Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Эффективность менеджмента организации

Содержание:

Введение

Менеджмент – руководство (управление), направленное на достижение поставленных целей. Если деятельность менеджера приводит к решению поставленных задач, обеспечивает достижение целей, и оптимально используются ресурсы, его можно считать эффективным. Другими словами, эффективности дает понять, в какой степени руководитель реализует цели, и в этом смысле проблема эффективности управления является составной частью экономики управления и частью эффективности производства. Таким образом, оценка эффективности менеджмента будет основным в стратегическом и оперативном планировании организации.

Эффективность менеджмента категория - сложная и многоаспектная, отражающая характерные особенности экономических, социальных и других явлений. Анализ категории эффективности и факторов, ее определяющих позволяет сделать вывод, что соответствующими содержанию и формам эффективности являются группы показателей экономической эффективности, которые могут быть применены в качестве измерителя – критерия, показывающего эффективность организации. В качестве критерия эффективности производства и управления используются определенные показатели использования отдельных видов ресурсов: материальных ресурсов, основных средств, капитальных вложений, производительности труда, характеризующей экономическую деятельность персонала, и обобщающие показатели, характеризующие конечные результаты. Оптимизация деятельности организации возможна в подготовке и реализации путей повышения экономической эффективности управления.

Эффективность управленческой деятельности по отношению к субъекту управления характеризуется не только количественными показателями (экономический эффект), но и качественными (социальная эффективность), которые характеризуются только результирующими составляющими основных показателей: завоевание общественного доверия, управляемость системы, удовлетворенность трудом и т.д.

Однако, в текущей бизнес-среде, недостаточное внимание уделяется проблемам оценки труда и его эффективности, а именно эффективности деятельности менеджера и персонала. Оценка руководителя может выполняться множеством форм по двум основным направлениям, таким как: оценка эффективности труда и оценка качества, которые определяют вклад менеджера в эффективность управления. Для установления соответствия результатов деятельности личности требованиям организации осуществляется оценка трудовой деятельности персонала.^2

Цель курсовой работы заключается в оценке эффективности организации управления и разработке мероприятий по ее совершенствованию.

Исходя из поставленной цели, выделим следующие задачи:

рассмотреть Понятие и значение эффективного управления организацией;
рассмотреть факторы, влияющие на эффективность управления;
изучить социальную ответственность и организационную культуру;
провести анализ эффективности существующей системы управления;
разработать стратегию повышения эффективности управления.

Российский бизнес растет, это увеличивает сложность управления, предприятия сталкиваются с новыми проблемами. В этой ситуации руководителям важно не тратить время и энергию на мелочи, а сосредоточиться на ограниченном числе действительно важных и срочных бизнес-задач. При отсутствии формализованной организации системы, отслеживающей основные показатели деятельности и позволяющей на базе этой информации влиять на происходящее в компании практически невозможно. Следует понимать, что управление эффективностью - многогранная проблема, при решении которой допускается использование различных подходов и концепций. Задача руководителя, озабоченного эффективностью, состоит в том, что нужно просто выбрать подход, наиболее соответствующий условиям его предприятия, и органично встроить его в общую систему управления.^{}

1. Эффективность менеджмента организации как фактор повышения конкурентоспособности

1.1 Понятие и значение эффективности менеджмента организации

При осуществлении и совершенствовании управления организацией возникает необходимость определения результативности данного вида деятельности. В связи с этим законно встает вопрос, что такое эффективность менеджмента или управления, и каковы виды и принципы эффективности.

Что бы ни делал человек, он всегда стремится выполнять это рационально и эффективно. Рационализм предполагает поиск наиболее удобных и производительных методов выполнения работы, эффективность - наилучший результат, сопоставимый с затратами усилий или ресурсов на достижение этого результата.^1

В данном случае закономерен вопрос, насколько ваша организация рентабельна (или выгодна), одним словом, во сколько раз результат больше затрат?

Однако, часто главным бывает не то, во сколько раз результат больше затрат, а является ли он более ценным. Так как на сегодняшний день, в условиях рыночной экономики, во главу угла встают вопросы конкурентоспособности, то руководитель должен заботиться о производительности, возрастании роли управления и общественной значимости. Поэтому нужно научиться оценивать уровень управления, возможности организации, что приведет к решению задачи выбора наиболее выгодного варианта управления.

Соотношение результатов и затрат это и есть содержание эффективности как управленческой категории.

В общем виде эффективность управленческой деятельности (Э) выражают следующей формулой^:

Э = Р/З ,

где Р - результат функционирования системы управления (результирующая составляющая), З - затраты на управленческую деятельность или объем использованных ресурсов (затратная составляющая).

Под эффективностью менеджмента мы будем понимать, сложную многогранную категорию, отражающую характерные особенности, социально-экономических, организационных и иных явлений.

Эффективность управления, как социально-экономическая категория - это результативность данной деятельности, степень рационального использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Функциональная роль эффективности управления - отражать уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны данного процесса.^

Различают эффективность потенциальную и реальную. Потенциальная эффективность оценивается предварительно, реальная определяется полученными на практике результатами. Эффективность управления бывает тактической и стратегической. Тактическая эффективность отражает получение эффекта в ближайшем времени, стратегическая в будущем.

Для достижения высокой эффективности управленческой деятельности большую роль играют характеристики системы, механизма и технологии (процесса) менеджмента. Причем, эффективность менеджмента величина не постоянная и определяется не только внутренними факторами, но и внешними - состоянием экономики, конкуренцией, социально политической обстановки и др. При этом внешняя и внутренняя эффективность менеджмента должны быть сбалансированы. В современной науке выделяют три группы основных принципов, определяющих эффективность менеджмента.^21

Рассмотрим принципы приоритетов в менеджменте, главными среди которых являются:

приоритеты человеческого фактора - мотивированная деятельность, профессионализм;
принципы критических факторов - учет фактора времени, развитие информационных технологий, корпоративность, как форма эффективного сотрудничества и партнерства;

основные принципы ориентирования - управленческая деятельность включает в себя разработку цели, миссии и стратегии менеджмента, обеспечение качества, создание условий творчества (система "думай сам") и др.^30

С чем же связана проблематика оценки эффективности менеджмента? В первую очередь она связано с тем, что результат может быть как непосредственным, т.е. прямым, так и отдаленным, т.е. косвенным. Во-вторых, результат может принести социально-экономический, социально-психологический и социально-организационный эффект. В-третьих, мы можем получить исключительно экономический, производственный эффект. Социальный и экономический эффект находятся в постоянном противоречии. Рост социального эффекта может вызывать снижение экономического эффекта и наоборот.^

1.2 Факторы, влияющие на эффективность менеджмента

Для обеспечения эффективности менеджмента необходимо учитывать все влияния на ее же факторы. Но это можно сделать только тогда, когда эти факторы систематизированы и выделены основные и определяющие.

Что же такое фактор, по каким признакам их можно классифицировать?

Фактор - момент, существенное обстоятельство в каком-то процессе, явлении. Эффективность управления формируется под воздействием ряда факторов, которые можно классифицировать по следующим признакам:^11

по продолжительности влияния;
по характеру влияния;
по степени формализации;
в зависимости от масштаба влияния;
по содержанию;
по форме влияния.

Рассмотрим более подробно основные факторы, оказывающие влияние на эффективность менеджмента.

По продолжительности влияния выделяют факторы, влияние которых сказывается на протяжении длительного времени (технический уровень производства, стиль управления и др.) и которые действуют непродолжительное время (прогулы, простои, нарушения трудовой дисциплины и т.п.).^

По характеру влияния различают факторы интенсивные и экстенсивные. Первые обеспечивают повышение результативности управления за счет мобилизации внутренних ресурсов, совершенствования организации труда руководителей и улучшение его условий, подготовка кадров управления. Вторые предусматривают привлечение дополнительных ресурсов - увеличение количества руководителей, расширение технического оснащения их деятельности на качественно неизменной основе и т.д.

По степени формализации выделяют количественно измеримые и количественно неизмеримые факторы.

В зависимости от масштаба влияния, факторы можно подразделить на:

народно-хозяйственные;
отраслевые;
на уровне организаций;
на уровне подразделений.^{}

По содержанию различают факторы:

научно-технические (уровень механизации и автоматизации труда);
организационные (рациональная структура аппарата управления, расстановка кадров, документооборот, трудовая дисциплина);
экономические (система материального поощрения и материальной ответственности);
социально-психологические (мотивация труда, межличностные отношения);
технические;
физиологические (санитарно-гигиенические условия труда) и др.

По форме влияния различают факторы прямые, такие как - квалификация персонала, состояние оборудования, и косвенные, а именно - психологический климат, групповая динамика. Первые непосредственно влияют на эффективность менеджмента, вторые - опосредованно.

Каждый из перечисленных факторов может воздействовать на систему управления как сам по себе, так и в отдельности, а также в совокупности с другими. При совместном положительном воздействии они обеспечивают существенный рост результативности менеджмента (за счет синергического эффекта), при отрицательном - снижают ее. Роль менеджеров состоит в том, чтобы планомерно воздействовать на указанные факторы. Рост эффективности должен стать объектом постоянной управленческой деятельности на всех уровнях организации.^

1.3 Социальная ответственность и организационная культура

Развитие практики современного менеджмента показало, что успех любой компании не определяется рациональной организацией производства продукции, снижением издержек, развитием специализации (иначе говоря - воздействием управления на внутренние факторы производства), а максимальным использованием гибкости и приспособления к постоянным изменениям внешней среды. В рамках внешней среды - социальные факторы и условия, предопределяющие многие стратегически важные решения, принимаемые фирмой. Основная роль здесь принадлежит экономическим, политическим, правовым, социально-культурным, экологическим, технологическим и прочим обстоятельствам. Внешние факторы во всевозрастающей степени диктуют стратегию и тактику организаций.^

Наибольшее значение приобретают теории, трактующие единство составных частей производства, тесно связанных с внешним миром. Предприятие рассматривается как открытая система, которой присущ ряд особенностей: наличие конкретного числа компонентов; структурная связь и взаимовлияние различных компонентов системы друг на друга и как следствие - возникновение новых явлений, обновленных процессов. Следуя современным принципам менеджмента, выступает на первый план и признается социальная ответственность менеджмента как перед обществом в целом, так и перед сотрудниками организации. Характерным является формирование новых отношений между организацией и работающими в ней людьми. Менеджмент ориентирован на человека, на то, чтобы побуждать людей к результативным совместным действиям. Формирование единой команды, в которой каждый четко знает свое место, в которой правильно организованы взаимодействие и взаимопомощь - одна из задач менеджера. Каждая организация, функционирующая в рыночной среде, обязана самостоятельно решать вопросы не только внутренней организации, но и всей совокупности взаимодействия с внешней средой. Социальная ориентация организаций означает, что наряду с экономической функцией она выполняет и общественную роль. Последняя может рассматриваться в двух аспектах: с точки зрения ориентации на потребителя и его запросы, т.е. удовлетворения потребностей общества в товарах и услугах, производимых предприятием, а также с позиций решения важнейших социальных проблем трудовых коллективов и среды обитания организаций.^{}

На роль бизнеса и тенденции его социализации большое влияние оказывают изменения рынка труда в будущем, необходимость решать исключительно важные проблемы, связанные с занятостью, безработицей, качеством трудовой жизни, предоставлением достойной работы экономически активным категориям населения, - за все это бизнес должен взять на себя ответственность.

Актуализацию проблем социальной ответственности руководители бизнес-структур объясняют вступлением в новый этап общественного развития. Социальная ответственность бизнеса определяется соотношением интересов государства (общества), бизнеса (предпринимателей) и наемных работников (граждан). Обязанность бизнес состоит в обеспечении нормальных условий труда и заработной оплаты, достаточной для удовлетворения социальных потребностей.

Такая точка зрения ассоциируется с теорией бизнеса Милтона Фридмана, в соответствии с которой существует единственная социальная ответственность бизнеса - использовать его возможности и осуществлять деятельность, направленную на увеличение прибыли настолько, насколько это позволяют правила ведения бизнеса.^{}

Другая точка зрения - бизнес не только создает рабочие места и оплачивает труд, но обеспечивает и удовлетворение социальных потребностей, таких, как подготовка рабочих кадров, повышение профессионального уровня, отдых работников и их детей, предоставление лечебно-оздоровительных услуг. Практически в плановой социалистической экономике предприятия содержали на своем балансе профтехучилища, детские сады, санатории-профилактории.

Можно выделить две основные составляющие концепции социальной ответственности бизнеса. Первая - это минимизация бизнес-рисков, т.е. выявление и устранение всех неопределенностей, которые существуют во взаимоотношениях компании и общества. Вторая составляющая - превращение проблем, существующих в общественной жизни и окружающей среде, в бизнес-возможности. При этом компании смогут использовать свою основную деятельность для решения социально-экономических проблем, что будет являться социальной инновацией.^

При условном представлении корпоративной социальной ответственности в виде пирамиды, то в основании этой пирамиды находится бизнес-деятельность компании с ее главными ценностями и принципами, а на вершине - взаимодействие со всеми заинтересованными в делах компании лицами. На сегодняшний день уже многие компании, как показывает анализ, осознали необходимость проведения системной социальной политики. Это стимулирует их руководителей к созданию управленческих структур, отвечающих за реализацию социальной политики, внедрению и продвижению новых социальных технологий, а также созданию партнерских отношений с властями разного уровня в области социальной политики Вместе с тем участие в социальной политике остается весьма неравномерным. Это вызвано, по меньшей мере, двумя обстоятельствами. Во-первых, в бизнес-среде нет единых ориентиров, каждая компания самостоятельно, исходя из собственных интересов, пытается определить параметры своей социальной деятельности. Во-вторых, социальная ответственность по своей форме и содержанию во многом определена тем, кем и как эти параметры и требования сформулированы, и является ответом бизнеса на публичные или латентные требования властей.^{}

Сегодня основными приоритетами крупных корпораций являются: экономика, экология и социальная политика предприятия. Ответственность в экономической сфере предполагает совершенствование потребительских качеств продукции; в сфере экологии - поддержание в хорошем состоянии окружающей среды, внедрение новых технологий и принятие мер по ресурсосбережению; в социальной политике - развитие персонала и вклад в "человеческий капитал". Во многих странах вопрос о социальной ориентированности перерос в вопрос о социальной ответственности бизнеса. Она не может более основываться на предположении о том, что личные интересы ведут к общественному благу и что личные интересы и общее благо могут рассматриваться независимо и не имеют никакого отношения друг к другу.^{} Напротив, именно социальная ответственность требует от руководителей принятия на себя обязательств перед обществом и подчинение своих действий стандартам этики. Руководитель также вынужден сдерживать свои личные интересы и побуждения, если это идёт вразрез с общественным благом.

Социальная ответственность перед потребителями включает:

психологически культурное и этическое обслуживание;
честное информирование покупателей об особенностях товара и предложений;
безопасность и долговременность товара;
предпродажное и послепродажное обслуживание;
вежливую и немедленную реакцию на претензии;
гарантийный ремонт или замену;
долгосрочное удовлетворение потребностей покупателей (например, поставкой специальных для данного товара расходных материалов, запасных частей, периодического обслуживания, ремонта с предоставлением льгот);
честную рекламу;
признание прав лиц, органов и организаций, которым законодательно вменена обязанность контроля предпринимательской и управленческой деятельности.^{}

Социальный вклад предполагает не только строгое соблюдение предпринимателем и менеджером законов, существующих в государстве, регламентирующих экономическую деятельность и поведение, гарантии занятости, права субъектов рынка, защиту интересов потребителей, охрану окружающей среды, но и уважение решений и обращений Президента и правительства.^

Необходимым условием является уважение патентов и авторских прав, соблюдение сроков поставок и взаиморасчетов, полное и четкое выполнение обязательств перед сотрудничающими организациями, инвесторами, банками, а так же порядочное отношение к конкурентам.

Важен вклад предпринимательства и менеджмента в утверждение атмосферы нравственности в обществе, создание здорового морально-психологического климата в среде работников предприятия и на рынке. Одно из распространенных за рубежом правил менеджмента - "никогда не поступай с людьми так, как не хочешь, чтобы они поступали с тобой".

Цивилизованное предпринимательство и управленческая деятельность могут быть плодом лишь цивилизованных людей - развитых личностей. Для этого необходимо обладать чувством любви к Родине, гражданского долга, верности традициям отцов, подлинной демократичностью, проявлять озабоченность будущим народа и своих наследников и др. Проблема заключается в психологии предпринимателей и менеджеров. Нельзя не согласиться с мнением, что социальная ответственность предполагает нечто большее, чем затраты ограниченного времени и средств на дела общества. Это особый склад ума, образ мышления, который должен быть принят менеджерами как непременная и естественная часть их профессионального мировоззрения.^{}

Одним из исходных психологических условий выступает принятие предпринимателем и менеджером ориентированности на социальную составляющую в число основных ценностей направления своей деятельности, реализация которой достигается при удовлетворительном равновесном состоянии между прибылью и социальной целесообразностью, а также исключением из своей деятельности всего, что может приносить вред людям и интересам общества.

Эффективное управление требует формирования и поддержания в организации высокой культуры поведения и руководства. На сегодняшний день культура считается фактором номер один в конкурентной борьбе.

Под организационной культурой понимается система исторически сложившихся общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных правил поведения администрации и персонала, выдержавших испытание временем.^{}

Отношение менеджмента к организационной культуре определяется тем, сколь сильно ее влияние на подчиненных и насколько она сама управляема. Управляемость же культуры во многом зависит от ее источника.

Если таковым является деятельность администрации, культура полностью управляема и обновляется в результате смены лидеров или стратегии руководства, причем изменения более вероятны в молодой культуре при малом количестве субкультур.^{}

При формировании культуры как результата взаимодействия индивидуальных культур членов организаций, их установок, форм поведения и спонтанном приспособлении к изменениям внутри и вне организации, управлять ею непосредственно уже нельзя.

Осуществляя процесс управления, менеджеры могут:

во-первых, действовать строго в рамках культуры. При этом ее прогрессивность обеспечит успех, но отсталость приведет к падению эффективности работы, в связи с тем, что необходимые изменения будут игнорированы или заблокированы;
во-вторых, идти "напролом", игнорируя сложившуюся культуру. Даже если это будет осуществляться в правильном направлении, они вызовут противодействие персонала и вряд ли будут особо успешными;
в-третьих, принимать решения частично в рамках культуры, но в необходимых случаях и вразрез с ней. При этом необходимо учитывать совместимость проводимых изменений и культуры, и, по возможности, не перегибать палку;
в-четвертых, предпринимать при необходимости шаги, полностью не совместимые с культурой. Это требует преобразования самой культуры с учетом препятствий и трудностей на этом пути.^{}

Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как контроль ее состояния менеджерами; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов, ритуалов, изменение социальных ролей членов организации, системы стимулирования.^

Системное изменение культуры влечет за собой изменение поведения людей и может вывести организацию на новую качественную ступень.

1.4 Влияние культуры на организационную эффективность

Важным фактором в достижении эффективности организации является ее культура. С точки зрения управления организационная культура – это способы работы и способы общения с людьми в организации. Под культурой организации понимают атмосфера или социальный климат в организации.

Понятие "культура" организации включает идеи, убеждения, традиции и ценности, которые выражаются в доминирующем стиле управления, в методах мотивации сотрудников, имидже организации и т.д.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, обеспечивающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Зачастую культура является единственным предсказателем долгосрочного поведения организации, отражением ее ценностей и убеждений, силы и слабости. Общая культура конкретной организации может характеризоваться одним из следующих видов культуры:

техническая;
административная;
маркетинговая;
финансовая;
потребительская;
ориентированная на клиента и др.

Мы можем выделить четыре основных типа организационной культуры - культура власти, роли, задачи и личности, которые тесно связаны с соответствующей структурой.

Культура власти. Характерна для организаций малого бизнеса, ей присуща большая централизация. Данному типу культуры чаще соответствуют линейные структуры.

Культура роли. Олицетворением ее является классическая форма организации. Этот тип культуры характеризуется строгой специализацией различных подразделений (финансовое, сбыта и т. д.), определяющим влиянием правил и норм, определяющим разделение работы, полномочий, способы связи и разрешение конфликтов (линейно-функциональная структура). В культуре роли в качестве основного источника власти – сила положения.

Культура задачи. Эта культура ориентирована на конкретный проект, программу или работу. Основной акцент в этой культуре делается на выполнение работы. Организация с такой культурой стремится достичь наибольшей эффективности, соединяя необходимые ресурсы и подходящих работников. Культура задач рассчитана на способность группы повысить эффективность работы и объединить, отождествить сотрудника с целями организации.

Культура личности. В этой культуре личность находится в центре, человек делает то, что он может делать хорошо в рамках общей цели, и поэтому его слушают. Этот стиль характерен для работы инновационных подразделений, венчурных (рисковых) групп.

Выбор подходящей культуры и структуры организации зависит от следующих факторов: истории и формы собственности, размера организации, технологии работ, целей и задач, внешней среды и людей. Изменение любого фактора требует адаптации организации, если она хочет быть эффективной.

Системное изменение культуры влечет за собой изменение поведения людей и может вывести организацию на новый уровень.

Есть три возможных способа адаптации организации:

путем обсуждения;
путем воспроизводства (предполагает децентрализацию и разделение на подразделения, в которых культура и структура формируются в соответствии с различиями во внешней среде);
путем дифференциации (все виды деятельности могут быть сгруппированы в четыре категории, каждая из которых наиболее соответствует определенной культуре: устойчивое состояние, инновационная, кризисная, руководство).

Более эффективны те организации, которые осуществляют дифференциацию на основе этих категорий, где дифференциация осуществляется путем интеграции.

Подводя итог всему вышесказанному, можно сказать, что организационная культура является важным фактором в достижении организационной эффективности.

2. Пути повышения эффективности менеджмента в организации

Системный подход к повышению эффективности менеджмента в организации должен учитывать все наиболее важные взаимозависимые элементы.

Совместные ценности - культура организации.

Стратегия - стратегические цели, политика организации, перспективные планы.

Структура - состав и подчиненность подразделений организации, распределение функций, прав, ответственности.

Системы - правила и процедуры принятия решений по всем функциональным областям, информационная система.

Стиль - руководители организации, стиль руководства, коллегиальность в управлении.

Состав работников - подбор, мотивация, социально-психологические аспекты.

Сумма навыков - обучение персонала, повышение квалификации, переподготовка.

Основные мероприятия по повышению эффективности менеджмента:

совершенствование структуры организации, более рациональное распределение функций, прав, ответственности;
выработка стратегии развития организации;
совершенствование системы принятия решений в организации;
разработка эффективной информационной системы в организации;
совершенствование системы управления персоналом (подбор, изучение кадров, механизм мотивации; осуществление мер по предупреждению возникновения конфликтов, выработке умений разрешения возникающих противоречий бесконфликтно);
развитие форм коллегиальности управления, максимальное развитие самостоятельности и ответственности работников;
создание культуры организации, выработка ценностей, признаваемых и разделяемых сотрудниками. Требования к процессу повышения эффективности менеджмента:
заинтересованность и единство руководства высшего уровня;
соблюдение высшим руководством принципов морали;
вовлечение всего руководящего состава в процесс преобразований;
участие всех рабочих и служащих в повышении эффективности деятельности;
максимальное использование всех форм коллегиальности;
устранение причин недостатков и проблем, а не следствий;
начинать с малого: малые победы ведут к большим успехам.

Главным признаком качества управленческой деятельности выступает качество труда, отражающее его сущностные особенности и производительную силу. Качество труда проявляется в качестве продукта труда. Именно качество продукта труда выступает функциональным назначением управленческого труда.

Качественными характеристиками управленческого труда выступают:

творчество как форма умственного труда;
предприимчивость (инициативность);
инновационность;
оперативность (своевременность);
коллективный характер (партнерство, корпоративность);
уровень риска;
ответственность (правовая, социальная, моральная);
экономичность;
производительность;
результативность.

Качество менеджмента как процесса воздействия проявляется в его активизирующей, организующей, направляющей, мотивирующей силе, что определяется правильным выбором средств и методов воздействия, процедур их реализации. О качестве воздействия можно судить лишь после его реализации. До реализации решений можно говорить лишь о методологии обоснования, соблюдений принципов и методов формирования воздействия и предполагаемом качестве. Качество воздействия отражается в его реализуемости, своевременности, правильности выбора путей и средств решения производственно-хозяйственной проблемы.

При оценке процесса выработки и реализации управленческого решения используются следующие качественные характеристики:

оптимальность (критерий выбора наилучшего варианта);
оперативность (критерий соответствия решения во времени с потребностью производства);
экономичность (критерий - минимальный размер затрат или ресурсов);
рискованность (критерий - минимизация вероятности и уровня потерь);
социальная значимость (критерий - максимизация полезности для общества);
правовая защищенность (критерий - нормативно-правовая обеспеченность);
коммуникативность (критерий - надежность и гибкость связей).

Таким образом, наиболее характерными формами понятия "качество менеджмента" выступают:

качество управленческого труда;
качество персонала (профессионализм);
качество ресурсов и потенциала управления;
качество процессов управления, содержание которых определяется сферой или видом управляемой деятельности (производство, маркетинг, финансы);
качество системы управления.

2.1 Результативность менеджмента

В связи с ориентацией развития производственно-хозяйственных систем на конечные результаты формулирование целей на конечные результаты имеет первостепенное значение. Ошибки в формулировании целей становятся все заметнее (по некоторым источникам, до 90% всех ошибок в управлении возникают из-за ошибок при постановке целей). В некоторых случаях, промежуточные цели могут подменять главные. Иногда подцели приобретает все большее значение , приобретают значение самоцели и происходит потеря главной цели. Однако, преувеличение значения главной цели влечет снижение внимания к промежуточным целям, качества и сроков от достижения которых зависит ее реализация.

Для оценки общей цели (миссии) производственной системы используются следующие показатели:

уровень достижения цели (конечный результат продаж для целевого значения);
уровень удовлетворения потребностей (отношение результата к величине потребности);
величина потенциальной потребности (неудовлетворенные и новый спрос, по прогнозам отдела маркетинга);
доли рынка основных видов продукции;
устойчивость конкурентных преимуществ (прогрессивный, рейтинг);
потенциал для развития (ресурсный потенциал).

Устойчивость развития имеет отношение к оценке уровня достижения (или не достижения) целей, определения ценностей и потенциальных неудовлетворенных потребностей. В экономической системе производства, в дополнение к инновационной продукции, маркетинга, финансовой и социальной деятельности, результативность которой определяется уровень достижения функциональных целей. Инновационный результат - масштаб новшеств; финансовые результаты - масштабы и динамика; социальный результат - уровень жизни работников и его динамика; маркетинговый результат – новая доля рынка или расширение существующей. Результативность управления организациями, специализированными на выполнении функциональных услуг, например, финансовых или инвестиционных, маркетинговых, венчурных или биржевых, определяется по профилирующему виду деятельности или миссии организации. Таким образом, миссией банковской структуры является накопление средств, необходимых для кредитования промышленных проектов, обеспечивающих развитие экономики. С точки зрения корпоративной структуры, отдельные подразделения имеют общую цель, которая ориентирована на определенный вид продукции используемой для внутреннего потребления и реализуемой на сторону. В этом случае, эффективность производства и уровень экономического развития определяется степенью реализации своих целей, как степень удовлетворения рынка и потребностей системы. При наличии в корпоративной структуре финансовых или инвестиционных звеньев, маркетинговых центров, рекламных подразделений, их эффективность определяется аналогичным образом.

Корпоративной структуры определяется эффективностью:

миссии системы в целом;
целей производства и бизнес-единиц;
целей функциональных организаций.

Выделим условия, при которых менеджмент можно назвать результативным:

социально-экономическая система достигла конечных результатов, в которых реализована общая цель или миссия системы (уровень достижения цели);
достигнута результативность отдельных производственных звеньев системы;
результаты соизмеримы с потребностью (уровень удовлетворения потребности);
выявлен потенциальный спрос в качестве основы для выработки новых целей и созданы условия для устойчивого развития (расширения производства);
достигнута результативность по каждому виду функционального менеджмента для соответствия функциональных результатов их целям.

Оценка результативности менеджмента позволяет выявить возможности и направления развития организации и дает информацию о необходимости создания новых потребностей и, следовательно, выпуска новых продуктов, о диверсификации, о проблемах взаимодействия участников процесса производства и управления.

3. Управление организационной эффективностью

3.1. Оценка и совершенствование организаций

Мы привыкли думать о постоянном управлении производительностью для сотрудников, например, задавая цели, контролируя достижение работниками этих целей, обмениваясь отзывами с сотрудником, оценивая производительность сотрудника, вознаграждая работу сотрудника или увольняя сотрудника. Однако управление эффективностью также относится к командам и организациям. Организационная эффективность включает в себя повторяющиеся действия по установлению организационных целей, контролю достижения целей и внесению корректировок для достижения этих целей более эффективно и эффективно. Эти повторяющиеся действия - это то, что изначально лидеры и менеджеры делают в своих организациях - некоторые из них делают это намного лучше, чем другие. (Полезно думать об организационных изменениях в контексте эффективности организации, а не изменять ради изменений).

Определение того, что улучшить в организациях - использование организационных оценок

Стремясь повысить эффективность работы организации, очень полезно регулярно проводить оценки текущей деятельности организации. Оценки могут быть запланированными, систематическими и явными (они часто являются лучшими видами оценок) или незапланированными и неявными. Хорошо выполненные оценки обычно используют такие инструменты, как комплексные вопросники, SWOT-анализы, диагностические модели (мы часто используем эти модели, не признавая их или ссылаясь на них как таковые) и т. Д., А также сравнение результатов с различными «передовыми методами» или промышленностью стандарты.

Интерпретация результатов оценок - использование организационных диагностических моделей.

Когда вы проводите оценки своей организации, будь то явным или неявным образом, это помогает получить некоторую основу для анализа результатов. Диагностические модели могут обеспечить эту основу. Существуют разные мнения о диагностических моделях. Некоторые люди предполагают, что эти модели должны прийти без предвзятости или предлагаемых решений и должны использоваться для достижения объективного, разворачивающегося понимания организаций. Другие считают, что модели должны предлагать:

какие виды практики должны проводиться в организации.
порядок, в котором эти практики должны происходить.
стандарты производительности для различных доменов, такие как отдельные позиции, команды, проекты, процессы, функции, программы и организация.

Таким образом, диагностическая модель может быть полезна при организационных изменениях:

проведите анализ результатов сбора данных;
определите проблемы, которые должны быть устранены в результате организационных изменений;
предложите, какие действия следует предпринять для решения этих проблем;
оцените успех усилий по организационным изменениям.

Существует множество доступных организационных диагностических моделей, в зависимости от убеждений в том, какими должны быть роли моделей.

3.2. Систематические методы определения результатов оценки системы управления производительностью организации

Любой или все подходы, перечисленные ниже, улучшат работу организации в зависимости от того, будут ли они реализованы всесторонне и будут сосредоточены на организационных результатах. Каждый из них включает регулярные периодические действия для установления организационных целей, мониторинга прогресса в достижении целей и внесения корректировок для достижения этих целей более эффективно и эффективно.

Некоторые из следующих, например, организационное обучение и управление знаниями, могут быть интерпретированы скорее как движения, чем стратегии эффективности организации, поскольку существуют широкие интерпретации концепций, не все из которых включают сосредоточение внимания на достижении организационных результатов на высшем уровне. Однако, если эти две концепции внедряются в организации и сосредоточены на организационных результатах, они вносят большой вклад в эффективность организации. С другой стороны, Сбалансированная система показателей, которая намеренно разработана для обеспечения всестороннего и ориентированного на организационные результаты, не улучшит производительность, если не будет реализована детально.

Например, крупная организация с высоко стандартизованными процессами (например, производственная компания со сборочными линиями) может проводить многочисленные и текущие измерения простым способом. Он также располагает обширными ресурсами для проведения измерений и анализа результатов. Сертификация ISO9000 является сильным улучшением имиджа компании. Таким образом, организация может проводить сертификацию ISO9000, в том числе путем непрерывного совершенствования общего подхода к управлению полным качеством. Организация может установить множество критериев для сравнения с другими организациями в отрасли, чтобы получить представление о том, насколько хорошо организация работает, какие результаты преследуют и т.д.

С другой стороны, компания по управлению рисками, специализирующаяся на консультациях по защите от терроризма, имеет большую проблему для выявления и отслеживания результатов деятельности. Например, руководство может полагать, что средства организации для предоставления услуг хорошо устарели и что организация больше не имеет ресурсов для консультирования организаций по поводу увеличения угроз от терроризма, который существует сегодня. Поэтому компания по управлению рисками может использовать реинжиниринг бизнес-процессов, чтобы полностью перепроектировать свою организацию с нуля.

3.3. Модели повышения эффективности организационной деятельности

Следующие описания являются общими и краткими. Конечно, существуют другие подходы, кроме перечисленных ниже, для планового комплексного подхода к повышению эффективности работы организации. Вполне возможно, что подавляющее большинство подходов, используемых в организациях, очень адаптировано к характеру организаций и поэтому не публикуется и не оформляется в литературе по управлению.

Сбалансированная система показателей: фокусируется на четырех показателях, включая перспективу клиентов, внутренних бизнес-процессах, обучении и росте и финансовых показателях, для мониторинга прогресса в достижении стратегических целей организации.

Бенчмаркинг: использование стандартных измерений в сервисе или отрасли для сравнения с другими организациями, чтобы получить представление об эффективности работы организации. Например, появляются новые эталонные стандарты для университетов, больниц и т.д. Само по себе это не общий всеобъемлющий процесс, обеспечивающий повышение производительности, а результаты сравнительных сравнений могут использоваться в более общих процессах. Бенчмаркинг часто воспринимается как качественная инициатива.

Реинжиниринг бизнес-процессов: направлен на повышение производительности за счет радикального перепроектирования структур и процессов организации, в том числе путем начала работы с нуля.

Постоянное совершенствование: фокусируется на повышении удовлетворенности клиентов путем непрерывного и постепенного улучшения процессов, в том числе путем удаления ненужных действий и изменений. Непрерывное улучшение часто воспринимается как качественная инициатива.

Культурные изменения. Культурные изменения - это форма организационной трансформации, то есть радикальной и фундаментальной формы перемен. Культурные изменения включают изменение основных ценностей, норм, убеждений и т. Д. Среди членов организации.

ISO9000: Является признанным на международном уровне стандартом качества и содержит рекомендации по достижению стандарта ISO9000. Организации могут быть дополнительно проверены на получение сертификата ISO9000.

Управление знаниями: фокусируется на сборе и управлении критическими знаниями в организации, чтобы повысить ее потенциал для достижения результатов. Управление знаниями часто включает широкое использование компьютерных технологий. Само по себе это не общий всеобъемлющий процесс, обеспечивающий повышение производительности. Его эффективность в достижении общих результатов для организации зависит от того, насколько хорошо используются расширенные критические знания в организации.

Организация обучения: фокусируется на совершенствовании систем организаций (включая людей) для повышения потенциала организации в области производительности. Включает широкое использование принципов теории систем. Само по себе это не общий всеобъемлющий процесс, обеспечивающий повышение производительности. Его эффективность в достижении общих результатов для организации зависит от того, насколько хорошо улучшенная способность учиться применяется в организации.

Управление по целям: Цель выравнивания целей и подчиненных целей во всей организации. В идеале, сотрудники получают сильный вклад в определение своих целей, сроков завершения и т.д. Включает постоянное отслеживание и обратную связь в процессе достижения целей. Управление по целям часто воспринимаются как форма планирования.

Оценка на основе результатов (особенно для некоммерческих организаций): оценка на основе результатов все чаще используется, особенно некоммерческими организациями, для оценки воздействия их услуг и продуктов на целевые сообщества. Этот процесс включает определение предпочтительных результатов для достижения определенного целевого рынка, сопоставление индикаторов в качестве мер для каждого из этих результатов, а затем проведение мер по оценке степени достигнутых результатов.

Оценка программы: оценка программы используется для широкого круга применений, например, для повышения эффективности программных процессов и, тем самым, для снижения издержек, для оценки того, были ли достигнуты цели программы или нет, к качественным программам аккредитации и т.д.

Стратегическое планирование: общесистемный процесс определения стратегического направления, включая видение, миссию, ценности и общие цели. Направление осуществляется путем реализации связанных планов действий, включая многоуровневые цели, задачи, сроки и обязанности. Стратегическое планирование - это, конечно, форма планирования.

Общее управление качеством: набор методов управления во всей организации для обеспечения того, чтобы организация последовательно соответствовала или превышала требования клиентов. Сильное внимание к измерению и контролю процесса является средством постоянного совершенствования. Это качественная инициатива.

Существуют различные другие подходы, которые, если их использовать всесторонне с сильным фокусом на достижение организационных результатов, могут быть использованы для повышения эффективности работы организации, например, для управления статистическими процессами, кругов качества, передового опыта и т.д.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

управление бизнес ответственность социальный

Эффективность менеджмента как социально-экономическая категория, - это результативность данной деятельности, степень оптимальности использования материальных, финансовых и людских ресурсов. Эффективность управления зависит от целого ряда факторов, которые можно классифицировать по следующим критериям: длительность воздействия; характер воздействия; степень формализации; масштаб последствий; содержание; эффекты и формы.

Экономическую эффективность управления можно определить с использованием основных показателей: экономическая эффективность использования материальных ресурсов, производственных фондов, капитальных вложений, деятельности персонала, а также обобщающего и динамического показателей оценки эффективности. Основными показателями экономической эффективности являются: технические, организационные и социально-экономические. Результатом экономической эффективности является эффект экономический - влияющий на чистую прибыль, снижение издержек, повышение качества продукции и т. д.

Результатом социальной эффективности является эффект социальный, который заключается в повышении удовлетворенности работников выполняемой работой, улучшении условий труда, повышения благосостояния работников, завоевание доверия общественности.

Оценка социальной эффективности отражает социальный результат управленческой деятельности и характеризует степень использования потенциальных возможностей коллектива для осуществления миссии организации.

Оптимальное использование времени основывается на четком планировании менеджером выполняемых им и подчиненными работ:

• не стоит планировать на день более трех важных дел и десяти общих;

• после выполнения в начале рабочего дня важного дела необходимо уточнить приоритеты на будущее;

• распределение функций и значимости предполагает формирование более четких условий для их реализации (организация рабочего места, обеспечение условий и средств для надлежащего выполнения работ).

Последовательность задач:

срочные и важные;

срочные;

важные, но не срочные;

все остальные.

Оценить вклад менеджера в деятельность организации можно с помощью показателей: управленческая добавленная стоимость; добавленная бизнесом стоимость и рентабельность. Показатели оценки персонала позволяют создать систему мотивации работников управления, поставить заработную плату в определенную зависимость от эффективности управления. Внедрение информационных технологий способствует совершенствованию управления организацией и требует определенных капиталовложений.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления // Экономист. - 2009. - №4. - 28 - 31 с.
Барков С.А. Управление персоналом. - М.: Юрист. - 2006.
Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. - Экоперспектива. - 2009. - 352 с.
Беляцкий Н.П., Ройш П., Суша Н.В. Техника работы менеджера. - Книжный дом. - 2009. - 255 с.
Бендиков М.А. Финансово-экономическая устойчивость организации и методы ее регулирования // Экономический анализ: теория и практика. - 2006. - № 14. - 5 - 14 с.
Бовыкин В.И. Новый менеджмент. Учебник. - М.: "Экономика", 2011. - 313 с.
Васькин А.А. Оценка менеджеров. Учебно-практическое пособие. - М.: Компания Спутник+, 2010. - 291 с.
Волкова О.И. Экономика предприятия: Учебник/под редакцией Волкова О.И. - М.: ИНФРА-М. - 2007.
Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. - 110 с.
Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. - 66 с.
Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект, 2007. - 504 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 2009. - 102 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 2009. - 110 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 2009. - 338 с.
Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2005. - 368 с.
Герчиков Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом. - 2008. - № 12. - 8 с.
Григорьев В. Универсальный ключ службы кадров//Управление предприятием - 2007. - № 4. - 14 с.
Горфинкеля В.Я Экономика предприятия: Учебник. - М.: Банки и биржи. - ЮНИТИ. - 2002.
Гольтшлейн Г.Я. "Основы менеджмента" / Под общей редакцией Гольштлейн. Г.Я., - М. - 2003.
Горинов П.Е. Оценка эффективности управления: предмет, методы, инструменты// ЗАО МКД Партнер. - Санкт - Петербург. - 2009.
Дж. К. Лафта Эффективность менеджмента организации/Учебное пособие. - М. .: 2002.
Денисов В., Филиппов А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях // Кадры. - 2009. - № 11.- 17 с.
Джеральд Гринберг, Роберт Бейрон. Организационное поведение: от теории к практике. - М.: ООО "Вершина", 2008. - 204 с.
Джеральд Гринберг, Роберт Бейрон. Организационное поведение: от теории к практике. - М.: ООО "Вершина", 2008. - 125 с.
Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - № 1. -21 с.
Жариков Е.С. Психология управления. - М.: Проспект. - 1998. - 298 с.
Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления.- М.: ЮристЪ. - 2005. - 314 с.
Иванкевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. - М.: Дело. - 2003.
Илясов Г. Оценка финансового состояния предприятия // Экономист. - 2004. - № 6. - 49 - 54 с.
Исследование систем управления: Учеб. пособие / Под ред. Э.М. Короткова; Гос 0.ун-т.8управления. - М.: Инфра - М, 2003. - 176 с.
Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов /Н.И. Архипова, В.В. Кульба, С.А. Косяченко и др.; Под ред. Н.И. Архиповой. - М.: Приор, 2004. - 384 с.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск: БГЭУ, 2004. - 464 с.
Коротков Э.М. Концепция Российского менеджмента. - М.: ООО Издательско-Консалтинговое Предприятие ДеКА, 2008. - 181 с.
Максимцев М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2008 - 343 с.
Макаревич Л.М. Управление эффективностью компании (надежная гарантия прибыльности бизнеса). - М.: Вершина, 2007. - 385 c.
Мильнер Б.З. Теория организации. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 648 c.
Мескон М.Х., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: "Дело", 2009. - 85 с.
Мескон М.Х., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: "Дело", 2009. - 100 с.
Мыльник В.В., Титаренко Б.П. Системы управления. Учебное пособие. - М.: "Экономика и финансы", 2011. - 110 с.
. Мыльник В.В., Титаренко Б.П. Системы управления. Учебное пособие. - М.: "Экономика и финансы", 2011. - 56 с.
Мыльник В.В., Титаренко Б.П. Системы управления. Учебное пособие. - М.: "Экономика и финансы", 2011. - 218 с.
Поршнев А.Г. Управление организацией. Учебник, 4-е изд. / А.Г. Поршнев - М.: ИНФРА-М, 2011. - 50 с.
Поршнев А.Г. Управление организацией. Учебник, 4-е изд. / А.Г. Поршнев - М.: ИНФРА-М, 2011. - 501 с.
Рогожин С.В. Теория организации // Менеджмент, 2014. - 31 - 39 с.
Рогожин С.В. Теория организации // Менеджмент, 2014. - 139 с.
Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 96 с.
Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 84 с.
Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 339 с.
Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К°", 2008. - 293 с.
Смирнов Э.А. Основы теории организации. Учебное пособие для вузов. - М.: Юнити, 2005. - 55 с.
Смолким A.M. Менеджмент: основы организации. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 238 с.
Травин В.В. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин, В.А. Дятлов - М.: Перспектива, 2012.- 205 с.
Темпорал П. Эффективный менеджмент. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. - 320 с.
Туровец О.Г. Организация производства и управление на предприятии: учеб. для вузов / О.Г. Туровец - М.: ИНФРА-М, 2012. - 154 с.
Туровец О.Г. Организация производства и управление на предприятии: учеб для вузов/ О.Г. Туровец - М.:ИНФРА-М,2012. - 44 с.
Туровец О.Г. Организация производства и управление на предприятии: учеб. для вузов / О.Г. Туровец - М.: ИНФРА-М, 2012. - 544 с.
Управление организацией. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 168 с.
Черкасов Ю.М. Информационные технологии управления. Учебное пособие. - М: "ИНФРА-М", 2011. - 208 с.
Федин С.В., Федина Н.В., Тесленко И.Б. Основы менеджмента: Основы управления в отраслях экономики: Учебное пособие. Владимир, 2008. - 256 с.
Федин С.В., Федина Н.В., Тесленко И.Б. Основы менеджмента: Основы управления в отраслях экономики: Учебное пособие. Владимир, 2008. - 260 с.