Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Эффективность менеджмента организации.(Понятие эффективности менеджмента организации и факторы, влияющие на нее)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Возрастание роли менеджмента, в условиях рыночной экономики, в результате получения организацией экономической свободы и полной ответственности за свои результаты, ведет к вовлечению в сферу управления дополнительных ресурсов.

Проблема эффективности менеджмента является составной частью экономики управления, которая включает рассмотрение: управленческого потенциала, то есть совокупности всех ресурсов, которыми располагает и которые использует система управления; затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления; характера управления труда; эффективности управления, то есть эффективности действий людей в процессе деятельности организации, реализации интересов, в достижении определенных целей

Для собственника предприятия важно не только расходование ресурсов для управления, но и то, насколько управление дает стратегические преимущества предприятию на рынке, усиливает его конкурентоспособность, поддерживает общественную значимость предприятия. В условиях конкуренции руководители должны заботиться о производительности и эффективности.

Цель написания курсовой работы – анализ эффективности менеджмента организации и поиск потей его повышения.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

рассмотреть сущность и понятие эффективности менеджмента;
рассмотреть факторы, влияющие на эффективность менеджмента;
изучить российскую и зарубежную практику менеджмента организации;
рассмотреть общую характеристику предприятия и дать оценку эффективности менеджмента ПАО «Аэрофлот»;
разработать рекомендации по оптимизации эффективности менеджмента организации.

Объектом исследования курсовой работы является ПАО «Аэрофлот».

Предметом исследования является система менеджмента организации.

Теоретической базой изучения в курсовой работе применялись как отечественных, так и зарубежных авторов, по изучению эффективности менеджмента. Это работы таких авторов, как Веснин В.Р., Гавриленко В.М., Герасимов Б.Н., Короткова Э.М., Мескян М.Х., Рубаник Ю.Т., Шевцовой Е.А., Юкаевой В.С.

В работе В.Р. Веснина «Менеджмент» [4, с. 35] раскрыты такие вопросы как описание порядка управления и соответствующих нормативных документов, принятых в России. Также данное учебное пособие использовано в данной курсовой работе, так как в нем наиболее полно отражена существующая концепция менеджмента, писан реальный механизм осуществления управленческого процесса.

В конспектах В.М. Гавриленко [8, с. 90] систематизированы и конкретизированы знания по менеджменту организации; сосредоточено внимание на основных понятиях, их признаках и особенностях.

В курсовой работе также использован материал из учебного пособия Б.Н. Герасимова [9, с. 103], где рассмотрены основные элементы поведенческой деятельности персонала в организации, подробно рассмотрены составляющие поведенческого менеджмента: культура, лидерство, конфликты, мотивация, групповая динамика, деловая этика, стиль управления и др..

Поставленные цели и задачи определили структуру представленной работы. Структура курсовой работы следующая - работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованных источников.

1. Теоретические аспекты понятия «эффективность менеджмента организации»

1.1. Понятие эффективности менеджмента организации и факторы, влияющие на нее

Термин «менеджмент» (management) прочно вошел в нашу жизнь, заменяя, а иногда и отменяя привычное русское слово «управление», когда речь идет о руководстве деятельностью рыночных субъектов (хозяйствовании). Такая деятельность в равной мере присуща и крупнейшим корпорациям с сотнями тысяч работников, и отдельным лицам, например, организаторам концертов, продавцам в системе сетевой торговли и т. п. В ее рамках определяются направления и масштабы работы, осуществляются ее планирование, контроль, руководство людьми, их стимулирование и проч.

Менеджмент – это руководство не подчиненными и не институциональной структурой (учреждением, коммерческой или некоммерческой фирмой, их отдельным подразделением), а делом [2, с. 47].

Но менеджмент – это не просто хозяйственное управление, а его особая разновидность, возможная только в условиях рынка, — управление предпринимательского типа [5, с. 94]. Он предполагает обусловленность действий руководителя не командами «сверху», а складывающейся ситуацией, право и обязанность проявлять инициативу, принимать самостоятельные решения, нести ответственность за их результаты.

Эффект представляет собой результат проведения мероприятий, направленных на совершенствование производства, предпринимательской деятельности и организации в целом [10, с. 39]. Эффект управления состоит из трех компонентов:

– экономического эффекта, т.е. вида эффекта, имеющего непосредственно стоимостную форму, то есть измеряющегося в денежных или натуральных измерителях;

– социально-экономического эффекта, имеющего комплекс сочетания экономической выгоды и социальной обеспеченности – стабильности и спокойствия, например, улучшение условий труда, снижение уровня профессиональной заболеваемости (при определенных условиях может быть переводим в обычный экономический эффект);

– социального эффекта, т.е. эффекта, которого практически нельзя пересчитать в экономический, например, предотвращение социального конфликта и т.д. [11, с. 42].

По продолжительности влияния на предприятии выделяют факторы, которые оказывают влияние на протяжении длительного времени (технический уровень производства, стиль управления и др.) и которые действуют непродолжительное время (прогулы, простои, нарушения трудовой дисциплины и т.п.) [6, с. 37]. По характеру влияния на эффективность факторы подразделяются на интенсивные и экстенсивные. Интенсивные факторы обеспечивают повышение эффективности управления за счет мобилизации внутренних ресурсов, совершенствование организации труда управляющих и улучшение трудовых условий, подготовки кадров управления. Смысл экстенсивных факторов заключается в привлечении дополнительных ресурсов – увеличении численности руководящего персонала, расширении технического оснащения труда управленцев на качественно неизмененной основе [12, с. 36]. По содержанию факторы различают следующие (рисунок 1).

Факторы

научно-технические (уровень механизации и автоматизации труда);

организационные (рациональная структура аппарата управления, расстановка кадров, трудовая дисциплина и т.д.);

экономические (система материального поощрения и материальной ответственности);

социально-психологические (мотивация труда, межличностные отношения)

Рисунок 1 – Факторы, влияющие на эффективность менеджмента организации

По форме влияния различают факторы прямые (квалификация персонала, состояние оборудования) и косвенные (психологический климат, групповая динамика). Первые непосредственно влияют на эффективность управленческого труда, вторые – опосредованно [20, с. 77].

На предприятии каждый из вышеперечисленных факторов может воздействовать на систему управления персоналом как в отдельности, так и в совокупности с другими факторами. При совместном положительном воздействии на эффективность они обеспечивают существенный рост результативности менеджмента, при отрицательном – снижают ее. Планомерное воздействие на указанные факторы составляют роль менеджера. Рост эффективности должен быть объектом постоянной управленческой деятельности на всех уровнях организации, предприятия. Таким образом, эффективность управления – это основной показатель совершенствования управления, который определяется соотношением результатов управления и затрат, понесенных на их достижение. Достижение эффективного менеджмента является довольно сложным процессом, поскольку предполагает действие различных факторов и предпосылок, оказывающих совокупное влияние на управленческую деятельность [13, с. 16].

Как было указано выше, оценка эффективности менеджмента является довольно сложным процессом, ибо существует большое число критериев и методов оценки, учитывающих различные факторы, влияющие на эффективность. Исходя из определения эффективности менеджмента как соотношения потребленных ресурсов с полученными результатами, ее можно оценить путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление [19, с. 82]. Но это упрощенная оценка эффективности менеджмента, которая не всегда корректна, ибо:

1) результат управления иногда бывает не всегда связан с прибылью;

2) опосредованный результат такого вида оценки не позволяет видеть роль и значение управления в его достижении; прибыль часто выступает как опосредованный результат;

3) результат управления наряду с экономическим может оказаться социальным или социально-экономическим;

4) в некоторых случаях невозможно четко определить и выделить затраты на управление персоналом [14, с. 72].

Эффективность менеджмента можно рассматривать в двух аспектах: как узкая эффективность и широкая эффективность, что дает возможность избежать неточностей в результатах оценки.

Узкая эффективность оценивается как соотношение затрат на конкретное управленческое мероприятие с изменением показателей действующей системы управления. Для оценки узкой эффективности менеджмента необходимы такие показатели, уровень технической вооруженности управленческого труда, доля работников управления в общей численности промышленно-производственного персонала и некоторые другие [18, с. 30]. Уровень технической вооруженности управленческого труда определяется как соотношение стоимости всех технических средств управления на общее количество административно-управленческих работников, т.е. долей технических средств, приходящейся на одного управляющего. Следует заметить, что данный показатель во многих организациях является еще довольно невысоким. Он в десятки раз ниже уровня технической вооруженности труда рабочих, хотя зарубежные специалисты утверждают, что средства, затрачиваемые на механизацию и автоматизацию управленческого труда, воспроизводятся в 3-4 раза быстрее, чем затраты на новое производственное оборудование [17, с. 38].

Тем не менее, показатели узкой эффективности менеджмента объективно не отражают самой его эффективности. Широкая же эффективность управления исчисляется соотношением затрат на управление с общими показателями хозяйственной деятельности предприятия в целом. [15, с. 10] .

В установлении узкой и широкой эффективности управления предприятием важное значение имеет правильное определение состава затрат на управление. Эти затраты состоят из:

– основной и дополнительной заработной платы аппарата управления предприятием и его подразделениями со всеми полагающими начислениями;

– амортизации основных фондов управления (зданий и помещений, технических средств управления, компьютеров, средств связи, оргтехники и хозяйственного инвентаря);

– коммунальных затрат, т.е. затрат всех видов энергии на освещение, отопление и вентиляцию помещений управления;

– затрат на различные административно-вспомогательные материалы (канцелярские принадлежности, бумагу, телефонные расходы и т.д.);

– затрат на текущий ремонт административных помещений (офисов) и др. Относительно вышеперечисленных элементов определяется структура затрат на управление и ее динамика [16, с. 71].

Подводя итог вышесказанному, следует акцентировать внимание на множество существующих мнений и подходов к трактовке термина «менеджмент», которые, несмотря на смысловую схожесть, имеют свои специфические особенности. В ходе исследования понятия «эффективность менеджмента организации» выявлены основные факторы, которые влияют на данный показатель. Также отмечено, что факторы могут влиять как в совокупности, так и по отдельности, что приводить к различным результатам. Соответственно управленческие решения данные ситуации требуют разного подхода.

1.2. История менеджмента организации в России

Рыночные отношения в России на протяжении всей ее истории были развиты очень слабо, а в период 1930—1990-х гг. полностью отсутствовали. Это же можно сказать и о самостоятельных хозяйствующих субъектах. Таким образом, необходимых предпосылок для развития теории и практики менеджмента в России не было [21, с. 39].

Однако необходимость руководства деятельностью людей существует в любых условиях — будь то рынок или командно-административная система, а, следовательно имеют место и определенные общие моменты, без которых не может обойтись никакое управление.

Следует отметить, что в 60—70-х гг. XIX в. сотрудники Московского высшего технического училища (ныне МГТУ имени Н. Э. Баумана) разработали собственную методику рационализации трудовых движений, которая получила «Медаль преуспеяния» на Всемирной торговой выставке в Вене в 1873 г. И эту методику сразу же стали активно внедрять английские промышленники [3, с. 48].

Инженер К. Адамецкий (1866—1933), окончивший в 1893 г. Петербургский технологический институт, проводил на металлургических заводах Екатеринослава эксперименты по рационализации трудовых и производственных процессов. Информация об их результатах появилась раньше, чем о достижениях Тейлора.

Адамецкий одним из первых обратил внимание на важность контроля с целью выявления и определения причин отклонений, который, по его мнению, необходим независимо от степени совершенства анализа, плана и исполнителя [4, с. 95].

В 1908 г в России начали выходить сборники переводов зарубежных изданий в области научного менеджмента «Административно-техническая библиотека». Инициаторами ее выпуска были популяризаторы тейлоризма горный инженер Л. Левенстерн и преподаватель Артиллерийской академии А. Пайкин.

В ряде высших учебных заведений началось преподавание управленческих дисциплин. Так, в 1911—1912 гг. в Петербургском политехническом институте И. Семеновым был прочитан курс «Организация заводского хозяйства» [10, с. 29].

Прерванные Первой мировой и Гражданской войнами отечественные исследования в области управления производством и научной организации труда были возобновлены в начале 1920-х гг. В 1921 г состоялась I Всероссийская инициативная конференция по организации труда и производства, рассмотревшая вопрос о преподавании в учебных заведениях дисциплин, связанных с организацией труда и управлением производством, а в 1924 г. — II Всесоюзная конференция [22, с. 38]. Их результатом стала формулировка «основных законов научной организации производства и НОТ», во многом сохраняющих значение до сегодняшнего дня [9, с. 27]:

1) закон наименьших при цепной связи, гласящий, что конечный объем выпуска продукции, последовательно проходящей обработку в нескольких подразделениях, определяется возможностями слабейшего из них, как бы ни были сильны остальные;

2) закон взаимного замыкания, суть которого состоит в том, что сначала создаются подразделения основного производства, а затем «подсобные», работающие на них и друг на друга, а после удовлетворения внутренних потребностей — на сторону;

3) закон ритма, в соответствии с которым рациональное функционирование хозяйства невозможно без ритмичной работы как производства, так и отдельных работников;

4) закон параллельности — последовательности работ, требующий, чтобы частные производственные и трудовые процессы совершались не только последовательно, но и параллельно, «дабы общий конечный результат не задерживался отстающими»;

5) закон фронта работ, предполагающий, что нагрузка на людей должна соответствовать их реальным возможностям, иными словами, «не нужно ставить двух человек там, где с работой может справиться один»;

6) закон реальных условий, говорящий о необходимости при организации любой деятельности ставить только достижимые цели, исходящие из реальных условий, наличных потребностей и возможных результатов.

Наиболее плодотворными в развитии отечественной управленческой мысли были 1920-е гг. [19, с. 42]

В этот период были сформулированы основные принципы управления социалистической экономикой [23, с. 45]:

1) демократический централизм, суть которого состояла в сочетании централизованного руководства и хозяйственной самостоятельности коллективов предприятий;

2) единоначалие и коллегиальность, предполагавшие железную дисциплину во время труда, беспрекословное подчинение воле руководителя и одновременно широкое участие масс в управлении;

3) единство политического и хозяйственного руководства, означающее, что политические задачи определяются с учетом состояния экономики, уровня ее развития, действия экономических законов;

4) сочетание отраслевого и территориального подходов (производство управляется преимущественно отраслевыми органами, а инфраструктура, определяющая социальные условия жизни людей, — территориальными);

5) планирование на всех уровнях экономики темпов, пропорций, показателей и направление всех усилий на выполнение планов;

6) распределение вознаграждения в соответствии с количеством и качеством затрат труда, его материальное и моральное стимулирование;

7) построение системы управления производством на основе научных достижений;

8) ответственность каждого работника предприятия за порученное дело на основе четкого распределения прав и обязанностей;

9) подбор и расстановка кадров таким образом, чтобы каждый работал там, где сможет это делать с наибольшим эффектом;

10) рациональное сочетание и использование ресурсов, наибольшая экономия сил;

11) преемственность хозяйственных решений, отражающая единство и последовательность экономических явлений и процессов.

Как считают современные исследователи, в это время четко обозначились две основные группы концепций управления: организационно-технические и социальные.

К первой относят концепции организационного управления А. А. Богданова (Малиновского), физиологического оптимума О. А. Ерманского, узкой базы А. К. Гастева, производственную трактовку Е. Ф. Розмирович.

Ко второй — теорию организационной деятельности П. М. Керженцева, социально-трудовую концепцию управления производством Н. А. Витке и теорию административной емкости Ф. Р. Дунаевского [17, с. 26].

В последующие годы в управленческих исследованиях стал абсолютно преобладать отраслевой или народнохозяйственный подход, а на уровне отдельных предприятий они были сосредоточены на решении технических проблем. И лишь с начала 1960-х гг начал постепенно возрождаться интерес к первичному хозяйственному звену. Толчком к этому послужили два обстоятельства.

Во-первых, повсеместное внедрение автоматизированных систем управления предприятиями (АСУП).

Во-вторых, развертывание знаменитых косыгинских реформ, в ходе которых в рамках централизованного плана предприятиям предоставлялась определенная самостоятельность, основанная на внедрении хозяйственного расчета и экономических методов управления.

В результате научных исследований сформировалась идея комплексного подхода к управлению и концепция хозяйственного механизма как единства организационной, экономической и социальной систем управления

1.3. Зарубежная практика менеджмента организации

Структура управления корпорацией (акционерным обществом) в конкретной стране определяется несколькими факторами: законодательством и различными нормативными актами, регулирующими права и обязанности всех участвующих сторон; фактически сложившейся структурой управления и обычаями делового оборота в данной стране; уставом каждого акционерного общества и т.д.

Общей теории менеджмента, пригодной для всех времен и народов, не существует – есть только общие принципы управления, которые порождают японскую, американскую, немецкую или французскую системы менеджмента со своими неповторимыми особенностями, поскольку учитывают определённые национальные ценности, особенности национальной психологии, менталитета и т.д. [25, с. 34]

При этом необходимо понимать, что нельзя просто взять одну из моделей и применять её в другой стране. Процесс формирования определенной модели управления динамичный: структура корпоративного управления всегда отвечает условиям и особенностям конкретной страны.

Американская модель менеджмента применяется в корпорациях Великобритании, США, Австралии, Новой Зеландии, Канады и некоторых других странах [23, с. 71]. Она характеризуется наличием индивидуальных акционеров и постоянно растущим числом независимых, т.е. не связанных с корпорацией акционеров (так называемые «внешние» акционеры или «аутсайдеры»), а также чётко разработанной законодательной основой, определяющей права и обязанности трёх ключевых участников: управляющих, директоров и акционеров.

Менеджмент как наука, научная дисциплина возникла в США в начале XX века. Основоположником науки управления по праву считается американский инженер и управленец-практик Фредерик Тейлор (1856-1915), решавший в своей повседневной работе проблемы рационализации производства и труда с целью повышения производительности и эффективности. Основные взгляды Тейлора изложены в книгах «Управление предприятием» (1903 г.), «Принципы научного управления» (1911 г.) [24, с. 102].

Предложенная им система организации труда и управленческих отношений вызвала «организационную революцию» в сфере производства и управления им.

В 20-30-е годы нашего столетия зародилась школа человеческих отношений, в центре внимания которой находится человек. Возникновение доктрины «человеческих отношений» обычно связывают с именами американских учёных Элтона Мэйо и Фрица Ротлисбергера, которые известны своими исследованиями в области социологии производственных отношений. Они изучали влияние множества факторов и условий на производительность работника. Результаты их работы под названием «Хоторнский эксперимент» стали сенсацией. Они установили, что побудить работника трудиться более производительно можно не за счёт дополнительной оплаты, а за счет удовлетворения некоторых его личных потребностей [21, с. 235].

Термин «менеджмент человеческих ресурсов» возник в 60-е гг. Модель «человеческие ресурсы» рассматривается, как стратегическая и ориентирована на активную позицию личности в организации. Каждый человек должен отвечать за результаты своего труда и способствовать их достижению. В свою очередь, организация должна поощрять своих сотрудников.

Современный американский менеджмент базируется на трёх исторических предпосылках: наличие рынка; индустриальный способ организации производства; корпорация как основная форма предпринимательства.

Корпорации имеют статус юридического лица, а их акционеры - право на часть прибыли, распределяющейся пропорционально количеству принадлежащих им акций. Корпорации пришли на смену небольшим предприятиям, в которых вся собственность принадлежала владельцам капитала, и они полностью контролировали деятельность рабочих.

По мнению теоретиков менеджмента, создание корпораций повлекло за собой отделение собственности от контроля над распоряжением ею, т.е. от власти. Реальная власть по управлению корпорацией перешла к ее правлению и менеджерам. В модели американского менеджмента и в настоящее время корпорация является основной структурной единицей.

Американские корпорации широко используют в своей деятельности стратегическое управление, которое заключается в разработке долгосрочной стратегии и в осуществлении управления в реальном масштабе времени.

В настоящее время в США получили распространение четыре основные формы привлечения рабочих к управлению: участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха; создание рабочих советов (совместных комитетов) рабочих и управляющих; разработка систем участия в прибыли; привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций [5, с. 37].

Американские учёные продолжают ставить и разрабатывать реальные проблемы менеджмента. Американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста.

Менеджмент стран Западной Европы незначительно отличается от американского, Европа и США - это достаточно близкие культуры и обмен достижениями между ними протекает с меньшими трудностями.

В Европе, как и в США, очень важную роль в экономике играют мелкие и средние предприятия. Этим обусловлены и некоторые особенности европейского менеджмента. Для мелких фирм более остро стоит вопрос выживания, поэтому необходимо более быстро реагировать на любое, даже самое незначительное изменение ситуации, к которому необходимо приспособиться.

Одно из существенных отличий европейского менеджмента от американского - в Европе даже в рамках крупных концернов и компаний дочерние компании сохраняют заметную долю самостоятельности. Эта самостоятельность может касаться и производственных, и финансовых решений, а также инноваций. Проблемы управления относительно небольшими предприятиями в Европе более актуальны, чем в США.

Японская модель менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина её успеха – умение работать с людьми. Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы [12, с. 103].

В последние годы во всем мире возрастает интерес к японским формам и методам управления, т.к. быстрое успешное развитие экономики этой страны позволило ей занять лидирующее положение в мире.

Японская система управления развивалась частично под влиянием местных традиций, частично – вследствие американской оккупации после второй мировой войны, частично – как реакция на необходимость борьбы с бедностью и разрухой после войны.

Японский менеджмент постоянно использует наиболее полезные концепции управления западных стран, их методы и технику, приспосабливая их к своим национальным особенностям, сохраняя и усиливая тем самым свои ценности и способствуя установлению особого стиля мышления и методов, присущих только японским менеджерам.

Сущностью японского менеджмента является управление людьми. Японская модель основывается на философии «мы все одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров – установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры одна семья. Компании, которым удалось это сделать, достигли наибольшего успеха. Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.

Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда.

Основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений. Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы.

Одной из отличительных особенностей японского управления является управление трудовыми ресурсами. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Японцы преклоняются перед трудом. Их часто называют «работоголики». В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте [14, с. 308].

Японская модель менеджмента ориентирована на «социального человека», который имеет специфическую систему стимулов и мотивов. Формула «предприятие есть люди» является искренним убеждением работодателей. Японские управляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные и нравственные ценности.

Сильнейшим средством мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников, поскольку фирма должна функционировать как одна сплоченная команда. Таким образом, менеджмент всегда рассуждает с позиции группы.

Центральное место в оперативном управлении японского менеджмента занимает управление качеством. Контроль за качеством охватывает все стадии производства. В систему контроля вовлечены все работники фирмы. Во всех сферах японской экономики в настоящее время действуют группы (кружки) качества, которые решают все проблемы, начиная от технологических и заканчивая социально-психологическими.

Примечательны три основные черты японских промышленных организаций: пожизненная занятость, влияние стажа на оклады и зарплату, организация профсоюзов.

Японский менеджмент принимает профсоюз как законного посредника между управлением и рабочими в вопросах заработной платы. Но поскольку профсоюзы в Японии не разделяются по профессиям, а являются союзом рабочих одной фирмы, то они разделяют такие ценности менеджмента, как производительность, прибыльность и рост. Профсоюзы отдают себе полный отчет в том, что рабочие могут повысить свой уровень жизни только путем повышения производительности, поэтому они начали сотрудничать с менеджментом. В целом, в Японии меньше жалоб и претензий к менеджменту по двум основным причинам: во-первых, японский рабочий не чувствует себя притесненным, во-вторых, он считает свою работу более важным делом, нежели права или убеждения. Истоки этого кроятся в том, что управляющие японских фирм уделяют огромное внимание благосостоянию своих рабочих. Это, естественно, повышает их доверие, как к менеджменту, так и к профсоюзам.

На японский менеджмент накладывает отпечаток самобытная культура Японии и то, что на мировой рынок она вышла только после Второй мировой войны. Япония переняла у Европы и США положительные аспекты опыта, прежде всего-ориентацию на новые технологии и психологические методы менеджмента. В Японии более высоко ценят опыт работы, чем образование, поэтому руководителей в Японии готовят непосредственно в процессе работы. Если в Европе и США сначала дают теоретические знания, которые затем закрепляются практикой, то в Японии предоставляют практику, которая только затем переходит в знания [23, с. 45].

Японцы очень внимательно относятся к связям между людьми, а также к личностным особенностям работников, склонны подбирать должность под человека, а не человека под должность. Японцы избегают индивидуализма в своих действиях, не склонны к навязыванию персональной ответственности, практически не контролируют эффективность действий отдельного работника; гораздо более важно для них является коллективная (групповая) ответственность. Ещё одна особенность японского менеджмента состоит в том, что руководящие работники особое внимание уделяют технологическим нововведениям. С этой точки зрения Япония превосходит все страны мира.

Таким образом, обобщая теоретическую часть курсовой работы, можно сделать следующие выводы. Эффективность менеджмента зависит от многих факторов, которые требуют специального управления ими. Каждый из перечисленных факторов может воздействовать на систему управления сам по себе, в отдельности, а также в совокупности с другими. При совместном положительном воздействии они обеспечивают существенный рост результативности менеджмента (за счет синергического эффекта), при отрицательном – снижают ее. Роль менеджеров состоит в том, чтобы планомерно воздействовать на указанные факторы. Рост эффективности должен стать объектом постоянной управленческой деятельности на всех уровнях организации. Если сравнить историю российского и зарубежного менеджмента, можно сделать вывод о том, что российская модель управления организацией незначительно отстает от зарубежной. Однако российской системе менеджмента есть, что взять из японской и американской моделей, которые являются наиболее значимыми и применяемыми в мировой практике.

2. Анализ показателей эффективности действующей системы управления (на примере ПАО «Аэрофлот»)

2.1. Технико-экономическая характеристика ПАО «Аэрофлот»

Публичное акционерное общество «Аэрофлот – российские авиалинии» (ПАО «Аэрофлот») является крупнейшей российской авиакомпанией и национальным авиаперевозчиком, который выполняет как внутренние рейсы, так и международные. ПАО «Аэрофлот» (Аэрофлот) является одной из старейших авиакомпаний мира и одним из наиболее узнаваемых российских брендов. Аэрофлот основанный 17 марта 1923 года, базируется на улице Арбат д.10 в городе Москва [22].

ПАО «Аэрофлот» осуществляет 28 видов деятельности, некоторые из них:

авиационные перевозки пассажиров, багажа, грузов, почты по международным и внутренним авиалиниям на коммерческой основе в соответствии с требованиями Воздушного кодекса РФ и других нормативно-правовых актов РФ и Общества в области гражданской авиации;
внешнеэкономическая деятельность;
обслуживание пассажиров и клиентуры, предоставление им различного рода услуг;
обслуживание грузов, их отправителей и получателей;
осуществление аэропортовой деятельности по обеспечению обслуживания пассажиров, грузов, багажа и почты;
бронирование мест, издание, оформление и продажа пассажирских, грузовых и перевозочных документов;
выполнение функций таможенного авиаперевозчика в порядке, предусмотренном законодательством РФ;
обеспечение мер авиационной безопасности, защищенности Общества от незаконного вмешательства в его деятельность;
техническое обслуживание и ремонт воздушных судов отечественного и иностранного производства.

ПАО «Аэрофлот» входит в состав Группы «Аэрофлот» и является головной компанией Группы «Аэрофлот».

Группа «Аэрофлот» — это современный авиационный холдинг, крупнейший авиаперевозчик России и один из лидеров европейского рынка авиаперевозок. По итогам 2016 года доля Группы «Аэрофлот» составила 42,3% от общего объема перевозок на российском рынке, включая перевозки иностранными авиакомпаниями (в 2015 году – 36,7%).

В состав Группы «Аэрофлот» входит 4 авиакомпании (рисунок 2).

Авиакомпании Группы «Аэрофлот»

«Победа» - Бюджетный перевозчик, созданный для дальнейшего роста транспортной мобильности населения. Базируется в московском аэропорту Внуково.

«Аэрофлот – российские авиалинии» – Крупнейшая российская авиакомпания, одна из старейших в мире.

«Россия» – одна из крупнейших авиакомпаний страны, ведущий авиаперевозчик Северо-Западного региона. Базируется в Санкт-Петербурге и выполняет большую часть рейсов из аэропорта Пулково в российские регионы и по международным направлениям.

«Аврора» - Дальневосточный перевозчик. Базируется в аэропортах Владивостока, Южно-Сахалинска и Хабаровска и выполняет рейсы между основными городами Дальнего Востока и Сибири, региональные перевозки, а также по отдельным международным направлениям.

Рисунок 2 – Авиакомпании Группы «Аэрофлот»

По состоянию на 31 декабря 2016 года парк авиакомпании «Аэрофлот» насчитывал 189 воздушных судов, в том числе 30 узкофюзеляжных региональных, 122 узкофюзеляжных среднемагистральных и 37 широкофюзеляжных. В 2016 году парк Компании пополнялся новыми самолетами SSJ100, Airbus A320, Airbus A321, Boeing 737-800 и Boeing 777-300ER. Из парка были выведены воздушные суда Airbus A319. Чистое увеличение парка составило 19 воздушных судов.

По состоянию на 31 декабря 2016 года парк Группы «Аэрофлот» насчитывал 292 воздушных судна: 50 региональных (включая турбовинтовые Bombardier DHC-8 и Viking DHC-6, реактивные SSJ100, а также Ан-148 и Ан-24, переданные в сублизинг и не эксплуатировавшиеся), 192 узкофюзеляжных для среднемагистральных перевозок (семейство Airbus А320 и Boeing 737) и 50 широкофюзеляжных дальнемагистральных (Airbus А330, Boeing 747 и Boeing 777).

В 2016 году авиакомпания «Аэрофлот» перевезла 29,0 млн человек, что на 11,0% превышает результат 2015 года. Пассажирооборот авиакомпании вырос на 11,6%, до 82,7 млрд пассажирокилометров. Процент занятости пассажирских кресел составил 81,3%, что на 2,0 п.п. превышает показатель за 2015 год [22].

На внутренних направлениях количество пассажиров, перевезенных авиакомпанией «Аэрофлот» в 2016 году, увеличилось на 11,4%, до 14,1 млн человек. Пассажирооборот увеличился на 7,4%, до 29,4 млрд пассажирокилометров, при росте предельного пассажирооборота на 3,3%, до 34,4 млрд кресло-километров. Процент занятости пассажирских кресел увеличился на 3,2 п.п., до 85,4%. Доля внутренних перевозок в общем пассажиропотоке авиакомпании «Аэрофлот» составила 48,7%

На международных направлениях количество пассажиров, перевезенных авиакомпанией «Аэрофлот» в 2016 году, увеличилось на 10,6%, до 14,9 млн человек. Пассажирооборот увеличился на 14,0%, до 53,3 млрд пассажирокилометров, при росте предельного пассажирооборота на 11,9%, до 67,4 млрд кресло-километров. Процент занятости пассажирских кресел увеличился на 1,5 п.п., до 79,2%. Доля международных перевозок в общем пассажиропотоке авиакомпании «Аэрофлот» составила 51,3%.

В 2006 году Аэрофлот стал полноправным членом SkyTeam, второго по величине авиационного альянса в мире. В 2011 году вошел в грузовую структуру альянса – SkyTeam Cargo.

В 2016 году сеть маршрутов авиакомпании «Аэрофлот» включала 133 регулярных направления в 50 стран мира. Количество регулярных направлений как внутренних, так и международных не изменилось по сравнению с предыдущим годом. Общее количество направлений авиакомпании «Аэрофлот» (включая чартерные) увеличилось на 5,0% по сравнению с предыдущим годом – до 147. Авиакомпания «Аэрофлот» продолжила работу по развитию маршрутной сети и открыла 5 новых регулярных направлений, в том числе 4 международных (из Москвы в Аликанте, Валенсию, Лион, а также из Казани во Франкфурт) и одно внутреннее (из Москвы в Сыктывкар).

Учредителем ПАО «Аэрофлот» является Правительство РФ – владеет 51% акций Аэрофлота, а 49% принадлежат юридическим и физическим лицам, в том числе сотрудникам компании.

Уставный капитал Аэрофлота на 01.01.2016 г. составляет 1 110 616 299 рублей. Уставный капитал Общества разделен на 1 110 616 299 размещенных обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 1 рубль каждая. Общество вправе дополнительно разместить 250 000 000 обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 1 рубль каждая (объявленные акции).

На фондовом рынке торгуются акции и депозитарные расписки на акции ПАО «Аэрофлот». На российском рынке обращаются обыкновенные акции, на зарубежных рынках – глобальные депозитарные расписки (ГДР) и американские депозитарные расписки (АДР). Акции Компании обращаются на Московской бирже (тикер – AFLT) и включены по состоянию на 31 декабря 2016 года в Первый уровень котировального списка. Бумаги торгуются в режиме торгов T+2. Акции включены в состав основных российских фондовых индексов: MICEX (индекс ММВБ), MICEX BMI (индекс широкого рынка), MICEX TRN (индекс акций транспортных компаний) и RTSI (индекс РТС).

Рассмотрим социально-экономическую характеристику ПАО «Аэрофлот» (таблица 1).

Таблица 1

Экономическая характеристика ПАО «Аэрофлот»

	Показатели	2016	2017	2018	2017 в % к 2016	2018 в % к 2017
1	Выручка, тыс.руб.	427900	446649	504696	104,4	113,0
2	Валовый доход:
	в сумме, тыс.руб.	56337	46380	5013	82,3	10,8
	в % к выручке, %	0,1	0,1	0,99	103,8	95,6
3	Себестоимость продаж
	в сумме, тыс.руб.	371562	400268	499683	107,7	124,8
	в % к выручке, %	0,9	0,9	0,99	99,6	110,5
4	Коммерческие расходы, тыс.руб.	32332	35171	2981	108,8	84,8
5	Управленческие расходы, тыс.руб.	11135	12742	13810	114,4	108,4
6	Прибыль (убыток):
	в сумме, тыс.руб.	12869	-1533	-38612	-11,9	-25,18
	в % к выручке, %	0,03	-0,003	-0,077	-11,4	-22,28
7	Прочие доходы, тыс.руб.	65945	52915	63556	80,2	120,1
8	Прочие расходы, тыс.руб.	38397	23179	25960	60,4	112,0
9	Чистая прибыль (убыток):
	в сумме, тыс.руб.	30616	28443	2796	92,9	9,8
	в % к выручке, %	0,1	0,06	0,006	63,7	8,7
10	Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс.руб.	11095	10880	12052	98,1	110,8
11	Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс.руб.	105032	11976	12002	114,0	100,2

По результатам анализа показателей таблицы 1 темп прироста выручки не значительный (13%), но не превышает темп прироста себестоимости продаж (24,5 %). Рост выручки за 2018 год связан с ростом объемов пассажирских перевозок и расширением маршрутной сети. Однако в связи со снижением коммерческих расходов на 5355883 тыс. руб. (15,2 %) и ростом управленческих расходов на 1068032 тыс. руб. (8,4 %), прибыль от продаж росла меньшими темпами по сравнению с выручкой от реализации.

Прочие доходы (темп прироста составил 20,1 %) оказали отрицательное влияние на размер чистой прибыли. Увеличение прочих доходов связан с рядом факторов:

реализация воздушных судов Airbus;
курсовые разницы от возврата в 2016 году гарантийных депозитов за лизинг 18 воздушных судов, уплаченных с 2010 по 2015гг.;
предоставление воздушных судов в сублизинг дочерним авиакомпаниям (в 2016 году – 16 воздушных судов, в 2015 году – 13 воздушных судов).

Однако прочие расходы в 2018 году в сравнении с 2017 годом увеличились на 2781354 тыс. руб. или на 12 % и тем самым оказали отрицательное влияние на размер чистой прибыли. Это связано с увеличением суммы созданных резервов, и с увеличением расходов от сделок с использованием производных финансовых инструментов.

Таким образом, хозяйственно-экономическое состояние ПАО «Аэрофлот» в умеренно-критическом состоянии. За анализируемый период можно сделать вывод, что компания неэффективно использует активы, ухудшена деловая активность, превышены затраты на производство над темпами роста выручки от реализации.

2.2. Анализ качественных и количественных показателей эффективности управления

Эффективность системы управления ПАО «Аэрофлот» можно охарактеризовать, проведя анализ финансово-хозяйственной деятельности, персонала и доминирующей организационной структуры.

Самым значимым показателем эффективности деятельности гостиничного комплекса является рентабельность. Этот показатель исследуемого объекта довольно высокий, причем как рентабельность оказания услуг, так и рентабельность гостиничного комплекса в целом. Рентабельность деятельности незначительно снизилась (почти на 2%) и составила 18.53%, а целом по гостиничному комплексу выросла на 20.3% и составила 16.0%.

Эти цифры, несомненно, показывают, что деятельность ПАО «Аэрофлот» за 2016 - 2018 годы достаточно эффективна.

Теперь определим степень эффективности существующей системы управления ПАО «Аэрофлот» с помощью показателей деятельности (таблица 2).

Таблица 2

Оценка эффективности управления ПАО «Аэрофлот»» за 2017 - 2018 гг.

Показатели	Ед. изм.	2017 г.	2018 г.	Отклонение	Темп роста
А	Б	1	2	3	4
Обобщающие показатели эффективности деятельности
Рентабельность	%	13.3	16.0	+ 2.7	123.1
Эффективность использования основных фондов
Фондоотдача	руб.	5.04	8.06	+ 3.02	159.92
Фондоемкость	руб.	0.035	0.030	- 0.05	85.71
Выручка на 1 кв.м. площади	тыс. руб.	15.54	22.60	+ 7.06	145.43
Эффективность использования оборотных средств
Среднегодовая стоимость услуг	тыс. руб.	8700	15200	+ 6500	174.71
Скорость обращения	обор.	3.13	3.82	+ 0.69	122.04

Окончание таблицы 2

Эффективность использования трудовых ресурсов
Производительность труда 1 работника	тыс. руб.	152.81	225.68	+ 72.87	147.71
Выручка от оказания услуг на 1 руб. ФЗП	тыс. руб.	19.34	24.58	+ 5.24	127.09
Прибыль на 1 руб. ФЗП	тыс. руб.	2.57	3.92	+ 1.35	152.53
Прибыль на 1 работника	тыс. руб.	36.18	102.79	+ 66. 61	284.11

Определяя степень эффективности существующей системы управления организации с помощью основных показателей функционирования, необходимо отметить, что за анализируемый период они увеличились.

Самым положительным моментом является рост показателя рентабельности в 2018 году по сравнению с 2017 годом. Увеличение фондоотдачи и уменьшение фондоемкости свидетельствуют о повышении эффективности использования основных фондов организации. В отчетном году увеличились размеры площади, несмотря на это увеличилась и нагрузка на 1 кв. м. по сравнению с прошлым годом. Показатель эффективного использования основных средств - скорость обращения, которая в отчетном году вырос на 22.04%. Так же плюсом в деятельности организации является рост производительности труда. Тенденция роста зафиксирована и у таких показателей как: выручка от оказания услуг на 1 руб. ФЗП (на 27.09%), прибыль на одного работника (на 184.11%),

Анализируя полученные по представленным показателям данные, необходимо отметить, что, по мнению руководства, эффективность довольно низкая (17.9 баллов). Делая вывод, руководству необходимо в дальнейшем совершенствовать и внедрять новые наиболее эффективные действия, реализация которых повысит степень эффективности управления до оптимального уровня.

На основе проведенного анализа финансово - хозяйственной деятельности ПАО «Аэрофлот» можно выделить отрицательные и положительные моменты в организации управления (таблица 3).

Таблица 3

Преимущества и недостатки системы управления в ПАО «Аэрофлот»

Преимущества

Недостатки

Подготовка кадров перед принятием должностных обязательств;

При найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на обучение;

Быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке;

Учет мнений персонала.

Отсутствие долгосрочного планирования кадров;

Отсутствие четкой кадровой политики;

Отсутствие кадрового резерва;

Возрастной ценз;

Отсутствие передвижения кадров для обеспечения взаимозаменяемости на рабочих местах;

Отсутствие поощрения инициативы персонала;

Частичное отсутствие материального стимулирования.

Относительно низкая оплата труда при длительном рабочем дне;

Отсутствие отпусков у некоторых групп работников.

Указанные недостатки являются минусом организации системы управления персоналом ПАО «Аэрофлот». Устранение этих минусов могло бы привести к решению многих проблем, таких как больничные листы, отпуск. Руководству необходимо обращать внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге они сказываются на конечном результате деятельности комплекса.

Далее будут рассмотрены предложения по устранению недостатков в системе управления и рекомендации по усовершенствованию системы управления в ПАО «Аэрофлот».

3. Предложения по повышению эффективности менеджмента организации

3.1. Разработка показателей экономической эффективности

В главе 2 работы были обозначены недостатки системы управления персоналом, которые, так или иначе, влияют на конечный результат финансово - хозяйственной деятельности ПАО «Аэрофлот». Для их устранения необходимо принимать следующие меры.

Придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации.
Во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития комплекса прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу.
Сделать возрастные границы более гибкими и в первую очередь принимать во внимание профессиональные качества претендента, а не его возраст.
Следует позаботиться о формировании резерва кадров, т.к. со временем отсутствие людей, могущих заменить какого - либо сотрудника, наносит ощутимый ущерб.
Применять материальное стимулирование труда, которое обеспечивает более высокую производительность работников.
Необходимо проводить обучение сотрудников.
Необходимо применять аттестацию работников - комплексную оценку сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности. Это бы позволило руководству сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника.

Таким образом, следуя данным рекомендациям ПАО «Аэрофлот» сможет достичь наиболее эффективного управления организацией, а именно, персоналом. Это в свою очередь положительно скажется на прибыли.

3.2. Предложения по совершенствованию системы управления

Основными путями повышения производительности труда для ПАО «Аэрофлот» являются использование более современных и производительных средств производства и более эффективное использование рабочего времени как по продолжительности, так и по интенсивности. Одним из наиболее важных направлений повышения эксплуатационной эффективности авиакомпании является совершенствование уровня организации производства, а также интенсификация распределения рабочего времени персонала.

При этом существует необходимость увязки используемых в авиакомпании показателей производительности труда и достижения стратегических поставленных целей. Из этого следует вывод о том, что одной из основных задач повышения производительности труда выступает внедрение современных систем мотивации персонала на достижение стратегических целей авиакомпании. Решение данной задачи может подразделяться на две основных подзадачи:

1. Построение системы показателей эффективности, позволяющих оценить вклад каждого подразделения и отдельных сотрудников в достижение стратегических целей авиакомпании.

2. Внедрение системы оплаты труда с учётом вклада каждого работника в реализацию стратегического плана авиакомпании.

Показатели производительности труда экстраполируются как на деятельность подразделений, так и на работников авиакомпании. При этом чрезвычайно важным фактором является увязка всех уровней показателей производительности, их общее ориентирование на достижение стратегических целей.

Необходимо отдельно отметить значимость влияния производственных подразделений как на увеличение доходов, так и на сокращение затрат от основной деятельности авиакомпании. При этом основными рычагами увеличения доходов от основной деятельности выступают такие показатели конкурентоспособности продукции, как улучшение наземного обслуживания и обслуживания на борту ВС, повышение регулярности и стабильности предоставления продукции авиакомпании пассажирам, оптимизация сети маршрутов и др.

Основными рычагами сокращения расходов от основной деятельности являются, прежде всего, повышение производительности труда и, как следствие, снижение численности персонала, оптимизация процессов закупок МТО и ГСМ, технического обслуживания парка ВС и т.д.

Важным аспектом мониторинга результатов производительности труда выступает совершенствование системы, существующей в авиакомпании управленческой отчётности. Управленческая отчетность должна являться важной частью общей системы управления авиакомпанией, обеспечивающей подготовленную базу для принятия управленческих решений. При этом система управленческой отчётности должна содержать в себе следующие основные функции: анализ текущей ситуации, выявление проблем и потенциальных возможностей, оценку деятельности подразделений и их руководителей, а также обеспечение информированности при принятии управленческих решений.

Система управленческой отчётности должна обеспечивать истинное разграничение хороших и плохих результатов в достижении показателей производительности труда. Её результаты должны быть увязаны с переменной частью заработной платы персонала, как при премировании, так и при депремировании отдельных работников, показавших наихудшие результаты. Ситуация, когда формальные различия между лучшими и худшими работниками отсутствуют, равно как и принятие мер к показавшим худшие результаты и допустившим грубые недостатки в своей работе, характеризует низкий уровень менеджмента по итогам деятельности авиакомпании либо её отдельных подразделений и неизбежно препятствует эффективности в достижении поставленных стратегических целей.

Таким образом, для ПАО «Аэрофлот» в рамках данной работы предлагаем следующие мероприятия по повышению производительности труда: внедрение современных систем мотивации персонала на достижение стратегических целей авиакомпании, совершенствование системы существующей в авиакомпании управленческой отчётности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Оценка эффективности менеджмента является довольно сложным процессом, ибо существует большое число критериев и методов оценки, учитывающих различные факторы, влияющие на эффективность. Исходя из определения эффективности менеджмента как соотношения потребленных ресурсов с полученными результатами, ее можно оценить путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление.

В ходе исследования российского и зарубежного моделей менеджмента организаций выявлено следующее. Если сравнить историю российского и зарубежного менеджмента, можно сделать вывод о том, что российская модель управления организацией незначительно отстает от зарубежной. Однако российской системе менеджмента есть, что взять из японской и американской моделей, которые являются наиболее значимыми и применяемыми в мировой практике.

В качестве примера в рамках курсовой работы рассмотрен ПАО «Аэрофлот». Группа «Аэрофлот» — это современный авиационный холдинг, крупнейший авиаперевозчик России и один из лидеров европейского рынка авиаперевозок.

Определяя степень эффективности существующей системы управления организации с помощью основных показателей функционирования, необходимо отметить, что за 2016-2018 года они увеличились.

Для ПАО «Аэрофлот» в рамках данной работы предлагаем следующие мероприятия по повышению производительности труда: внедрение современных систем мотивации персонала на достижение стратегических целей авиакомпании, совершенствование системы, существующей в авиакомпании управленческой отчётности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 N 14-ФЗ (ред. от 29.07.2018) (с изм. и доп., вступ. в силу с 30.12.2018). Глава 48. Страхование // Справочная правовая система «Консультант Плюс».
Баронин С.А. Основы менеджмента, планирования и контроллинга в недвижимости: Учебное пособие / С.А. Баронин. – М.: НИЦ ИНФРА– М, 2016. – 160 c.
Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. В 2– х т.Основы финансового менеджмента / И.А. Бланк. – М.: Омега – Л, Эльга, 2017. – 1330 c.
Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. – 320 c.
Володько В. Ф. Основы менеджмента: учебное пособие / В. Ф. Володько. – Минск: Адукацыя і выхаванне, 2016. – 303 с.
Воропаев, С. Н. Менеджмент: учебное пособие / С. Н. Воропаев, В. Д. Ермохин; Международная ассоциация «Агрообразование». – Москва: КолосС, 2017. – 246 с.
Всеобщая история менеджмента: учебное пособие / [И. И. Мазур и др.]. – Москва: Елима, 2017. – 776 с.
Гавриленко В.М. Менеджмент (конспект лекций в схемах). – М.: Книга-сервис, 2013. – 192 с.
Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Поведенческий менеджмент: Учебное пособие. – Самара: Самар, гос. аэрокосм, ун-т, МИР, 2013. – 58 с.
Глухов В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт– Петербург: Питер Пресс, 2017. – 600 с.
Гончаров В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. – Минск: Современная школа, 2016. – 635 с.
Дафт Ричард Л. Менеджмент: [перевод с английского] / Л. Дафт. – Санкт– Петербург: Питер; Питер Пресс, 2017. – 863 с.
Егоршин А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. – Н.Новг.: НИМБ, 2018. – 320 c.
Исаченко И.И. Основы самоменеджмента: Учебник / И.И. Исаченко. – М.: НИЦ ИНФРА– М, 2017. – 312 c.
Зиновьев В. Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и Кº, 2016. – 477 с.
Казначевская Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов– н– Дону: Феникс, 2016. – 452 с.
Ковалев В.В. Основы теории финансового менеджмента / В.В. Ковалев. – М.: Проспект, 2017. – 544 c.
Коротков Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. – М.: Дашков и К, Академцентр, 2016. – 272 c.
Коротков Э. М. Менеджмент : учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. – Москва: Юрайт, 2016. – 640 с.
Костин В. А. Менеджмент: учебное пособие / В. А. Костин, Т. В. Костина. – Москва: Гардарики, 2017. – 334 с.
Круи М. Основы риск – менеджмента / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 390 c.
Круглова Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. Ю. Круглова. – Москва: КноРус, 2018. – 499 с.
Маркевич А.Л. Основы экономики, менеджмента и маркетинга для морских специальностей рыбопромыслового флота / А.Л. Маркевич. – М.: МОРКНИГА, 2017. – 267 c.
Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Вильямс, 2016. – 672 c.
Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; Пер. с англ. О.И. Медведь. – М.: Вильямс, 2016. – 672 c.