен соответствующими полномочиями по управлению проектом со стороны заказчика.

Заключение

Когда увеличивается количество конкурентов, это в свою очередь обостряет необходимость развиваться и применять современные методы управления. Внедрение проектного управления позволяет организациям своевременно и точно реагировать на изменения внешней среды.

В данной курсовой работе проанализирована доступная литература. Описаны теоретические основы организации проектного управления на предприятиях. Описаны сущность, принципы и задачи проектного управления. Сделан анализ основных этапов внедрения системы управления проектами предприятий. А также представлен пример технологии проектного внедрения в фирме 1С.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Афонин А.М. Управление проектами: учебное пособие / А.М. Афонин, Ю.Н. Царегородцев, С.А. Петрова. - М.: Форум, 2010. - 184 c.
2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с английского - М: Юнити, 1997 г.
3. Бегьюли Ф. Управление проектом. / Ф. Бегьюли. Пер. с англ. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002. – 564 с.
4. Васильев Д.К., Колосова Е.В., Цветков А.В. Процедуры управления проектами // Инвестиционный эксперт. – 2016. – № 3. – С. 42-43.
5. Федеральная служба государственной статистики. Официальный сайт [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/publications/catalog/doc_1135075100641. (Дата обращения: 08.05.2020).
6. Беляева С. А. Роль планирования в процессе управления инновационными проектами / Организатор производства. - 2010. - N 4. - с. 84-87.
7. Общие функции управления. URL: https://helpiks.org/9-26065.html. (Дата обращения: 08.05.2020).
8. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование.- М.: Изд-во "Инфра-М", 2014.
9. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2017.
10. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Экономистъ, 2014.
11. Каширин М. Эффективный инструмент управления компанией // Ресурсы. Информация. Снабжение. Конкуренция. - 2017. - №2. - 12-15.
12. Концепция развития приоритетных направлений в ПСМ и стройиндустрии на 2015-2025 годы. //«Строительные материалы». - 2015. - №6.
13. Локминов А.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017.
14. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2014.
15. 1С: Управление проектным офисом. URL: https://solutions.1c.ru/catalog/project-office (Дата обращения: 08.05.2020).