Эффективность менеджмента организации (Понятие и значение эффективности менеджмента организации).

Содержание:

Введение

Деятельность менеджера состоит в том, чтобы направлять людей (то есть руководство) для достижения целей. Если управленческая деятельность решает поставленные задачи, обеспечивает достижение поставленных целей и основана на оптимальном использовании имеющихся ресурсов, то она считается эффективной. Другими словами, эффективность показывает, насколько хорошо руководящий орган достигает своих целей, и в этом смысле проблема эффективности управления является неотъемлемой частью экономики управления, эффективности и результативности. производства. В связи с этим оценка эффективности управления будет иметь основополагающее значение для стратегического и оперативного планирования организации.

Эффективность управления - сложная, многогранная категория. Он отражает особенности экономических, социальных и других явлений. Анализ категории эффективности, ее детерминант позволяет сделать вывод о том, что группы показателей экономической эффективности, адаптированные к содержанию и формам проявления эффективности, могут служить калибром, критерием оценки эффективность организации.

Анализ категории эффективности, ее детерминант позволяет сделать вывод о том, что группы показателей экономической эффективности, адаптированные к содержанию и формам проявления эффективности, могут служить калибром, критерием оценки эффективность организации. В качестве критерия эффективности производства и управления используются частные показатели использования определенных видов ресурсов: материальные ресурсы, основные средства производства, капитальные вложения, производительность труда, характеристика экономическая активность персонала и показатели обобщения, характеризующие конечные результаты.

Улучшение показателей эффективности организации возможно за счет разработки и внедрения способов повышения экономической эффективности управления.

Эффективность управленческой деятельности по отношению к цели управления характеризуется не только количественными показателями (экономический эффект), но и качественными (социальная эффективность), которые характеризуются только результирующими составляющими основных показателей: завоевание доверия общественности, управлять системой, удовлетворять работу и т. д.

Однако в современных условиях работы российских компаний проблемы оценки рабочей силы и ее эффективности, в частности эффективности руководителя и персонала, являются предметом внимания. недостаточно. Оценка менеджера принимает различные формы в двух основных областях: оценка эффективности работы и оценка качества, которые определяют вклад менеджера в эффективность управления. Для установления соответствия результатов деятельности индивида требованиям организации проводится оценка трудовой деятельности персонала.

Целью курсовой работы является оценка эффективности менеджмента конкретной организации и разработка мероприятий по ее повышению.

Исходя из цели, были обозначены следующие задачи:

 рассмотреть понятие и значение эффективности менеджмента организации;

 рассмотреть факторы, влияющие на эффективность менеджмента;

 изучить социальную ответственность и организационную культуру;

 провести анализ показателей эффективности действующей системы управления;

 разработать стратегию повышения эффективности менеджмента организации.

1. Эффективность менеджмента организации как фактор повышения конкурентоспособности

1.1 Понятие и значение эффективности менеджмента организации

Реализация и совершенствование управления организацией требует определения эффективности этой деятельности. В этом отношении законным вопросом является то, какова эффективность управления или управления, каковы виды и принципы эффективности.

Какой бы ни была деятельность, человек всегда стремится вести себя рационально и эффективно. Рационализм предполагает поиск наиболее практичных и продуктивных методов работы, при этом эффективность является наилучшим результатом, сопоставимым со стоимостью усилий или ресурсов, необходимых для достижения этого результата.

В этом случае логичный вопрос заключается в том, насколько прибыльна ваша организация (цена, которую вы должны были заплатить за результат), или, если коротко, выгодно ли, во сколько раз результат превосходит результат? стоить?

Однако часто важно не знать, как часто результат стоит дороже, а стоит ли его ценить.

С сегодняшнего дня в рыночной экономике вопросы конкурентоспособности имеют первостепенное значение. Как лидер, вы должны сосредоточиться на производительности, растущей роли управления и общественной важности. В связи с этим вы должны научиться оценивать уровень управления, возможности организации, и вы всегда будете выбирать наиболее экономически эффективный вариант управления.

Отношение между результатами и затратами является содержанием эффективности как категории управления.

В общем виде эффективность управленческой деятельности (Э) выражают следующей формулой:

Э = Р/З,

где Р - результат функционирования системы управления (результирующая составляющая), З - затраты на управленческую деятельность или объем использованных ресурсов (затратная составляющая).

Под эффективностью управления мы понимаем сложную, многогранную категорию, которая отражает характеристики экономических, социальных, организационных и других явлений^[1].

Эффективность управления, как социально-экономической категории, заключается в эффективности этой деятельности, степени рационального использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Функциональная роль эффективности управления заключается в отражении уровня и динамики его развития, а также качественных и количественных аспектов этого процесса.

Эффективность можно выделить как потенциальную и реальную. Потенциальная эффективность оценивается ранее, реальная определяется результатами, полученными на практике. Эффективность управления является тактической и стратегической. Тактическая эффективность отражает эффект в ближайшем будущем, стратегический в будущем.

Характеристики системы управления, механизма и процесса (технологии) играют важную роль в поиске высокой эффективности управления. Однако эффективность управления всегда варьируется и зависит не только от внутренних факторов, но и от внешних факторов, таких как состояние экономики, конкуренция, социальная и политическая ситуация и так далее. В то же время эффективность внешнего и внутреннего управления должна быть сбалансированной. Современная наука выделяет три группы базовых принципов, определяющих эффективность управления.

Принципы приоритетов в менеджменте. Главными из них являются:

 приоритеты человеческого фактора - мотивированная деятельность, профессионализм;

 принципы критических факторов - учет фактора времени, развитие информационных технологий, корпоративность, как форма эффективного сотрудничества и партнерства;

 основные принципы ориентирования - управленческая деятельность включает в себя разработку цели, миссии и стратегии менеджмента, обеспечение качества, создание условий творчества (система "думай сам") и др.

В чем же состоит проблематика оценки эффективности менеджмента? В первую очередь это связано с тем, что результат может быть как прямым (непосредственным), так и косвенным (отдаленным).

Во-вторых, результат может принести социально-экономический, социально-психологический и социально-организационный эффект.

В-третьих, мы можем получить исключительно экономический, производственный эффект. Социальный и экономический эффект находятся в постоянном противоречии. Рост социального эффекта может вызывать снижение экономического эффекта и наоборот.

1.2 Факторы, влияющие на эффективность менеджмента

Чтобы обеспечить эффективность управления, необходимо учитывать все влияния на его факторы. Но это может быть сделано только тогда, когда эти факторы систематизированы и основные и определяющие факторы выделены.

Что является фактором, по каким признакам они могут быть классифицированы?

Фактор - это момент, существенное обстоятельство в процессе, явление^[2].

Эффективность управления обусловлена рядом факторов, которые можно классифицировать по следующим критериям:

1. на время воздействия;, по характеру влияния;, по степени формализации;, по шкале влияния;, по содержанию;, на форму влияния.

Можно подробнее рассмотреть основные факторы, влияющие на эффективность управления.

В зависимости от продолжительности воздействия, факторы, оказывающие длительное влияние (технический уровень производства, стиль управления и т. д.) И действующие в течение короткого периода (невыход на работу, простои, нарушение трудовой дисциплины и т. д.).

По характеру влияния различают факторы интенсивные и экстенсивные. Первые обеспечивают повышение эффективности менеджмента за счет мобилизации внутренних ресурсов, совершенствование организации труда управленческих работников и улучшение его условий, подготовка кадров управления. Вторые предусматривают привлечение дополнительных ресурсов - увеличение численности управленческого персонала, расширение технического оснащения труда управленцев на качественно неизменной основе и т.д.

По степени формализации выделяют количественно измеримые и количественно неизмеримые факторы.

В зависимости от масштаба влияния, факторы можно подразделить на:

 народно-хозяйственные;

 отраслевые;

 на уровне организаций;

 на уровне подразделений.

По содержанию различают факторы:

 научно-технические (уровень механизации и автоматизации труда);

 организационные (рациональная структура аппарата управления, расстановка кадров, документооборот, трудовая дисциплина);

 экономические (система материального поощрения и материальной ответственности);

 социально-психологические (мотивация труда, межличностные отношения);

 технические;

 физиологические (санитарно-гигиенические условия труда) и др.

В зависимости от формы влияния существуют прямые факторы (квалификация персонала, состояние оборудования) и косвенные факторы (психологический климат, групповая динамика). Первые напрямую влияют на эффективность управленческой работы, вторые косвенно.

Каждый из этих факторов может влиять на саму систему управления, отдельно или в сочетании с другими. Обладая общим положительным воздействием, они обеспечивают значительное повышение эффективности управления (благодаря синергетическому эффекту), а при отрицательном воздействии они снижают ее. Роль менеджеров заключается в систематическом воздействии на эти факторы. Повышение эффективности должно стать предметом постоянного управления на всех уровнях организации^[3].

1.3 Социальная ответственность и организационная культура

Характеристика управления нашего дня заключается в следующем. Современное развитие управленческих практик показало, что успех бизнеса не определяется рациональной организацией производства, снижением затрат, развитием специализации (иными словами, влиянием управление внутренними факторами производства), но путем полного использования гибкости и адаптации к постоянным изменениям внешней среды.

В контексте внешней среды - факторы и социальные условия, которые предопределяют многие важные стратегические решения, принимаемые компанией. Ключевая роль в этой области - экономическая, политическая, правовая, социокультурная, экологическая, технологическая и др. Внешние факторы все больше диктуют стратегию и тактику организаций.

Теории, интерпретирующие единство составных элементов производства, тесно связанных с внешним миром, становятся все более и более важными. Предприятием считается открытая система, которая имеет несколько характеристик: наличие ряда компонентов; Структурная связь и взаимное влияние различных компонентов системы друг на друга и, как следствие, появление новых явлений, процессов обновляются. В соответствии с современными принципами управления приоритетным является признание социальной ответственности руководства перед компанией в целом и перед сотрудниками организации^[4].

Характерной чертой является формирование новых отношений между организацией и людьми, которые там работают. Управление для человека, чтобы побудить людей к продуктивным общим действиям. Одной из задач менеджера является формирование единой команды, где каждый знает, где находится его рабочее место, где хорошо организованы взаимодействие и взаимопомощь. Каждая организация, действующая в рыночной среде, обязана самостоятельно решать проблемы не только внутренней организации, но и всех отношений с внешней средой. Социальная ориентация организаций означает, что наряду с экономической функцией она также играет социальную роль.

Их можно рассматривать двумя способами: с точки зрения ориентации на потребителя и его требований, то есть удовлетворения потребностей общества в товарах и услугах, производимых предприятием, а также решить наиболее важные социальные проблемы трудовых обществ и среды организаций.

На роль бизнеса и тенденции его социализации большое влияние оказывают изменения рынка труда в будущем, необходимость решать исключительно важные проблемы, связанные с занятостью, безработицей, качеством трудовой жизни, предоставлением достойной работы экономически активным категориям населения, - за все это бизнес должен взять на себя ответственность.

Актуализация вопросов социальной ответственности объясняется руководителями бизнес-структур выходом стран СНГ, в том числе Украины, на новый этап социального развития. Корпоративная социальная ответственность определяется взаимоотношениями интересов государства (компании), компаний (предпринимателей) и работников (граждан). Компании обязаны обеспечивать нормальные условия и заработную плату, достаточную для удовлетворения социальных потребностей.

Эта точка зрения связана с теорией бизнеса Милтона Фридмана о том, что единственная социальная ответственность компании - использовать ее возможности и осуществлять максимизирующую прибыль деятельность в той мере, в которой это соответствует правилам. разрешение на работу.Другая точка зрения заключается в том, что фирмы не только создают рабочие места и оплачивают рабочую силу, но и удовлетворяют социальные потребности, такие как обучение работников, повышение уровня квалификации, остальная часть рабочей силы. и их детей, а также предоставление медицинских и развлекательных услуг.

На практике в плановой социалистической экономике предприятия вели на своих балансах профессионально-технические училища, детские сады и санатории.

Концепция корпоративной социальной ответственности состоит из двух основных компонентов. Первый - минимизировать риски для бизнеса, то есть выявлять и заполнять любые пробелы, существующие в отношениях между компанией и компанией. Второй элемент - трансформация существующих проблем в общественной жизни и окружающей среде в возможности для бизнеса. Таким образом, компании могут использовать свой основной бизнес для решения социальных и экономических проблем, которые мы считаем социальными инновациями.

Если мы условно представим корпоративную социальную ответственность в форме пирамиды, то в основе ее лежит бизнес компании с ее ценностями и основами, а также взаимодействие со всеми те, кто интересуется бизнесом. Как показывает анализ, многие украинские компании сегодня поняли необходимость систематической социальной политики. Это побуждает их лидеров создавать структуры управления, отвечающие за реализацию социальной политики, внедрение новых социальных технологий в их бизнес, а также создание партнерств с властями на разных уровнях в области социальная политика. Малый бизнес все чаще привлекает благотворительные акции. В то же время участие российских компаний в социальной политике остается весьма неравномерным. Это вызвано как минимум двумя обстоятельствами. Во-первых, в бизнес-среде нет общих ориентиров^[5].

Каждая компания, независимо от своих интересов, определяет параметры своей социальной активности. Во-вторых, социальная ответственность по форме и содержанию во многом зависит от того, кто и как сформулировал эти требования, и является реакцией компаний на публичные или скрытые требования властей.

Сегодня на Западе основными приоритетами крупных компаний являются: экономика, экология и социальная политика компании. Ответственность в экономической сфере подразумевает улучшение качества потребительских товаров; в области экологии - поддержание хорошего состояния окружающей среды, внедрение новых технологий и принятие мер по экономии ресурсов; в социальной политике - развитие персонала и вклад в «человеческий капитал».

В развитых странах проблема социальной ориентации стала проблемой социальной ответственности для предпринимателей и менеджеров. Он больше не может основываться на предположении, что личные интересы ведут к общественному благу и что личные интересы и общее благо могут рассматриваться независимо и не иметь отношения друг к другу.

Напротив, это заставляет менеджера брать на себя обязательства. для общества и подчинения своих действий этическим нормам. Он также должен ограничивать свои личные интересы и мотивы, если это идет вразрез с общественным благом.

Социальная ответственность перед потребителями включает:

 психологически культурное и этическое обслуживание;

 честное информирование покупателей об особенностях товара и предложений;

 безопасность и долговременность товара;

 предпродажное и послепродажное обслуживание;

 вежливую и немедленную реакцию на претензии;

 гарантийный ремонт или замену;

 долгосрочное удовлетворение потребностей покупателей (например, поставкой специальных для данного товара расходных материалов, запасных частей, периодического обслуживания, ремонта с предоставлением льгот);

 честную рекламу;

 признание прав лиц, органов и организаций, которым законодательно вменена обязанность контроля предпринимательской и управленческой деятельности.

Социальный вклад подразумевает не только строгое соблюдение предпринимателем и руководителем действующих в государстве законов, регулирующих экономическую деятельность и поведение, обеспечение занятости, права участников рынка, защиту потребителей, защита окружающей среды, а также уважение к решениям и призывам президента и правительства.Это требует уважения патентов и авторских прав, соблюдения условий поставки и расчетов, полного соблюдения обязательств перед сотрудничающими организациями, инвесторами, банками и достойного отношения к конкуренты.

Важный вклад предпринимательства и управления в создание морального климата в обществе, в создание здорового морального и психологического климата среди сотрудников компании и рынка очень важен. Одно из общих правил управления за рубежом: «Никогда не относитесь к людям так, как вы не хотите, чтобы они делали это с вами».С глобализацией экономических отношений, развитием международного рынка (пятый круг), а также появлением украинского предпринимательства и товаров социальное и экономическое значение приобрели уверенность и социальный престиж^[6].

Цивилизованное предпринимательство и управление могут быть только плодами цивилизованных народов - развитых людей. Для этого у вас должно быть чувство любви к отечеству, гражданский долг, верность традициям отцов, истинная демократия, забота о будущем людей и их наследников и т. д.

Проблема заключается в психологии предпринимателей и лидеров. Можно только согласиться с мнением о том, что социальная ответственность подразумевает нечто большее, чем тратить небольшое количество времени и денег на дела общества. Это особое состояние ума, способ мышления, который должен приниматься менеджерами как неотъемлемая и естественная часть их профессионального мировоззрения.

Исходным психологическим условием является наличие у предпринимателя и менеджера социальной направленности среди основных ценностей направлений его деятельности, реализация которых обеспечивается путем достижения удовлетворительного баланса между прибылью и социальными возможностями, а также исключение всего, что наносит вред людям и общественным интересам.

Эффективное управление требует формирования и поддержания высокого уровня поведения и культуры лидерства в организации. Сегодня культура считается фактором конкуренции номер один.

Организационная культура понимается как система исторически сложившихся общих традиций, ценностей, символов, верований, формальных и неформальных правил управления и персонала, которые выдержали испытание временем.

Отношение руководства к организационной культуре зависит от его влияния на подчиненных и управляемости. Маневренность культуры во многом зависит от ее источника.

Если это деятельность администрации, культура полностью управляема и обновляется в результате смены руководства или стратегии лидерства, и изменения, скорее всего, произойдут в молодой культуре с небольшим числом субкультуры

Если культура формируется в результате взаимодействия отдельных культур членов организаций, их установок, их поведения и самопроизвольно приспосабливается к внутренним и внешним изменениям в организации, им нельзя управлять напрямую ,Через процесс управления менеджеры могут:

Во-первых, действовать строго в контексте культуры. В этих условиях его прогрессивность обеспечит успех, но задержка приведет к потере эффективности работы, поскольку необходимые модификации будут игнорироваться или блокироваться;

во-вторых, идти вперед, игнорируя доминирующую культуру.

Даже если эти действия будут сделаны в правильном направлении, они создадут сопротивление персонала и, вероятно, не будут работать хорошо;

в-третьих, принимать решения частично в контексте культуры, но в необходимых случаях, несмотря на это. Здесь необходимо учитывать совместимость изменений и культуры и, по возможности, не заходить слишком далеко;

в-четвертых, при необходимости принять меры, совершенно несовместимые с культурой. Это требует трансформации самой культуры с учетом возникающих препятствий и трудностей.

Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как контроль ее состояния менеджерами; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов, ритуалов, изменение социальных ролей членов организации, системы стимулирования^[7].

Системное изменение культуры влечет за собой изменение поведения людей и может вывести организацию на новую качественную ступень.

1.4 Влияние культуры на организационную эффективность

Важным фактором в достижении эффективности организации является ее культура. С точки зрения менеджмента культура организации - это методы работы и взаимоотношения с людьми организации. В культуре организации вы также должны понимать атмосферу или социальный климат организации.

«Культура» организации включает идеи, убеждения, традиции и ценности, выраженные в доминирующем стиле управления, методах мотивации сотрудников, имидже организации и т.д.

.Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она, кажется, отделена от людей и становится атрибутом организации, ее часть оказывает активное влияние на членов организации, изменяя их поведение в соответствии с нормами и ценностями, являющимися ее основой.

Зачастую культура является единственным предсказателем долгосрочного поведения организации, отражением её ценностей и убеждений, силы и слабости. Общая культура конкретной организации может характеризоваться одним из следующих видов культуры:

техническая;

административная;

маркетинговая;

финансовая;

потребительская;

ориентированная на клиента и др.

Можно выделить четыре основных типа культуры организации - культура власти, роли, задачи и личности, которые тесно связаны с соответствующей структурой.

Культура власти. Она характерна для небольших предпринимательских организаций, ей присуща большая централизация. Данному типу культуры чаще соответствуют линейные структуры.

Роли культуры. Его воплощение - классическая форма организации. Этот тип культуры характеризуется строгой специализацией различных услуг (финансы, продажи и т. д.), определяющим влиянием правил и инструкций, разделением труда, полномочий, средств коммуникации и разрешением конфликтов (структур) линейной и функциональной). В культуре ролей основным источником власти является позиционная власть.

Задача культуры. Эта культура ориентирована на конкретный проект, программу или работу. Основная цель этой культуры - сделать какую-то работу. Организация с такой культурой стремится достичь максимальной эффективности путем объединения необходимых ресурсов и соответствующих сотрудников. Культура задач рассчитывается на основе способности группы повысить эффективность работы, а также унифицировать и идентифицировать сотрудника с целями организации.

Культура личности. В этой культуре человек находится в центре, человек делает то, что умеет, в контексте общей цели, и поэтому люди слушают его. Этот стиль характерен для работы инновационных подразделений, групп риска (риск).

Выбор соответствующей организационной культуры и структуры зависит от следующих факторов: история и форма собственности, размер организации, технология работы, цели и задачи, внешняя и личная среда. Изменение фактора требует от организации адаптации, если она хочет быть эффективной.

Изменение в системной культуре подразумевает изменение поведения людей и может вывести организацию на качественно новый уровень.

Существует три возможных способа адаптации организации:

обсуждением;

воспроизводством (включает децентрализацию или разделение на единицы, в которых культура и структура формируются в соответствии с различиями во внешней среде);

дифференциация (основанная на том факте, что все виды деятельности организации можно сгруппировать в четыре категории, каждая из которых лучше всего подходит для конкретной культуры: устойчивое состояние, инновации, кризис, лидерство).

Более эффективны те организации, которые проводят дифференциацию с учетом этих категорий и где дифференциация контролируется интеграцией.

Суммируя все изложенное, можно сказать, что организационная культура это важный фактор в достижении эффективности организации.

2. Пути повышения эффективности менеджмента в организации

2.1 Результативность менеджмента

Системный подход к повышению эффективности управления в организации должен учитывать все наиболее важные взаимосвязанные элементы.

Общие ценности - культура организации.

Стратегия - стратегические цели, организационная политика, долгосрочные планы.

Структура - состав и подчинение организационных подразделений, распределение функций, прав и обязанностей.

Системы - правила и процедуры принятия решений во всех функциональных областях, информационные системы.

Стиль - организация лидеров, стиль руководства, коллегиальность в управлении.

Состав сотрудников - отбор, мотивация, социально-психологические аспекты.

Сумма навыков - обучение персонала, повышение квалификации, переподготовка.

Основные меры по повышению эффективности управления:

• улучшенная организационная структура, более рациональное распределение функций, прав и обязанностей;

• разработка стратегии организационного развития;

• улучшить систему принятия решений в организации;

• разработка эффективной информационной системы внутри организации;

• совершенствование системы управления персоналом (набор, обучение персонала, механизм мотивации, реализация мер по предотвращению возникновения конфликтов, развитие навыков разрешения противоречий, возникающих без конфликта);

• развитие коллегиальных форм управления, максимальное развитие самостоятельности и ответственности работников;

• создавать организационную культуру, развивать ценности, признанные и разделяемые сотрудниками.

Требования к повышению эффективности управления:

• заинтересованность и единство управления;

• уважение моральных принципов со стороны руководства;

• вовлечение всех менеджеров в процесс трансформации;

• участие всех рабочих и служащих в повышении эффективности деятельности;

• максимальное использование всех форм коллегиальности;

• устранение причин недостатков и проблем, а не последствий;

• начинание с малого: маленькие победы ведут к большим успехам.

Качество рабочей силы является основной характеристикой качества управленческой деятельности, поскольку оно отражает ее основные характеристики и производительную силу. Качество работы отражается на качестве продукта работы. Именно качество рабочего продукта является функциональной целью управленческой работы.

Качественными характеристиками управленческого труда выступают:

• творчество как форма умственного труда;

• предприимчивость (инициативность);

• инновационность;

• оперативность (своевременность);

• коллективный характер (партнерство, корпоративность);

• уровень риска;

• ответственность (правовая, социальная, моральная);

• экономичность;

• производительность;

• результативность.

Качество управления как процесса воздействия проявляется в его способности к активизации, организации, направлении и мотивации, которая определяется правильным выбором средств и методов воздействия, а также порядок их применения. О качестве воздействия можно судить только после его реализации^[8].

До реализации решений мы можем говорить только о методологии обоснования, соблюдении принципов и ожидаемых методов воздействия и формирования качества. Качество воздействия отражается в его целесообразности, своевременности, точности выбора средств производства и решении экономических проблем.

При оценке процесса разработки и реализации управленческого решения используются следующие качественные характеристики:

• оптимальность (критерии выбора наилучшего варианта);

• эффективность (критерий решения решения во времени с учетом потребности производства);

• рентабельность (критерий - минимальная сумма затрат или ресурсов);

• риск (критерий - минимизировать вероятность и уровень потерь);

• социальный смысл (критерий - максимальная полезность для общества);

• законность / безопасность (критерий - нормативная безопасность);

• общение (критерий - надежность и гибкость общения).

Таким образом, наиболее характерными формами понятия "качество менеджмента" выступают:

 качество управленческого труда;

 качество персонала (профессионализм);

 качество ресурсов и потенциала управления;

 качество процессов управления, содержание которых определяется сферой или видом управляемой деятельности (производство, маркетинг, финансы)

Что касается направления развития производственных систем и систем предприятий к конечным результатам, то постановка и взаимная увязка целей в соответствии с конечными результатами приобретают исключительную важность. Ошибки в постановке целей становятся более ощутимыми (по некоторым данным, до 90% ошибок управления связаны с ошибками в формулировании целей). В некоторых случаях промежуточные цели заменяют основные. Иногда промежуточные цели становятся самоцелью, а главная цель теряется.

Однако преувеличение основной цели сводит внимание к промежуточным целям, качеству и срокам, достижение которых зависит от ее реализации^[9].

Следующие показатели позволяют оценить общую цель (миссию) производственной системы:

• уровень достижения поставленной цели (соотношение конечного результата - объем продаж по сравнению с целевым значением);

• уровень удовлетворения потребностей (отчет об окончательном результате по мере необходимости);

• степень потенциальных потребностей (неудовлетворенные и новые потребности, прогнозируемые отделом маркетинга);

• доля рынка профилирующих продуктов;

• долговечность конкурентных преимуществ (прогрессив, рейтинг);

• потенциальное развитие (потенциальная потребность в ресурсах).

Устойчивость развития связана с оценкой уровня достижения (или недостижения) цели, определением ценностей неудовлетворенной и потенциальной потребности.

В производственно-экономической системе, помимо прямого производства, существует инновационная маркетинговая, финансовая и социальная деятельность, эффективность которой определяется уровнем достижения функциональных целей. Инновационный результат - масштаб инноваций; финансовый результат - ценность или динамика, социальный результат - уровень жизни и динамика работников; Маркетинговый результат - новая доля рынка или расширение существующей.

Эффективность управления организациями, которые специализируются на предоставлении функциональных услуг, таких как инвестирование, маркетинг, маркетинг или торговля, определяется типом деятельности или миссией организации.

Таким образом, банковская структура призвана накапливать средства, необходимые для финансирования эффективных производственных проектов, обеспечивающих развитие экономики. С точки зрения бизнес-структур, отдельные независимые организационные единицы имеют общую цель, ориентированную на определенный тип продукта, потребляемого в системе и продаваемого отдельно. В этом случае эффективность производственно-хозяйственной единицы определяется уровнем достижения ее цели, а именно степенью удовлетворенности рынка и внутренними потребностями. Если в структуре компании, маркетинговых центрах, рекламных службах есть финансовые единицы или инвестиционные единицы, их эффективность определяется аналогичным образом.

В корпоративных структурах определяется результативность:

 миссии системы в целом;

 целей производственно-хозяйственных звеньев;

 целей функциональных организаций.

Выделим условия, при которых менеджмент можно назвать результативным:

 социально-экономическая система достигла конечных результатов, в которых реализована общая цель или миссия системы (уровень достижения цели);

 достигнута результативность отдельных производственных звеньев системы;

 конечные результаты соизмеримы с потребностью (уровень удовлетворения потребности);

 определена потенциальная потребность как основание для формирования новой цели и создания условий устойчивого развития (уровень возможного расширения производства);

 достигнута результативность по каждому виду функционального менеджмента как обеспечение соответствия функциональных результатов их целям.

Оценка результативности менеджмента позволяет выявить возможности и направления развития организации, дает информацию о необходимости создания новой потребности и соответственно выпуска новой продукции, о диверсификации, проблемах взаимодействия участников производственного и управленческого процесса.

3. Современные подходы к оценке эффективности деятельности организации

3.1 Целевой подход и системный подход к оценке организационной эффективности

Обеспечение эффективности организации является основной задачей и компетенцией менеджеров. В соответствии со стратегическими намерениями руководства, оно оценивается по разным методам и по разным критериям. Высокая организационная эффективность достигается за счет эффективной системы управления, направленной на рациональное использование всех организационных ресурсов и их постоянное совершенствование за счет соответствующих организационных ресурсов.

Одной из основных задач управления как системы управления организацией является обеспечение эффективности ее деятельности.

Организационная эффективность (Effectivus Lat - Выполнение, Действие) (Организационная эффективность) - способность организации существовать и достигать определенных целей с благоприятным результатом.

Развитие теории и практики управления всегда было связано с поиском путей повышения эффективности организаций. В частности, классическая школа управления ориентирована на формирование теории научного управления ресурсами, начиная с начала 20-го века. эффективность измерялась способностью экономической организации производить продукцию с наименьшими затратами.

Поэтому рациональное разделение труда, иерархия, самодержавие, централизм (Ф. Тейлор, М. Вебер, А. Файоль и др.) Были среди принципов эффективного управления. Школа научного менеджмента была заменена гуманистической школой, в которой работники улучшили условия для реализации своих способностей и способностей (Школа человеческих отношений, Школа поведения, Теория человеческих ресурсов). , Видение эффективности социально-технической школы (Дж. Вудворд) является прямой связью между эффективностью и типом технологии, используемой компанией.

Исследования А. Чандлера, И. Ансоффа и Р. Майлза в области организационного развития показали, что эффективность организации во многом зависит от ее структуры. Распад социалистической экономической системы в конце 20-го века. подчеркнул фактор эффективности в качестве стимула, и в последние годы информационные технологии могут рассматриваться в качестве наиболее важного фактора для повышения эффективности деятельности организации.

Поэтому проблема повышения эффективности организаций является актуальной и сложной. В постсоциалистическом пространстве усложняется тот факт, что методы и методы управления, используемые старыми менеджерами, не соответствуют новым экономическим условиям. Управление определяется способностью «поворачиваться», а не действовать в соответствии с определенными правилами, обеспечивающими успешную работу. В экономической литературе существует три подхода к изучению организационной эффективности: целенаправленный, системный.

Целевой подход. Он предусматривает определение эффективности экономической организации по ее способности достигать поставленных целей. Используется логика целей и средств английского экономиста Л. Робинса.

Согласно этому подходу группы в организациях действуют рационально для достижения целей. Рационализм - это выбор использования ресурсов, который позволит достичь целей с наименьшими затратами. Этот подход следует использовать, если цели поставлены и прогресс может быть точно зафиксирован.

Каждая коммерческая структура начинает свою деятельность с установления целевых показателей для определенных экономических показателей; Усилия менеджмента направлены на достижение определенных экономических результатов. В результате масштаб задач отличается эффективностью на уровне компании, внутри компании и на уровне группы. Эффективность предприятия в целом отражает динамику общих целей организации (например, с точки зрения продаж или доли рынка, прибыли, прибыльности и т. д.); внутрифирменный - динамика целей его структурных подразделений (центров прибыли или ответственности) и группы - полнота достижения целей группы (собственников капитала, менеджеров, работников).

Тем не менее, один и тот же результат может быть достигнут по-разному, с меньшими или большими усилиями, что зависит от многих факторов. Среди них есть интуиция экономических условий (формальные законы, указы, указы, регулирующие деятельность экономических агентов, вводящие их в четко определенное правовое поле; неформальные законы включают традиции, сложившуюся практику, менталитет, и т.д. учреждения).

В частности, если существующая система законов создает благоприятные условия для вида деятельности (или бизнеса, например, через систему льгот), то она достигнет желаемых результатов (например, прибыльности или доли прибыли). рынок) с меньшими усилиями, чем другие. условия (хотя ими можно управлять в соответствии со всеми правилами и рекомендациями теории и практики управления). Это означает, что при выборе целей руководство должно учитывать условия деятельности. В некоторых случаях это побуждает менеджеров ставить «реальные» цели, которые могут быть достигнуты при существующих условиях работы компаний. Следствием этого является потеря способности компании расти, не приспосабливаясь к обстоятельствам, а действовать соответствующим образом.

Целевой подход является целесообразным с точки зрения удовлетворения интересов каждой из заинтересованных групп. Однако если рассматривать организацию как целостную систему, главной целью которой является обеспечение своей жизнедеятельности (существования), то его следует использовать. Часто интересы отдельных участников организации противоречат интересам других, что отрицательно сказывается на формулировке стратегических целей (например, в корпорациях). С другой стороны, мотивация достижения целей преобладает рационализм в выборе средств для этого, что приводит к чрезмерному расходованию ресурсов организации.

Согласно целевым подходом организационная эффективность зависит от:

 качества постановки целей, т.е. соответствия намеченных целей условиям и требованиям внешней среды, возможностям предприятия и интересам персонала;

 силы и направленности мотиваций, побуждающих членов организации к достижению целей;

 адекватности выбранных стратегий поставленным целям;

 объема и качества ресурсов, использует организация для достижения целей.

Первые три фактора характеризуют стратегические аспекты организационной эффективности, а последний - тактичность.

Системный подход. По его словам, критерием эффективности организации является ее способность к адаптации. Этот подход фокусируется на внутренних характеристиках организации и в большей степени использует средства поддержания отношений между участниками в организации, чем на задачах. Внутреннее распределение ресурсов, определение иерархических зависимостей, правила взаимодействия участников занимают центральное место, а оценка затрат занимает второе место. Однако этот подход больше подходит для бюджетных организаций, которые предоставляют некоторые социальные услуги или используются в государственной системе жизнеобеспечения (правоохранительные органы, правительственные учреждения и т. д.).

Сосредоточение внимания на выживании организации, адаптация ее к изменениям во внешней среде приводит к пассивному управлению ею, сосредоточив внимание на реагировании на эти изменения. Кроме того, даже способность адаптироваться к изменениям позволяет эффективной системе иметь определенное количество неиспользованных ресурсов, что позволяет ей лучше противостоять непредсказуемым изменениям во внешней среде, что противоречит минимизация затрат.

Недостаток системного подхода заключается в том, что оценка внутренних характеристик организации требует их количественного определения. Попытки количественно оценить все формальные и неформальные характеристики организации (степень сплоченности, степень рациональности иерархических отношений) могут привести к чрезмерному усложнению процедуры оценки эффективности и росту затрат, которые там возникают. связаны, что не гарантирует эффективность работы организации.

Выборочный подход (с точки зрения удовлетворения интересов стратегических составляющих). Для оценки эффективности использует критерии, соответствующие "стратегическим составляющим" организации (Р. Майлс, Г. Минцберг). Оспаривает мнение, что эффективность может быть оценена на основе заранее установленных критериев или одних только системных характеристик. Принимая за основу гипотезу удовольствие (satisficing) Г. Саймона, этот подход подчеркивает обеспечении минимального уровня удовлетворения всех составляющих организации, мотивы деятельности и цели которых отличаются. Если этот уровень не достигнут, напряженность и конфликты парализуют организацию, сделают ее неэффективной. Внутренние составляющие организации - сотрудники, менеджеры, акционеры фирмы; внешние - правительство, местные органы власти, другие заинтересованные в деятельности фирмы институты. Важно, чтобы организация сумела определить, какие составляющие следует считать стратегическими.

Так, если для своего развития фирма нуждается в дополнительных средствах, для привлечения которых лучшей является эмиссия акций, то одной из стратегических составляющих будут акционеры, и поэтому с критериями эффективности должна быть внесена показатель размера прибыли на акцию (дивиденды). К тому же величина этого показателя должна быть привлекательной для потенциальных акционеров. Если же данный источник инвестиций менеджмент фирмы не считает существенным, то размер дивидендов может быть малым. С другой стороны, при привлечении акционерного капитала возрастает значение показателя рентабельности (уровня доходности).

Примером конфликта интересов, имеет внешнюю природу, является конфликт между владельцами фирм и государством по поводу уклонения от уплаты налогов в полном объеме. При такой налоговой системы и механизма ее реализации, когда неуплату налогов можно скрыть, "приобретя" индульгенцию у чиновника, многие предприятия переносят свою деятельность в "тень". Государство, в свою очередь, осознавая, что сплошная "тенизация" не позволит сформировать бюджет, размеры которого были бы в лучшем случае достаточными для обеспечения жизнедеятельности страны, усиливает контроль за предпринимательской деятельностью, что приводит к ее осложнения (а значит, снижение эффективности) из-за роста количества контрольных проверок.

Учитывая такую ситуацию ни одна из отечественных компаний не стремиться к максимизации своей прибыли, но показывать его в таком размере, чтобы не вызвать подозрения в сокрытии доходов и не привлечь к себе внимания

Следовательно, подход к оценке эффективности организации с точки зрения удовлетворения интересов ее стратегических составляющих требует четкого позиционирования этих интересов и выбора и формулировки критериев, которые им отвечали (например, размер прибыли, величина дивидендов, уровень рентабельности - для владельцев или акционеров; прибыль на вложенный капитал, показатели ликвидности и финансовой устойчивости - для кредитных организаций, размер прибыли, величина заработной платы - для персонала фирмы и т.п.). Такие критерии должны быть сбалансированными и направленными не только на удовлетворение интересов стратегических составляющих.

Трудности использования избирательного подхода заключаются в идентификации стратегических составляющих (от которых в наибольшей степени зависит деятельность организации) и в способности установить, как именно организация зависит от них. Кроме того, компромисс в балансировании интересов при определенных условиях может быть нарушен, если эти условия и, соответственно, организационное окружение изменятся. К факторам, воздействие которых на изменение условий хозяйствования в переходный период сильный, принадлежат институциональные (экономические законы, правовое поле, практика ведения бизнеса, политические предпочтения и др.), поскольку именно их изменение часто нарушает равновесие и смещение экономического баланса в пользу иных заинтересованных групп Module. Каждый из подходов имеет определенные преимущества и недостатки, в большей или меньшей степени проявляются в различных условиях. Хорошие результаты может дать взвешенное и сбалансированное сочетание всех подходов, при котором недостатки одного могли бы компенсироваться преимуществами.

В современном менеджменте выделяют несколько видов эффективности: внутреннюю, внешнюю, общую, рыночную, стратегическую (целевую), расходную, оперативную, эффективность инновационного проекту.

 Внутренняя эффективность - эффективность с точки зрения использования внутренних возможностей организации (управление ее внутренними ресурсами).

 Внешняя эффективность - эффективность с точки зрения использования внешних возможностей организации. Эта составляющая во многом обусловлена состоянием организационного окружения, особенно его институциональными составляющими и способностью организации приспособиться к его изменениям, поэтому ее еще называют адаптивной эффективностью.

 Общая эффективность - совокупность внутренней и внешней эффективности. Высокой общей эффективности можно достичь за счет гибкой системы управления организацией, позволяющая оперативно перераспределять ее ресурсы в соответствии с изменениями внешней среды.

Таким образом, общая эффективность достигается путем комбинации двух ее составляющих. Очевидно, что высокий уровень составляющей Ех обеспечивает повышение эффективности Е 3 в целом. Однако даже при высоком уровне внутренней эффективности Е 2 организация не будет иметь высокого уровня общей эффективности Е 3, если не будет обеспечена ее эффективность с точки зрения использования рыночных возможностей (Эх). Отсюда вывод: для получения организацией максимально высоких результатов нужно, с одной стороны, наиболее полно реализовать ее рыночные возможности, а с другой - обеспечить максимально высокий уровень ее внутренней эффективности. Так, производство товаров, которые не пользуются спросом на рынке, делает бессмысленными любые попытки менеджмента повысить эффективность этого производства. С другой стороны, производство товара, пользующегося спросом, при низком уровне его эффективности (высокие производственные расходы) приведет к снижению спроса на него и сужение рынка. В обоих случаях уровень общей эффективности остается значительно ниже максимально возможного.

Усилия менеджеров, направленные на использование благоприятной ситуации на рынке, не дадут максимальной отдачи, если в организации не обеспечена высокая внутренняя эффективность.

3.2 Стратегический и ценностный подходы к оценке организационной эффективности

Любое исследование преследует определенную цель. Конечной целью исследования системы управления является повышение эффективности функционирования исследуемой организации. Только целеустремленная организация способна добиться успеха, поскольку деятельность ее становится осмысленной, производительной. Собственно "эффект" (от лат. effectus) и означает действенность, результативность, производительность. Эффект - абсолютная величина каких-либо целенаправленных изменений в системе.

В научной литературе нет единого мнения относительно того, что означает эффективность, как в теоретическом, так и в практическом смысле. Самым известным и наиболее широко применяющимся подходом к оценке эффективности является целевой подход, в котором доминирует критерий целедостижения

Эффективность - степень реализации целей организации при минимальных, но необходимых затратах. Это отношение результата деятельности организации к затратам на ее качественное достижение. Эффективность - относительная величина, т. е. результат сравнивается с затратами на его достижение. При этом результаты (Р) и затраты (3) могут быть сопоставимы в различных комбинациях:

Р/3 - результат, полученный на единицу затрат;

/Р - удельная величина затрат, приходящаяся на единицу полученного результата;

(Р-3)/Р - удельная величина эффекта, приходящаяся на единицу получаемых результатов.

Эти простые соотношения являются базовыми при разработке показателей эффективности. Критерий отражает сущность эффективности и предопределяет набор показателей, характеризующих достижение целей. Критерии оценки эффективности деятельности организации для всех заинтересованных лиц (собственники, менеджмент, кредиторы, персонал) могут отличаться.

Эффективность производственной организации - понятие многокритериальное. Дерево целей организации - иерархическая, многомерная модель целей. Выбор критериев и показателей для целеполагания определяет содержание иерархической многомерной модели эффективности.

Классификация целей организации дает основание для классификации и видов эффективности:

 по степени значимости для организации разделяют стратегическую и тактическую эффективность;

 по отношению к внешней среде - внешнюю и внутреннюю эффективность;

 по содержанию выделяется технологическая, экономическая, производственная, научно-техническая, экологическая и социальная эффективность;

 по масштабу - общефирменная, внутрифирменная, групповая и индивидуальная эффективность;

 по общесистемным характеристикам - эффективность организационной структуры и эффективность механизма управления;

 по отношению к объекту и субъекту управления выделяют эффективность производства и эффективность управления.

Эффективность системы управления - это степень достижения поставленных перед производственной организацией целей при минимальных, но необходимых затратах. В данном случае результаты соотносятся с затратами системы в целом (производственные затраты + коммерческие расходы + административно - управленческие расходы).

Очень часто понятие "эффективность" отождествляется с понятием "результативность", что в корне неверно. Результативность - способность добиваться результата (Р/Ц), а вот сколько стоил организации этот результат (Р/3) - экономичность. Эффективность - более емкое понятие, чем результативность. Производственные организации эпизодически сталкиваются с ситуацией, когда имеет место смещение акцента на получение результата при "приемлемых" (но не минимальных) затратах. Таким образом, "эффективность" - многоаспектное понятие, и оценка эффективности деятельности предприятия зависит от степени познания сущности этого явления. Проблема оценки эффективности системы управления до сих пор остается одной из самых сложных как в отечественной, так и в зарубежной практике, что связано прежде всего с отсутствием приемлемой методики оценки эффективности системы управления и четких критериев измерения и оценки. Анализ различных точек зрения, существующих по поводу критериев эффективности системы управления, позволяет выделить несколько подходов, принципиально отличающихся свой направленностью.

Первый подход. Наибольшее распространение получила точка зрения, заключающаяся в том, что эффективность системы управления следует оценивать через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта. Такого мнения придерживались, в частности, известные ученые И.Н. Кузнецов, А.В. Тихомирова, Б.3. Мильнер, Г.X. Попов, Р.М. Петухов, Е.С. Лазуткин, Н.Г. Чумаченко, О.А. Дейнеко, И.Я. Кац

В основе этой точки зрения лежат три существенных аргумента:

В единстве производственной системы и системы управления, организационно-производственной структуры и организационной структуры управления предприятием определяющими являются первые. Процесс производства продукции является базисом, основой организационной системы. Процесс управления, как информационное отображение производственного процесса, как фактор надстройки, вторичен к производственному процессу.

Система управления обеспечивает формирование и реализацию такого варианта развития, который предопределяет наилучшие в сложившейся ситуации конечные результаты, поэтому и оценивать ее эффективность следует по показателям эффективности системы в целом.

Поскольку ресурсное обеспечение, регулирование процесса формирования совокупных затрат и контроль за их уровнем осуществляет система управления, ее эффективность (какое бы определение эффективности ни использовалось) "есть эффективность деятельности той организации, которой аппарат управляет, и наоборот, эффективность организации есть эффективность управления ею".^

Предлагались самые разнообразные критериально-оценочные показатели деятельности предприятия. Это объем производства продукции в стоимостном выражении, объем реализации, балансовая и чистая прибыль, показатель себестоимости, как отражающий степень интенсификации производства, показатели выполнения договорных поставок и даже народно-хозяйственного экономического эффекта.

Второй подход также рассматривает эффективность деятельности предприятия в целом, но при этом под эффективностью понимается "соотношение результатов производства и затрат, взятых в определенной общественной форме". Основная проблема при таком подходе заключается в том, как свести множество различных частных показателей к единому количественному измерителю. Чаще всего эта проблема решается разработкой комплексной (интегральной) оценки эффективности деятельности предприятия, в числителе которой - прибыль, а в знаменателе - показатели использования средств на оплату труда, основных и оборотных активов.

Иногда комплексный показатель включает все возможные показатели: чистая прибыль, процент возврата некачественной продукции, коэффициент ассортимента и количества реализованной продукции, коэффициент научно-технической вооруженности производства, коэффициент использования производственных фондов, общее количество работающих на предприятии, стоимость неиспользуемого оборудования.

В рамках третьего подхода комплексный показатель эффективности определяется для предприятия в целом, но не по конкретным формулам, а через ранжирование некоторой совокупности отдельных показателей, характеризующих деятельность предприятия, с использованием индексного и матричного методов.

Четвертый подход, определяя критерий эффективности количественно, предлагает оценивать эффективность системы управления отдельно по общему критерию, объединяющему как показатели экономичности системы управления, так и показатели эффективности производства. Экономичность системы (Эс) управления определяется через соотношение затрат на управление к стоимости основных производственных фондов и оборотных средств. Показатель эффективности производства (Эп) рассчитывается через соотношение производительности труда к численности работающих. Тогда общий критерий эффективности системы управления исчисляется как Эс/Эп.

Пятый подход предусматривает оценку эффективности системы управления преимущественно по качественным критериям, набор которых достаточно разнообразен. Это простота, характеризующаяся количеством иерархических уровней структуры управления, экономия коммуникаций, количество отделов и мостов связи, профиль, и однородность задач каждого отдела, способ координации и др. В связи с появлением системного аудита при оценке стоимости организаций учитывается и управленческий аспект. Оценка эффективности системы управления производится экспертным методом по следующему перечню: набор общих и конкретных целей и функций управления, организационная структура управления, характеристика процесса управления, методы управления и разработки управленческих решений, состав технических средств управления и т.д.

В рамках шестого подхода комплексный показатель эффективности функционирования предприятия определяется через установленную цель, которую оно стремится достичь с минимальными общими затратами. Эффективность функционирования системы в целом в значительной степени зависит от работы системы управления, которая и создается для бесперебойной работы производственной системы в направлении поставленной цели. Было предложено комплексное понятие эффективности через выделение потребности (П), цели (Ц), результата (Р), затрат (3), результативную (Ц/П и Р/Ц) и затратную (Р/3) эффективности:

Э = Ц/П * Р/Ц * Р/3.

Формула интересна тем, что в понятие эффективности вводится уже не отношение Ц/3, а целевая (Р/Ц) и ресурсная эффективности (Р/3). Эта точка зрения получила наибольшее распространение и может быть выражена следующим образом: целевая эффективность (отношение достигнутых результатов к установленной цели) и затратная, или ресурсная, эффективность (отношение результатов к затратам, которые необходимы для их достижения) исчерпывают любую эффективность управленческих процессов. "Система будет эффективной, если она способствует достижению максимального результата". Зарубежные экономисты также выделяют два аспекта эффективности: целевой как мера достижения целей организации и затратный как экономичность преобразования ресурсов в затраты производства. Учитывая, что постановка целей и разработка стратегий по их достижению являются прерогативой стратегического планирования, а выбор технологии преобразования ресурсов в заданные результаты представляет собой тактическую задачу, предлагается целевую эффективность называть стратегической, а затратную - тактической, тем более что термин "стратегическая эффективность" применяется специалистами, хотя и без строгого определения его содержания.

Последнее время при оценке эффективности функционирования производственной организации кроме двух вышеперечисленных выделяют еще два фактора: экологическую эффективность и эффективность менеджмента. Для экологизации менеджмента отечественных предприятий нужно, чтобы все службы предприятия учитывали в своей деятельности вопросы охраны окружающей среды. Меры по обеспечению экологической безопасности, являясь одним из элементов затрат, входят в их состав, поэтому экологическая оптимизация всего жизненного цикла продукции (сырье, полуфабрикаты, производство, сбыт, использование и удаление отходов) должна органично сочетаться с оптимизацией структуры затрат. Выделение экологической эффективности при оценке эффективности системы управления вряд ли целесообразно. Оцениваться должна деятельность соответствующего блока (элемента) по реализации функции экологической безопасности, что, впрочем, не исключает и оценки системы экологической безопасности в целом.

Эффективность менеджмента как комплексной системы обеспечения конкурентоспособности организации обязательно включает и умение ставить цели, и выбирать образ действий для их достижения, и определять способы преобразования ресурсов в результаты производства. Фактически эффективность менеджмента это и есть эффективность работы системы управления по мобилизации всех ресурсов для достижения цели, т. е. по обеспечению целевой и ресурсной эффективности. Направленность седьмого подхода состоит в выделении трех взаимосвязанных критериев - количественных и качественных для оценки эффективности как "аппарата управления, так и его организационной структуры". Показатели первой группы характеризуют эффективность системы управления, выражающуюся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. В качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, рассматриваются увеличение объема выпуска продукции, снижение себестоимости, увеличение прибыли, повышение качества продукции, экономию на капитальных вложениях и т.д.

Ко второй группе показателей относятся качественные показатели, с помощью которых можно оценить организацию и содержание процесса управления. Это производительность в сфере управления, адаптивность организационной структуры, оперативность и надежность системы управления и т.д.

Третья группа показателей характеризует рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень. К ним относятся: звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем, способность к развитию, соответствие формальной и неформальной структур, влияние на социальное развитие и т.д.

Отсутствие четких рекомендаций по определению таких характеристик системы управления, как адаптивность, гибкость, надежность и т.д., затрудняет практическое использование данного подхода

Восьмой подход. Оценка эффективности деятельности организации производится на основе ресурсно-потенциального подхода, согласно которому интегральная эффективность функционирования системы в целом (Э) есть функция реализации потенциала системы:

Э = f (Пв - Ив) → mах Уn,

где: Пв - потенциальные возможности системы;

Ив - уровень использования возможностей системы;

Уn-5удовлетворение 5потребностей.

Заключение

управление бизнес ответственность социальный

Эффективность управления, как социально-экономическая категория, - это результативность данной деятельности, степень оптимальности использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Эффективность управления формируется под воздействием ряда факторов, которые можно классифицировать по следующим признакам: продолжительность влияния; характер влияния; степень формализации; зависимость от масштаба влияния; содержание; форма влияния.

Экономическую эффективность управления можно определить с использованием основных показателей: экономическая эффективность использования материальных ресурсов, производственных фондов, капитальных вложений, деятельности персонала, а так же обобщающего и динамического показателей оценки эффективности. Основными мероприятиями повышения экономической эффективности управления являются: технические, организационные и социально-экономические. Результатом экономической эффективности является экономический эффект, отражающийся на росте прибыли, снижении издержек, повышении качества продукции и т. д.

Результатом социальной эффективности является социальный эффект. Он заключается в повышении удовлетворенности работников от выполняемой работы, улучшении условий труда, повышении благосостояния работников, завоевании общественного доверия.

Оценка социальной эффективности отражает социальный результат управленческой деятельности и характеризует степень использования потенциальных возможностей коллектива для осуществления миссии организации.

Оптимальное использование времени основывается на четком планировании менеджером выполняемых им и подчиненными работ:

 не стоит планировать на день более трех важных дел и десяти общих;

 после выполнения в начале рабочего дня важного дела следует уточнить дальнейшие приоритеты;

 распределение осуществляемых функций по времени и важности предполагает четкое формирование условий их выполнения (организацию рабочего места, обеспечение условий и средств для соответствующего выполнения работ).

Последовательность выполнения заданий:

. дела срочные и важные;

. срочные;

. важные, но не срочные;

. все остальные.

Оценить вклад менеджера в деятельность организации можно с помощью показателей: управленческая добавленная стоимость; добавленная бизнесом стоимость и рентабельность. Показатели оценки персонала позволяют создать систему мотивации работников управления, поставить оплату их труда в определенную зависимость от эффективности управления. Внедрение информационных технологий способствует совершенствованию управления организацией и требует определенных капиталовложений и инвестиций.

Список использованных источников

1. Блинов, А.О. Теория менеджмента: Учебник для бакалавров / А.О. Блинов. - М.: Дашков и К, 2015. - 304 c.

2. Блинов, А.О. Теория менеджмента: Учебник для бакалавров / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова. - М.: Дашков и К, 2016. - 304 c.

3. Голов, Р.С. Теория менеджмента: Учебник / Р.С. Голов, А.П. Агарков. - М.: Альфа-М, НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 272 c.

4. Гусаров, Ю.В. Теория менеджмента: Учебник / Ю.В. Гусаров, Л.Ф. Гусарова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 263 c.

5. Коноваленко, В.А. Психология менеджмента. Теория и практика: Учебник для бакалавров / В.А. Коноваленко, М.Ю. Коноваленко, А.А. Соломатин. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 368 c.

6. Кузнецов, В.И. Теория менеджмента: Учебник для бакалавров / Л.С. Леонтьева, В.И. Кузнецов, М.Н. Конотопов; Под ред. Л.С. Леонтьева. - М.: Юрайт, 2016. - 287 c.

7. Ломтатидзе, О.В. Теория менеджмента (для бакалавров) / О.В. Ломтатидзе, М.А. Котляров. - М.: КноРус, 2015. - 216 c.

8. Маслова, Е.Л. Теория менеджмента: Практикум / Е.Л. Маслова. - М.: Дашков и К, 2014. - 160 c.

9. Маслова, Е.Л. Теория менеджмента: Практикум для бакалавров / Е.Л. Маслова. - М.: Дашков и К, 2015. - 160 c.

10. Менеджмент организации: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / А. В. Тебекин, Б. С. Касаев. – Москва: КноРус, 2017. – 407 с.

11. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Вильямс, 2016. – 672 c.

12. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; Пер. с англ. О.И. Медведь. – М.: Вильямс, 2016. – 672 c

13. Михненко, П.А. Теория менеджмента: Учебник / П.А. Михненко. - М.: МФПУ Университет, 2016. - 304 c.

14. Михненко, П.А. Теория менеджмента: Учебник. / П.А. Михненко. - М.: МФПУ Университет, 2014. - 640 c.

15. Семенов, А.К. Теория менеджмента: Учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков. - М.: Дашков и К, 2016. - 492 c.

16. Семенов, А.К. Теория менеджмента: Учебник для бакалавров / А.К. Семенов, В.И. Набоков. - М.: Дашков и К, 2016. - 492 c.

17. Семенов, А.К. Теория менеджмента: Учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков. - М.: Дашков и К, 2015. - 492 c.

18. Семенов, А.К. Теория менеджмента: Учебник для бакалавров / А.К. Семенов, В.И. Набоков. - М.: Дашков и К, 2015. - 492 c.

19. Тодошева, С.Т. Теория менеджмента: Учебное пособие / С.Т. Тодошева. - М.: КноРус, 2017. - 216 c.

20. Хохлова, Т.П. Теория менеджмента: история управленческой мысли: Учебник / Т.П. Хохлова. - М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 384 c.

1. Тодошева, С.Т. Теория менеджмента: Учебное пособие / С.Т. Тодошева. - М.: КноРус, 2017. - 216 c. ↑

2. Михненко, П.А. Теория менеджмента: Учебник. / П.А. Михненко. - М.: МФПУ Университет, 2014. - 640 c. ↑

3. Голов, Р.С. Теория менеджмента: Учебник / Р.С. Голов, А.П. Агарков. - М.: Альфа-М, НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 272 c. ↑

4. Семенов, А.К. Теория менеджмента: Учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков. - М.: Дашков и К, 2015. - 492 c. ↑

5. Тодошева, С.Т. Теория менеджмента: Учебное пособие / С.Т. Тодошева. - М.: КноРус, 2017. - 216 c. ↑

6. Михненко, П.А. Теория менеджмента: Учебник. / П.А. Михненко. - М.: МФПУ Университет, 2014. - 640 c. ↑

7. Голов, Р.С. Теория менеджмента: Учебник / Р.С. Голов, А.П. Агарков. - М.: Альфа-М, НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 272 c. ↑

8. Кузнецов, В.И. Теория менеджмента: Учебник для бакалавров / Л.С. Леонтьева, В.И. Кузнецов, М.Н. Конотопов; Под ред. Л.С. Леонтьева. - М.: Юрайт, 2016. - 280 c. ↑

9. Кузнецов, В.И. Теория менеджмента: Учебник для бакалавров / Л.С. Леонтьева, В.И. Кузнецов, М.Н. Конотопов; Под ред. Л.С. Леонтьева. - М.: Юрайт, 2016. - 287 c. ↑