Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Этапы внедрения проектных технологий в организацию.

Содержание:

Введение

Актуальность исследования Нынешнее состояние российской экономики во многом зависит от развития и повышения уровня технологической зрелости проектно-ориентированных предприятий. В свою очередь развитие проектно-ориентированных предприятий ведет за собой увеличение числа проектов и повышение их сложности. При быстром росте объемов деятельности трудно понять картину происходящего:

– принимать обоснованное решение о необходимости реализовать проекты;

– анализировать и контролировать их выполнение;

– отслеживать трудозатраты;

– следить за вносимыми изменениями;

– полноценно вводить новых сотрудников в процесс.

Поэтому все большее число российских проектно-ориентированных предприятий осуществляют стандартизацию процессов управления проектами посредством внедрения корпоративной системы управления проектами.

Цель работы состоит в исследовании этапов внедрения проектных технологий на примере ОАО «Концерн «Вега».

Задачи работы:

исследовать понятие управления проектами;
рассмотреть необходимость внедрения проектных технологий в российских предприятиях;
исследовать этапы внедрения проектных технологий;
дать краткую характеристику ОАО «Концерн «Вега»;
исследовать инфраструктуру проектной деятельности в ОАО «Концерн «Вега».

Объект исследования – ОАО «Концерн «Вега».

Предмет исследования – этапы внедрения проектных технологий на предприятиях.

Научно-методическая основа работы: труды известных специалистов по управлению проектами, публикации в периодической печати.

Информационная основа работы: данные ОАО «Концерн «Вега».

Глава 1. Теоретические основы внедрения проектных технологий в организации

. Понятие управления проектами

Понимание сущности и содержания управления проектами с течением
времени изменялось под влиянием объективных факторов, все более усложнявших цели проектов и характеристики среды, в которой осуществляется их разработка и реализация. Наиболее целостным подходом к определению понятия «управление проектами», на наш взгляд, является подход, представленный в работах Мазура И. И, Шапиро В. Д., Ольдерогте Н. Г. По мнению авторов, управление проектами - это методология организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта^[1].

Успех управления проектами обеспечивается выполнением следующих
условий:

определенность целей и задач проекта, критериев приемки его результатов;
наличие плана проекта;
доступность необходимого количества ресурсов всех типов;
выполнение работ по проекту в соответствии с планом;
скоординированность работ по проекту и их направленность на достижение конкретных целей проекта;
достижение конечного результата проекта, опосредуемое достижением запланированных промежуточных результатов;
информированность участников проекта о текущем состоянии проекта;
возможность корректировки плана проекта с учетом возникающих ранее непредвиденных обстоятельств;
соответствие конечных результатов проекта ожиданиям заказчика,
требованиям технического задания, имеющимся стандартам^[2].

Предприятия, ориентированные на проекты, отличаются специфическими ценностями, имеющими отношение к их работе^[3]. Это выражается в следующем:

проекты рассматриваются в качестве стратегических важных мероприятий. С одной стороны, проекты позволяют использовать стратегии деловой активности, а с другой, они сами воздействуют на стратегию бизнеса;
управление проектом понимается как способность предвидения и выработки стратегий и внедрения их в проекты;
постоянное организационное развитие должно обеспечивать выживание компании. Проекты являются важной составляющей процесса развития, поскольку они предоставляют возможность к обучению, основанному на приобретенном опыте общения с разнообразным окружением;
менеджмент проектов рассматривается не как задача специалистов, а
как общая задача менеджмента^[4].

Немецкий промышленный стандарт DIN 69901 выделяет семь отличительных признаков управления проектами, называемых «Семь Про», фактически представляющих собой принципы проектного менеджмента:

1. Ориентированность на значимые проблемы;

2. Профессионализм и компетентность управления;

3. Прогнозно-плановый характер проектов;

4. Профилактический характер проектов, ориентированность на междисциплинарность и общение;

5. Продуктивность проектов, означающая, что их следует оценивать по
достигнутым результатам;

6. Прототипность проектов, поскольку проекты единственны в своем
роде и крайне редко бывают идентичны;

7. Прогуманитарность проектов, так как работа в проектах представляет
собой свободную от иерархичности работу в команде, которая делается людьми и для людей^[5].

Мишин С. А. выделяет десять простых принципов управления проектами, которым, по мнению автора, должна соответствовать каждая корпоративная модель проектного бизнеса^[6]:

1. Комплексность, полнота, устранение неопределенностей. Применяемая модель проектного бизнеса должна охватывать все основные компоненты проектной технологии, каждая из которых используется в той или иной степени. Появление неявных, недокументированных неопределенностей не допускается^[7].

2. Командный принцип управления проектом. Необходимо применять методы командообразования, учитывать временный характер работы персонала в проекте, использовать систему мотиваций, синхронизированную с результатами проекта.

3. Лидерство, сквозное управление. Если какие-либо работники оказывают воздействие на проект, но не могут быть подчинены менеджеру проекта, то с ними должны быть установлены четкие недвусмысленные правила, при приоритете лидерства менеджера проекта. Также должна сохраняться преемственность управления.

4. Плановость. Управление проектом и выполнение работ должны осуществляться на основе подготовленного и утвержденного плана. Все службы, независимо от подчиненности менеджеру проекта, должны действовать в соответствии с планом и правилами, установленными в компании.

5. Динамичность планирования. План проекта может пересматриваться. Причинами этому могут послужить: появление предложений об улучшении проекта: детализация проектных показателей; прогнозирование или возникновение существенных отклонений от утвержденного плана; наступление даты пересмотра плана^[8].

6. Ритмичность. График управления должен быть равномерно нагружен событиями, а команда проекта должна выдерживать ритм работы даже при появлении отклонений Ритм задается последовательностью проектных и управленческих событий.

7. Превентивность. Управление событиями, интеграция ресурсов, смена членов команды должны производиться с опережением по времени относительно соответствующего выполнения работ.

8. Постоянное улучшение. В компании должна действовать система мотивации, направленная на позитивную активность персонала в области улучшения проекта в течение всего проектного цикла.

9. Документирование, отчетность. Все действия, расчеты и события должны документироваться и архивироваться^[9].

10. Контролируемость. Необходимо наличие контролеров, независимых от менеджера проекта и руководства компании^[10]. К их функциям относится контроль выполнение норм и правил работы по проекту, отклонений от плана, возможного неэффективного использования ресурсов. Учитывая основополагающие принципы управления проектами, модель проекта может быть представлена в виде «пирамиды успеха» проекта, вершиной которой является цель проекта, а именно достижение проектируемого результата.

Основные структурные блоки «пирамиды успеха» проекта включают:

знание критериев успеха и ограничивающих факторов достижения
успеха проекта;
организация управления процессами проекта по основным его функциональным областям;
разработка необходимых решений в области организационного, технического, информационного обеспечения реализации проекта^[11].

Проект как особая форма осуществления целенаправленных изменений
предполагает, что эти изменения реализуются в рамках определенных ограничений. Наличие ограничений предъявляет специальные требования к организации и методам управления, суть которых состоит в концентрации полномочий и ответственности в руках руководителя и команды проекта. Проект становится центром затрат и прибыли, что позволяет организовать учет человеческих, материальных и финансовых ресурсов, а также выстроить систему мотивации, базирующуюся на конкретных результатах, полненных участниками проекта^[12].

Для успешной и эффективной работы управленческого персонала проекта необходимы определенные организационные, технические, программные условия, совокупность которых представляет собой систему управления проектами предприятий. Такая система включает три основных блока:

1. Субъекты управления - это активные участники проекта, взаимодействующие при выработке и принятии управленческих решений. К ним относятся управленческий аппарат заказчика проекта, исполнителя проекта, команда проекта^[13].

2. Объекты управления, в качестве которых, помимо самого проекта, могут рассматриваться: портфель проектов - совокупность проектов, находящихся в компетенции одного центра ответственности; программа - группа проектов и мероприятий, объединенных общей целью и условиями выполнения; стадии жизненного цикла проектов - набор логически взаимосвязанных
работ проекта, в процессе завершения которых достигается один их основных результатов проекта; организация, в рамках которой возникает проект и в интересах которой он осуществляется^[14].

3. Процессы управления проектом осуществляются на всех стадиях жизненного цикла проекта и могут быть классифицированы по области применения (или областям знаний) и по целевому результату (или по фазам управления) ^[15].

По функциональному применению выделяют следующие восемь процессов управления проектом:

управление содержанием проекта, включающее определение целей,
результатов и критериев оценки успешности проекта^[16];
управление проектом по временным показателям - это разбиение
проекта на группы работ и отдельные работы, определение продолжительности и последовательности их выполнения, составление и контроль изменения календарного плана проекта;
управление проектом по стоимостным параметрам предполагает определение видов и количества ресурсов, стоимости ресурсов и работ, учет и контроль доходов и расходов, изменений бюджета;
управление качеством включает определение стандартов качества, относящихся к проекту, способов достижения требуемого уровня качества и мероприятий по обеспечению качества, контроль качества;
управление персоналом - распределение ролей, ответственности и отношений координации и субординации персонала проекта, построение организационных и ресурсных диаграмм, подбор персонала, создание и совершенствование команды проекта;
управление коммуникациями, или определение источников и потребителей информации внутри и вне проекта, описание видов распространяемой информации, сроков и периодичности ее предоставления, способов доставки;
управление отклонениями предусматривает управление рисками, проблемами и изменениями по проекту, что предполагает аналитическую работу по выявления и анализу проблем, рисков, изменений, принятие и исполнение решений, мониторинг изменений проекта^[17];
управление контрактами - это определение требуемых товаров и услуг, потенциальных продавцов, поддержание формализованных отношений с ними^[18].

Управление по фазам жизненного цикла проекта предполагает достижение одного из следующих результатов:

санкционирование начала или очередной стадии проекта - инициация;
определение наилучшего способа действий для достижения целей стадий с учетом складывающейся обстановки - планирование;
реализация плана стадии жизненного цикла проекта - выполнение;
выявление фактов отклонения стадии проекта от запланированного и
принятие корректирующих действий - контроль:
завершение или закрытие всего проекта или стадии проекта - завершение.

В системе управления проектом процессы управления могут быть построены по статической или по динамической схеме^[19]. При статическом управлении команда проекта при выявлении отклонений предпринимает корректирующие действия по их ликвидации. Динамическое управление проектом допускает изменение планов. С практической точки зрения, преимущества динамического планирования сводятся к следующему: управление проектом производится на основе серии последовательных версий плана проекта; предусмотрен (разработан) порядок рассмотрения и утверждения очередных версий; существует утвержденный перечень событий, вызывающих пересмотр плана проекта^[20].

Рассматривая управление проектом по этапам его жизненного цикла,
необходимо отметить такую важную особенность, как двойственность (бинарность) жизненного цикла. Двойственный характер заключается в том, что любой проект включает в себя продуктовую и управленческую составляющие. В связи с этим, проектный цикл состоит соответственно из двух траекторий. Каждая из траекторий имеет свои этапы^[21]. Последовательность продуктовых этапов определяется технологией создания продукта или услуги. Управленческие этапы устанавливаются в соответствии с принятой в организации моделью ведения проекта и системой управления проектом^[22]. Часть продуктовых и управленческих этапов могут совпадать по времени. Другая часть этапов, может не иметь аналогов на параллельной траектории. Так, управленческий этап инициации выполняется раньше любых продуктовых этапов, а управленческий этап закрытия проекта - после любого продуктового этапа. В зависимости от технологических особенностей создания продукции и услуг, управленческий этап выполнения работ может во временном масштабе включать в себя несколько продуктовых этапов^[23].

Траектория жизненного цикла продукта в проекте может регламентироваться отраслевыми стандартами, технологическими особенностями и техническими условиями изготовления и соотноситься со стадиями конъюнктурного цикла целевого рынка. Управленческие этапы проектного цикла в связи с уникальным характером каждого нового проекта жестко регламентироваться не могут. В данном случае последовательность этапов заново создается командой для нового проекта^[24].

Бинарный характер проектного цикла определяет двойственную цель управления проектами. С одной стороны, рассматривается цель продуктового
цикла - создание продукта, услуги с заданными параметрами. С другой стороны - цель управленческого цикла, а именно получение добавочной стоимости и прибыли от проекта.

1.2. Необходимость внедрения проектных технологий в практике

российских предприятий

Применение методологии управления проектами в практике российских
компаний обусловлено рядом предпосылок. К числу макроэкономических предпосылок следует отнести:

изменение структуры собственности, связанное с разрушением монополии государственной собственности в сфере производства продукции и услуг, а также продолжающимся формированием эффективных собственников и заинтересованного менеджмента;
изменение отраслевой структуры производства в результате ее адаптации к новой структуре спроса;
продолжающееся изменение геополитической ситуации, имеющее целью включение экономики России в мирохозяйственные связи^[25].

С точки зрения содержания проектного управления, основными предпосылками являются:

потребность в структурах, ориентированных на достижение определенной цели, результата;
наличие задач с определенными параметрами: проектным циклом, затратами, временем и результатами;
динамичное окружение с элементами неопределенности;
сложные и функционально интегрированные задачи с инновационными элементами и необходимостью полной завершенности работ;
потребность в высшей квалификации исполнителей в вопросах маркетинга, проектирования, изготовления, сооружения, испытания;
необходимость быстрой реакции на изменения рынка с соответствующей продолжительностью проработки и решения задачи;
наличие в организации ряда проектов, не достигающих поставленных
целей;
необходимость координации действий двух или более подразделений
в процессе реализации проекта^[26].

Становится очевидным, что управление проектами способно радикально
изменить ситуацию в менеджменте предприятий и организаций, для которых в настоящее время характерны следующие черты:

переход к предпринимательскому типу менеджмента^[27];
рассмотрение организации как открытой системы, стремящейся к изменениям и развитию;
всеобщее признание положений менеджмента качества и других
современных концепций управления;
усиление роли потребителя, выдвигающего ряд собственных требований к создаваемой продукции, услугам^[28].

В практике отдельных компаний, в частности, во внутрикорпоративных
регламентах целесообразно помимо общеэкономических предпосылок выделять конкретные виды деятельности, имеющие проектную специфику и требующие обоснования инвестиций в них. Это такие виды деятельности, как: разработка и внедрение схем реорганизации; создание и покупка нового бизнеса; создание новых видов и направлений деятельности компании; разработка новых видов продукции и услуг; проведение аналитических исследований; мероприятия по развитию корпоративной культуры; обучение персонала; разработка и внедрение IT-систем; маркетинговые исследования, рекламные и PR-мероприятия; создание и приобретение нематериальных активов; проведение НИОКР и технологических разработок; строительство объектов недвижимости; обновление оборудования; проведение ремонта или реконструкции объектов или производственного оборудования; выполнение заказов и подрядов. Совокупность современных методов и средств управления проектами представляет собой эффективную методологию инвестиционного менеджмента, позволяющую осуществлять основные функции по управлению инвестициями^[29].

1.3. Этапы внедрения проектных технологий в организации

Корпоративная система управления проектами (КСУП) в организации состоит из следующих элементов:

1) офис управления проектами, портфелями проектов и программами (ОУПППП);

2) методология управления проектами, портфелями проектов и программами;

3) информационная система управления проектами, портфелями проектов и программами;

4) руководство проектно-ориентированного предприятия и персонал^[30].

Методология управления проектами, портфелями проектов и программами представляет собой систему методик, механизмов, регламентов, стандартизирующих деятельность организации по реализации проектов, портфелей проектов (ПП) и программ^[31]. Она должна создаваться внутри компании в соответствии со стандартами управления проектами^[32].

Разработкой методологии должна заниматься команда внедрения КСУП с привлечением внешних консультантов и экспертов по управлению проектами. В дальнейшем эта рабочая группа станет основой создаваемого ОУПППП, который будет отвечать за разработку и развитие данной методологии внутри проектно-ориентированного предприятия.

Рисунок 1 – Концептуальная модель внедрения КСУП^[33]

Офис управления проектами, портфелями проектов и программами – централизованная организационная структура, предназначенная для совершенствования методов и результатов управления проектами^[34]. В некоторых организациях в состав ОУПППП входит минимальное число работников, привлекаемых на неполный рабочий день к оказанию помощи исполнителям проектов по мере необходимости. В иных организациях ОУПППП представляет собой крупные инфраструктуры, с жестким централизованным планированием, управлением и собственной методологией работы.

Для того чтобы ОУПППП был полностью приемлемым для руководства, он должен обладать следующими характеристиками:

1) офис управления проектами, портфелями проектов и программами должен содействовать доведению до стадии завершения большего числа проектов без привлечения дополнительных ресурсов (например, количество завершенных проектов должно возрасти на 50%);

2) большинство проектов должно завершаться в заметно сокращенные сроки (например, ПО должен обеспечивать сокращение средней продолжительности выполнения проектов на 25%);

3) офис управления проектами должен ощутимо и положительно влиять на практические результаты деятельности организаций, причем даже некоммерческих;

4) весь руководящий состав организации должен видеть преимущества от внедрения ОУПППП и те выгоды (ценность ОУПППП), которые внедрение офиса способно принести каждому руководителю.

Задача информационной системы управления проектами (ИСУП) – автоматизация процессов управления проектами компании. В ходе проекта внедрения информационной системы производится настройка специализированного программного обеспечения в соответствии с требованиями предприятия и разработанной методологией по управлению проектами.

Выбор программного обеспечения по управлению проектами должен быть интегрирован в систему управления проектами, а также должен согласовываться с другими ее элементами и стандартами (требованиями к документообороту проекта, системе взаимодействий) ^[35].

Системы управления проектами используются для решения следующих основных задач;

– структуризация и описание состава и характеристик работ, ресурсов, затрат и доходов проекта;

– расчет расписания исполнения работ проекта с учетом всех имеющихся ограничений;

– определение критических операций и резервов времени для исполнения других операций проекта;

– расчет бюджета проекта и распределение запланированных затрат во времени;

– расчет распределения во времени потребности проекта в основных материалах и оборудовании;

– определение оптимального состава ресурсов проекта и распределения во времени их плановой загрузки;

– анализ рисков и определение необходимых резервов для надежной реализации проекта;

– определение вероятности успешного исполнения директивных показателей;

– ведение учета и анализ исполнения проекта;

– моделирование последствий управленческих воздействий с целью принятия оптимальных решений;

– ведение архивов проекта;

– получение необходимой отчетности^[36].

Выводы

Управление проектами - это методология организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Создание корпоративной системы управления проектами в организации предполагает реализацию следующих этапов:

1) создание офиса управления проектами, портфелями проектов и программами;

2) внедрение методологии управления проектами, портфелями проектов и программами;

3) создание информационной системы управления проектами, портфелями проектов и программами.

Методология управления проектами, портфелями проектов и программами представляет собой систему методик, механизмов, регламентов, стандартизирующих деятельность организации по реализации проектов, портфелей проектов и программ. Она должна создаваться внутри компании в соответствии со стандартами управления проектами.

Глава 2. Внедрение проектных технологий на примере ОАО «Концерн «Вега»

2.1. Краткая характеристика предприятия

ОАО «Концерн «Вега» включает в себя 20 современных предприятий оборонно-промышленного комплекса с исторически сложившимися направлениями деятельности в области разведки, дозора и наблюдения. Предприятия рассредоточены по всей территории Российской Федерации и объединены по кластерному признаку разрабатываемой и производимой продукции. В 2014 г. Концерну как интегрированной структуре исполнилось 10 лет. Головному предприятию ОАО «Концерн «Вега» (г. Москва) присвоен статус федерального научно-производственного центра за разработки и внедрение интеллектуально насыщенной, высокотехнологичной продукции в обеспечение обороноспособности Российской Федерации.

Инновационная деятельность, осуществляемая на предприятиях Концерна, нацелена на получение реальных результатов — сформированной инфраструктуры в обеспечение процесса от разработки до последующей коммерциализации продукции, результатов инновационных (инвестиционных) проектов.

Концерн занимает сильные, конкурентоспособные позиции в области производства медицинской техники и изделий медицинского назначения. На профильных предприятиях интегрированной структуры создан необходимый научный и материально-технический задел для дальнейшего развития предприятиями интегрированной структуры технологий в области медицинской техники и изделий медицинского назначения.

Это в полной мере соответствует вектору стратегического развития Российской Федерации в сфере модернизации отечественной системы здравоохранения и необходимости переоснащения медицинских учреждений страны импортозамещающей продукцией. Показательными являются данные Минпромторга России, показывающие рост доли закупок отечественных медицинских изделий: 19,4% — в 2014 г. и 78,8% — в 2020 г.

К особенностям развития рынка медицинской техники и изделий медицинского назначения в России следует отнести невозможность:

запуска проекта без формализации научно-технических и бизнес-ориентированных целей, основанных на объективном понимании срезов «как есть» и «как должно быть»;
достижения научно-технического результата без тесного и эффективного взаимодействия с профессиональными научными и практикующими специалистами-медиками, профильными медицинскими учреждениями и организациями;
вывода на рынок новых медицинских изделий без соблюдений требований, предъявляемых к данному процессу со стороны государственных органов;
завоевания доли на медицинском рынке России в выбранном сегменте без понимания особенностей медицинского рынка в сегментах B2G, B2B, B2C;
завоевания доли на международном рынке и удержании рыночных позиций в России без понимания глобальных тенденций в области развития медицинских изделий и партнерства с ведущими «игроками» на рынке;
заниматься этим направлением без внутренних специализированных ресурсов (разработчиков, технологов, производственников, маркетологов, менеджеров);
обеспечения организации медицинского производства без наличия, создания, модернизации специализированных участков;
обеспечения полного цикла производства без специализированных партнеров (поставщиков комплектующих и материалов, отдельных производственных технологий).

Обеспечение вышеперечисленных особенностей под силу только системно структурированным организациям, имеющим, в том числе, достаточный инвестиционный потенциал создания инновационной продукции и репутацию в бизнес-сообществе. Это связано с тем, что российский медицинский рынок — это конкурентонасыщенный рынок с сильными российскими и зарубежными лоббистами, сложившимися бизнес-слоями, к сожалению, часто не имеющими под собой объективной маркетинговой стратегии обеспечения рынка эффективными медицинскими изделиями.

Для ОАО «Концерн «Вега» медицинская отрасль в части прибористики и создания комплексных аппаратно-программных системных решений является ключевым форсайтом с точки зрения разработки и производства продукции гражданского назначения. Данное направление нашло свое отражение в документах средне- и долгосрочного планирования деятельности — Стратегии и Программе инновационного развития интегрированной структуры.

На ОАО «Концерн «Вега» Минпромторгом России возложены функции ведущей организации радиоэлектронной промышленности по направлению «медицинская техника и изделия медицинского назначения».

Для осуществления такой деятельности в Концерне сформирована соответствующая инфраструктура:

корпоративная дирекция по развитию перспективных медицинских технологий;
центр медицинских изделий и технологий (ЦМИТ);
малое инновационное предприятие ООО «СтелларТех», созданное совместно с МГУ им М. В Ломоносова;
компания спин-офф ООО «СТБ» по направлению стерилизации медицинских изделий радиационным способом;
торговый дом «Вега ТМ» для реализации продукции;
ассоциация организаций оборонно-промышленного комплекса — производителей медицинских изделий и технологий.

Таким образом, Концерн занимает активную позицию по развитию медицинского направления, являясь головным исполнителем по ряду проектов в рамках ФЦП «Развитие фармацевтической и медицинской промышленности на 2013–2020 гг.».

2.2. Инфраструктура проектной деятельности в ОАО «Концерн «Вега»

Для описания инфраструктуры проектной деятельности в ОАО «Концерн «Вега» рассмотрим проект создания инновационного продукта «Автоматизированный малогабаритный офтальмологический комплект (сферопериметр)» (далее — Сферопериметр). По данным Всемирной организации здравоохранения (ВОЗ) количество больных глаукомой в мире доходит до 100 млн человек. Глаукома — это вторая причина слепоты в мире согласно ВОЗ и главная причина слепоты среди афроамериканцев. В США общее число заболевших глаукомой составляет более 4 млн человек. В России насчитывается приблизительно миллион больных глаукомой. Широкая распространенность глаукомы, наблюдаемая сегодня и в мире, и в России свидетельствует о том, что в отношении этого заболевания возможности ранней диагностики и принципы профилактической медицины пока недостаточно эффективны.

В ежедневной практике офтальмологов значение периметрии (как одного из информативных методов диагностики) переоценить сложно. Это определение стадии и течения глаукомы, при которой в первую очередь нарушается трофика периферии и центральных отделов сетчатки, кровоснабжающихся сосудами мелкого калибра; выявление патологии сетчатки, зрительного нерва воспалительного, сосудистого генеза; выявление нарушения функции периферического зрения при неврологической патологии.

Пути зрительного анализатора чувствительны ко многим системным заболеваниям: ишемической болезни сердца, артериальной гипертензии, болезням крови, сахарному диабету, патологии головного мозга. Поэтому исследование поля зрения представляет интерес не только для офтальмологов, но и для врачей многих других специальностей: терапевтов, кардиологов, неврологов и нейрохирургов, эндокринологов, ЛОР-врачей.

Для определения полей зрения используются разнообразные периметры (отечественные и зарубежные), имеющие на сегодняшний день схожие существенные недостатки. Среди них — высокая стоимость оборудования; большие габариты, требующие стационарного размещения; выполнение исследования только в положении пациента сидя, с жестко фиксированной головой, что исключает использование этого метода обследования у лежачих или сильно ослабленных больных; невозможность использования в условиях неспециализированных кабинетов и на дому.

Поэтому целью реализации инновационного проекта ОАО «Концерн «Вега» была разработка медицинского изделия, имеющего следующие назначения:

быстрое исследование в автоматизированном режиме центрального и периферического полей зрения;
выявление относительных и абсолютных скотом, вызванных патологией сетчатки и зрительного нерва;
оценка динамики полей зрения при медикаментозном и хирургическом лечении заболеваний офтальмологического, неврологического, нейрохирургического и других профилей.

Области применения медицинского изделия — Сферопериметр: лечебно-профилактические учреждения; лаборатории функциональной диагностики; медицинские кабинеты на предприятиях; динамический контроль поля зрения в домашних условиях.

Бизнес-ориентация: реальное импортозамещение; завоевание не менее 40% рынка в сегменте периметров на российском рынке (периметры как устройства входят в обязательный перечень оборудования офтальмологических кабинетов всех медицинских учреждений); основа (научно-техническая платформа) для развития линейки медицинских изделий и методик по периметрии в офтальмологии и в смежных медицинских областях на основе офтальмологических методик; выход на рынок устройств скринингового контроля, в том числе по концепции «домашний доктор»; основа (научно-технический задел) для построения медицинских изделий, основанных на новых технических принципах (например, виртуализация изображений, 3D-системы) с перспективой выхода на международный медицинский рынок.

Создание медицинского изделия Сферопериметр основывается на использовании существующих в мировой практике периметрии методике Гольдмана, научных разработках и практических апробациях профессора Российского национального исследовательского медицинского университета им. Н. И. Пирогова, д. м. н. О. А. Румянцевой (патент на изобретение № 2285440).

Схематично проект создания инновационного продукта — Сферопериметр представлен на рис. 2.

Рис. 2. Организация процесса создания инновационного продукта — Сферопериметра

Согласно представленной схеме следует отметить особенности создания Сферопериметра:

инициация процесса разработки прибора исходила от О. А. Румянцевой;
венчурная группа по разработке – производству – реализации Сферопериметра включает в себя ресурсы Концерна и внешних специалистов: предметников — медиков, технологических партнеров;
в инновационном процессе задействованы интегрированные ресурсы Концерна: корпоративная дирекция по инновациям — фронт офис и организатор экспертиз; ОАО «НИЦЭВТ» — головное предприятие по разработке и производству; ОАО «ИМЦ Концерна «Вега» в лице Торгового дома «Вега ТМ» — ресурс по маркетингу и коммерциализации;
инновационный процесс охватывает все взаимосвязанные подпроцессы: от инициации через экспертизы, инвестирование, разработку, защиту результатов интеллектуальной деятельности, производство к маркетингу и коммерциализации.

Детализация процесса представлена на рис. 3.

Рис. 3. Детализация процесса

Особенности:

статус проекта: внутренний корпоративный проект Концерна с головным исполнителем и инвестором в лице дочернего предприятия — ОАО «НИЦЭВТ»;
соблюдение методологии управления проектами: план, сроки, бюджет, ресурсы, результаты, качество, контролинг;
использование большого количества профильных ресурсов (элементов инновационной инфраструктуры) инновационной системы Концерна и отдельных вовлеченных в процесс дочерних предприятий;
«жесткая» формализованность: подпроцесc – ресурс – результат;
полное соответствие алгоритму вывода на рынок медицинского изделия с получением соответствующего государственного регистрационного удостоверения на медицинское изделие.

Риски проекта по созданию Сферопериметра и мероприятия по их снижению приведены в табл. 1.

Текущее состояние по проекту: изготовлена малая партия; организован процесс получения регистрационного удостоверения на медицинское изделие; ведется подготовка серийного производства; начат маркетинг в выделенных сегментах.

Таблица 1 Риски проекта и мероприятия по их снижению
Риски	Последствия	Мероприятия но снижению рисков
Недостаточная организованность проекта	Задержка сроков выхода на рынок	Присвоение статуса «проект» в головном исполнителе. Планирование, контроллинг
Отвлечение ресурсов на другие проекты, связанные с основной деятельностью в оборонно-промышленной сфере	Задержка сроков выхода на рынок	«Жесткая» позиция руководства головного исполнителя но проекту к соблюдению, изменению целеполагания в организации (необходимость заниматься гражданской продукцией). Формирование специализированных ресурсов в организации
Недостаточное финансирование проекта	Задержка сроков выхода на рынок	«Жесткая» позиция руководства головного исполнителя к соблюдению, изменению целеполагания в организации (необходимость заниматься гражданской продукцией). Сотрудничество с центрами развития
Недостаточное взаимодействие с предметниками-медиками	Снижение научно- технических результатов - снижение конкурентоспособности и медицинского изделия	Правильное формирование венчурной группы проекта. Соблюдение особенностей управления проектами в медицинской сфере
Недостаточная активность в маркетинге	Снижение доли на рынке, недополучение коммерческой выгоды	Системная работа по маркетингу и пресейлу. Привлечение профессиональных коммерческих партнеров
Длительность срока получения регистрационного удостоверения на медицинское изделие	Задержка сроков выхода на рынок, недополучение коммерческой выгоды	«Жесткое» следование государственным регламентам. Привлечение профессиональных специализированных партнеров. Параллельный выход на рынок с облегченным по функционалу устройством (без статуса «медицинское изделие»)

Получены первые предварительные результаты создания инновационного продукта — защищены технические решения: № 2285440 (патент на изобретение); № 113941 (патент на полезную модель); № 2013617073 (свидетельство на программу ЭВМ)

Предварительная клиническая апробация тестирование проводилась: в ЦКБ (г. Москва); областном глаукомном центре (г. Рязань); клинике глазных болезней Российского медицинского университета им. Н. И. Пирогова (г. Москва); офтальмологической клинической больницы (г. Москва); поликлинике № 3 Управления делами Президента РФ (г. Москва); 15 городской клинической больнице им. О. М. Филатова (г. Москва).

Полученные на текущий момент результаты позволяют сделать выводы о достижении Сферопериметром планируемых конкурентных преимуществ:

расширение границы исследуемого поля зрения (по всем меридианам до 90° от центра);
исследование функционального состояния периферических областей сетчатки глаза и выявление ранних стадий заболеваний сетчатки (например, глаукомы);
широкий спектр эффективного применения: диагностика патологии зрительного анализатора и отдельных неврологических заболеваний (например, рассеянного склероза); статическая периметрия по определению фактической светочувствительности и порога чувствительности сетчатки; кинетическая периметрия для выявления явного сужения полей зрения и его выпадения (скотом); определение времени сенсомоторной реакции глаза на световое раздражение — диагностический тест для работников транспорта (РЖД, метрополитен); минимальные габаритные размеры, простота методики исследования поля зрения, удобство пользования;
эффективное использование для проведения профосмотров (скрининг-исследования), проверки поля зрения у лежачих больных, в полевых условиях, самоконтроля в домашних условиях для пациентов с глаукомой;
применение в клинике взрослых и детей.

Процесс вывода Сферопериметр на российский медицинский рынок связан с обязательными техническими и клиническими испытаниями в соответствии с государственными регламентами. ОАО «НИЦЭВТ» как головное предприятие по разработке и коммерциализации данного прибора занимается этими сложными, но необходимыми организационно-техническими и медицинскими вопросами.

ОАО «НИЦЭВТ» и медицинские специалисты проектной группы находятся в стадии расширения круга эффективных партнеров. Сегодня ведутся работы как в медицинской среде, так и с институциональными центрами развития по данному направлению.

Выводы

Работа по созданию и выходу на рынок медицинских изделий — сложная и системная, не может быть выполнена изолированно от профессионалов предметников — медиков. Научно-технические работы в гражданской сфере (в частности в медицине) — это не менее серьезная сфера деятельность, чем военно-техническая. «Барьер входа» на российский и зарубежный медицинские рынки высок. Видение перспектив развития глобального рынка — обязательное условие для обладания сильными позициями на внутреннем и зарубежном медицинских рынках.

ОАО «Концерн «Вега», создав систему отбора и управления инновационными проектами, опираясь на корпоративную инновационную систему, способен решать сложные задачи по выводу на рынок инновационных продуктов в медицинской сфере.

Заключение

1) создание офиса управления проектами, портфелями проектов и программами;

2) внедрение методологии управления проектами, портфелями проектов и программами;

3) создание информационной системы управления проектами, портфелями проектов и программами.

Методология управления проектами, портфелями проектов и программами представляет собой систему методик, механизмов, регламентов, стандартизирующих деятельность организации по реализации проектов, портфелей проектов и программ. Она должна создаваться внутри компании в соответствии со стандартами управления проектами.

Список литературы

1. Богданов, В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом [Текст] / В.В. Богданов. – М. : Манн, Иванов и Фербер, 2012.
2. Бойко, Е. Г. Создание корпоративной системы управления проектами для проектно-ориентированного предприятия на базе ценностного подхода [Текст] / Е. Г. Бойко // Управление развитием складских систем. – 2014. – №. 19. – С. 12-16.
3. Гонтарева И. В. Управление проектами / И. В. Гонтарева, Р. М. Нижегородцев, Д. А. Новиков. - М.: ЛИБРОКОМ, 2013.
4. Коваленко С. П. Управление проектами. - Мн.: Тетралит, 2013.
5. Мазур И. И. Управление проектами : учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальности 061100 «Менеджмент орг.» / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. Н. Г. Ольдерогге; под общ. Ред. И. И. Мазура. - 4 изд., стер. - Москва : Издательство «Омега-Л», 2013.
6. Мишин С. А. Проектный бизнес: адаптированная модель для России. - М.: ACT, 2011.
7. Соолятте А. Ю. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика: учебник. М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012.
8. Троцкий М., Груча Б., Огонек К. Управление проектами. - М.: Финансы и статистика, 2011.
9. Управление проектами: фундаментальный курс: учебник / А. В. Алешин, В. М. Аньшин, К. А. Багратиони и др.; под ред. В. М. Аньшина, О. Н. Ильиной; Нац. исслед. ун-т «Высшая школа экономики». М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2013.
10. DIN: DIN-Manuskript: Bergiffe der Proektwirtschaft, Berlin, 2012.

Мазур И. И. Управление проектами : учеб. пособие для студентов, обучающихся
по специальности 061100 «Менеджмент орг.» / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. Н. Г. Ольдерогге; под общ. Ред. И. И. Мазура. - 4 изд., стер. - Москва : Издательство
«Омега-Л», 2013. – С. 19. ↑
Коваленко С. П. Управление проектами. - Мн.: Тетралит, 2013. – С. 8. ↑
Соолятте А. Ю. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика: учебник. М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. – С. 458. ↑
Коваленко С. П. Управление проектами. - Мн.: Тетралит, 2013. – С. 11. ↑
DIN: DIN-Manuskript: Bergiffe der Proektwirtschaft, Berlin, 2012. ↑
Мишин С. А. Проектный бизнес: адаптированная модель для России. - М.: ACT, 2011. – С. 34. ↑
Соолятте А. Ю. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика: учебник. М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. – С. 458. ↑
Коваленко С. П. Управление проектами. - Мн.: Тетралит, 2013. – С. 16. ↑
Троцкий М., Груча Б., Огонек К. Управление проектами. - М.: Финансы и статистика, 2011. – С. 31. ↑
Соолятте А. Ю. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика: учебник. М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. – С. 458. ↑
Соолятте А. Ю. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика: учебник. М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. – С. 458. ↑
Троцкий М., Груча Б., Огонек К. Управление проектами. - М.: Финансы и статистика, 2011. – С. 31. ↑
Гонтарева И. В. Управление проектами / И. В. Гонтарева, Р. М. Нижегородцев, Д. А. Новиков. - М.: ЛИБРОКОМ, 2013. – С. 12. ↑
Гонтарева И. В. Управление проектами / И. В. Гонтарева, Р. М. Нижегородцев, Д. А. Новиков. - М.: ЛИБРОКОМ, 2013. – С. 12. ↑
Соолятте А. Ю. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика: учебник. М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. – С. 458. ↑
Троцкий М., Груча Б., Огонек К. Управление проектами. - М.: Финансы и статистика, 2011. – С. 31. ↑
Троцкий М., Груча Б., Огонек К. Управление проектами. - М.: Финансы и статистика, 2011. – С. 31. ↑
Соолятте А. Ю. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика: учебник. М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. – С. 458. ↑
Гонтарева И. В. Управление проектами / И. В. Гонтарева, Р. М. Нижегородцев, Д. А. Новиков. - М.: ЛИБРОКОМ, 2013. – С. 12. ↑
Управление проектами / Под общей ред. И. И. Мазур и В. Д. Шапиро. - М. : Омега-Л, 2012. – С. 33. ↑
Соолятте А. Ю. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика: учебник. М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. – С. 458. ↑
Троцкий М., Груча Б., Огонек К. Управление проектами. - М.: Финансы и статистика, 2011. – С. 31. ↑
Соолятте А. Ю. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика: учебник. М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. – С. 458. ↑
Троцкий М., Груча Б., Огонек К. Управление проектами. - М.: Финансы и статистика, 2011. – С. 31. ↑
Соолятте А. Ю. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика: учебник. М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. – С. 458. ↑
Управление проектами: фундаментальный курс: учебник / А. В. Алешин, В. М. Аньшин, К. А. Багратиони и др.; под ред. В. М. Аньшина, О. Н. Ильиной; Нац. исслед. ун-т «Высшая школа экономики». М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2013. – С. 458. ↑
Управление проектами: фундаментальный курс: учебник / А. В. Алешин, В. М. Аньшин, К. А. Багратиони и др.; под ред. В. М. Аньшина, О. Н. Ильиной; Нац. исслед. ун-т «Высшая школа экономики». М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2013. – С. 458. ↑
Троцкий М., Груча Б., Огонек К. Управление проектами. - М.: Финансы и статистика, 2011. – С. 31. ↑
Соолятте А. Ю. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика: учебник. М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. – С. 631. ↑
Соолятте А. Ю. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика: учебник. М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. – С. 631. ↑
Богданов, В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом [Текст] / В.В. Богданов. – М. : Манн, Иванов и Фербер, 2012. – С. 102. ↑
Троцкий М., Груча Б., Огонек К. Управление проектами. - М.: Финансы и статистика, 2011. – С. 31. ↑
Бойко, Е. Г. Создание корпоративной системы управления проектами для проектно-ориентированного предприятия на базе ценностного подхода [Текст] / Е. Г. Бойко // Управление развитием складских систем. – 2014. – №. 19. – С. 12-16. ↑
Бойко, Е. Г. Создание корпоративной системы управления проектами для проектно-ориентированного предприятия на базе ценностного подхода [Текст] / Е. Г. Бойко // Управление развитием складских систем. – 2014. – №. 19. – С. 12-16. ↑
Троцкий М., Груча Б., Огонек К. Управление проектами. - М.: Финансы и статистика, 2011. – С. 31. ↑
Троцкий М., Груча Б., Огонек К. Управление проектами. - М.: Финансы и статистика, 2011. – С. 31. ↑