Эффективность менеджмента организации

Содержание:

Введение

Современный менеджмент должен способствовать развитию рынка, товарно-денежных отношений в оптовой торговле средствами производства, конвертируемости денег, стабилизации рыночных цен. Характерной чертой развития современного менеджмента является усиление тенденции технократизма, что проявляется во внедрении новых технологий управления на базе информационных технологий.

Менеджмент, хотя и играет вполне определенную роль в организации, тем не менее, как бы пронизывает всю организацию, касаясь и затрагивая практически все сферы ее деятельности. Однако при всем многообразии взаимодействия менеджмента и организации можно достаточно четко установить границы деятельности, которые составляют содержание менеджмента, а также достаточно четко определить субъекты управленческой деятельности — менеджеров.

Менеджмент как современная система управления фирмой, предприятием, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий, необходимых для их эффективного функционирования и развития производственной деятельности. Речь идет о такой системе управления (принципах, методах, организованной структуре), которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночных отношений хозяйствования, связанными с ориентацией фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы индивидуальных результатах широким использованием новейших научно-технических достижений, регулированием межфирменных отношений. Особенность современного менеджмента состоит в его направленности на обеспечение рационального ведения хозяйства на уровне фирмы в условиях дефицитности ресурсов, необходимость достижении высоких конечных результатов с минимальными затратами, оптимальной адаптации фирмы к новым рыночным условиям производства или предметов потребления, обеспечённости современной электронно-вычислительной технологии, степени вовлечения во внешнеэкономическую деятельность.

Целью любой организации является рост, развитие и максимизация ее экономических результатов. Для этого необходимо постоянное повышение эффективности управления. На качество управления организацией влияют множество как объективных, так и субъективных факторов. Одними из самых важных являются правильно построенная структура и разделение труда, наличие всех необходимых ресурсов, современные технологии. На эффективность управления влияет отношение персонала к работе, руководителю и организации. Большое значение имеют также качества и способности самого руководителя, его авторитет, способность найти с подчиненными общий язык и организовать рабочий процесс.

Актуальность темы исследования состоит в том, что эффективность управления определяется степенью взаимодействия сознательной управленческой деятельности с законами рыночной экономики. Перестройка управления экономикой путем перехода к новым формам хозяйствования предъявляет повышенные требования к профессиональному уровню менеджеров. Они должны владеть основами эффективной организации производства, рационального и экономного использования всех видов ресурсов, плановой работы. Рыночные отношения меняют взгляды на природу, роль, сущность и значение труда руководителя. На первое место выдвигается самостоятельность, инициатива, предприимчивость, творческое мышление, готовность к разумному риску.

Основой управленческих структур выступает потребность в эффективном и экономически обоснованном управлении организациями. В основе управленческих структур лежит также и количественный фактор, возможность эффективного охвата управлен­ческой деятельностью определенного количества объектов. В менеджменте это называют диапазоном контроля, т.е. предельным числом объектов, которыми можно эффективно управлять.

Основные цели исследования:

1. Рассмотреть проблематику и методологию оценки качества и эффективности менеджмента организации.

Оценка качества менеджмента актуальна не только для управления качеством деятельности. От того, насколько эффективен менеджмент в организации, зависит эффективность деятельности в целом, возможности и динамика развития организации, а также ее инвестиционная привлекательность.

Другими словами, оценка качества менеджмента – это стратегически важная информация в самом широком смысле слова. Сегодня любой руководитель, взявший на вооружение позиционные подходы к организации эффективного управления, получит явное конкурентное преимущество перед теми, кто действует по старинке.

2. Определить основные пути развития личности в процессе трудовой деятельности на предприятии.

Новый подход к управлению персоналом всё более базируется на признании приоритета личности перед производством, перед прибылью, перед интересами предприятия, фирмы, учреждения. Именно такая постановка вопроса ныне составляет культуру управления. В соответствии с ней все системы управления нацелены на более полное использование способностей работника в процессе производства, что является основой эффективной деятельности предприятия (организации, фирмы)

В соответствии с данными целями в исследовании были поставлены следующие задачи:

Дать определение качеству менеджмента и рассмотреть проблемы его анализа.

Проанализировать методику анализа эффективности менеджмента организации.

Оценить критерии эффективности организационных структур управления.

Рассмотреть влияние управленческих решений на эффективность управления.

Исследовать пути и методы развития персонала предприятия.

Глава 1 Место и роль эффективного менеджмента в деятельности предприятия (организации, фирмы)

1.1 Оценка и принципы эффективности управления

В настоящее время единого подхода к оценке эффективности управления фирмой не существует. Ввиду того, что на практике размерность оценок достаточно велика, а количественные сравнения параметров управляемого объекта (фирмы) зачастую провести невозможно, оценить все аспекты управления не удается. Поэтому в ряде случаев оценка эффективности управления ограничивается анализом финансово-экономического состояния фирмы.

Так как задачей управления является целенаправленное действие на управляемый предмет для снабжения заслуги установленных целей, эффективность управления может существовать оценена сообразно ступени заслуги данных целей: сообразно окончательным результатам производственной деловитости (сообразно уровню прибыли), сообразно качеству планирования(усовершенствование характеристик бюджетирования), сообразно эффективности вложений(отдача на основной капитал), сообразно увеличению скорости оборачиваемости денежных средств и т. п.

Самым обычным образцом может работать критика эффективности управления сообразно показателю уровня прибыли, сообразно веяния роста либо понижения этого показателя. То имеется, если поставить соотношение итогов деловитости компании деяниям менеджмента, то приобретенный показатель станет проявляться аспектом экономической эффективности управления.

Наиболее непростой народнохозяйственный анализ эффективности управления компанией подключает в себя оценку деловитости компании с внедрением сравнительных характеристик, какие отражаются в денежной отчетности компании. [8].

Таковым образом, исторически сформировалось, что главным аспектом экономической эффективности управления принято полагать рентабельность. Иным экономическим аспектом эффективности, подвластным аспекту прибыльности, является производительность, описываемая показателями персональной и пакетный производительности труда, объемом издаваемой продукции, качеством продукции.

Сюда же относятся характеристики применения материальных ресурсов (характеристики сбалансированности товарно-материальных запасов, текущие прямые и накладные затраты и др. ), человеч6еских ресурсов (издержки на наем рабочей силы, на подготовку и поднятие квалификации, характеристики организации труда), введение нововведений(присутствие соответственных мощностей, производственные запасы).

В то же время присутствие нескольких вариантов решений в организации управления становит вопрос о сравнении итогов с затратами. Это сравнение делаться все наиболее нужным сообразно мерке роста свободы выбора с одной стороны, и с интенсификацией применения ресурсов − с иной. [4].

В таковой интерпретации эффективность управления все почаще отождествляется с экономичностью: нужный итог сравнивается с затратами деловитости, при этом посреди крайних отличаются издержки, вправду действующие на приобретение полезного итога, а еще неминуемые (предусмотренные)и неоправданные утраты.

Еще эффективность управления может существовать проявлена и оценена не лишь сообразно окончательным экономическим результатам работы всей компании, однако и сообразно таковым характеристикам, как прыть принятия решения и воплощения конкретных шагов, отдача от воплощения решения, измеряемая в стоимостных показателях.

Для определения эффективности единичного решения разрешено ассоциировать планируемые и фактические "входы" и"выходы" и мерить полученную ответную реакцию от решения, т. е. известие"выхода" к"входу". Эффективность системы внутрифирменного управления определяется в этом случае как народнохозяйственный результат от принятия управленческих решений.

Эффективное управление должно строиться на определенных принципах. Их должна устанавливать сама организация. Например, в федеральном законе "Об основах Государственной Службы Российской Федерации" установлены следующие принципы государственной службы установлены следующие принципы:

1) Конституции Российской Федерации и федеральных законов над иными нормативными правовыми актами, должностными инструкциями при исполнении государственными служащими должностных обязанностей и обеспечении их прав;

2) приоритета прав и свобод человека и гражданина, их непосредственного действия: обязанности государственных служащих признавать, соблюдать и защищать права и свободы человека и гражданина;

3) единства системы государственной власти, разграничения предметов ведения между Российской Федерацией и субъектами Российской Федерации;

4) разделения законодательной, исполнительной и судебной власти;

5) равного доступа граждан к государственной службе в соответствии со способностями и профессиональной подготовкой;

6) обязательности для государственных служащих решений, принятых вышестоящими государственными органами и руководителями в пределах их полномочий и в соответствии с законодательством Российской Федерации;

7) единства основных требований, предъявляемых к государственной службе;

8) профессионализма и компетентности государственных служащих;

9) гласности в осуществлении государственной службы;

10) ответственности государственных служащих за подготавливаемые и принимаемые решения, неисполнение либо ненадлежащее исполнение своих должностных обязанностей;

11) внепартийности государственной службы; отделения религиозных объединений от государства;

12) стабильности кадров государственных служащих в государственных органах.

Кроме того, эффективность управления определяется эффективностью функционирования и использования каждого элемента системы управления  рациональностью структуры, применением научных, передовых методов управления, скоростью, полнотой информационного обслуживания, квалификацией управляющих кадров, их умением творчески подходить к решению конкретных проблем управления.

1.2 Критерии эффективности управления

Дискуссионность проблемы управления эффективностью предприятия в качестве ключевой задачи менеджмента подтверждает актуальность данного вопроса в современной экономической системе.

Именно управление эффективностью предприятия оказывает основополагающее воздействие на процессы развития организации (бизнеса) и финансовый результат как одну из основных целей управленческого процесса на предприятии.

Полный и детальный анализ категорий эффективности предприятия (организации) и управления эффективностью развития организации позволит раскрыть сущность и экономический смысл данных явлений и процессов в экономике, показав их роль на различных стадиях управленческого процесса, с возможностью дать в итоге авторское определение экономической категории.

Различные категории работников предприятия: экономисты, финансисты, производственно - технический персонал, управленческий персонал, представители кадровой службы, маркетинговой службы – оценивают работу предприятия со своей функциональной позиции. [4].

Целостное представление об эффективности управления предприятием создается лишь в результате анализа общего управления предприятием. Ясная картина эффективности управления предприятием складывается из отдельных составляющих, таких, как количественные характеристики эффективности управления капиталом, инвестициями, оборотными средствами и прочим, а также качественные характеристики эффективности управления персоналом, процессом принятия решений, координацией бизнес-процессов и т.п.

Эффективность управления предприятием (организацией) следует также рас- сматривать с учетом функционирования различных систем предприятия.

К их анализу необходимо подходить, учитывая эффективность системы:

- привлечение и использование ресурсов;

- координацию бизнес-процессов;

- контроль хозяйственной деятельности предприятия;

- постановку целей и задач предприятия и принятие решений;

- мотивацию персонала и делегирование (распределение) ответственности сотрудников организации; оценку хозяйственной деятельности предприятия;

- планирование и прогнозирование на предприятии, а также подготовку кадров.

Оценка эффективности отдельных элементов организационной системы в совокупности позволяет комплексно подойти к принятию управленческих решений, направленных на достижение общих целей организации (предприятия). Некоторые экономисты разделяют управление эффективностью предприятия на экономическое и результативное.

Результативное - определяет степень выполнения поставленных задач в сфере обеспечения необходимого объема производства, продаж и прочих целевых показателей маркетингового плана предприятия (организации).

Экономическое – степень затратности достижения поставленных целей. По нашему мнению, в данном делении необходимо различать результативное и эффективное. Наибольший интерес представляет эффективность в плане достижения желаемого результата с минимальными затратами и в кратчайшие сроки. [11].

Достижение эффекта возможно, посредством развития двух направлений, определяющих сущность данной экономической категории: организационно-функциональное и мотивационно- психологическое управление.

Организационно-функциональное управление включает в себя управленческие действия, решения и процессы: прогноз, планирование, анализ, организацию, внедрение, постановку задач, координацию и контроль на предприятии и в организации.

Многие экономисты отождествляют данное управление с административным, однако функциональность рассматриваемого процесса сводится к оптимизации производственных и прочих бизнес-процессов. Мотивационно-психологическое управление подразумевает мотивацию, обучение, развитие и поддержку сотрудников организации и направлено на эмоциональные, духовные ценности и интересы отдельной личности и социума в целом.

Кроме того, к данному виду управленческого процесса важно относить корпоративную стратегию развития организации, смысл которой заключается в достижении поставленных целей организации, учитывая все элементы мотивационно-психологического управления. [12].

Идеальное сочетание двух направлений управленческого процесса обеспечивает достойный уровень менеджмента в организации и способствует эффективности управления. В любой ситуации возможно развитие различных сценариев формирования модели управления: собственная, уникальная, самостоятельно разработанная, внедренная и доработанная посредством деятельности сформированной службы менеджмента в организации; заимствованная, основанная на общем руководстве и управлении привлеченного персонала в сфере менеджмента (аутстаффинг в управлении).

Второй сценарий в ряде случаев более выигрышный относительно первого в плане сокращения штанной численности сотрудников, работающих на постоянной основе и, как следствие, затрат на оплату труда, налоги и прочее. Но в данном случае необходимо юридически обезопасить собственника от всех возможных рисков, включая максимальный – потерю бизнеса.

В современном менеджменте принято выделять системный, синергический, целевой и процессный подходы к управлению на российских предприятиях. Системный подход базируется на сбалансированности отдельных блоков и процессов управления организацией, находящихся в неразрывной связи с внешней средой.

При этом успех развития организации зависит не только от внутреннего процесса управления, но и от факторов внешней среды. Их принято подразделять на факторы прямого и косвенного воздействия. [8].

К первым относят организации и людей, непосредственно связанных с данным предприятием в рамках реализации поставленных целей (акционеры, поставщики, потребители, организации-конкуренты, правительственные и профсоюзные организации).

Ко вторым – экономические, социальные, политические, демографические, инновационно - технологические, климатические и географические.

Так как любая организация (предприятие) развивается под воздействием и первой, и второй групп факторов, достижение максимального положительного эффекта определено созданием оптимальной организационной (управленческой) системы, способной в рамках реализации данного подхода достичь желаемого эффекта в конкретной организационной структуре путем оптимизации бизнес- процессов и уменьшения негативного воздействия факторов внешней среды.

Необходимость учета взаимосвязей подсистем организации и факторов внешней среды предопределила развитие контроллинга, не только как информационного обеспечения управления организацией в рамках поставленных целей и определенных задач, но и отдельное направление менеджмента, нацеленное на принятие оперативных и стратегических управленческих решений. Его развитие определено информационным ростом во всех организациях, повышением требований к управленческой системе, необходимостью анализа и корректировок изменений факторов внешней и внутренней среды организации, низким уровнем управленческих решений либо существенными изменениями условий развития организации. [7].

В рамках управленческого процесса на крупных и средних предприятиях важно построение функциональной бизнес-модели, в которой производственные процессы пред как интегрированный комплекс, а не как совокупность обособленных подходов с определенными инструментами управления, позволяющими оценивать потенциал предприятия и ставить задачи, выполнение которых способствует скорейшему достижению поставленной цели эффективного управления организацией.

Необходимо разграничивать стратегическое и тактическое управление предприятием. Оба этих направления, безусловно, имеют огромное значение, так как постановка целей и задач в любой организации не менее важна, чем их поэтапное выполнение.

Только безошибочное определение стратегии позволит реализовать посредством череды последовательных этапов тактического управления поставленные цели. Вместе с тем лишь грамотно отлаженный механизм тактического управления обеспечит достижение цели в определенный срок и с минимальными потерями, а значит, и эффективность управления. [5].

Стратегическое управление эффективностью предприятия зависит не только от определения самой стратегии бизнеса собственником, включая постановку целей и конкретных задач, но и от направления действий и пошаовой реализации планируемых задач. Этот процесс в рамках стратегического управления называется в экономике и менеджменте долгосрочным, или стратегическим, планированием и состоит из множества переходных этапов.

Переход от одного этапа к другому реализуется с учетом возможностей и потребностей организации, состояния рынка и внешней среды, политики конкурентов и прочих внешних и внутренних факторов.

Именно это следует понимать под стратегическим планом развития организации. Развитие стратегического планирования включает в себя элементы системного, целевого и функционального подходов к планированию и управлению организацией (предприятием).

Синергический же подход в большей мере целесообразно относить к тактическим методам управления, способным оказывать воздействие на текущие управленческие проблемы. Под стратегическим управлением современная экономическая наука, как правило, понимает управление организацией, опирающееся на человеческий потенциал, ориентирующее производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирующее на вызовы со стороны окружения и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ. [4].

Постановка основных целей всегда связана с результатами анализа внешней и внутренней среды интересующего объекта (организации). Определение целей организации, как и весь процесс стратегического управления его, принято связывать не только с анализом среды предприятия, но также с прогнозированием тенденций его развития предприятия, определением миссии, или целей и задач, предприятия, разработкой стратегии его развития, планированием показателей деятельности, выполнением стратегии развития, анализом и оценкой результатов с корректировкой первоначальных показателей и последующим принятием окончательного управленческого решения.

Экономисты во главе с П. Друкером продолжают связывать стратегическое планирование не с прогнозированием и предсказанием будущих реалий, а с перспективностью настоящих решений.

Указанная позиция, на взгляд автора, недостаточно объективна, так как использование описанного комплексного подхода к управлению эффективностью предприятия позволяет не только достичь постав- ленных целей, но и на уровне функционального и системного подходов определить оптимальную бизнес- модель, способную в дальнейшем развиваться уже под воздействием синергического управленческого подхода. Значимость процесса планирования, в течение которого прорабатывается огромное количество вариантов возможного развития событий, рассчитываются ресурсы, оценивается взаимодействие структур, безусловно, определена достижением поставленных целей организации.

Кроме того, по мнению ряда экономистов, планирование в процессе стратегического управления выполняет задачи перевода данных прогнозов в русло действий по реализации необходимого, подгоавливая реализацию выбранной стратегии с помощью комплекса запланированных мероприятий на основе спрогнозированного будущего .

Иными словами, планирование можно представить как детально проработанный набор действий, отражающий общую стратегию развития организации. В современной экономической науке существует мнение, что стратегическое планирование следует рассматривать как процесс совершенствования в организации прогнозирования событий, подготовки к ведению конкурентной борьбы, а план необходимо оценивать в качестве стратегического ориентира, который требует корректировки в процессе реализации.

Такой подход способствует стабильному развитию предприятия и повышает эффективность его управления.

Оперативное (тактическое) управление в контексте общей стратегической направленности развития предприятия с разбивкой целей и задач для каждого отдельного подразделения и работника предполагает разработку производственного плана распределение задач в рамках общего бюджета по отдельным центрам финансовой ответственности организации (ЦФО), с согласованным штатным расписанием подразделений и должностными инструкциями.

Корректировка бюджетов и производственных планов в случае существенных отклонений в худшую сторону, как правило, сопровождается и оптимизацией структуры организации, включая кадровые перестановки. Если на предприятии обозначены стратегические ориентиры, то ему необходимо достичь поставленной цели в кратчайшие сроки и с наименьшими затратами, что следует относить к задачам постоянного оперативного тактического управления финансовыми, материальными и людскими ресурсами в условиях жесткого контроля сроков исполнения поставленных задач. [4].

Тактическое управление эффективностью предприятия определяется уровнем понимания и восприятия рядовыми сотрудниками информации о целях и задачах как организации и в целом, так и их отдельного подразделения, а также умением принимать своевременно нужные решения, действовать адекватно обстановке, сглаживать конфликтные ситуации, оценивать действия работников и подразделений и прочее. Таким образом, тактическое управление и его эффективность связаны в первую очередь с личностным фактором и качественно-профессиональным уровнем самих работников. Работники должны не только обладать необходимой квалификацией, быть компетентными в целом ряде вопросов и ясно понимать поставленные им задачи, но также быть мотивированы и ориентированы в корпоративной среде, принимать решения в порядке приоритетной значимости, своевременно и качественно в четком согласовании с работой всей организации и его подразделения.

Эти позиции являются своего рода индикатором управления эффективностью предприятия, на которые оказывают существенное влияние различные области управления. Эффективность управления предприятием как экономическая категория первична по сравнению с управлением эффективностью предприятий, поскольку процесс управления строится над уже определенной категорией эффективности самого предприятия (организации), тогда как в первом случае эту категорию (эффективность) только предстоит определить, выявить и охарактеризовать.

Кроме того, процесс управления развивает эффективность в качестве экономической категории, позволяя управленцу (собственнику, акционеру, топ-менеджеру) планировать, прогнозировать и реализовывать различные формы и варианты функционирования организации (предприятия). [9].

Управление эффективностью организации (предприятия) включает в себя внешние и внутренние процессы управления, основанные на системности, функциональности, целенаправленности и синергичности управления эффективностью организационных структур, и неразрывно связана с тактическими и стратегическими методами планирования, управления и контроля исполнения поставленных целей и определенных задач.

Эффективность предприятия должна определяться и в количественном (стоимостном), основанном на построенных в организации бюджетных процессах, и в качественном выражении, определенном сложившейся в организации корпоративной атмосферой, что в комплексе определяет и характеризует бизнес- модель конкретного предприятия (организации) и уровень эффективности управления им

Глава 2 Факторы повышения эффективности управления коммерческой организацией

2.1 Повышение эффективности деятельности организации с помощью инновационного менеджмента

Развитие организаций происходит, как правило, путем освоения разнообразных инноваций.

Эти инновации могут затрагивать все сферы деятельности организации.

Следует отметить, что любые достаточно серьезные инновации в одной сфере деятельности организации, обычно, требуют незамедлительных изменений в сопряженных участках, а иногда и общей перестройки организационных структур менеджмента.

Инновациями являются любые технические, организационные, экономические и управленческие изменения, отличные от существующей практики в данной организации [11].

Они могут использоваться в других организациях, но для тех организаций, в которых они еще не освоены, их внедрение является сложным и трудоемким процессом, часто приводящим к немалым трудностям.

Для определения соответствия деятельности организации установленным требованиям (ISO 9001, внутренним документам, нормативным правовым актам, требованиям потребителей и заинтересованных сторон) и выработки предложений по совершенствованию системы менеджмента качества организации необходимы инструменты, позволяющие своевременно выявлять проблемы.

Одним из таких инструментов является внутренний аудит, который может иметь различные направления, например:

‒ верификация полноты достижения целей;

‒ верификация достижения соответствия требованиям ISO 9001;

‒ верификация достаточности ресурсов для выполнения целей в области качества;

‒ выполнение условий и принципов ISO;

‒ деятельность персонала, связанная с качеством;

‒ обеспечение знаний потребителей о достижениях организации и др.

Организация проводит внутренние аудиты, рассматривающие аспекты, связанные с производством продукции / предоставлением услуг по выделенным процессам и видам деятельности в СМК, при этом принимаются во внимание вопросы соблюдения установленных условий и принципов ИСО. Отчет о внутреннем аудите необходимо документировать и передавать на рассмотрение высшему руководству.

Организации обладают различной восприимчивостью к инновациям.

Инновационный потенциал и восприимчивость существенно зависят от параметров организационных структур менеджмента, профессионально-квалификационного состава, промышленно-производственного персонала, внешних условий хозяйственной деятельности и других факторов [1].

Наибольшую восприимчивость к инновациям имеют небольшие узкоспециализированные организации.

Они специализированы на удовлетворении конкретных запросов потребителей и обладают способностью гибко перестраиваться в зависимости от характера и темпов развития промышленного производства.

Их организационные структуры менеджмента оказываются наиболее мобильными и чувствительными к современным научно-техническим тенденциям и организационно- экономическим новшествам.

Внедрение инноваций требует адекватных изменений в действующих формах и методах организации менеджмента.

Внедрение обусловливает необходимость непрерывности управленческих инноваций.

Последнее становится все более важным условием повышения эффективности деятельности организаций.

Очень часто потребность в инновациях зарождается внутри самой организации.

В практике встречаются такие ситуации, когда предприятие само становится одновременно разработчиком и потребителем инновационных технологий.

Инновации стимулируются увеличением спроса на продукцию и ростом объема продаж, а также возможным повышением цен на некоторые виды ресурсов.

Изменения в технологии могут иногда открывать новые возможности для продуктовых инноваций. [8].

Достаточно часто организация, внедрив инновации, затем распространяет их на коммерческой основе в других организациях.

Скорость их распространения (диффузии) зависит от относительной потребности в инвестициях и эффективности каждой инновации [2].

При этом, чем большее число организаций использовало данную инновацию, тем выше потери тех организаций, которые ее не использовали. Это также ускоряет процесс распространения. Положительный эффект от внедрения инновационных технологий очевиден.

Это, как правило, быстрое и существенное повышение производительности труда, равный с продуктовыми и далее более высокий коммерческий эффект, высокая доля прироста производительности.

Все это обусловлено совершенствованием технологических процессов.

Ввиду того, что технологические инновации обеспечивают снижение затрат на производство, а в дальнейшем и цен, наибольшую выгоду от этих инноваций получают производители, владеющие более высокой долей рынка продаж продукции.

Главное в инновационной политике организации – формулирование основной цели разработки инновации, определение срока ее проведения, оценка результатов в виде конкретных практических целей, сокращение сроков внедрения новой продукции [1].

Основными целями инновации являются минимизация себестоимости продукции и повышение качества технологических, организационных и кадровых решений.

При внедрении высокоэффективной новой технологии наибольшее значение имеют следующие результаты:

- сокращение доли ручного труда и улучшение условий труда;

- повышение эффективности использования оборудования;

- диффузия инновации в других организациях на коммерческой основе [2].

Таким образом, мы рассмотрели вопрос о значимости инновационного менеджмента для эффективной деятельности любой организации и можем утверждать, что создание необходимых и достаточных условий для рациональной организации менеджмента инноваций в промышленных организациях позволит в целом для организации повысить конкурентоспособность выпускаемой продукции и рентабельность ее деятельности.

2.2 Роль менеджмента в повышении эффективности управления организациями

В современном информационном обществе роль коммуникации постоянно возрастает за счет увеличения объема информации. Происходит радикальное количественное и качественное изменение информационной сферы, сопровождающееся коренным преобразованием не только экономической, технической, социокультурной, но и управленческой составляющей коммуникационных процессов, происходящих в обществе. коммуникационные технологии в процессе производства и управления. Эффективное управление коммуникационным процессом может стать важнейшим ресурсом экономического развития различных стран, в том числе и России. [4].

Термин «коммуникация» происходит от латинского communiсatio, означающего «общее» или «разделяемое всеми». Другими словами - это процесс обмена идеями, знаниями, интеллектуальной собственностью и информацией между двумя и более людьми, ведущий к взаимному пониманию.

Управление коммуникациями (коммуникационный менеджмент) является составной частью общественной жизни. Какую бы сферу жизни общества ни сделать объектом изучения: экономику, политику или социальную сферу, в каждой из них определяющим условием ее функционирования является коммуникация - процесс обмена информацией.

Проблемами коммуникационного менеджмента, изучением понятия и сущности коммуникационного менеджмента занимались многие ученые: А. В. Зверинцев, Н. И. Григорьева, Т М. Орлова, Г. Г. Почепцов, Г. Тульчинский, М. Г. Федотова. Как правило, эти ученые рассматривали такие аспекты коммуникационного менеджмента, как:

1)    вид управления экономическими систе-мами;

2)    один из видов деятельности организации;

3)    отождествляли его со связями с общественностью (PR-деятельностью)³;

4)    определяли коммуникационный менеджмент как деятельность, включающую в себя всю совокупность управленческих процедур и операций.

Однако до настоящего времени не выработана единая система взглядов на сущность коммуникационного менеджмента, так как проблемы коммуникационного взаимодействия социальноэкономических систем и управления ими при помощи данного механизма до настоящего времени не отражались в работах ученых. [3].

Одним из направлений исследования коммуникационного менеджмента являются организационные коммуникации. Под организационными коммуникациями понимается система коммуникаций или взаимодействий, осуществляемых как внутри какой-либо конкретной организации, так и между организацией и ее средой.

Организационные коммуникации являются основой всех коммуникационных процессов компании (организации).

Каждая организация постоянно устанавливает взаимосвязь с внешней средой, ее микро-(ближнего) и макро-(дальнего) окружением.

Микроокружение включает следующие составляющие:

•    потребители, клиенты, поставщики, конкуренты;

•    акционеры и другие заинтересованные лица в деятельности организации;

•    средства массовой информации;

•    банки и финансово-кредитные организации;

•    имидж и репутация;

•    реклама и связи с общественностью;

•    контролирующие организации (государственные и муниципальные органы, осуществляющие контроль над деятельностью организации);

•    законодательная и нормативная база, регулирующая деятельность организации данной сферы деятельности

На современные организации также оказывают существенное влияние и факторы макроокружения. [16].

Организация функционирует в условиях изменчивой и неопределенной внешней среды, поэтому для успешной и эффективной работы организации должны учитываться эти составляющие и их влияние на деятельность организации, а также использоваться эффективные средства коммуникации с элементами внешнего окружения.

В систему коммуникационного менеджмента входят: управления всеми видами организационных коммуникаций, включая внутриорганизационные отношения, а также экономические, политические, социальные, финансовые и маркетинговые коммуникации.

Следует отметить, что изучение и применение большинства классических организационных управленческих процессов (управления развитием компании, персоналом, финансами, маркетингом, изменениями, конфликтами, рисками) в настоящее время находится на достаточно высоком теоретическом и профессиональном уровне. Коммуникационный менеджмент занимается изучением обмена информацией как внутри организации, так и между организацией и ее средой, а также движением и распределением информационных потоков.

2.3. Эффективность менеджмента организации на примере медицинской организации

Медицинский персонал является самым ценным внутренним ресурсом медицинской организации, который обеспечивает результативность его деятельности. Сохранить должный уровень медицинских кадров представляется возможным лишь через систему мотивации персонала.

Главной мотивационной идеей у медицинских работников является осознание ими социальной значи­мости труда, однако работать во благо национального здоровья, спасать жизни, не получая при этом достойной награды, в настоящее время не является мотивом для ка­чественной работы врачей.

В то же время желание иметь гарантированную заработную плату, обеспечивающую достойный уровень жизни, не подкрепляется стремлени­ем к высокой эффективности и качеству выполняемого труда.

В связи с этим становится понятно, что эффективная система мотивации должна учитывать трудовое по­ ведение медицинского персонала, определяемое вза­имодействием внешних и внутренних побудительных сил, а также заинтересованностью персонала в высоко­ оплачиваемом труде, обеспечением прямой зависимости доходов от результатов труда, предоставлением при этом персоналу медицинской организации широкого спектра социальных гарантий.

Задача руководителя медицинской организации - со­ здание высокоэффективной и мотивированной команды, которая позволит повысить качество оказываемых услуг[8].

Как известно, в управленческой науке разработаны раз­ личные мотивационные модели, которые нашли широкое практическое применение в преуспевающих организациях развитых стран.

Среди них наиболее традиционными являются:

- рациональная мотивационная модель, в основе которой лежит использование материальных стимулов, то есть посредством награждения или взысканий по результатам работы;

- мотивационная модель самореализации, суть которой состоит в активизации внутренних моти­вов человека, возможности самовыражения, проявления творческой инициативы в работе;

- признание заслуг, рас­ширение самостоятельности и ответственности, перспективы карьеры и профессионального роста;

- мотивацион­ная модель сопричастности (соучастия) через развитие сотрудничества, партнерства, участие в управлении, собственности, делегирование полномочий.

Особенность создания мотивационной модели ме­дицинской организации состоит в том, что в основе этой модели заложена внеэкономическая мотивация (угроза создания недостаточной заботы о человеческой жизни по халатности, требования совести - «кроме них больше некому» и т.п.).

Главная задача руководителя медицин­ской организации - создать комплексную мотивацион­ную модель для персонала.

Рассмотрим такую модель на примере ГК «Центр медицинских осмотров». Медицинские организации группы компаний «Центр медицинских осмотров» являются лечебно-профилакти­ческими предприятиями, обеспечивающими квалифицированную профилактическую и поликлиническую по­мощь населению.

Первая медицинская организация из группы была создана в 2011 году как медицинский центр со специализацией на проведение профилактических медицинских осмотров работающих граждан.

В группу компаний сейчас входит три медицинские организации, каждая из которых является юридическим лицом, имеет самостоятельный финансовый баланс, рас­четный счёт в банке. Первоначальный капитал первой организации был сформирован из заёмных средств, а финансирование открытий новых медцентров осущест­влялось за счет средств, предоставляемых первым мед­ центром.

Структуру ГК «ЦМО» составляют:

• «Центр медицинских осмотров» на 150 профилактических посещений в день;

• «Хорошая поликлиника» на 250 посещений в день со специализированными приемами по 12 специальностям и дневным стационаром;

• «Отдел судовой медицины», работающий в амбула­ториях на 19 морских судах;

• «Центр медицинских осмотров-2», специализирующийся на проведении медицинских комиссий для водителей транспортных средств и владельцев гражданского оружия, на 100 посещений в день.

ГК «ЦМО» самостоятельно разрабатывает, планирует и утверждает годовые программы производственно-хозяйственной деятельности.

Среднесписочная численность персонала на 01.12.2016 года составила 121 человек, из них:

- врачей с высшим медицинским образованием - 61 чел.

- среднего медицинского персонала (медсестры и фельдшера) -18 чел.

- младшего медицинского персонала (санитарки) - 7 чел.

- прочего персонала (административный персонал, водители и прочий обслуживающий персонал) - 35 чел.

Высший административный персонал ГК «ЦМО» имеет состав:

• Генеральный директор с высшим юридическим образованием и профессиональной переподготовкой по специализации «Управление и экономика в здравоохра­нении»

• Главные врачи с высшим медицинским образованием и специализацией «Организация здравоохранения и общественное здоровье» - 2 человека (один из них со­ вмещает должности в двух медицинских организациях)

• Коммерческий директор с высшим экономическим образованием

• Главный бухгалтер с высшим экономическим образованием

• Директор по АХО с высшим техническим образованием

Анализ системы мотивации начинается с постановки следующих вопросов:

1. Какие формы мотивации, ее методы и конкретные стимулы применяются в организации, а какие нет?

2. Какие меры и в каком порядке следует применять для формирования недостающих элементов системы?

3. Связаны ли между собой элементы системы?

4. Насколько целесообразными являются связи между ними?

Оценка качества действующей системы мотивации решает задачу определения ее действительности и, следовательно, имеет четко выраженный индивидуальный характер. Для ее решения необходимо объективно выяснить, насколько система в целом и каждый ее элемент способны оказывать стимулирующее воздействие на конкретного работника.

Комплексная мотивационная модель подразумевает проведение следующих этапов:

• сбор первичных данных о результатах профессиональной деятельности каждого сотрудника с помощью специально разработанного инструментария, который включает отчетные формы (таблицы-справки), анкеты и матрицы;

• обработка эмпирических данных с помощью программного обеспечения ГК «ЦМО», которая включает расчет оценочных коэффициентов - промежуточных и интеграционных;

• определение размера материального вознаграждения в форме дополнительной заработной платы на основании расчетных величин интегральных оценочных коэффициентов;

• мониторинг уровня профессионального развития

Система дополнительного материального поощрения профессиональных достижений медиков основывается на увязке показателей, достигнутых работниками в пяти направлениях профессиональной деятельности: «Резуль­таты», «Качество», «Усилия», «Направленность» и «Потенциал».

При этом руководитель должен учитывать и потребности персонала: социально-психологическую атмосферу в коллективе, результативность личного труда, уважение на работе коллективом, возможность повышать профессиональную квалификацию персонала.

У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация, жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил. Исходя из знания мотивации, можно определить, почему руководитель выбирает ту или иную тактику поведения при решении определенной управленческой задачи, сознательно про­ являя при этом активность и стремясь достичь поставлен­ ной цели.

Компоненты мотивационной структуры в системе управления конкретной медицинской организации весь­ ма разнообразны, но с нашей точки зрения, на психологическое состояние работника и его отношение к выполнению собственных профессиональных обязанностей наиболее сильное воздействие оказывают: денежное вознаграждение; оценка и признание профессиональных достижений и возможность профессионального роста.

В связи с этим исследование возможностей моделирования мотивационной структуры в системе управления медицинским персоналом в данной работе базируется на четырех основных блоках: изучение и формирование потребностей посредством воздействия на них соответствующими мотиваторами; система оплаты труда; система оценки профессиональной деятельности (ау­дит медицинского персонала); управление профессиональным развитием медицин­ских работников.

В условиях имеющихся у организации ресурсов разработана такая система мотивации труда медицинских работников, которая может обеспечить баланс между приличным доходом для них, высоким качеством медицинских услуг и эффективным управлением затрат на оказание медицинской помощи.

Это способствует сохранению высококвалифицированных кадров в медицин­ской организации, поднятию их трудового сознания на уровень высшего порядка. При этом меняется отношение к работе, к людям, нуждающимся в лечении, повышается эффективность системы здравоохранения в целом.

Заключение

Глобализация является одной из ключевых тенденций развития хозяйственной системы современности. Концептуально глобализация строится на либеральной экономической парадигме и предполагает снижение барьеров для совершения трансграничных транзакций.

Вследствие этого снижения происходит формирование единого мирового (регионального) экономического пространства. В результате, центр принятия хозяйственных решений смещается с национального на наднациональный уровень.

Субъектами, регулирующими развитие мировой экономики в условиях глобализации, становятся не только и не столько национальные правительства, сколько наднациональные интеграционные объединения, международные экономические организации и международные (транснациональные) корпорации.

Становятся востребованными новые модели и методы менеджмента, соответствующие новым условиям ведения бизнеса с учетом фактора глобализации.

Указанные изменения во многом связаны с унификацией подходов к управлению. Формируются и получают глобальное распространение новые управленческие практики.

Развивается конкуренция между национальными подходами к управлению. Те из них, которые оказываются более эффективными, начина- ют использоваться в глобальном масштабе. Проводниками их использования становятся, прежде всего, транснациональные корпорации

Повышение качества менеджмента и эффективности работы организаций – ключевая задача управленцев любого уровня. В условиях кризисного развития экономики в России эта задача приобретает особую значимость, так как менеджеры должны изыскивать внутрифирменные резервы развития бизнеса.

Остались в прошлом сверхвысокие нормы рентабельности и темпы экономического развития, обусловленные неохваченными сегментами рынка и дешевыми источниками сырья, импортируемого из-за рубежа.

На первый план выходят вопросы повышения качества управления всеми видами ресурсов. Из них наиболее сложный – человеческий, так как от уровня эффективности менеджмента в этой сфере зависит не только производительность труда, качество продукции или услуг, но и психологический климат в коллективе, который влияет на все стороны деятельности предприятия.

Управление в этой сфере должно быть направлено на более рациональную организацию процесса труда и производства в интересах повышения его эффективности, что достигается внедрением научного подхода к управлению, основанного на взаимодействии материальных, психологических и прочих стимулов поощрения работников.

Литература

1. Белова Е.В. Профессиональные представления личности как условие ее успешного профессионального становления / Белова Е.В. // Профессиональные представления: сборник научных трудов Интернет-конференции «Значение представлений в образовании и профессиональном становлении личности» / Под редакцией Е.И.Рогова.- Ростов-на-Дону: Изд-во МАРТ, 2014.- № 1 (6).- С.24-33.
2. Ганиева З.Ф. Культура как регулятор организационного поведения персонала предприятия / З.Ф.Ганиева // Вестник ВЭГУ. – 2015. - №1. – С. 212-219.
3. Грудистова Е.Г. К вопросу об управлении организационной культурой / Е.Г.Грудистова // Известия ИГЭА. – 2010. - №2. – С.113-116.
4. Занаев С.С. Проблема конкурентоспособности выпускника образовательного учреждения в современном инновационном процессе. // Вестник Чеченского государственного университета, 2014. Выпуск 2. С. 201– 205.
5. Коробкина М.А. Кадровые технологии в практике управления персоналом организаций. Вестник Восточно-Сибирской Открытой Академии. 2014. Т.12. №12(12). С.9.
6. Коробкина М.А. Проблемы и перспективы внедрения кадровых технологий в пракику кадрового менеджмента // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. 2015. Т.4. № 6. С.9-14.
7. Крамарев, Д.В. Внедрение корпоративных стандартов тайм-менеджмента / Д.В. Крамарев, Е.С. Койава // Успехи в химии и химической технологии. – 2011. – № 9.
8. Левкин Н.В. Функции и механизм управления организационной культурой системы предпринимательства / Н.В.Левкин // Ученые записки Петрозаводского государственного университета. – 2009. - №6. – С. 91-100.
9. Наливайский, В.Ю. Влияние внедрения стандартов корпоративного управления на капитализацию российских компаний / В.Ю. Наливайский, Л.В. Шишкина, Р.А. Цой // Финансовые исследования. – 2007. – № 14.
10. Переяслова И. Г., Трушкин Е. В. Экономические аспекты преобразования организационной культуры в рамках мониторинга развития производственных систем // Труды III Всероссийского симпозиума по экономической теории. Т. 1. –Екатеринбург.: Институт экономики УрО РАН, 2008. – С. 205 - 207.
11. Плужнова Е.Н. Об управлении организационной культурой / Е.Н.Плужнова // Организатор производства. – 2011. – №1. – С.52-54.
12. Прокопьева Е.В. О возможностях контент-анализа Я-концепции личности / Прокопьева Е.В. // Северо-Кавказский психологический вестник. - 2013. - Т.11. - № 1. – С. 22-26.
13. Саралинова Д.С. Проблемы формирования кадрового потенциала государственной и муниципальной службы в современных условиях // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы междунар. заоч. науч. конф. (г. Москва, апрель 2011 г.). Т. II / Под общ. ред. Г.Д. Ахметовой. М.: РИОР, 2011. С. 66.
14. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб: Питер, 2010. 416 с.
15. «Ценности» и «цели» в функционировании и эволюции сложной социальной системы. Материалы научного семинара. Вып.2. - М.: Научный эксперт, 2012.- 90 с.
16. Яндарбаева Л.А. Повышение эффективности управления предприятиями как фактор усиления конкурентных преимуществ региона. Южный Федеральный университет. Экономический вестник Ростовского государственного университета. Ростов-на-Дону. 7 том, №4, 2009. С. 287.