Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Эффективность менеджмента организации

Содержание:

Введение

Актуальность рассматриваемых вопросов определяется следующими положениями.

1. В условиях острой конкурентной борьбы поиск путей повышения эффективности менеджмента организаций имеет актуальное значение.

2. Проблема улучшения менеджмента организации актуальна, поскольку благополучие и дальнейшее ее развитие всецело зависят от умения правильно диагностировать и принимать на этой основе оптимальные управленческие решения.

3. Актуальность темы обусловлена нерешенностью ряда вопросов управленческой деятельности о предприятия, ошибочной ориентацией развития предприятий на краткосрочные программы, которые не способны обеспечить их экономический рост, поскольку направлены исключительно на локализацию потерь в период экономической нестабильности.

Объект исследования – ООО «Альянс».

Предмет исследования – эффективность менеджмента на предприятии на примере предприятия ООО «Альянс».

Цель работы – исследование и разработка предложений по повышению эффективности менеджмента на предприятии ООО «Альянс».

Для достижения указанной цели необходима постановка следующих задач:

раскрыть сущность и функции менеджмента, охарактеризовать особенности менеджмента в торговой организации;
изучить сущность и показатели эффективности менеджмента на предприятии;
дать характеристику деятельности ООО «Альянс»:
проанализировать эффективность деятельности ООО «Альянс»;
оценить эффективность менеджмента предприятия ООО «Альянс»;
разработать мероприятия по повышению эффективности менеджмента предприятия ООО «Альянс»;
дать оценку эффективности разработанным мероприятиям.

Теоретической основой написания работы послужили федеральные законы, статьи периодической печати, материалы конференций, труды российских экономистов. Данная работа опирается на классические и современные труды отечественных и зарубежных экономистов в области управления предприятием – Ахметовой Г.З., Чернявского Д.И., Рудаковой Д.И., Вершигора Е.Е., Герчикова Л.Н., Иванова А.П., Подлесных В.И. и других. В настоящей работе применялись такие методы, как описание, группировка, анализ и синтез теоретического и практического материала, структурно-динамический анализ, индексный метод, графический и ряд других. Практическая значимость работы заключается в разработке предложений по повышению эффективности менеджмента на предприятии.

Предлагаемые практические подходы к повышению эффективности менеджмента на торговом предприятии будут способствовать созданию эффективных систем управления, своевременно и гибко реагирующих на быстро изменяющуюся внешнюю среду, оказывающих все более активное воздействие на развитие предприятия.

Данная работа состоит из введения, трех глав с параграфами, заключения, списка литературы, приложений. Во введении обоснована актуальность рассматриваемой темы, определены цель, задачи работы, объект и предмет исследования, теоретико-методическая база написания работы, ее информационная основа, практическая значимость. В первой главе рассмотрены сущность, содержание и показатели эффективности менеджмента на предприятии. Вторая глава содержит характеристику деятельности ООО «Альянс», анализ его деятельности и анализ эффективности менеджмента на данном предприятии. В третьей главе на основе проведенного анализа разработаны рекомендации по повышению эффективности менеджмента на предприятии. В заключении подведены итоги и определены перспективы развития системы управления на предприятии.

Глава 1. Содержание менеджмента на предприятии

1.1. Сущность и функции менеджмента предприятия

Менеджмент представляет собой деятельность, которая состоит в совместной организации деятельности других людей с целью достижения поставленных целей и решения соответствующих задач.

Менеджмент на предприятии предполагает разработку, принятие и реализую управленческих решений, которые принимаются с целью изменения состояния и течения внутрифирменных процессов, в результате чего должно обеспечиваться повышение эффективности работы компании в целом^[1].

Система менеджмента предприятия представляет собой деятельность, которая направлена на достижение в рыночных условиях хозяйствования поставленных целей посредством наиболее рационального использования материальных, финансовых, трудовых ресурсов на основе применения определенных принципов, функций и способов экономического механизма менеджмента предприятия.

Менеджмент предприятия в рыночных условиях хозяйствования прежде всего ориентировано на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производства тех видов товаров (услуг), пользующихся наибольшим спросом и способным принести предприятию запланированную прибыль; также управление предполагает постоянное стремление предприятия к росту эффективности деятельности, к получению оптимальных финансовых и производственных результатов с минимальными издержками; хозяйственную самостоятельность, которая обеспечивала бы свободу принятия управленческих решений лицами, несущими ответственность за результаты функционирования предприятия или его отдельных подразделений; кроме того, управление предполагает периодически осуществляемую корректировку целей и программ развития в зависимости от конъюнктуры рынка; при этом выявляется конечный результат деятельности предприятия (его филиалов или отдельных структурных подразделений) в рыночных условиях в процессе предпринимательской деятельности; в рамках осуществления менеджмента предприятия необходимо использовать современную информационную базу с компьютерной техникой для многовариантных расчетов, которые послужат базой для принятия оптимальных управленческих решений.

Сущность менеджмента наиболее полно проявляется в выполняемых им функциях.

Функция менеджмента - это вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента, который характеризуется некоторой однородностью, сложностью, а также стабильностью воздействий на объект со стороны лица, принимающего решения.

Выделяют следующие общие функции менеджмента предприятия: организация, планирование, мотивация, анализ и контроль.

Организация как основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по упорядочению совместной деятельности людей для достижения целей. При реализации данной функции оперируют категориями процесс, система, коммуникации, организационно-стабилизационные методы и организационно-распорядительные средства.

Планирование как основная функция менеджмента представляет виды деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих единое направление усилий всех членов организации к достижению целей.

Мотивация труда является одной из главных функцией менеджмента и системы управленческой деятельности на предприятии. Мотивация характеризует и процесс внешнего воздействия для целей побуждения к совершению определенных действий; также мотивация выступает как некое внутреннее состояние определенной личности, которое определяет его выбор и поведенческие особенности^[2].

Мотивацию можно рассматривать как сумму социально-экономических и организационно-экономических отношений, которые связаны с воспроизводством мотивационного потенциала; в данном случает мотивация отражает целую систему отношений, которую возникают между субъектами и объектами мотивации, одновременно выступающими основными участниками бизнес-среды в связи с формированием условий, гарантирующих реализацию потенциала мотивации^[3].

Основная задача анализа заключается в своевременном выявлении и устранении недостатков деятельности предприятия и нахождении резервов ее улучшения. Суть такого анализа заключается в изыскании финансовых и иных источников развития предприятия, а также определении направлений наиболее эффективного инвестирования финансовых ресурсов, решении других подобных вопросов. Успех во многом зависит от всесторонности, регулярности, тщательности изучения внутренней отчетности компании.

Контроль как функция управленческой деятельности включает: установление норм; контроль результатов и сравнения их с нормами; корректировка отклонений; просмотр и корректировка результатов контроля в зависимости от изменения обстоятельств; общение в процессе контроля.

Система контроля должна базироваться исключительно на показателях, которые определяют исполнительную дисциплину сотрудников, их инициативность, определенные деловые качества, влияющие на качество работы. Система контроля деятельности персонала ни в коем случае не должна превращаться в систему тотального контроля.

Современное предприятие – это собой сложный комплекс, его динамизм и слаженность функционирования зависят от механизма управления, которые устанавливает внутренние связи, а также учитывает деятельность всех структурных единиц и сотрудников конкретного предприятия.

Управление предприятием, как правило, состоит из ряда функциональных подсистем, к которым можно отнести: стратегический и оперативный менеджмент; планирование; кадровый менеджмент; производственный менеджмент; управление маркетингом; финансовый менеджмент; инвестиционный менеджмент^[4].

Задачами стратегического менеджмента являются обеспечение экономического роста предприятия, повышение его конкурентоспособности.

Среди основных задач текущего управления компанией можно выделить следующие: обеспечение постоянства, а также синхронности функционирования всех структурных подразделений компании, которые нацелены на выполнение текущих заданий.

В задачи управления человеческими ресурсами, согласно базовой стратегии развития бизнеса и текущим потребностями фирмы, входят: обеспечение компании трудовыми ресурсами требуемого уровня квалификации и определенного численного состава; обучение кадров, согласно разработанной в компании технологии и организации производственной деятельности; управление фондом оплаты труда и его стимулированием; обеспечение безопасных условий труда.

Управление маркетингом выступает важнейшей подсистемой управления в организации. От эффективности маркетинговой деятельности зависит правильность определения того, какой товар производить, в каком количестве, а также в какие сроки; также эффективность снабжения фирмы факторами производства по ценам, не ведущим к повышению производственных затрат, развитие рынка сбыта товаров в необходимом объеме и по ценам, обеспечивающим рентабельность деятельности компании.

Управление финансами заключается в организации и контроле денежных притоков в результате производства и продажи товаров, а также от финансовой и инвестиционной деятельности.

Управление инвестициями, в свою очередь, заключается в следующем: непрерывное совершенствование организации производственной и трудовой деятельности посредством осуществления поиска, отбора, формирования и внедрения инновационных предложений; образование банка инновационных идей, а также альтернативных вариантов их решения; организация процесса определения проблем развития и их успешное разрешение; образование в компании климата новаторства^[5].

Таким образом, конкретные функции предприятия можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента. В общем виде выделяют следующие функции управления фирмой: планирование; организация; мотивация; контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

1.2. Понятие и показатели эффективности менеджмента предприятия

Эффективность является довольно сложной экономической категорией. Предприятия разных сфер деятельности требуют различных подходов к оценке результатов их работы, поэтому необходимо отличать понятия торговой и производственной организаций.

Под понятием эффективности следует понимать рациональность, теоретическую и практическую обоснованность использования денежных средств, или изучаемого события. Получается, что эффективность сама по себе это сложное явление, это обусловлено возможностью и необходимостью изучения ее в разных аспектах – экономическом, социальном, экологическом и т.д.

Оценка эффективности менеджмента связана с исследованием: управленческого потенциала предприятия, а именно всех имеющихся и используемых ресурсов системой управления; управленческих расходов, которые зависят от содержания и объёма работ по выполнению функций управления; характера управленческого труда; эффективности действий персонала, реализации его интересов в достижении задач, поставленных руководством предприятия. Алгоритм анализа эффективности менеджмента состоит из следующих этапов: определение цели оценки; выбор критериев оценки управленческой деятельности и формирование системы показателей эффективности управленческой деятельности; выбор исходных данных и методов их обработки; расчёта эффективности управленческой деятельности.

От выбора критериев и количественных и качественных показателей, зависят результаты анализа эффективности менеджмента предприятия, достоверность выводов о состоянии управления.

Система показателей эффективности менеджмента рассматривает цели и стратегию предприятия с очки зрения всеобъемлющей системы оценки его функционирования. Главная задача системы показателей эффективности управления заключается в анализе достижения конечных результатов, который следует дополнить финансовыми показателями деятельности предприятия. На основе системы показателей эффективности управленческой деятельности предприятия можно не только проводить аналитическое исследование результатов работы организации, но и одновременно участвовать в формировании принципиально новых возможностей, а также осуществлять регулирование развитие предприятия в перспективе.

Показатели эффективности менеджмента предприятия представлены на рисунке 1.

Рис. 1. Показатели эффективности менеджмента предприятия

Результатами текущей деятельности предприятия выступают: при осуществлении производственной деятельности - объем готовой товарной продукции или объем выполненных работ, оказанных услуг; в торговой деятельности - доход в виде выручки от продаж, а также прибыль от продаж.

Расходами текущей деятельности предприятия выступают: производственная себестоимость (себестоимость продаж в торговле); управленческие расходы (общехозяйственные расходы); коммерческие расходы (расходы на продажу).

Ресурсами текущей деятельности предприятия выступают трудовые, материальные, а также финансовые ресурсы. В том случае если базой сравнения в относительном показателе будут расходы, то можно судить об изменении эффективности, а если ресурсы, то говорят об изменении интенсивности работы предприятия^[6].

Сравнение показателей интенсивности, выступающих критериями интенсификации, и показателей эффективности и различия, возникающие между ними, представлено в таблице 1.

Таблица 1

Сравнительная таблица показателей интенсивности и показателей эффективности работы предприятия

Наименование показателя		Показатель интенсивности	Показатель результативности	Критерий эффективности
Производственный уровень
Ресурс	Трудовые ресурсы	Производитель- ность труда		Положительные темпы роста
Результат	Выручка от продаж		Коэффициент зарплатоотдачи
Затраты	Заработная плата
Ресурс	Амортизируемый капитал	Фондоотдача		Положительные темпы роста
Результат	Выручка от продаж		Коэффициент продуктивности амортизируемого капитала
Затраты	Амортизационные отчисления
Хозяйственный уровень
Ресурс	Оборотные средства	Оборачиваемость оборотных средств		Положительные темпы роста
Результат	Выручка от продаж
Результат	Прибыль от продаж		Коэффициент прибыльности текущей деятельности
Затраты	Полная себестоимость продаж
Институциональный уровень
Ресурс	Собственный капитал	Рентабельность собственного капитала		Степень отклонения от среднего значения показателя по виду деятельности и национальной экономики в целом
Результат	Чистая прибыль
	Добавленная стоимость		Коэффициент доходности труда
Затраты	Заработная плата за отчетный период

В современных условиях развитие все организации работают в направлении улучшения качества товаров, сервиса, оптимизации хозяйственного цикла, обеспечении роста производительность и объема реализуемых товаров, а также сокращения расходов на бизнес-процессы. В связи с этим достижение высоких конечных результатов по данным показателям – это метод ведения успешной конкурентной борьбы, а не ее цель.

Для оценки эффективности менеджмента необходимо отбирать показатели результатов и затрат (доходов и расходов), которые являются объектами менеджмента в организационной системе. Положительная динамика показателей десть возможность сформулировать вывод об эффективности деятельности организации в современных условиях. Кроме этого, возможно осуществление сравнений полученных значений с критериями, которые сложились в определенной сфере деятельности или в экономике государства в целом.

Осуществляя оценку эффективности использования прибыли, рассчитывают показатели рентабельности.

Коэффициент рентабельности собственного капитала определяется по формуле:

, (1)

где Пч – чистая прибыль;

СК – средняя стоимость собственного капитала.

Рентабельность всего капитала (совокупных активов) показывает, имеет ли компания базу для обеспечения высокой доходности собственного капитала.

Рентабельность всего капитала (активов) рассчитывается по формуле:

, (2)

где Пдн – прибыль до налогообложения;

А – средняя стоимость активов.

Коэффициент рентабельности активов отражает величину прибыли, приходящейся на каждый рубль совокупных активов предприятия.

Рентабельность продаж характеризует величину прибыли от продаж, приходящейся на рубль выручки от продаж. Формула для расчета коэффициента рентабельности продаж имеет вид:

, (3)

где Пп – прибыль от продаж;

Вр – выручка от продаж.

Основными методами по повышению эффективности менеджмента на предприятии выступают следующие:

1. Оптимизация структуры управления компанией, формирование более простой структуры управления, делегирование полномочий, установление полномочий руководящих работников с учетом их квалификационного уровня, а также личных качеств.

2. Формирование стратегии развития компании на базе аналитического исследования сильных и слабых сторон ее деятельности, выделение основных направлений развития компании, которая охватывала бы все сферы деятельности^[7].

3. Формирование информационной системы предприятия, которая обеспечивала бы эффективную коммуникационную взаимосвязь между отдельными работниками и структурными подразделениями предприятия. Разработка системы принятия управленческих решений, а также определенных процедур менеджмента, системы стимулирования и мотивации эффективной трудовой деятельности.

4. Требуемая для продуктивной профессиональной деятельности сотрудника совокупность знаний, умений и навыков аккумулируется на основе постоянного повышения квалификации персонала посредством обучения, переподготовки, стимулирования развития инициативы, творческой и инновационной активности кадров.

5. Разработка системы набора, обучения, аттестации и перемещения руководителей, планирование карьерного роста руководителей, использование определенного стиля руководства, соответствующего внутренним и внешним факторам, влияющим на предприятие.

6. Деятельность по формированию культуры предприятия, разработка корпоративных ценностей.

7. Образование эффективной управленческой команды^[8].

Таким образом, эффективность менеджмента – сложная категория, изучение которой предполагает учет различных факторов, прямо или косвенно влияющих на управленческий процесс. Эффективность управленческой деятельности зависит от профессионализма и личных качеств руководителя, от обеспеченности предприятия ресурсами, системы коммуникаций на предприятии, организационной структуры управления, системы подбора персонала и много другого.

В общем виде эффективность менеджмента предприятия предполагает результативность управленческой деятельности (сопоставление потребленных ресурсов с полученными результатами).

Оценка эффективности деятельности предприятия также основывается на основе ряда показателей по данным бухгалтерского баланса. Большее значение придается показателям: 1) финансового состояния и деловой активности: стоимости внеоборотных активов; стоимости оборотных активов; величине капиталов и резервов; ликвидности (платежеспособности); рентабельности; 2) эффективности управления: производительности труда; рентабельности продаж.

Были рассмотрены различные пути повышения эффективности менеджмента с учетом всех элементов деятельности предприятия. Они, направлены в основном на усовершенствование профессионализма, уровня квалификации, личных и деловых качеств самого руководителя или на изменение стратегии предприятия, ее организационной структуры, технологий производства, условий труда и отдыха, коммуникационные процессы и т.д.

Глава 2. Исследование эффективности менеджмента в ООО «Альянс»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Адрес предприятия ООО «Альянс»: 141703, Московская область, город Долгопрудный, улица Якова Гунина, дом 1.

ООО «Альянс» является предприятием общественного питания по прочим видам организации питания.

Дополнительные виды деятельности предприятия: торговля розничная прочая вне магазинов, палаток, рынков; деятельность ресторанов и кафе с полным ресторанным обслуживанием, кафетериев, ресторанов быстрого питания и самообслуживания; торговля розничная прочими пищевыми продуктами в специализированных магазинах.

Кафе ООО «Альянс» – имеет демократичную атмосферу и весьма умеренные цены, что привлекает сюда самую разную публику. Спокойная, ненавязчивая фоновая музыка не мешает общаться, а разнообразное меню может удовлетворить практически любой вкус.

Кухня в ООО «Альянс» смешанная: европейская, мексиканская и русская. Среди разнообразных блюд имеются как простые, почти домашние (от борща или жареной рыбы до жульена из грибов), так и более «экзотические» (буррито, фахитас, сырный суп с семгой, креветками и гренками).

В кафе всегда имеются 11 сортов разливного пива, импортного и отечественного, а также прочие алкогольные и безалкогольные напитки. Особенно славится ООО «Альянс» своей богатой коктейльной картой, в которой можно найти как классические, так и авторские коктейли. Кстати, помимо смешивания напитков, в задачу бармена входит каждый час ударять в «склянку» (морской колокол).

Структура управления предприятием (представлена на рисунке 2).

Генеральный директор

Заместитель генерального директора

Бухгалтерия

Отдел маркетинга

Директор

Производственный отдел

Технологический отдел

Сервисный отдел

Касса

Отдел закупок

Рис. 2. Структура управления ООО «Альянс»

Из рисунка 2 видно, что в организационной структуре ООО «Альянс» существуют следующие подразделения и должности: директор, его заместитель, бухгалтерия, производственный отдел, технологический отдел, сервисный отдел и другие.

Перед оценкой эффективности менеджмента на предприятии ООО «Альянс» необходимо провести оценку основных показателей, характеризующих эффективность деятельности предприятия. Такой анализ необходим, поскольку его результаты позволят ООО «Альянс» разработать мероприятия по устранению выявленных проблем, улучшить текущее состояние предприятия, отслеживать и корректировать управленческие процессы, планировать дальнейшее эффективное развитие торговой организации.

Также необходимо исследовать динамику финансовых результатов деятельности предприятия (таблица 2). За 2019 год годовая выручка составила 488 841 тыс. руб. При этом за 2018 год годовая выручка равнялась 598 729 тыс. руб. (т.е. имело место снижение на 109 888 тыс. руб., или на 18,4%). Прибыль от продаж за последний год равнялась 5 553 тыс. руб. За анализируемый период (31.12.15–31.12.17) имело место очень сильное падение финансового результата от продаж – на 17 554 тыс. руб. Это связано со снижением физического объема продажи товаров компанией.

Таблица 2

Финансовые результаты ООО «Альянс», тыс. руб.

Показатель	Годы			Отклонение (+,-)		Темп роста, %
Показатель	2017	2018	2019	2018 от 2017	2019 от 2018	2018 к 2017	2019 к 2018
Выручка от продаж	541181	598729	488841	57548	-109888	110,6	81,6
Себестоимость продаж	302035	351932	268467	49897	-83465	116,5	76,3
Прибыль от продаж	30018	23107	5553	-6911	-17554	77,0	24,0
Прибыль до налогообложения	10398	4184	1804	-6214	-2380	40,2	43,1
Чистая прибыль	7946	232	468	-7714	236	2,9	201,7

Чистая прибыль предприятия также характеризовалась тенденцией к сокращению с 7946 тыс. руб. в 2017 г. до 468 тыс. руб. в 2019 г. Это связано, как уже отмечалось, как сокращением физических объемов продаж, так и со снижением основных статей расходов. Кроме того, немаловажное влияние на конечный финансовый результат оказала сложность общей экономической обстановки в стране

Таким образом, за 2019 г. объемы доходов и прибыли предприятия имели тенденцию к сокращению. Что, в первую очередь, связано с проблемами в эффективности деятельности предприятия и недочетами в управлении.

2.2. Анализ основных направлений менеджмента ООО «Альянс»

Во всех сферах деятельности ООО «Альянс» управление играет огромную роль. Под управлением понимается целенаправленное воздействие субъекта на объект с целью перевода его в качественно новое состояние.

В области управления ООО «Альянс» руководствуется действующим российским законодательством, нормативными документами, регулирующими деятельность торговых предприятий, уставом ООО «Альянс» и иными внутренними документами общества.

Деятельность ООО «Альянс» во всех социально-значимых областях деятельности определяется действующими на предприятии политиками, в которых отражаются стратегия бизнеса и цели деятельности.

В управлении ООО «Альянс» активно используются административные методы. Такие методы управления в ООО «Альянс» базируются на следующих документах: на системе нормативно-законодательных актов России; на системе составляемых в ООО «Альянс» планах, прогнозов; на системе оперативного управления (сюда можно отнести поощрения, санкции, участие в управлении, а также делегирование полномочий и ответственности по направлению сверху вниз по карьерной лестнице).

Стоит отметить, что деятельность компании регламентируется уставом ООО «Альянс». Поддержанию эффективной работы способствует разработка, корректировка и утверждение организационной структуры управления (рисунок 2). Данная структура дает возможность отслеживать непосредственный процесс управления на всех уровнях от простых работников до топ-менеджеров и руководителей отделов.

Основными управленческими процессами в ООО «Альянс» являются: управление закупочной деятельностью, управление персоналом, управление сбытом, управление инвестициями, управление финансами, социальными аспектами деятельности, управление взаимодействием с заинтересованными сторонами, а также управление иными существенными аспектами деятельности ООО «Альянс».

Управление запасами на предприятии осуществляется путем планирования, учета движения и периодической инвентаризацией запасов.

В соответствии со стандартом закупок закупочные процедуры в ООО «Альянс» проходят на равных условиях для всех поставщиков не зависимо от их территориального расположения, приоритета для местных поставщиков не установлено.

Положительными сторонами закупочной деятельности компании являются следующие: отсутствие претензий со стороны руководств аи отдельных структурных подразделений компании, наличие экономии по расходам в сфере закупок ресурсов. Вместе с тем отрицательно оценивается недовыполнение плана по закупкам, а также отсутствие прибыльности компании.

По данным таблицы 3 произведем общую оценку логистической системы предприятия.

Таблица 3

Показатели эффективности закупочной работы в ООО «Альянс»

Показатель	Значение	Оценка («+» -положительно, «-» - отрицательно)
Соблюдение бюджета закупок	Исполнено на 98%	-
Выполнение планов предприятия по марже	Исполнено на 88%	-
Выполнение плана по экономии затрат на закупку и хранение товара	Исполнено на 92%	-
Постановка эффективной закупочной политики предприятия	Рост прибыльности компании, отсутствие претензий от других отделов	-
Организация бесперебойной работы специалистов по закупкам	Отсутствие претензий со стороны других отделов	+
Экономия внутриотдельских расходов	20 тыс. руб.	+
Отсутствие негативных оценок со стороны руководства предприятия и руководства коммерческих служб	Отсутствуют	+
Отсутствие обоснованных претензий к компании со стороны других подразделений предприятия	Отсутствуют	+

Судя по показателям, представленным в таблице 3, эффективность логистической системы предприятия не является высокой. Об этом свидетельствуют наличие бракованных товаров в поставках, имеются случаи несвоевременных поставок, закупочный документооборот характеризуется значительным количеством документов.

В таблице 4 определены основные компоненты сбытовой деятельности ООО «Альянс».

Таблица 4 построена на основании данных опроса сотрудников отдела продаж ООО «Альянс».

Анализ основных компонентов сбытовой деятельности позволяет сделать вывод о «пассивном» характере продаж ООО «Альянс», идентифицировать ряд проблем сбытовой деятельности: недостаточность краткосрочного планирования, неиспользование в планировании современных компьютерных программ, нерегулярную оценку возможностей выхода на новые рынки сбыта, отсутствие организации обучения торгового персонала.

Таблица 4

Описание основных компонентов сбытовой деятельности ООО «Альянс»

Ключевые компоненты сбытовой деятельности	Описание
Система планирования	На предприятии хорошо развито краткосрочное планирование. Тем не менее плановые и фактические показатели продаж имеют значительные расхождения. Недостатком системы планирования предприятия является осуществление планирования без использования компьютерных программ.
Регламентация деятельности персонала	Персонал действует на основании должностных инструкций и существующих правил продаж
Система оплаты персонала	Премия выплачивается за выполнение основных и дополнительных показателей продаж. Основным показателей премирования является выполнение плана по объему продаж.
Обучение	Систематическое обучение персонала в ООО «Альянс» отсутствует. Происходит некоторый обмен опытом, сотрудники отдела продаж проходят обучение самостоятельно за свои деньги.

Деятельность по управлению инвестициями в ООО «Альянс» строится на управлении составом и содержанием состава портфеля проектов компании на год, среднесрочную и долгосрочную перспективы.

Управление финансами осуществляется в соответствии с утвержденной финансовой политикой, согласно которой: расчетные счета предприятия открыты в опорных банках: ПАО «Сбербанк России», ПАО Банк ВТБ; для управления риском ликвидности формируется скользящий прогноз ликвидности; для получения дохода от финансовой деятельности работают соглашения по начислению процентов на остатки денежных средств на расчетных счетах предприятия и соглашения по начислению и выплате процентов на неснижаемые остатки денежных средств на расчетных счетах заключенные с опорными банками; для решения вопросов по просроченной задолженности контрагентов проводятся заседания по работе с дебиторской и кредиторской задолженностью, на которых принимаются решения о проведении претензионной работы по снижению задолженности или ее списании.

Система управления денежными потоками выстраивается исходя из утвержденного бюджета и решений, принятыми бюджетным комитетом предприятия.

В свою очередь, система управления персоналом ООО «Альянс» основана на повышении эффективности деятельности персонала и поддержании высокого уровня вовлеченности команды для достижения целей компании. Ключевыми приоритетами управления персоналом являются: соблюдение норм трудового законодательства РФ; повышение производительности труда; обеспечение предприятия квалифицированным персоналом; повышение уровня вовлеченности персонала; социальная ориентированность.

Важнейшим аспектом системы управления персоналом компании является его мотивация. Абсолютное большинство сотрудников предприятия работают по бессрочным трудовым договорам и на условиях нормальной продолжительности рабочей недели.

В ходе формирования системы мотивации персонала ООО «Альянс» руководствуется следующими документами: регламенты работы организации и структурных подразделений; правила внутреннего трудового распорядка; положения (о различных отделах, о защите персональных данных, положение о найме, положение об оплате труда и другое); инструкции (должностные инструкции, должностные регламенты); стандарты, правила, методики, памятки и другое.

Согласно ТК РФ, ООО «Альянс» имеет право самостоятельно устанавливать вид, системы оплаты труда персонала, величины должностных окладов, а также формы и методы материального вознаграждения работникам. Основной акцент в системе мотивации персонала ООО «Альянс» сделан на материальные методы. В соответствии с ТК РФ предприятие самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры должностных окладов, а также различные доплаты.

Оплата труда является сильным стимулирующим фактором только в том случае, если она связана непосредственно с результатами труда. Только четверть опрошенных сотрудников ООО «Альянс» (27%) осознает, что получаемая премия зависит от фактических результатов труда.

На сегодняшний день в ООО «Альянс» сформировалась сбалансированная система развития и обучения персонала. В зависимости от целей, стоящих перед подразделениями компании, и его потребностей, реализуются различные виды дополнительного профессионального образования: повышение квалификации, профессиональная переподготовка, стажировка.

Социальная политика ООО «Альянс» направлена на создание условий для повышения трудовой активности, мотивации и производительности труда работников общества, укрепление положительного имиджа ООО «Альянс» как работодателя.

Также в ООО «Альянс» действует эффективная комплексная система управления рисками, позволяющая своевременно выявлять события, способные негативно повлиять на достижение целей компании, своевременно реагировать на них, добиваясь минимизации или исключения негативного воздействия.

В своей деятельности ООО «Альянс» неизменно руководствуется принципом открытости и ведет постоянную работу с заинтересованными сторонами, а также систематизирует, анализирует и учитывает их запросы. Такой подход позволяет своевременно устранять возникающие риски, связанные с деятельностью, а также более оперативно реагировать на возникающие изменения.

В результате анализа организационной структуры ООО «Альянс» (по данным рисунка 2 были выявлены следующие проблемные зоны: существующая на данный момент организационная структура компании характеризуется некоторым количеством нерациональных функциональных связей, что ограничивает эффективность управленческих решений; недостаточно четко формализовано распределение полномочий и ответственности между руководителями функциональных и зарабатывающих подразделений; дублирование функций и ненужные затраты.

Рассмотрение оргструктуры ООО «Альянс» позволяет сделать следующие выводы. Это, в частности, практически полное отсутствие обратной связи при решении оперативных задач, которое приводит к несвоевременному и некачественному выполнению обязанностей персонала.

2.3. Оценка эффективности менеджмента предприятия

Для анализа эффективности системы управления ООО «Альянс» проанализируем показатели, рассмотренные в таблице 5.

Таблица 5

Показатели эффективности организации и управления ООО «Альянс»

Показатель	Годы			Отклонение (+,–)
Показатель	2017	2018	2019	2018 от 2017	2019 от 2018
Коэффициент административной нагрузки	0,20	0,18	0,19	-0,02	0,01
Коэффициент текучести кадров	0,14	0,10	0,12	-0,04	0,02
Коэффициент эффективности оргструктуры	0,97	0,97	0,97	0	0
Коэффициент постоянства кадров	0,82	0,73	0,71	-0,09	-0,02
Коэффициент звенности	1,5	1,5	1,5	0	0
Коэффициент дублирования функций	0,71	0,79	0,73	0,08	-0,06
Степень централизации функций	0,20	0,24	0,28	0,04	0,04

Коэффициент административной нагрузки ООО «Альянс» в 2017 г. составил 0,20 и понизился в 2019 г. до 0,19, то есть на одного торгового работника приходится 0,19 административно-управленческого персонала. Нормальным считается коэффициент текучести кадров, не превышающий 10%. В ООО «Альянс» значение коэффициента текучести кадров превышает этот норматив. Возможно, причины текучести кадров кроются в недостаточной эффективности стимулирования труда. Коэффициент эффективности оргструктуры на протяжении всего периода исследования был равен 0,97, что позволяет сделать вывод о высокой эффективности расходования ресурсов на деятельность аппарата управления. Коэффициент постоянства кадров в 2017 г. сложился на уровне 0,82 и в течение последующих двух лет снижался. Таким образом, устойчивость персонала ООО «Альянс» сокращается. Следует отметить снижение коэффициента эффективности организационной структуры ООО «Альянс» в исследуемом периоде. Это свидетельствует о росте затрат на управление при снижении финансовых результатов деятельности предприятия. Коэффициент звенности ООО «Альянс» в 1,5 раза выше своего нормативного значения, это свидетельствует о том, что управленческий штат предприятия значительно превышает необходимые нормы, которые приняты из расчета на одного управленца должно приходится не более 5 работников. Коэффициент дублирования функций ООО «Альянс» ниже нормативного значения, следовательно, на предприятии имеется дублирование некоторых управленческих функций на различных уровнях управления. Степень централизации функций на предприятии невысокая, об этом свидетельствует низкое значение показателя.

Также оценим степень использования трудовых ресурсов предприятия посредством расчета производительности труда (таблица 6).

Таблица 6

Производительность труда в ООО «Альянс» за период 2017-2019 гг.

Показатель	Годы			+,-		Темп роста, %
Показатель	2017	2018	2019	2018 от 2017	2019 от 2017	2018 к 2017	2019 к 2018
1. Выручка от продаж, тыс. руб.	541181	598729	488841	57548	-109888	110,6	81,6
2. Среднесписочная численность работников, чел.	28	25	19	-3	-6	89,2	76,0
3. Количество часов, проработанных всеми работниками, тыс. час.	60,1	58,7	51,2	-1,4	-7,5	97,7	87,2
4. Производительность труда:
по фактору – численность, тыс. руб.	19327,9	23949,2	25728,5	4621,3	1779,3	123,9	107,4
по фактору – время, руб.	9004,7	10199,8	9547,7	1195,1	-652,1	113,3	93,6
5. Интегральный показатель производительности труда	х	х	х	2017-2018 гг.: 1,174		2018-2019 гг.: 1,003

Интегральный показатель производительности труда определяется по формуле:

ИН = (Тр(Пч) * Тр(Пв))^1/2, (4)

где Тр – темп роста;

Пч – производительность труда по численности;

Пв – производительность труда по времени.

ИН (2017-2018 гг.): (1,239*1,113)^1/2 =1,174.

ИН (2018-2019 гг.): (1,074*0,936)^1/2 = 1,003.

В 2019 г. производительность труда компании с учетом факторов «численность» и «время работы» выросла незначительно – всего на 0,3%. При этом производительность труда по численности выросла на 7,4%, по времени – сократилась на 6,4%. В 2018 г. по сравнению с 2017 г. интегральный показатель производительности труда увеличился на 17,4%.

Производительность труда за период 01.01–31.12.2019 составила 25728,5 тыс. руб./чел. В течение рассматриваемого периода производительность труда заметно возросла.

Для оценки эффективности использования трудовых ресурсов используем также показатель рентабельности трудовых ресурсов как отношение чистой прибыли к среднесписочной численности работников.

R (2017): 7946/28 = 283,8 тыс. руб./чел.

R (2018): 232/25 = 9,3 тыс. руб. /чел.

R (2019): 468/19 = 24,6 тыс. руб./чел.

В 2017 г. на одного работника ООО «Альянс» приходилось 283,8 тыс. руб. прибыли, в 2018 г. – данный показатель сократился до 9,3 тыс. руб. вследствие снижения абсолютной величины прибыли от продаж. В 2019 г. данный показатель составил 24,6 тыс. руб./чел.

Представленные в таблице 7 показатели рентабельности за 2017-2019 годы имеют положительные, но низкие значения. Показатель рентабельности продаж ООО «Альянс» ниже, чем в среднем по отрасли. Это является отрицательным моментом в деятельности предприятия. В 2019 г. всего 1,1 руб. прибыли от продаж предприятие получило на каждые 100 руб. выручки от продаж. Показатели рентабельности капитала и собственного капитала также весьма низкие. Это связано с сокращением величины прибыли в 2019 г.

Таблица 7

Показатели рентабельности ООО «Альянс»

Показатель	Годы			Отклонение (+,-)
Показатель	2017	2018	2019	2018 от 2017	2019 от 2018
1. Рентабельность продаж, % (норма в отрасли предприятия > 8%)	5,5	3,9	1,1	-1,6	-2,8
2. Рентабельность продаж по прибыли до налогообложения, %	1,9	0,7	1,9	-1,2	1,2
3. Рентабельность продаж по чистой прибыли, %	1,0	0,04	1,6	-0,96	1,56
4. Рентабельность всего капитала, %	1,4	0,04	0,08	-1,36	0,04
5. Рентабельность собственного капитала, %	5,1	0,15	0,30	-4,95	0,15

Таким образом, коммерческая деятельность предприятия является неэффективной.

Экспертная оценка системы управления ООО «Альянс» представлена в таблице 8. В качестве экспертов выступили наиболее опытные и квалифицированные работники предприятия: директор, главный бухгалтер и старший продавец.

Таблица 8

Оценка системы менеджмента ООО «Альянс»

Наименование	Критерии, по которым осуществлялся анализ эффективности системы управления	Оценка в баллах (0-1)
1	2	3
Достижение цели	Уровень достижения поставленных целей	0,5
	Поддержание и роста доли рынка	0,4
	Стабильное развитие предприятия как целостной экономической системы	0,5
	Финансовая устойчивость предприятия	0,5
Качество функционирования	Соотношение уровней централизации и децентрализации управления	0,6
	Гибкость организационных аспектов предприятия	0,5
	Соответствие целей и организационной структуры предприятия	0,5
	Степень эффективности оперативного анализа информационных ресурсов	0,5
	Оперативность и точность выдачи информации, согласно требованиям	0,4
	Надежность и безопасность информационных источников	0,5
	Своевременность поступления необходимой информации	0,5

Продолжение таблицы 8

1	2	3
	Наличие необходимой информации	0,6
	Экономия от объемов сбора, обработки и передачи информации	0,5
Экономичность	Доля управленческих затрат управления в общих затратах предприятия	0,6
	Затраты на обучение управляющих работников	0,3
	Расходы на поиск специалистов по управлению	0,3
	Эффективность работы руководящих работников	0,5
	Точность решений руководителей	0,6
	Надежность и обоснованность решений руководителей	0,6
	Скорость подготовки и принятия управленческих решений	0,4
	Гибкость и последовательность принимаемых управленческих решений	0,4
Изменения в качестве рабочей силы	Гибкость системы продвижения по карьерной лестнице	0,5
	Полномочия работников и их ответственность	0,3
	Удовлетворения работниками выполняемой работой	0,6
Внешние и внутренние социально-экономические условия	Гибкость и приспособленность к изменяющимся условиям внешней среды	0,4
	Способность предприятия правильно воспринимать, прогнозировать внешние условия	0,4
	Наличие стратегических целей	0,3
	Способность предприятия эффективно использовать имеющиеся ресурсы	0,3
	Степень согласованности действий структурных подразделений предприятия для достижения поставленных целей	0,4
Итого		13,4
Максимально возможная сумма равна 29

Показатели эффективности системы управления оценивались экспертами ООО «Альянс» в баллах. Полученная оценка составила 13,4 баллов из 29 максимальных баллов. Это свидетельствует о том, что система управления исследуемой компании далека от совершенства и нуждается в трансформации. Так, имеются проблемы со способностью эффективно использовать ресурсы, отсутствуют обоснованные стратегические цели; зачастую дублируются полномочия сотрудников; имеются завышенные затраты на управление.

Таким образом, были выявлены недостатки в системе менеджмента предприятия ООО «Альянс»: несовершенство мотивации торгового персонала; неэффективная система сбыта; снижение эффективности продаж и прибыли.

Глава 3. Предложения по повышению эффективности менеджмента в ООО «Альянс»

3.1. Пути повышения эффективности менеджмента на предприятии

Для определения перспектив развития предприятия составим матрицу SWOT-анализа (таблица 8). SWOT-анализ дает возможность выявить, а также отобрать ключевые приоритеты, проблемы и возможности развития, которые исходят из внешней среды организации, а также связанны с развитием организации и ее внутренней средой.

Таблица 8

SWOT – анализ ООО «Альянс»

ВОЗМОЖНОСТИ

1. Освоение новых видов услуг, расширение блюд в меню.

2. Привлечение инвесторов.

3. Возможность совершенствования системы менеджмента качества.

УГРОЗЫ

1. Снижение уровня доходов населения.

2. Рост конкуренции.

3. Резкое падение курса рубля по отношению к доллару и евро, так как это вызовет рост себестоимости продукции, так как часть цен на сырье установлена в иностранной валюте.

4. Рост стоимости сырья и материалов.

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

1. Удобное географическое положение.

2. Индивидуальный подход к клиентам.

3. Устойчивое финансовое положение.

4. Высокий кадровый потенциал.

5. Высокое качество услуг.

Поле «СИВ»

Расширение продуктовой линейки, дальнейшее продвижение услуг посредством стимулирования продаж.

Укрепление имиджа предприятия, повышение его конкурентоспособность.

Поле «СИУ»

Росту конкуренции можно противопоставить расширение деятельности фирмы за счет инвестиционных вложений, обновление ассортимента блюд в меню, проведение активной маркетинговой политики.

Снижение уровня доходов населения частично можно компенсировать проведением гибкой ценовой политики.

Возможный рост себестоимости продукции вследствие падения курса рубля по отношению к доллару и евро можно предотвратить, увеличив долю закупки сырья и материалов у отечественных поставщиков.

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

1. Изношенность основных фондов.

2. Узкий ассортимент блюд в меню.

Поле «СЛВ»

Инвестиции в основные фонды, повышение расходов на маркетинг, обновление ассортимента за счет собственных и привлеченных средств позволят повысить объем продаж и повысить эффективность деятельности компании.

Поле «СЛУ»

Хорошо построенная рекламная политика с расстановкой акцентов на качестве и новинках блюд в меню и услугах, позволит донести информацию до потребителя и обойти конкурентов.

Получаем, что для успешного функционирования организации необходимо убрать слабые стороны (слабые конкурентные позиции, слабую маркетинговую политику) и развивать сильные (расширение бизнеса).

Повышению эффективности управленческой деятельности на торговом предприятии ООО «Альянс» будет способствовать реализация следующих мероприятий:

1. Совершенствование мотивации персонала.

2. Оптимизация сбытовой политики.

1. Совершенствование мотивации персонала.

Рассмотрим предлагаемые стимулы для поддержания мотивации персонала ООО «Альянс».

Сотрудникам ООО «Альянс» нижнего уровня (мойщикам посуды, грузчикам, уборщикам и т.д.) проще и приятнее выполнять свою работу, если они мотивированы признанием со стороны руководства: в этом случае регулярный обмен приветствиями, звание «работник месяца» или похвала перед всем коллективом служит серьезной мотивацией. Объясняется это тем, что данные должности обычно занимают неквалифицированные работники старшего возраста или студенты, которые таким образом подрабатывают, а это как раз та категория персонала, которой признание коллектива помогает лучше справляться с рутинными и не всегда приятными должностными обязанностями. Качество работы поваров и официантов зависит не только от уровня зарплаты, но и от психологического климата в коллективе. Применимо к ним хорошие результаты дает атмосфера соревнования, которая подводит каждого официанта и повара к необходимости бороться за повышение качества обслуживания в заведении, но здесь важно не перегнуть палку, чтобы конкуренция оставалась здоровой. Создание дружной команды - едва ли не первостепенная задача владельца кафе, поскольку только так работники смогут успешно справляться с обязанностями, требующими высокой стрессоустойчивости и самоотдачи.

Официанты ООО «Альянс» зачастую работают по «процентной системе», что не всегда хорошо: сотрудник, доход которого зависит исключительно от прибыли заведения, часто предлагает клиентам самые дорогие блюда, сознательно или подсознательно «пряча» более бюджетные позиции меню, поэтому работодателю стоит кроме результативности по выручке ввести еще и такой показатель, как результативность по числу единиц заказа. Наряду с этим полезно разработать стандарты обслуживания для сотрудников заведения - не только официантов, но и поваров, барменов, администратора зала и так далее. Имея в распоряжении четкие стандарты, можно ввести систему баллов и объективно оценивать результаты труда каждого работника, учитывать все достижения и ошибки. Рекомендуется время от времени проводить переаттестацию персонала, чтобы убедиться в наличии всех необходимых профессиональных навыков.

Кроме того, в 2019 году построение системы мотивации персонала ООО «Альянс» предполагает:

1. Проведение обучения по результатам аттестации - отправляя официантов и поваров на курсы и тренинги, вы не только повышаете квалификационный уровень сотрудников, но и позволяете им почувствовать себя значимым элементом команды;

2. Поиск нематериальных способов стимуляции - это могут быть бесплатные совместные обеды, культурные мероприятия, помощь штатного психолога и так далее;

3. Налаживание «обратной связи» (интересуйтесь мнением сотрудников - иногда именно они подсказывают лучшие решения, касающиеся расширения меню, расположения столов в заведении или изменений в интерьере);

4. Бонусы за преданность заведению - чем дольше и плодотворнее работник трудится, тем выше его базовый оклад или процент.

Администратор или помощник директора кафе обычно и без того в достаточной степени мотивирован высокой и ответственной должностью, которую он занимает, и соответствующей зарплатой, но это не значит, что такому сотруднику не нужна дополнительная мотивация. Как правило, должность администратора связана с постоянным стрессом, вызванным общением с посетителями ресторана и необходимостью проводить «разборы полетов» с персоналом, поэтому дополнительный выходной, несколько лишних дней отпуска или распределение полномочий между помощниками в какой-то мере помогут компенсировать усталость от работы.

2. Оптимизация сбытовой политики.

Цели сбытовой политики ООО «Альянс»: обеспечение увеличения роста продаж и прибыли предприятия; улучшение репутации предприятия; улучшение конкурентной позиции предприятия; уменьшение риска снижения сбыта.

Стимулирование потребителей призвано: повышать объемы продаж на непродолжительный срок; завоевать доли рынка на длительный период; привлекать новых потребителей; удерживать и поощрять лояльных покупателей.

Основные инструменты стимулирования потребителей, которые ООО «Альянс» планирует использовать: рекламные сувениры (сувениры с напоминанием о фирме) - полезные мелочи с нанесенным на них названием и логотипом предприятия, которые бесплатно вручаются потребителям. В качестве таких сувениров можно использовать календари, майки, ручки, брелки, чашки. Этот метод достаточно дешев и прост в применении; подарок будет постоянно напоминать покупателю о предприятии; денежные компенсации (ценовые скидки).

Для увеличения доли компании на рынке также необходимо стимулировать ее продажи путем реализации следующих мероприятий.

1. Натуральная форма стимулирования продаж в кафе.

Прежде всего, гость получает различные подарки за свой заказ в кафе, получает бесплатные блюда и напитки из меню кафе и т.д. Натуральная форма стимулирования продаж в кафе чаще всего направлена на то, чтобы гости «продегустировали» новые блюда и напитки. Бесплатные блюда и напитки гостям кафе-бара предоставляются с целью ознакомления гостей с новинками, которые ввел или собирается ввести в меню в кафе-баре. Конкурсы, игры в кафе-баре для детей являются особенно эффективными, так как позволяют одновременно привлечь в кафе-бар всю семью и развлечь детей.

2. В зависимости от субъекта, на которого ориентировано стимулирование продаж различают: акции для гостей кафе, что было рассмотрено выше; акции для сотрудников кафе (подарки, бонусы, скидки официантам за достижение установленного уровня продаж (достижение максимального объема продаж) в кафе-баре по результатам за неделю, месяц и т.д.) Такой подход создает конкуренцию в кафе среди официантов и мотивирует их показывать лучшие результаты.

3. Активная форма стимулирования продаж в кафе: конкурсы, игры, лотереи в кафе и т.д. Конкурсы, игры и лотереи в кафе устраиваются с целью привлечения гостей в кафе и их развлечения, увеличения постов о кафе-баре в социальных медиа, а также сбора ценных для кафе-бара данных о гостях, таких как номер мобильного телефона, электронная почта и т.д.

Таким образом, для повышения эффективности менеджмента на предприятии ООО «Альянс» необходимо совершенствование мотивации персонала как материальными, так и нематериальными методами; совершенствование управления товарными потоками; оптимизация сбытовой политики.

3.2. Оценка эффективности внесенных предложений

Для оценки эффективности предложенных мероприятий прежде всего необходимо спланировать финансовые результаты и элементы прогнозного бухгалтерского баланса предприятия.

Рост доходов компании будет обеспечен за счет реализации предложенных мероприятий (открытие новой торговой точки, совершенствования мотивации персонала, улучшение политики сбыта).

Плановый отчет о финансовых результатах предприятия отражен в таблице 8.

Таблица 8

Плановый отчет о финансовых результатах ООО «Альянс»

Наименование	2019 г. (факт), тыс. руб.	2020 г. (план), тыс. руб.	Темп роста / снижения, проц.
Выручка от продаж	488841	538703	110,2
Себестоимость продаж	268467	249233	92,8
Постоянные расходы	214821	214821	100,0
Прибыль от продаж	5553	74649
Прочие доходы	60078	60078	100,0
Прочие расходы	29625	29625	100,0
Прибыль до налогообложения	1804	105102	5826,1
Текущий налог на прибыль	360	21020	5838,9
Чистая прибыль	468	84082	17966,2

Из таблицы 8 видно, что в 2020 г. в результате реализации предложенных мероприятий предприятие существенно улучшит конечный финансовый результат – 84082 тыс. руб. вместо 468 тыс. руб.

В таблице 9 представлены прогнозные показатели рентабельности предприятия.

Таблица 9

Прогнозные показатели рентабельности ООО «Альянс», %

Показатель	2019 г. (факт)	2020 г. (план)
1. Рентабельность всего капитала	0,08	17,6
2. Рентабельность основной деятельности	0,17	33,7
3. Рентабельность собственного капитала	0,30	35,3
4. Рентабельность продаж	1,1	13,9

В 2020 г. показатели рентабельности существенно повысят свои значения: рентабельность всего капитала – с 0,08% в 2019 г. до 17,6% в 2020 г.; рентабельность основной деятельности – с 0,17% в 2019 г. до 33,7% в 2020 г.; рентабельность собственного капитала – с 0,30% в 2019 г. до 35,3% в 2020 г.; рентабельность продаж – с 1,1% в 2019 до 13,9% в 2020 г.

Таким образом, приоритетными направлениями деятельности ООО «Альянс» являются: совершенствование мотивации персонала, направленной на рост производительности труда; оптимизация сбытовой политики (проведение рекламных акций, предоставление скидок покупателям).

Проведенные расчеты показали, что реализация предложенных мероприятий является эффективной. При этом рост доходов и прибыли будет обеспечен за счет реализации предложенных мероприятий. Оптимизация расходов возможна за счет экономии на затратах по оформлению и хранению запасов и усиления контроля за издержками обращения. Полученная прибыль увеличит собственный капитал организации. Стоимость основных средств будет оптимизирована за счет реализации неиспользуемой их части.

Заключение

В результате изучение теоретических и практических основ эффективности менеджмента на предприятии ООО «Альянс» можно сделать следующие выводы.

1. Менеджмент представляет собой деятельность, которая состоит в совместной организации деятельности других людей с целью достижения поставленных целей и решения соответствующих задач

2. Эффективность менеджмента – сложная категория, изучение которой предполагает учет различных факторов, прямо или косвенно влияющих на управленческий процесс.

3. Сущность эффективности менеджмента на предприятии заключается в обеспечении высокой результативности функционирования компании. Эффективность управленческой деятельности предприятия предполагает оптимальное и рациональное использование ресурсов предприятия с целью достижения результата либо оптимальное использование имеющихся у организации ресурсов и полученных конечных итогов.

4. Оценка эффективности деятельности предприятия также основывается на основе ряда показателей по данным бухгалтерского баланса. Большее значение придается показателям: финансового состояния и деловой активности: стоимости внеоборотных активов; стоимости оборотных активов; величине капиталов и резервов; ликвидности (платежеспособности); рентабельности; эффективности управления: производительности труда; рентабельности продаж.

5. Предприятие ООО «Альянс» осуществляет следующие основные виды деятельности: оказывает услуги предприятия общественного питания. За 2019 г. объемы доходов и прибыли предприятия имели тенденцию к сокращению. Что, в первую очередь, связано с проблемами в эффективности деятельности предприятия и недочетами в управлении.

6. В 2019 г. по сравнению с 2017 г. основные показатели, характеризующие эффективность деятельности предприятия и его финансовое состояние, ухудшились в динамике. Так, сокращается продуктивность персонала, наблюдается низкая оборачиваемость активов, фондоотдача свидетельствует о недостаточной эффективности использования предприятием своих основных фондов.

7. Показатели эффективности системы управления оценивались экспертами ООО «Альянс» в баллах. Полученная оценка составила 13,4 баллов из 29 максимальных баллов. Это свидетельствует о том, что система управления исследуемой компании далека от совершенства и нуждается в трансформации. Так, имеются проблемы со способностью эффективно использовать ресурсы, отсутствуют обоснованные стратегические цели; зачастую дублируются полномочия сотрудников; имеются завышенные затраты на управление.

8. Система управления исследуемой компании далека от совершенства и нуждается в трансформации. Так, имеются проблемы со способностью эффективно использовать ресурсы, отсутствуют обоснованные стратегические цели. Также отмечается несовершенство мотивации персонала; неэффективная система сбыта; снижение эффективности продаж и прибыли.

9. Для повышения эффективности менеджмента на предприятии ООО «Альянс» необходимо совершенствование мотивации персонала как материальными, так и нематериальными методами; оптимизация сбытовой политики.

10. Проведенные расчеты показатели, что предложенные мероприятия являются эффективными.

11. Предложенные рекомендации должны способствовать повышению эффективности менеджмента в ООО «Альянс», что, в свою очередь, должно содействовать повышению результативности работы предприятия в целом.

Список использованной литературы

Агарков А.П. Экономика и управление на предприятии: Учебник для бакалавров / А.П. Агарков, Р.С. Голов, В.Ю. Теплышев. - М.: Дашков и К, 2016. - 400 c.
Агафонова М. С., Берегович К. А. Управленческая деятельность: её особенности, структура и характерные черты / М.С. Агафонова // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2017. – Т. 2. – С. 438–441. – URL: http://e-koncept.ru/2017/570086.htm.
Антохина Ю.А., Гумбатов К.М. Стратегический выбор методов менеджмента для повышения эффективности деятельности торгового предприятия / Ю.А. Антохина // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия «Экономика и экологический менеджмент». 2017. - №2. – С. 48-54.
Вервишко И. С. Роль решения в системе управления предприятием / И.С. Вервишко // Молодой ученый. - 2016. - №18. - С. 235-238.
Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика / Е. Ветлужских. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – 149с.
Виноградов А. В. Разработка программ стимулирования труда / А.В. Виноградов // Молодой ученый. - 2018. - №41. - С. 109-115.
Ден В. А. Особенности менеджмента и экономики малого предприятия / В.А. Ден, А.О. Шевченко // Молодой ученый. - 2016. - №1. - С. 345-351.
Клевцова, К. С. Мотивация персонала как инструмент управления / К.С. Клевцова // Молодой ученый. - 2017. - №3. - С. 344-347.
Клименко К.А. Оценка результативности управления персоналом / К.А. Клименко // Молодой ученый. – 2016. – №10. – С. 736-739.
Кондратьев Э. О причинах неэффективности современного менеджмента / Э. Кондратьев // Проблемы теории и практики управления - 2016. - №3. - С.96-104.
Копышева Т.В. Особенности деятельности торгового предприятия на современном этапе / Т.В. Копышева, Т.А. Яркова // Фундаментальные исследования. – 2016. – № 5. – С. 156-160.
Михайленко Е. А., Панова В. А., Месропян М. А. Ситуационные факторы, влияющие на выбор организационной структуры предприятия // Молодой ученый. - 2017. - №4. - С. 502-505.
Панфиль Л.А., Муртазина Е.Э. Оценка эффективности деятельности предприятия / Л.А. Панфиль, Е.Э. Муртазина // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. - 2016. - № 6. - С. 753-756.
Протасова А. А. Совершенствование организационной структуры: причины, этапы изменений, последствия / А.А. Протасова // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2017. – № S1. – С. 42–49. – URL: http://e-koncept.ru/2017/470008.htm.
Резникова О. С. Система мотивации и стимулирования трудовой деятельности работников в организации / О.С. Резникова, А.Н. Белоус // Наука без границ. - 2017. - № 3 (8). - С. 11-15.
Рудаков Д. В. Управление интеллектуально-креативным человеческим капиталом как условие формирования инновационной экономики / Д. В. Рудаков, Г. З. Ахметова // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. – 2017. – № 8 (102). – С. 52-55.
Скарга Е.С. Устойчивость торговых предприятий: теоретические и практические аспекты / Е.С. Скарга //Актуальные проблемы современной науки. - 2017. - №3. - С.43-45.
Спицкий В.Е. Мотивация и стимулирование труда персонала в системе кадровой политики / В.Е. Спицкий // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. - 2017. - № 7. - С. 146-149.
Тезяева А. С. Построение и оценка организационной структуры предприятия / А.С. Тезяева // Молодой ученый. - 2017. - №17. - С. 383-386.
Цехановская Ю. В., Бадаш А. С. Мотивация персонала / Ю.В. Цехановская, А.С. Бадаш // Молодой ученый. - 2018. - №16. - С. 175-177.
Ширяев В.И. Управление предприятием: Моделирование, анализ, управление / В.И. Ширяев, И.А. Баев, Е.В. Ширяев. - М.: КД Либроком, 2017. - 272 c.
Щербакова С. А. Пути повышения эффективности деятельности предприятия / С.А. Щербакова // Молодой ученый. - 2016. - №9.2. - С. 63-65.
Экономика предприятия: Учебник для вуза / А. М. Магомедов. – 2-е изд., доп. – М.: Экзамен, 2018. – 352 с.

Ширяев, В.И. Управление предприятием: Моделирование, анализ, управление / В.И. Ширяев, И.А. Баев, Е.В. Ширяев. - М.: КД Либроком, 2017. - 272 c. ↑
Виноградов, А. В. Разработка программ стимулирования труда / А.В. Виноградов // Молодой ученый. - 2018. - №41. - С. 109. ↑
Клевцова, К. С. Мотивация персонала как инструмент управления / К.С. Клевцова // Молодой ученый. - 2017. - №3. - С. 344. ↑
Ден, В. А. Особенности менеджмента и экономики малого предприятия / В.А. Ден, А.О. Шевченко // Молодой ученый. - 2016. - №1. - С. 345. ↑
Кондратьев, Э. О причинах неэффективности современного менеджмента / Э. Кондратьев // Проблемы теории и практики управления - 2016. - №3. - С.96. ↑
Панфиль, Л.А., Муртазина Е.Э. Оценка эффективности деятельности предприятия / Л.А. Панфиль, Е.Э. Муртазина // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. - 2016. - № 6. - С. 753. ↑
Антохина, Ю.А., Гумбатов К.М. Стратегический выбор методов менеджмента для повышения эффективности деятельности торгового предприятия / Ю.А. Антохина // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия «Экономика и экологический менеджмент». 2017. - №2. – С. 48. ↑
Скарга, Е.С. Устойчивость торговых предприятий: теоретические и практические аспекты / Е.С. Скарга //Актуальные проблемы современной науки. - 2017. - №3. - С.43. ↑