Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Диагностика и построение корпоративной культуры (Анализ корпоративной культуры ООО «Автовиста»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Понятие культуры организации (которое является довольно близким к понятию «корпоративная культура») в нашей стране известно довольно давно, еще с советских времен. Однако, со временем, с приходом 90-х гг. XX в. кардинально изменились условия хозяйствования, что потребовало существенной трансформации систем управления фирм, изменений в методах и целях развития культуры. Все больше идеология организаций становилась ориентированной на удовлетворение потребностей покупателей, усиление конкурентоспособности и рыночной позиции в долгосрочной перспективе. Такие изменения потребовали трансформацию понятия «культура организации» в более богатый по своему содержанию термин «корпоративная культура».

Актуальность вопросов корпоративной культуры в современных условиях обуславливается тем, что проблема развития корпоративной культуры является одной из центральных в жизни современного российского общества.

Целью является диагностика и построение корпоративной культуры на примере ООО «АвтоВиста».

Для достижения поставленной цели в ходе работы решены следующие задачи:

изучить теоретические основы исследования корпоративной культуры организации;
провести диагностику корпоративной культуры ООО «АвтоВиста»;
построить более эффективную корпоративную культуру ООО «АвтоВиста».

Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Понятие и сущность корпоративной культуры

Современными исследователями по-разному трактуются понятие и типология организационной (корпоративной) культуры.

В современной науке существует достаточно много определений корпоративной культуры. Это множество может быть сведено к двум определениям. Смысл первого из них состоит в том, что корпоративная культура представляет собой нечто такое, что организация имеет.

То есть корпоративная культура является атрибутом организации и представляет собой совокупность поведенческих норм, символов, ритуалов, мифов, традиций и т. п., которые соответствуют ценностям, присущим организации, разделяемым ее сотрудниками, передающимся в виде «жизненного опыта» организации, отражающим ее индивидуальность и определяющим ее восприятие самой себя и других организаций в социальной и материальной среде^[1].

Смысл второго определения состоит в том, что корпоративная культура – это то, чем организация является, т. е. то, как она реализует свою миссию внутри и вне самой себя, или, другими словами, - способ существования организации. С практической точки зрения выбор того или иного определения задает и способы воздействия на корпоративную культуру, пути ее изменения и развития.

Большинство авторов^[2] сходится на том, что культура организации представляет собой сложную систему устойчивых стереотипных стилей поведения (определяемых специфическими нормами и правилами), принимаемых большинством работников организации и отклонение от которых, как правило, не поощряется как на формальном, так и, что еще более важно, на неформальном уровне внутриорганизационных коммуникаций.

Корпоративная культура

Показатели внешнего проявления
организационной культуры

Составляющие
организационной
культуры

Система ценностей, стандарты поведения:
Девизы, лозунги, символы, мифы, легенды, герои
Ритуалы, традиции, мероприятия;
Стиль управления, иерархия, структура компании;
Кадровая политика. Набор кадров
Особенности внутрифирменной коммуникации;
Введение в корпоративную культуру новых сотрудников;
Аттестация, оплата труда, методы стимулирования, социальные гарантии
Карьера, ротация кадров, система обучения и повышения квалификации

Культура труда и
организационного быта
Культура наемного менеджмента
Культура учредителей
Национальные
культурные особенности

Рисунок 1 – Сущность корпоративной культуры

Термин «корпоративная культура» многими воспринимается как некая система общего мнения, комплекс характеристик, отличающих одну организацию от другой.

Для лучшего понимания сущности и содержания корпоративной культуры, целесообразно рассмотреть два основных подхода к определению данного понятия:

1. Корпоративная культура – это совокупность различных элементов, которые включают ценности, правила и нормы поведения, философские убеждения, знаково-символическую систему (мифы, обряды, ритуалы, верования).^[3]

2. Корпоративная культура – процесс постановки и ведения дел, способ их реализации. В данном случае раскрывающим понятием выступает культура постановки и разработки задач, целей, стратегии развития организации, а также способы их достижения.^[4]

Существует огромное многообразие самых различных подходов к выделению атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру на микро- и на макроуровне. К примеру, С.П. Роббинс предложил рассматривать организационную культуру на базе десяти характеристик, которые больше всего ценятся в любой организации (таблица 1).^[5]

Таблица 1

Характеристики организационной культуры

Характеристика культуры	Значение характеристики
личная инициатива	степень ответственности, независимости и свободы, которой обладает человек в компании
степень риска	склонность работника организации пойти на риск и его готовность к нему
направленность действий	компания устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты;
согласованность действий	положение, при котором подразделения и люди внутри организации координировано взаимодействуют
управленческая поддержка	обеспечение свободного взаимодействия, поддержки и помощи подчиненным со стороны служб управления
контроль	перечень инструкций и правил, которые применяются для контроля и наблюдения за поведением персонала
идентичность	степень отождествления каждого члена коллектива с организацией
система вознаграждений	организация системы поощрений, а также степень учета исполнения работ
конфликтность	готовность сотрудника открыто выразить свое мнение, пойти на конфликт и т. д.
модели взаимодействия	степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражается в подчиненности и формальной иерархии

Оценивая любую компанию по этим 10 характеристикам, предложенным Роббинсом, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой строится общее представление сотрудников об этой компании.

Корпоративной культуре имманентен целый ряд различных функций, таких как:

формирование определенного имиджа организации, который отличает ее от любой другой;
формирование чувства общности членов организации;
корпоративная культура повышает степень вовлеченности в дела организации и преданность ей;
социальную стабильность в (другими словами, культура – это мощный компонент, «социальный клей», сплочению коллектива , обеспечивая, при этом, для нее стандарты );
это средство, при помощи формируются и контролируются восприятия и поведения, целесообразными с зрения данной .^[6]

Как бы ни трактовали исследователи культуру, коллектив предприятия не успешно выполнять производственные задачи, между его членами не устойчивые , основанные на доверии. Эти нельзя создать , но можно способствовать соответствующей , поддержанию у сотрудников к работе в коллективе и многих производственных сообща. подобной атмосферы и есть главная специалистов по управлению культурой^[7].

процесс формирования атмосферы мог опереться на существующие нормы, и правила , необходим анализ социально-экономических коммуникаций как в организации, так и в рамках среды организации.

Чтобы наемных работников, устойчивая социальная подобной , включающая: разделяемые идеи; воспринимаемые группами внутри коллектива и правила; соблюдаемые табу. Все это и составляет культуру. Таким , корпоративная – это разделяемые большинством ценности, нормы и .

Главными носителями культуры сами сотрудники и корпораций. Но то, как эти нормы, и убеждения будут на степень работников при решении задач, зависит во от специалистов, способных на сознание и трудового коллектива этих норм, и убеждений. Чувство , возникающее у , важно постоянно определенными социальными , поддерживая в людях не только к , но и к общему результату работы, от которого будущее компании.

культуру рассматривать исключительно как структуру, жестко деятельность и предпочтения конкретного или группы работников в трудового коллектива. культура во многом собой взглядов работника на место в компании , на компанию , на место компании в структуре социально-экономических , на социальную значимость данной компании и ее ^[8].

Данный возникает при изучении перехода сотрудника из организации , с присущей ей культурой, в .

Таким образом, «корпорационная культура» элементы организационной предпринимательской в специфический системный . Культура в организации и успешных компаний собой разделяемых ценностей, конкурентоспособное начало организации, в котором элементы по уровню своего , направленности, идеям, и способам достижения соответствуют другу.

Значение и корпоративной культуры в в современных условиях

корпоративной организации является из базовых понятий в . Однако только в годы культуру стали одним из основных , необходимых для правильного и управ организационным поведением. будучи сформулированным и , понятие корпоративной заняло то в словаре наук, организации.

Каждая организация - это сложный , основой потенциала которого корпоративная :

то, ради чего стали организации,
то, как строятся между ними; устойчивые нормы и пы и деятельности они ляют, что, по их мнению, , а что плохо и многое из того, что относится к и нормам.

Все это не отличает одну низацию от другой, но и предопределяет функционирования и организации в долгосрочной . При этом корпоративная не так явно ется на , ее трудно увидеть.

Роль культуры в управлении организацией заключается в задачи возможного совпадения целей организации и целей ее персонала и (рис 2 и 3).

Доминирующая культура

Организационная культура

подсистема

Социальная подсистема

Формирует

Состав внешних функций организации

внутренних функций среды

Структура внешних связей
(экономическая структура)

Структура внутренних связей среды (социальная )

Цели организации ( развитие – от эффективности функционирования во внешней среде)

Цели членов (удовлетворение потребностей, мотивация деятельности – от эффективности внутреннего )

2 – Роль культуры

Корпоративная современной организации идеей и эффективным выбора целей организации, и способов объединения для реализации бизнес - в экономических, , технологических, социальных и условиях окружения. идея партнерских в интернационализации позволяет превратить в гибкую самообучающуюся с корпоративной культурой « границ». идея реализуется на и международном рынке в новых ассортиментных товаров, , технологий, профессиональных , опыта делового . В этом прослеживается эффект сотрудничества – эффект «» и распространения ценностей культуры, организационного экономической и активности субъектов.

культура топ-менеджера
()

отношения
(организационная )

Неформальные
(корпоративная )

Культура

(ценностные ориентиры, тип , стиль )

Нормы, ,
правила

климат, поведение

3 - Значение в формировании норм, и процесса менеджмента

культура может определена как получения и распределения компании. Профессиональная определяет поведение партнерских , формируя качество репутации, компетентности и предприятия в комплексе его отношений. феномен корпоративной , важно отметить, что культура социально-экономической призвана ее управляемость. Корпоративная является характеристикой модели управления, в формируется ценностей, норм и поведения, соответствующая , стратегии и принципам этики и стратегического партнерства.

отметить, что осознаваемый формирования культуры , соответствующий и стратегии развития в социальном окружении, управляемость организации формируемую и систему ценностей, качества и социальной бизнеса, интересов и в поведении социальных групп .

корпоративной культуры как происходит с возникновением субъекта . На данной стадии к еще формирующейся культуре в основном пассив, или же отрицательное . Тем не менее, именно культура начинает служить базой для предпосылок долгосрочного организации, ее культуры, ценностей, социально-психологического , и, в конечном , конкурентоспособности.^[9]

Стабилизацию культуры можно констатировать , когда ее придерживается сотрудников, то , когда она становится средой существования и коллектива. Причем, идет как о проявлении этой (одежде, символике, досуге, церемониях и т. д.), так и о духовной со (мировоззрении, , предпочтениях и т. д.).

Корпоративная , которая складывается на многих лет является консолидирующим организации. В то же время, в своей эволюции, культура может значительные .

Таким образом, и развитие корпоративной - это процесс довольно и трудоемкий . Для того, чтобы формированию корпоративной , менеджеру необходимо незаурядными качествами, настойчивостью, , харизмой, стратегическим и т. д.

В то же время, к выбору той или модели культуры следует максимально серьезно, существуют культуры, способствуют целей компании и, , препятствующие этому.

корпоративных культур значительный времени, однако важно добиться корпоративной культуры в .^[10] На формирование культуры оказывают :

цели и миссия ;
стратегия развития;
и характер ;
образование, квалификация, уровень культуры ;
личность руководителя, его , видение организации, принципы, управления, система и т. д.

Помимо всего , на корпоративную заметное влияние внешнее окружение:

и политическая ситуация в и в мире;
особенности, культура и ;
этнические и классовые ;
деловая среда.^[11]

обычаи и в компании, имидж и управления во многом на базе прошлого . Из этого , что важнейший источник организационной культуры – компании. Именно традиционно самое что ни есть влияние при становлении корпоративной культуры.

« за мечтой», компании стремятся идеальный образ организации. Из привлекательной , оказывающей влияние на окружающих, они сплоченную фирму с культурой.

Таким , для того организация успешно ей необходимо обладать корпоративной культурой. множество , которые различным оказывают влияние на ее . Для правильного ее формирования в русле, выяснить многие и особенности, дать корпоративной культуры на этапе и т. д.

2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ
ООО «АВТОВИСТА»

2.1 Организационно-экономическая предприятия

Компания «» с 2003 специализируется на поставках , шиномонтажного оборудования от отечественных и зарубежных . ООО «АвтоВиста» напрямую с предприятиями-производителями и дистрибьюторами. Предлагает итальянского, немецкого и производства для и грузовых техцентров.

Компании:

домкраты;
, балансировочные стенды;
инструментов;
;
подъемники;
прессы;
;
материалы для ремонта шин и – балансировочные грузики, инструмент, группу;
гайковерты, , блоки подготовки , головки, монтировки, для ремонта шин;
и другое.

Общество с ответственностью «АвтоВиста» юридическим лицом – организацией, на основании Федерального №14- ФЗ «Об обществах с ответственностью» от 8 февраля г. (ред. от устава и решения учредителя.

Отвечает по обязательствам всем ей имуществом, от имени может различные сделки, имущественные и личные права, а так же истцом и ответчиком в .

Предприятие имеет баланс, расчетный и иные , круглую печать, в содержится полное на русском языке. вправе бланки и штампы со наименованием, собственную , товарный знак и средства .

Предприятие работает по системе налогообложения.

штат Компании всего до служащих на полный день. Большинство и научного персонала – это и частично служащие. Организационная ООО «АвтоВиста» представлена на 4.

Генеральный директор

по маркетингу

Коммерческий

директор

Финансовый

Директор

по персоналу

Маркетолог

Главный бухгалтер

по рекламе

Инспектор ОК

по первичной

документации

Научный персонал

Инженерно-технический

4 – Организационная ООО «АвтоВиста»

Общее таких контракторов и занятых служащих только от по выполнению текущих предприятия.

Представим результаты деятельности в таблице 2.

Финансовые результаты ООО «АвтоВиста»

Показатели	г.	2015 г.	2016 г.	г. к 2014 г., %
от реализации продукции, тыс. руб.		6624977	6829231
Полная себестоимость продукции, тыс. руб.		5639621	5767788
Валовая прибыль, тыс. руб.		985356	1061443
Прибыль от , тыс. руб.	430141	310808		107,20
Чистая , тыс. руб.	153423	158213		125,93
, %
продаж	2,57	2,39	2,83	+0,26 п.п.
	7,85	6,55	7,17	-0,68 п.п.

Данные 2 показывают, что наблюдался выручки – на 14,2%. В соответствии с роста хозяйственной увеличиваются показатели на 16,7%. прибыли увеличиваются, так, прибыль увеличилась на 2,4%, от продаж – на 7,2% и чистая – на 25,93%.

В с увеличением прибыли увеличилась и рентабельность на 0,26 п.п.

Рентабельность активов за рассматриваемый на 0,7 п.п.

На основе проведенных хозяйственной деятельности ООО «» были сделаны об активности в предприятия. Динамика показателей свидетельствует о прибылей предприятия.

также финансовый анализ в таблицы 2.

Как показывают таблицы 2, финансовое предприятия в 2015 году. В 2014 года оно как неустойчивое, но при котором все же возможность равновесия в результате источников собственных .

Таблица 3

Показатели устойчивости ООО «»

Показатели	2014 г.	г.	2016 г.	2016 г. к г., (+/-)
Собственный , тыс. руб.	1516836		2051375	534539
активы, тыс. руб.	647861		719833	71972
активы, тыс. руб.		2095730	1972973
Наличие собственных средств, тыс. руб.	868974		1331542
Краткосрочные кредиты и средства, тыс. руб.	20000		19306	-694
величина источников формирования и затрат, тыс. руб.	848974		1312236	463262
(+) или недостаток (-) оборотных средств, тыс. руб.		128037	305377
Излишек (+) или недостаток (-) величины источников для формирования и затрат, тыс.руб.		164637	332513
Коэффициент	0,700	0,707		0,06
Коэффициент текущей (покрытия) Кп	1,48	1,46	1,92	0,44
Коэффициент (срочной)ликвидности Ккл	0,92	0,99	1,49	0,57
абсолютной ликвидности Кал		0,187	0,205
Тип финансовой устойчивости	III	I	I

года положительной динамикой структуры активов и предприятия, что переводит в разряд устойчивого субъекта . На 31.12.2017 года состояние характеризовалось как устойчивое, , при которой собственные средства предприятия обеспечивают формирование и осуществление необходимых видов .

В целом проведённый финансово-экономического состояния ООО «» позволил вывод, что развитие сопровождается незначительным эффективности использования и оборотных , ростом производительности ; при этом финансовое и финансовые результаты , прибыль .

2.2 Особенности корпоративной ООО «АвтоВиста»

Согласно этапу методики, определиться с тем, что в Компании под корпоративной и обеспечить в дальнейшем одних и тех же понятий.

методики во всех пяти группы, где руководителям разных уровней предложено из списка и и проранжировать три корпоративной культуры, , на их взгляд, соответствующие . Также могли сформировать собственное видение в ООО «АвтоВиста». В опросе, два рабочих дня, участие тридцать и тридцать восемь не руководящих должностей. Так как баллов, при подсчете результатов совпало по нескольким , то в итоге было семь часто встречавшихся , представленных ниже ( 4). Полный перечень , в том числе респондентами, приведен в 1.

Таблица 4

Определения культуры в ООО «АвтоВиста»

№ п/п		Число	Число баллов
1	система относительно административных, экономических, и психологических () принципов, выработанных путем или неосознанно, как так и не формализованных, разделяемая членами с целью повышения ее деятельности.	29	77
2	Корпоративная – совокупность норм, , обычаев и , которые поддерживаются организационной власти и общие рамки работников, со стратегией организации.	12	33
3	Под организации следует уникальную совокупность , ценностей, , образцов поведения и т.н., определяют способ групп и отдельных в организацию для поставленных перед ней .	7	17
4	Корпоративная культура – это убеждений, отношений, поведения и , общих для всех данной организации. Они не быть четко , по при отсутствии инструкций определяют действий и взаимодействий и в значительной мере па ход выполнения .	5	15
5	Корпоративная культура – это наиболее важных , принимаемых членами и получающих в заявляемых организацией , задающих людям их поведения и действий, передаются символические средства и материального внутриорганизационного .	5	13
6	Корпоративная культура – это характеристики особенностей организации, , что отличает ее от всех в отрасли.	3	9
7	Культура — это для всех, устойчивые убеждения, и ценности, существующие организации.	3		9
Итого:		64		173

полученных дал во многом показательные . Во-первых, из сорока было отобрано семь, что о том, что разногласия в области корпоративной культуры небольшие. Также представляет то, именно определения отобраны. Как видно, два определения, набравшие ответов, общую направленность на стратегических целей и эффективности работы .

Кроме , все выбранные определения в той или степени делают на следующих положениях культуры:

разделяемых участниками убеждений, ценностей, и ожиданий сходна.
Эта может как формализована, так и содержаться в восприятии сотрудников и быть неформальной
убеждения, , нормы вне зависимости от формализации могут влиять на работу и, следовательно, учитываться руководством.

образом, можно , что в ООО «АвтоВиста» корпоративная признается значимым элементом Компании, и можно , что в рамках дальнейшего Компания и будут понимать под культурой адаптивную относительно устойчивых , экономических, и когнитивно-психологических принципов, рациональным путем или , как формализованных гак и не формализованных, всеми организации с целью эффективности ее деятельности.

этап заключается в и формировании ценностей, являющихся всей концепции культуры. На предыдущем выработан подход к корпоративной , что, однако, не дает о том, что в ООО «АвтоВиста» считается для организации , и ценности должны превалировать в корпоративной , чтобы она способствовала эффективности организации.

По данным с высшим руководством были отмечены ценности:

в организации;
Эффективность ;
Профессионализм;
Открытая среди персонала;
инициативы;
со стороны руководства.

имеющейся у ООО «АвтоВиста» и целей выявил следующих :

Эффективность;
Лидерство;
;
Партнерство;
Человеческий ;
Безопасность;
Развитие.

По анализа, выяснено, что все перечисленные уже названы в общем , и, следовательно, опрос проводиться. В согласно методике участие тридцать и тридцать восемь , не занимающих должности. Респондентам предложено после списка ценностей в отсутствия ценности, включить их в список. Далее в списке должны быть , с приведением примера / желаемого применения при работе с внешней или в рамках .

По результатам анализа был получен ряд ценностей, использовались для дальнейшей с корпоративной ООО «АвтоВиста». Список был одобрен руководством , и необходим для изменения мотивации, системы обучения и персонала, а также корпоративных норм и . В указанный попали:

Организационная (порядок и, как следствие, ожиданиям)
Профессионализм;
;
Развитие ( достигается только при адаптивности компании);
;
Лидерство;
Качество;
потенциал ( для Компании ее человеческих );
Партнерство;
Честность;
дух (желание и умение в команде);
(отсутствие коммуникационных );
Прибыль;
Уважение;
результата.

Анализируя перечень, , что большая часть относится к требованиям к (восемь) и общим бизнеса (). В группу поведенческих попало три ценности. , больше половины , отмеченных как , так и специалистами, рабочими и , соответствуют миссии, Компании, а также высшего ООО «АвтоВиста». Такой можно считать хорошим, так как в процессе не потребуется смена ценностных Компании.

По результатам наиболее существенными в варианте культуры оказались положения:

В Компании используются разнообразные руководства;
вкладывает средства в своих сотрудников;
старается обеспечить квалификацию на всех уровнях ;
Краткосрочные ценности долгосрочные;
Перемены руководством ООО «»;
Решения обычно специалистами-профессионалами;
Самыми в Компании становятся квалифицированные и сотрудники;
У Компании ясная и понятная , делающая работу осмысленной и ;
Хорошие должности занимают профессионалы;
механизм принятия .

Из десяти высоко ранжированных хорошо прослеживаются ООО «АвтоВиста», полученные на идентификации . Гак, из десяти определений связаны с профессиональной сотрудников, что подчеркивает внимание, в Компании профессионализму.

того, максимальную для Компании имеет выстроенная целей Компании, стратегии Компании.

для ООО «АвтоВиста» существенно динамичной, ей, и особенно то, что большинство в Компании инициировалось бы «», т.е. руководством, что должно объективными для карьерного роста и ответственностью за принятие .

Достаточно показательно, что , инициативность, политика и вовлеченность не попали в десять приоритетных компонентов. возможно , что несмотря на декларирование персонала при идентификации , он не является действительно ценностью, а лишь как высокоэффективное обеспечения гибкости, , динамизма и стратегических Компании.

анализ позволяет сильные и слабые текущего состояния культуры. Для интересны тс элементы, либо очень отклоняются от желаемого корпоративной , либо очень к нему. Особое также уделим из первой (позиции выделены ). Таким образом, в с ответами респондентов, близко от уровня корпоративной в настоящее время :

Перемены инициируются Компании;
старается обеспечить квалификацию сотрудников на уровнях иерархии;
активно под воздействием изменений среды;
Быстрая и реакция Компании. В необходимости нормы могут подкорректирован ы руководством.
сотрудников ограничены правилами, инструкциями и т.д.

Последние три как раз и подтверждают предположение, что не воспринимается как партнер в ситуациях, другие корпоративные : эффективность работы и работы всех Компании.

существенная разница имеющейся и желаемой культурой отражают положения ( первой десятки курсивом):

Каждый убежден, что может положительный в общее дело;
рост сотрудников заблаговременно;
Краткосрочные поддерживают ;
Ошибки и неудачи рассматриваются исключительно как для дальнейшего профессионального и обучения;
обладают необходимыми и полномочиями для выполнения обязанностей;
Сотрудники па достижение Компании;
Социальные сотрудникам достаточно и распространяются также па их семей;
механизм принятия ;

Из приведенного списка , что за исключением элементов из десятки, все элементы тесно с управлением персоналом, от мотивации и заканчивая и социальной .

Таким образом, методике, двумя выделены сильные и стороны корпоративной культуры ООО «».

Стратегической целью политики ООО «АвтоВиста» обеспечение баланса процентов и сохранения численного и состава персонала в с потребностями организации, требованиями и состоянием рынка . Эффективность работы предприятия в наибольшей степени от состава и уровня работников. Достаточная нужными ресурсами, их рациональное , высокий уровень труда имеют значение для объема производства и эффективности труда.

достичь высокого продукции внимание компания ООО «» уделяет подбору . Главное и основное – это высокий профессионализма, подкрепленный высшего или специального .

В систему отбора на ООО «АвтоВиста» :

Поддержание постоянных с определенными учебными ;
Использование при приеме на систему и рекомендаций;
Заполнение ;
Собеседование при приеме;
семейного положения, рекомендаций и ;
Обязательно устанавливается срок (1 мес.) с итогов его прохождения.

показателем для деятельности предприятия изменение численности . Рассмотрим показатели рабочей в ООО «АвтоВиста» в таблице 5.

Движение рабочей на предприятии ООО «АвтоВиста»

	2014 год	год	2016 год	2016 г. к г., %
Принято на работу, чел.	15	133	205
Выбыло, чел.	125	71	124	99,2
в том числе:
по желанию	89	63	109
за нарушение трудовой	1	0	1	100,00
по другим	35	8	14	40,00
Среднесписочная , чел.	1370		1493	108,98
оборота по приему, %	1,1	9,3	1,4
Коэффициент оборота по , %	9,1	5,0	8,3	91,2
Коэффициент кадров, %	6,6	4,4	7,4	112,1

Для интенсивности оборота в и в сравнении с другими (отраслями) относительные показатели – оборота.

Коэффициент по приему рассчитывается по :

, где

(1)

– коэффициент по приему,

– число за период, чел.,

– среднесписочная за период, чел.

Коэффициент по увольнению по формуле:

, где

(2)

– коэффициент по увольнению,

– число за период, чел.,

– среднесписочная за период, чел.

текучести персонала по формуле:

где

(3)

– коэффициент ,

– число уволенных по желанию, чел.,

– уволенных за нарушения дисциплины, чел.,

Чср.спис. - численность за период, чел.

текучести является индикатором компании и принимаемых в управленческих решений.

На приведенных можно сделать выводы.

Данные 4 показывают, что по состоянию на г. в ООО «АвтоВиста» 1493 человека, что на 9,0%, чем в 2015 году.

отметить, что текучесть не очень , однако наблюдается данного коэффициента. принятых работников так же . Однако необходимо обратить на повышающуюся текучесть .

В соответствии с классификацией С. корпоративная ООО «АвтоВиста» принадлежит к , который носит «Культура задачи», основу власти составляет специалиста, эксперта, командный дух и командная , а не индивидуальный .

Решения принимаются на уровне, происходит сотрудников и организации, инициатива.

В с аспектами, выделенными Хофштеде, корпоративную ООО «АвтоВиста» можно следующим (таблица 6).

Таблица 6

корпоративной культуры ООО «»

(по Г. Хофштеде)

Аспект
Непринятие	В ООО «АвтоВиста» имеет высокая степень неопределённости. Это объясняется персонала в четких и ясных структурах; невозможно правил. Соперничество не . Руководители экспертами и специалистами в управления
Дистанция	В ООО «АвтоВиста» преобладает дистанция . Это выражается в следующем: любого решения в возможно только обсуждения с ; каждый сотрудник право высказать точку зрения; и подчиненные на «ты»; одинаковые для всех. Высшие доступны.
Индивидуализм -	В данной наблюдается главным коллективизм. Это отражается в принятии решений, сравнима с . Продвижение по службе внутри организации в со стажем. У сотрудников чувство и лояльность. Руководство традиционные методы . В коллективе чувствуется .
Мужественность -	В ООО «АвтоВиста» наблюдается женственности, поскольку приятная спокойная атмосфера, уровень стресса.

образом, видим, что на уделяется достаточно корпоративной , однако чтобы полно проанализировать корпоративную культуру, оценить её .

ГЛАВА 3. ПОСТРОЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «»

В нашем случае нет проводить глубинного устройства культуры, так как уже четко миссия и стратегия организации, у присутствует единое целей организации, определенные корпоративные , символика, в ходе анализа выявлено, что существуют моменты, которые совершенствовать.

по совершенствованию корпоративной ООО «АвтоВиста» состоят в :

разработать кодекс поведения;
социально-психологический климат в ;
проводить постоянную существующей корпоративной , а так же удовлетворенности ею ;
внедрить новое обеспечение;
создание должности – специалиста по культуре.

1. Положения о корпоративной ;

Разработку данного можно возложить на по корпоративной , об этом речь ниже.

Создание позволит решить ряд : оформить и сложившуюся корпоративную , зафиксировать единые стандарты и общие ведения , укрепить свой имидж, продемонстрировать инвесторам и клиентам определенных корпоративного управления, в компанию близких ей по сотрудников.

Ключевая создания заключается в том, что разработка документов позволяет разобраться: в чем состоит ее и каковы цели ее деятельности, и закрепить систему компанией, наиболее распределив и полномочия между уровнями управления. То , действительно сделать эффективно и понятной и «изнутри» и «». Четкость всегда , когда пытаешься свои на бумаге.

А если они еще и на всеобщее обсуждение, то это учесть все «за» и «против» и действительно систему управления, при все: и акционеры, и «заинтересованные » будут четко и понимать и задачи, которые перед компанией и , согласно которым она .

Работа по положения начинается, как , с диагностики общего в компании. Результаты исследования в случаев выявляют общую проблему, решения которой с ценностями и правилами игры, закладываются в корпоративный компании.

2. Мероприятия по социально-психологического в коллективе.

В качестве здесь выступает «Нестандартных» праздников для ООО «АвтоВиста». корпоративные праздники более сплотить , к тому же характер праздников предрасполагает к дружескому .

Праздник должен удовольствие коллективу. , чтобы в его проведения доверие к руководству возросло, они бы возможность узнать коллег с стороны, увидеть их и чувство юмора.

3. диагностики существующей культуры, а так же ею сотрудников.

В качестве комплексного изучения – психологической структуры , позволяющей важнейшие показатели состояния коллектива периодически проводить всех , аналогично тому, было проведено и описано в работе.

От климата в коллективе зависит как получие членов , так и их работоспособность.

Анкетирование выявить, сотрудники довольны в трудовом коллективе. необходимо проводить . Если данное анкетирование бы раз в год, можно будет за изменениями, происходящими в и принимать для выявленных проблем меры.

4. Приобретение обеспечения для совершенствования культуры

Предлагаемое на рынке ПО предназначено для хранения, и предоставления информации о предприятия, без внимания корпоративную . Именно этот« » решила устранить компания UNI (), выпустив специальный . Ее система 4П: Офис 2.0 позволяет автоматизировать оба эти кадровой . С ее помощью можно получать сведения о предприятия, информацию о . Кроме , она позволяет полностью процесс сбора и статистики по рабочего и доступа на предприятие.

4П: Монитор 2.0 запускается в Интернет-браузере и объединяет в :

внутрикорпоративный портал;
систему персоналом;
систему (контроль физического на предприятие и его ).

В качестве внутрикорпоративного система 4П: Офис выполняет две основные :

выступает в источника актуальной для сотрудников организации;
интерактивной средой сотрудников и обратной связи персоналом и руководством .

Постоянная доступность информации взаимодействие между в процессе ежедневной и облегчает адаптацию сотрудников к уже корпоративным правилам.

система публикаций специалистам HR-подразделений страницы Интранет-портала и актуализировать по мере необходимости, не при этом даже навыками .

В качестве интерактивной взаимодействия система 4П: Монитор предоставляет средства совместной работы, как , голосования или опросы мнения, размещение объявлений , ведение персонального регистрации, формирование списков сотрудников, о факте коллеги в офисе.

4П: Офис Монитор 2.0 возможность каждому персонифицировать страницы, вести и персональный журнал рабочего времени, систему событий, управлять визуализации персональной для других сотрудников и персональный доступа к системе.

Как система, 4П: ОфисМонитор структурировать и хранить информацию о (ФИО, фотография, и место рождения, паспорта, номер прав, ИНН, адрес и телефон, о семье, даты на работу, сведения о страховке, работы и др.). С ее помощью выполнять сбор, , учет и анализ по использованию времени, формировать отчеты как персональные, так и по предприятия.

4П: Офис 2.0, как система физического доступа, возможностью автоматического времени прихода-ухода со на работу ( за счет интеграции с контроля физического ).

Программный продукт для оптимального компании с персоналом, создать максимально условия работы сотрудников и корпоративную культуру третьего тысячелетия. к классу современных , формирующих информационное пространство организации, но в отличие от них, она доступна российским и ее внедрение не значительных затрат.

образом, с помощью автоматизированной системы итие культуры станет совершенным, что в итоге к достижению поставленных – снижению кадров и повышению эффективности деятельности .

5. Для осуществления вышеуказанных нужно отдельную штатную - специалиста по корпоративной .

Это специалист, отвечающий за системы ценностей и воплощение их в деятельность сотрудников. В его обязанности входит представлений и сотрудников о цели и предприятия, его месте в и общественной жизни, на чего возможные варианты коллектива для достижения цели. Предполагается, что образом серьезно повышается деятельности данного приятия или организации. Для этого разрабатывается стратегия мероприятий, которая включать в себя поездки, , семинары, тренинги и т.п.

того, специалист по культуре должен и контроль внедрения корпоративной в среде сотрудников, по необходимости эту деятельность, эффективность реализации , готовить аналитические и статистические отчеты по цели, корпоративные мероприятия и т.д.

В с этим чаще эта должность входит в расписания предприятий и организаций с количеством высококвалифицированного и горизонтальной системой . Специальность на рынке труда новая.

Государственные заведения специалистов по профилю не готовят. Как правило, к по корпоративной культуре следующие требования: социологическое или образование, навыки работы, способ работать как часть , так и автономно; организационные способности, к мелочам и деталям.

На ООО «» на данный момент в отдела есть специалист, данным требованиям, на данную должность назначить его, а на специалиста отдела подобрать нового .

Введение данного в должность логическим завершением предложенных мероприятий. специалист будет и разработкой , и проведением регулярных для диагностики корпоративной , и будет отвечать за «нестандартныхх », а так же будет осваивать программное обеспечение (. 5).

Таким образом, в реализации мероприятий повысится корпоративной культуры в ООО «», повысится удовлетворенность и персонала, чего станет текучести кадров, производительности труда, и , повышение деятельности предприятия.

должности Специалист по культуре

Разработка корпоративной культуры

Улучшение климата
(проведение « праздников»

проведение анкетирования для корпоративной культуры

Внедрение и освоение программного обеспечения 4П: Монитор

Рисунок 5 – Предложенные по совершенствованию корпоративной в ООО «АвтоВиста»

является отражением деятельности, то есть , к которому стремиться объект. «эффект» и «результат» воспринимать как тождественные и ориентировать на него конкретной системы, в нашем корпорации. Такое , получившее в международной наименование« по результатам», направлено на прирост результирующих , хотя и подразумевает в степени ение качественных .

Таким образом, любой системы быть в общем виде , характеризующим отношение , полученного этой , к затратам в производственных ресурсов, этот результат.

корпоративной культуры компании ряд :

Снижается конфликтность, деловые взаимоотношения;
непродуктивные затраты ;
Повышается и лояльность персонала, и как ствие клиентов, производительность труда;
экономическая бизнеса.

Одним из результатов сильной культуры является текучесть . Это объясняется единым сотрудников о том, что является организации и за что она выступает. Это, в очередь, к сплоченности сотрудников, и преданности организации, а, , желание покинуть организацию у пропадает.

Следующим в процессе трансформации разработка плана , алгоритмизирующего все изменения в ООО «АвтоВиста». В с разработанной методикой, детализировать трансформации областям корпоративной , которые требуют ; выбран» нужные трансформ; затем сформулировать и специальные мероприятия по , и в результате объединения категорий сформирован трансформационный .

Для ООО «АвтоВиста» были следующие направления и механизмы их реа (таблица 7):

Таблица 7

направления трансформации для
ООО «»

Базовая ценность	трансформации	инструменты
Прозрачность	Объективные критерии дефицитных ресурсов и	стандарты, PR
Наличие системы и адаптации	Наставничество и	Организационное поведение, окружение
системы грейдннга	предпосылки для вознаграждения и по службе	Корпоративные дарты, поведение
Профессионализм сотрудников	Справедливые критерии при , увольнении и сотрудников	стандарты, руководство
	Объективная система и контроля	руководство

для непосредственной соответствуют указанным в части модели. исследования в ООО «АвтоВиста» трансформационный , частично приведенный в 3. Выбор используемых был обусловлен спецификой разобщенности и большое количество не рабочих мест. того, большинство компании среднее специальное и ниже, что также отражение в большом корпоративных и невысоким использованием коммуникации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

корпоративной культуры в управления значительна, и недооценка ее привести к снижению деятельности компании в . Регламентация и основных элементов управления является , но отнюдь не последним в цепочке конкурентных преимуществ. и логичным следствием «развитость» корпоративной , поддерживающей . Корпоративная культура неким незримым , связывающим воедино системы , что позволяет эффективно и проецировать все проекты на систему управления.

«АвтоВиста» с года специализируется на автосервисного, шиномонтажного от ведущих отечественных и производителей. ООО «» работает напрямую с и крупнейшими дистрибьюторами. оборудование итальянского, и российского для легковых и грузовых .

Для того чтобы проанализировать корпоративную и понять , существующие в компании, проведено анкетирование сотрудников ООО «АвтоВиста». По проведенного было выявлено, что всего удовлетворены атмосферой в коллективе, взаимоотношений во время с коллективом, атмосферой теплоты и .

Итак, корпоративная ООО «АвтоВиста» ряд отрицательных моментов:

повышающаяся текучесть на предприятии (7,4 % в 2016 ), недостаточная коллектива;
Не все сотрудники четкое представление о , целях и стратегии . Миссию не знают или смутно 62% опрошенных, со стратегией не знакомы 42% сотрудников;
Не все ознакомлены с поведения на предприятии. 20% опрошенных о них не знают;
недостаточная удовлетворенность климатом в ;
27% опрошенных не намереваются работать в ООО «АвтоВиста», покинуть предприятие в время, что о возможности ещё большего текучести кадров.

Все недостатки взаимосвязаны собой. Так, обратить внимание на в коллективе, то будет удовлетворенность трудом, а так же вероятность кадров.

Таким , необходимо совершенствовать культуру компании. по совершенствованию культуры ООО «АвтоВиста» в следующем:

разработать Корпоративного поведения;
социально-психологический в коллективе;
проводить диагностику существующей культуры, а так же удовлетворенности ею ;
внедрить программное обеспечение;
новой должности – по корпоративной культуре.

образом, в реализации предложенных повысится качество культуры в ООО «АвтоВиста», удовлетворенность и персонала, следствием станет снижение кадров, повышение труда, и , повышение эффективности предприятия.

СПИСОК

Гражданский кодекс Федерации ( первая) от 30.11.1994 № 51– // Собрание законодательства РФ. – – № 32. – Ст. 3301. – КонсультантПлюс. [. ресурс]. – . дан. – [М., 2016.]
Гражданский Российской Федерации ( вторая) от 26.01.1996 № 14–ФЗ // законодательства РФ. – – № 32. – Ст. 3301. – КонсультантПлюс. [. ресурс]. – Электрон. дан. – [М.,
Налоговый кодекс Российской Федерации ( первая): [ ресурс]: федер. от 31.07.1998 № 146-ФЗ // СПС « Плюс».
Налоговый кодекс Российской (часть ): [Электронный ресурс]: . закон от 05.08.2000 № 117- // СПС «Консультант Плюс».
кодекс Федерации: [Электронный ]: федер. закон от г. №197-ФЗ (в ред. от 23 июля г. № 204-ФЗ) // СПС « Плюс»
Абузярова Н.А. плата: правовое : монография. – М.: Проспект, – 351 с.
Алиев В.Г. поведение: Учебник для – М.: Экономика, 2013 – 312 с.
К.С. Современная стратегия персоналом // Вопросы экономических . – 2015. - № 4 (74). – С.
Боковня А.Е. Мотивация - управления ресурсами (теория и , формирование мотивационной зационной среды и единой мотивации комп): Моногр.-М: НИЦ Инфра-М, – 144 с.
Бочарников В.П., Бочарников И.В., С.В. Основы анализа и управления : Теория и практика. – М.: , 2014 – 320 с.
Веснин В.Р. организации: . – М.: Проспект, 2014 – 198 с.
А.В. Стратегия управления персонала предприятия в рыночного : Материалы II-ой научно-практической конференции, памяти известного и крупного экономической науки Юга доктора экономических , профессора А.Ф. Сидорова. – , 2014 – 150 с.
В.А., Тарасов А.В. Способы и управления корпоративной организации // Интернет-журнал . – 2015. - № 6 – С. 52
Литвин Е.В., Трандафил Л. регулирование учета и его оплаты // NOVAIN. - № 65. – 2017. – С.
Резник С.Д. Организационное : Учебник. – М.: ИНФРА-М, – 430 с.
Савицкая Г. В. Анализ деятельности . – Минск: Новое , 2014. – 704 с.
Смирнова М.В. кадровых стратегий в экономической : Материалы 13-й научно-практической конференции. редактор С.И. Ашмарина. – , 2014 – 281 с.
Н.Н. Организационная структура предприятием: учеб. . - М.: ТК Велби, 2013
Е.С. О корпоративной // Актуальные проблемы современной России. – - № 3. – С. 430-434
Носенко А.В., А.С. Локальные акты в системе корпоративной культурой // Вестник научных . – 2016. - № 4-3 (8). – С.
Половникова О.В. Культурные , отраженные в корпоративной // Инновационная экономика и . – 2016. - № 2 – С. 118-123
Соловей М.В. плата на предприятии // Мир науки. – 2015. - № 1 – С. 23-26
Т. С. Особенности учета с персоналом по оплате // Молодой ученый. – – № 11. – С. 1080-1083
портал [Электронный ]. - Режим доступа:
Библиотека управления [ ресурс]. - доступа: http://www.cfin.ru
А. Бухгалтерские программы. основных бухгалтерских [Электронный ] / А. Гаген. – Режим : http://www.financial-lawyer.ru/newsbox/document/165-528055.html
Научная библиотека «Киберленинка» [ ресурс]. - доступа: http://cyberleninka.ru
электронная библиотека [ ресурс]. - Режим : http://www.alleng.ru
для экономистов [Электронный ]. - Режим доступа:
Энциклопедия экономиста: [Электронный ]. - Режим доступа:

Приложение 1. Опросный по унификации понятия
культуры

коллеги!

Просим Вас с различными определениями «Корпоративная культура» и в ниже номера трех , на Ваш взгляд, полных и , а также, в случае ни одного из определений Вашим , сформулировать собственное Корпоративной культуры

Ваши данные (ФИО, , структурное подразделение, ):

СПИСОК ОПРЕДЕЛЕНИЯ «КОРПОРАТИВНАЯ »

1	Корпоративная культура – это из способов осуществления деятельности посредством языка, , традиций и других передачи основных , убеждений, идеологии, направляют предприятия в нужное
2	Корпоративная культура – совокупность норм, , убеждений, поведения и т.д., которые способ объединения и отдельных личностей в для достижения перед ней целей
3	культура – это философские и представления, ценности, , верования, , отношения и нормы, связывают организацию в целое и разделяются ее
4	Корпоративная – это общие для всех, устойчивые убеждения, и ценности, существующие организации
5	культура – приобретенные системы, передаваемые естественного языка и символических , которые выполняют , директивные и аффективные и способны создавать пространство и ощущение реальности
6	культура – это набор важных предположений, членами и получающих выражение в организацией ценностях, людям ориентиры их . Это ценностные передаются индивидам «символические» средства и материального внутриорганизационного
7	Корпоративная – динамическая система , разделяемых членами . Такие правила в себя психологические конструкты, отношения, ценности, , нормы и поведение. Это большее, чем поведенческие практики, мы наблюдаем в повседневной деятельности. Она имеет к глубоко ценностям и убеждениям, считают важными для не только отдельные , но и вся организация в
8	Корпоративная культура – это мышления, определяющая жизнь организации; это мышления, и существования. Культура может рассматриваться как основных ценностей в структуре; управления; кадровой , оказывая на них свое
9	Корпоративная культура – часть духовной и материальной коллектива: доминирующие в нем нормы и ценности, кодекс и укоренившиеся ритуалы, персонала одеваться и стандарты качества, продукта и т.д.
10	культура – это совокупность для псе ценностей, норм и зрения или идей, сознательно или формируют образец для сотрудников организации. Они в традицию, подвергаются и узнаются по . Культура организации рассматриваться как выражение , которые воплощены в структуре и в политике.
11	Корпоративная – система формальных и правил и норм , обычаев и , индивидуальных и групповых , особенностей поведения данной организационной , стиля , показателей удовлетворенности условиями труда, взаимного сотрудничества, работников с и перспективами его развития
12	культура – это система , действий и артефактов, выдерживает временем и формирует у данного культурного довольно уникальную для них психологию
13	культура – набор установок, часто не , разделяемых членами или иною , состоящие из норм, , подходов, убеждений
14	культура – определенные , точки , манеры поведения, в воплощаются основные , выражение этих претворено в структуре и в кадровой
15	Корпоративная культура - система относительно административных, , социальных и когпитнвно-исихологичсскнх , выработанных рациональным или неосознанно, как формализованных так и не , разделяемая членами организации с повышения эффективности ее
16	Корпоративная культура – это наиболее предположений, принимаемых организации и получающих в заявляемых организацией , задающих ориентиры их поведения и , которые передаются символические средства и материального общения.
17	Корпоративная – это система представлений, , ценностей и образцов , разделяемая его членами
18	Корпоративная – очень сложное, , динамичное явление, и материальное, и в поведении организации по к субъектам внешней и к собственным сотрудникам
19	культура – это базовых предположений, , обнаруженный или разработанный для того, чтобы спрашшься с внешней адаптации и иптсфации. Необходимо, этот комплекс достаточно , подтвердил свою , и потому оп должен новым членам как правильный мышления и чувств в упомянутых проблем
20	культура – совокупность , ценностей, , убеждений и отношений, создают всеобъемлющий для веем о, что персонал или о чем думает работу в организации
21	культура – это все то, что типично дня : ее характерные черты, отношения, образцы принятых поведения
22	Корпоративная – это история, представленная в
23	Корпоративная – это уникальные характеристики особенностей организации, , что отличает ее от всех в отрасли
24	культура- это сложившийся климат работы в
25	Корпоративная кулмура – приемов и решения проблем адаптации и внутренней работников, правил, себя в и подтвердивших свою
26	Корпоративная культура – это в привычку, ставший образ и способ действия, в большей или меньшей разделяют все работники и который быть усвосн и бы частично принят , чтобы новые коллектива «своими»
27	Корпоративная – неявное, невидимое и сознание организации, управляет людей и, в свою , само формируется под их поведения
28	Корпоративная – соотношение направлений и иерархических , с целью обеспечения организации
29	Корпоративная – совокупность , правил, обычаев и , которые но,одерживаются организационной власти и общие поведения работников, со стратегией организации
30	культура – коллективное мыслей, отличает членов организации от другой
31	культура – это совокупность базовых , изобретенных, открытых или определенной группой по мере того, как она решать , связанные с адаптацией к среде и внутренней и , и разработанных достаточно для того, счшаться ценными. , новых членов ( следует обучать правилам как правильному способу что-либо, думать и в ситуациях, связанных с подобных
32	Корпоративная культура – всеми верования, и ценности, которые в организации. словами, культура – это то, как работает в организации
33	культура – символы, и мифы, сообщают членам важные представления о и убеждениях
34	Корпоративная – совокупность , символов, ритуалов и , которые соответствуют ценностям, присущим , и передаются члену из уст в уста в жизненного опыта
35	Корпоративная культура – это совокупность убеждении, отношений, норм поведения и ценностей, общих для вссх сотрудников данной организации. Они могут не быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкции определяют способ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы
36	Корпоративная культура – социально-духовное поле компании, формирующееся иод воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, определяющих единство философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и поведения персонала компании и позволяющих организации продвигаться к успеху
37	Корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей срсды
38	Корпоративная культура – это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации и имеющий тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации
39	Корпоративная культура – это не то, что организация имеет, а то, чем она является
40	Корпоративная культура – комплекс убеждении и ожиданий, разделяемых членами организации. Эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп

Спасибо за сотрудничество!

Приложение 2. Первичная диагностика и моделирование корпоративной культуры

Опросный лист

Уважаемый Респондент! На Вашем предприятии инициирован проект по изучению существующей в комкании корпоративной культуры. Понимание ситуации в этой области поможет найти пути к ее развитию, совершенствованию, сделать ее более адекватной требованиям бизнеса. Для этого необходимо не только оценить ситуацию на местах, но и выяснить, какие черты корпоративной культуры компаний необходимо развивать, усиливать, а какие – напротив, постараться устранить.

Просим Нас внимательно ознакомиться с каждой парой суждений и оцепить, какое из них в большей степени отражает Ваше представление о корпоративной культуре, оптимальной для успешной работы предприятий дивизиона в условиях современного рынка. Шкала для оценки: 2 – очень важно для компании; 1 – важно для компании; 0 – что-то среднее. Обведите нужную цифру.

Обращаем Ваше внимание: необходимо дать один ответ в каждой строке

	2		1	0	1	2
Компания статична, не подвержена изменениям	1.		2.	3.	4.	5.	Компания активно изменяется под воздействием внешних факторов
Руководство избегает перемен в компании	6.		7.	8.	9	10.	Руководство инициирует перемены в компании
Попытки перемен в компании, как правило, встречают заметное сопротивление сотрудников	11.		12.	13.	14	15.	Попытки перемен в компании редко встречаются с сопротивлением сотрудников
Приоритет компании - эффективность и оперативность, в случае необходимости существующие правила могут быть быстро изменены	16.		17.	8.	19	20.	Приоритет компании - четкое соблюдение формальных правил и процедур
Замечания и рекомендации клиентов часто приводят к изменениям в компании	21.		22.	23.	24.	25.	Мнение клиентов, как правило, имеет второстепенное значение
Компания имеет ясную миссию, которая придает значение и направление ее работе	26.		27	28.	29.	30.	Миссия компании не сформулирована
Краткосрочные цели зачастую противоречат долгосрочным	31.		32.	33.	34.	35.	Краткосрочные цели поддерживают долгосрочные
Каждая группа работников компании имеет собственные цели	36.		37.	38.	39	40.	Цели компании разделяются всеми работниками
В компании нет единого понимания правильных и неправильных подходов к выполнению работ	41.		42.	43	44.	45	В компании существует четкое соглашение о правильных и неправильных подходах к выполнению работ
Как правило, работник сам решает, каким способом лучше решить поставленную перед ним задачу	46.		47.	48.	49.	50.	Действия работников строго определяются формализованными правилами, должностными инструкциями и т.п.
Работники всегда могут получить полную информацию по всем необходимым для успешной деятельности вопросам	51.		52.	53	54.	55.	Всегда и везде ощущается хронический недостаток необходимой для работы информации
Руководство использует достаточно гибкие формальные и неформальные формы для общения с работниками	56.		57.	58.	59.	60.	Обратная связь в компании по разным причинам затруднена
В компании не отработан механизм обмена знаниями и опытом, лучшими практиками решения задач	61.		62.	63.	64.	65.	В компании действует отлаженный механизм обмена знаниями и опытом, лучшими практиками решения задач
Компании присуще неумелое и порой бессознательное использование стилей руководства, неадекватных ситуации	66.		67.	68.	69.	70.	Компании присуще удачное сочетание различных стилей руководства (авторитарного, коллегиального, либерального)
Большим уважением в компании пользуется тот, кто имеет более высокий статус по должности	71.		72.	73.	74	75.	Большим уважением в компании пользуются знающие, компетентные специалисты
Руководители компании «практикуют то, что проповедуют»	76.		77.	78.	79.	80.	Существуют серьезные расхождения между декларациями и реальными действиями руководителей
В компании укоренена и приветствуется практика делегирования полномочий	81		82.	83	84.	85.	Все решения в компании принимают руководители высшего уровня
Руководитель ставит задачи и контролирует результаты ее выполнения	86.		87.	88.	89.	90.	Руководитель стремится контролировать весь процесс выполнения задачи до мелочей
По службе продвигаются знающие, способные работники	91.		92.	93.	94.	95.	По службе работники продвигаются «по блату», по знакомству
На должности часто назначают некомпетентных работников	96.		97.	98.	99.	100.	Па должности, как правило, назначают компетентных работников
Решения на предприятии часто принимают недостаточно квалифицированные специалисты	101.		102.	103.	104	105.	Решения на предприятии обычно принимают квалифицированные специалисты
Часто существует неразбериха с тем, кто должен принимать те или иные решения	106.		107.	108.	109.	110.	Обычно есть ясность в понимании, кто должен принимать те или иные решения
В качестве мотиватора кроме оплаты труда хорошо работает фирменный патриотизм	111.		112.	113.	114.	115.	Основной мотиватор, используемый в компании - оплата труда
Компания стремится избегать прямой конкуренции между сотрудниками	116.		117.	118.	119	120.	Компания стимулирует конкуренцию между сотрудниками
Работник ориентирован на результаты работы фирмы (подразделения)	121.		122.	123.	124	125.	Работник ориентирован на выполнение своего задания
Зачастую работникам не хватает полномочий и ресурсов для решения поставленных перед ним задач	126		127.	128.	129	130	Каждый работник обладает всеми необходимыми полномочиями и ресурсами для решения поставленных перед ним задач
Инициатива работников не приветствуется	131.		132.	133.	134	135.	Инициатива работников всячески поддерживается и поощряется
Ошибки и неудачи работников, как правило, наказываются	136.		137.	138.	139	140.	Ошибки и неудачи работников рассматриваются как возможность для обучения и совершенствования
Компания рассматривает способности людей как важный источник конкурентного преимущества	141		142.	143.	144.	145.	Компания не видит в персонале важный источник конкурентного преимущества
Компания рассматривает способности людей как важный источник конкурентного преимущества	141.		142	142.	144.	145.	Компания не видит в персонале важный источник конкурентного преимущества
Компания стремится к тому, чтобы работники всех уровней обладали высокой квалификацией	146.		147.	148.	149.	150.	Компанию устраивает, что работники нижнего звена обладают низкой квалификацией
Компания вкладывает деньги и усилия в повышение квалификации своих работников	151.		152.	153.	154.	155.	Компания избегает расходов на повышение квалификации своих работников
В компании не существует определенной схемы карьерного роста для талантливых, компетентных работников	156.		157.	158.	159.	160.	В компании отработана практика карьерного роста для талантливых, компетентных работников
Продвижение работника зависит от его отношений с руководителем	161.	162.		163.	164.	165.	Продвижение работника планируется компанией на длительный период времени
Компания не стремится привлекать работников к поиску решения возникающих проблем	166.	167.		168.	169.	170.	В компании существуют механизмы вовлечения работников в решение сложных проблем
Каждый работник верит, что может оказать положительный эффект на работу всей компании	171.	172.		173.	174.	175.	Работники не чувствуют, что от них в компании что-либо зависит
Социальная защита работника достаточно широка и в значительной степени распространяется на его семью	176.	177.		178.	179.	180.	Социальная защита работника носит минимально необходимый характер и распространяется лишь на самого работника
Добавьте характеристики, которые, на Ваш взгляд, важны, но отсутствуют в списке
	181.		182.	183.	184.	185.
	186.		187.	188.	189.	190.
	191.		192.	193.	194.	195.

Приложение 3. Интегральный план трансформации корпоративной культуры
ООО «АвтоВиста»

Содержание

№ п/п	Тип мероприятия	Мероприятие	Используемые инструменты	Участники	Ожидаемый результат
	Основополагающее /Специальное	Название	Описание	Что планируется использовать	Наименования структурных подразделений / ФИО участников, ФИО ответственного выделено курсовом	Что даст успешное выполнение мероприятия
1	Осн.	Разработка и утверждение декларации корпоративных ценностей	Представление списка корпоративных ценностей в виде декларации: ценность и ее отражение в основной деятельности компании	Корпоративные стандарты: декларация	Департамент управления персоналом КРР, генеральный директор группы, проектная группа из представителей компани Бурлаченко В.В.	Официальное закрепление корпоративных ценностей
2	Осн.	Трансляция корпоративных ценностей	Информирование сотрудников о корпоративных ценностях, пропаганда ценностей	Внутренний PR: информационные листки, информационные рассылки и семинары с вручением памятных сувениров, девиз программы трансформации	Отдела по связям с общественностью, IT-отдел, отдел маркетинга, отдел обучения и развития персонала Заводских И.В.	Постановка в известность о новых корпоративных ценностях большей части персонала
3	Осн.	Переформулирование этического кодекса	Изменение этического кодекса, чтобы он полностью отражал ценности компании	Корпоративные стандарты: Этический кодекс	Департамент управления персоналом, отдел маркетинга. Фесюк Н.А Матросов А.А.	Новый этический кодекс, соответствующий ценностям компании
4	Спец.	Разработка наглядных практических рекомендаций положения о технике безопасности	Безопасность – одна из ключевых ценностей компании, однако сотрудники не осведомлены о технике безопасности. Включает информацию по каждой специальности и общую информацию	Корпоративные стандарты; положение	Департамент управленния персоналом, проектная группа в составе технических специалистов каждой компании, художник Солнцев С.А.	Практические рекомендации по технике безопасности, оформленные положением; инструкции по технике безопасности
5.	Спец.	Разработка и проведение тематического мероприятия по технике безопасности	Организация семинара, раздача методических рекомендаций, проведение конкурсов с награждением	Рабочее окружение: корпоративные мероприятия; внутренний PR; брошюры	Отдел по обучению и развитию персонала, отдел по связям с общественностью	Повышение знаний о технике безопасности в компании

Алиев В.Г. Организационное поведение: Учебник для вузов – М.: Экономика, 2013 ↑
Артюхина Л.В. Культура общения в корпоративной среде - важная составляющая в процессе здоровьесбережения специалистов-менеджеров // Актуал. пробл. совр. науки. - 2011. - N 6. - С.150-153. ↑
Аширов Д.А. Организационное поведение: учеб. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. - 360 с. ↑
Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. — СПб: Питер, 2012. — С. 31. ↑
Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 220 с. ↑
Панеро Р. Менеджмент и системный анализ // Проблемы теории и практики управления, 2012. – № 1. ↑
Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. — СПб: Питер, 2012 ↑
Библиотека управления [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.cfin.ru ↑
Кратков В. Формирование корпоративной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом. - 2012. - № 2. - С. 70-75. ↑
Резник С.Д. Организационное поведение: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 430 с. ↑
Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 220 с. ↑