Диагностика и построение корпоративной культуры

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На современном этапе развития рыночных отношений корпоративнаякультура является не только инструментом для привлечения профессионалов высшего класса, но и позволяет создать определенное социально-экономическое пространство, в котором каждый сотрудник получает возможность проявить свой потенциал, обеспечивая при этом наибольшую эффективность и производительность, а так же повышает приверженность сотрудников своей компании и формирует коллектив, способный в долгосрочном периоде достигать ключевых целей организации.

В современных условиях достигает конкурентных преимуществ та организация, в которое имеется сплоченный коллектив, отсутствуют иерархические преграды, а так же организация, в которой каждый сотрудник заинтересован в общем успехе и от этого зависит его материальное благополучие. Именно к такому выводу пришли многие западные и отечественные руководители. Организация, которая имеет развитую корпоративную культуру, за счет своего персонала достигает определенных преимуществ перед своими конкурентами.

Вопросы формирования и эффективного управления корпоративной культурой на данный момент вызывают большой интерес и поскольку каждая фирма функционирует в условиях жесткой конкуренции, и существенной ограниченности ресурсов, именно корпоративнаякультура как один из наиболее значимых инструментов, опираясь на свой персонал, является наиболее актуальной и востребованной для современного предприятия.

Целью курсовой работы является всестороннее исследование процесса формирования корпоративной культуры для выявления закономерностей эффективного ее формирования.

Для достижения поставленной цели должны быть решены следующие задачи:

• раскрыть сущность и содержание корпоративной культуры;
• рассмотреть существующие методы формирования и поддержания эффективной корпоративной культуры;
• провести анализ корпоративной культуры ООО «Новый Стиль»;
• разработать мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Новый Стиль».

Объектом исследования выступает процесс формирования корпоративной культур. Предмет исследования – социально-экономические аспекты, позволяющие осуществлять эффективное управление корпоративной культурой в ООО «Новый Стиль».

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1. Сущность и содержание корпоративной культуры

К феномену корпоративной культуры в последние годы наблюдается волна научного и практического интереса. Обращение к данному явлению значит рвение управляющих компаний применять в собственной деятельности потенциал корпоративной культуры с целью создать действенное производство, увеличить производительность труда и гармонизировать социально-трудовые отношения. Впрочем, достижение практических целей невыполнимо без серьезного методологического обоснования понятия корпоративнаякультура.

В прогрессивной научной литературе присутствует очень большое количество определений понятия корпоративнаякультура. Как и прочие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция корпоративной культуры не имеет универсального определения.

Самое знаменитое определение корпоративной культуры принадлежит Эдгару Шейну, классику корпоративной культуры: «…культура — это совокупность структур, процедур, правил и норм, характеризующих поведение людей. При рассмотрении культуры на уровне организаций либо внутри организаций становятся наиболее понятными трудности ее создания, внедрения, развития и, наконец, управления и изменения, и еще то, как культура ограничивает, стабилизирует поведение членов группы, обеспечивая порядок и придавая толк происходящему в группе».^[1]

Так же корпоративную культуру можно рассматривать как подсознательные действия сотрудников и руководства, которые образовались в результате первоначальных установок основателей компании и последующего их осмысления.

«Культура фирмы – это вошедший в привычку, ставший обыкновением образ мышления и метод действия, который в большей либо меньшей степени разделяют все сотрудники компании и который должен быть усвоен и, хотя бы отчасти принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими».^[2]

«…Корпоративнаякультура – это система ценностей и нормативов, которые разделяются членами одной организации и оказывают существенное влияние на их поведение».^[3]

Определение В.А. Спивака, который полагал, что отечественный подход к культуре организации, базирующийся на моделях стран с развитым рынком, сегодня не может считаться адекватным российской действительности, таким образом определяет корпоративную культуру: «Корпоративнаякультура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, свойственных данной компании, отражающих ее особенность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющихся в поведении, содействии, восприятии себя и окружающей среды».^[4]

Существует множество различных точек зрения на сущность и содержание корпоративной культуры.

Но все исследователи сходятся на том, что корпоративная культура должна быть принята всеми членами организации самостоятельно без давления руководства.

Корпоративная структура является связующим звеном в отношениях между работниками и группами работников, позволяет отличить своих от чужих. Это особенно заметно в период адаптации новых сотрудников. Если новый сотрудник разделяет взгляды компании, то ему проще будет влиться в коллектив. Если корпоративная культура чужда сотруднику то он будет испытывать дискомфорт в коллективе, что может стать причиной увольнения. Одна из основных задач менеджера по персоналу и руководителя помочь новому сотруднику понять и принять корпоративную культуру компании.

Формирование корпоративной культуры может произойти в результате появления во вновь создающейся компанию, с еще не сложившимся коллективом неформального лидера, который обладает сильным влиянием на окружающих. Формирование корпоративной культуры требует много времени для приобретения опыта коллективных взаимоотношений и традиций.

Корпоративная культура – это система общих ценностей и предположений о том, что происходит в компании.

Эдгар Х. Шейн выделяет три уровня корпоративной структуры:

Уровень 1. Зримые культурные артефакты, к которым можно отнести: формально-иерархическая структура организации, система лидерства, технология и продукты деятельности, её художественные произведения и стиль, воплощаемый в одежде, манере общения, устойчивые способы отношений со средой, поведение членов организации. Данные проявления корпоративной культуры доступны для наблюдения и описания.

Уровень 2. В качестве метода их обнаружения и описания используется интервью с представителями организационного ядра, контент-анализ внутрифирменной документации. На этом уровня можно получить те ценности, которые принимаются всеми членами компании или руководством.

Уровень 3. Неосознанные «базовые представления» определяют то, как члены группы воспринимают окружающее, что они думают, делают и чувствуют. Особенностями этих базовых представлений являются «априорность» и ультимативность.

Эти базовые представления формируют «культурную парадигму» организации, которая в свою очередь формируется вокруг пяти базовых представлений, таких как:

1. Отношения с средой. Выделяют три возможных варианта отношения:

• стремление использовать возможности среды;
• стремление добиться гармонии;
• стремление защититься от угрожающего влияния среды.

1. Повседневная жизнь. Представления, которые включают в себя: правила поведения, языковые нормы, представление о том, что хорошо, а что плохо, представление о будущем, отношение к собственности, ко времени.
2. Природа человека. Представления, которые включают в себя: отношение человека к своему труду и обязанностям.
3. Человеческая деятельность. Представления, которые включают в себя: поведение человека в организации.
4. Человеческие взаимоотношения. Представления, которые включают наиболее приемлемые способы отношения друг с другом.^[5]

Практически все предприятия используют свой личный корпоративный язык общения, который изобилует профессиональными или производственными терминами, жаргонными словами, аббревиатурами. Как только новые сотрудники узнают этот язык, они поддерживают, оберегают и развивают его. Доля корпоративного языка создается учредителями компании для отражения ее корпоративных ценностей. Корпоративный язык в первую очередь объединяет членов определенной субкультуры, рождаясь в отделах и подразделениях компании. Усваивая этот язык, активно его используя, сотрудники подтверждают свою принадлежность группе, оберегают группу от внешнего вмешательства, берегут свою субкультуру. Во время общественной работы сотрудники выдумывают уникальные названия для разнообразных видов ключевых должностей в компании, оборудования, офисов, основных поставщиков и заказчиков, типов производимого товара и т. д.

Таким образом, корпоративная культура оказывает положительное влияние на эффективность компании, за счет создание общих корпоративных ценностей. Но корпоративная культура может оказать и отрицательное влияние на компанию, путем создания барьеров препятствующих выработке стратегии организации, сопротивлении новому и отсутствии контактов.

1.2. Методы формирования и поддержки корпоративной культуры

Формирование любой организации происходит в определенной производственной и социальной среде под воздействием требований рынка и в направлении удовлетворения потребностей клиентов и своих собственных интересов. Невозможно создать успешно работающую организацию, если она не будет адаптирована к изменениям внешней среды и гибко реагировать на требования рынка. С другой стороны, невозможно представить организацию без собственного внутреннего пространства, своих принципов и законов взаимодействия, внутриорганизационного климата и собственного подхода к решению задач внутренней интеграции и сплоченности.

В настоящее время многие руководители задумываются о необходимости научно-обоснованном целенаправленном формировании в организации корпоративной культуры, что вызвано стремительным скачком в развитии бизнеса, который обусловлен поиском способов повышения эффективности персонала.

Формирование и развитие корпоративной культуры определяет ряд факторов:

• обычаи и традиции;
• стиль работы;
• национально-культурные аспекты;
• миссия и цели организации;
• конкурентная среда;
• государственные законы и идеология;
• мода и т.д.^[6]

Все эти факторы формируются на основе опыта. Первоначально корпоративную культуру определяют основатели компании.

На формирование и развитее корпоративной культуры помимо перечисленных факторов влияет специфика отрасли в которой организация осуществляет свою деятельность, скорость технологических и других изменений в ней, особенности рынка, потребители и другие факторы. Также большое влияние на корпоративную культуру оказывает национальная культура.

Основатели компании имеют общее представление о вопросах внешней адаптации, таких как:

• выработка целей и стратегии компании;
• разработка целей и средств достижения целей;
• выработка системы оценки деятельности компании;
• разработка коррективных методов, то есть методов исправления допущенных ошибок.

А так же в вопросах внутренней интеграции таких как:

• корпоративнаякультура;
• кадровая политика;
• проектирование и управление производственными процессами;
• методы постоянного совершенствования производства и персонала;
• межличностные отношения в организации;
• поощрение и наказание сотрудников и т.д.

Основатели компании выбирают основные принципы ее корпоративной культуры и реализуют их в организации при помощи первичных и вторичных механизмов.

Выделяют следующие механизмы внедрения культурных основ.

1. первичные механизмы внедрения культурных основ:

• выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя (руководитель оказывает сильное влияние на коллектив, поэтому важно, чтобы он выделял важные объекты и доводил их до сведения подчиненных);
• критерии распределения поощрений и вознаграждений (руководитель может путем поощрений и вознаграждений воздействовать на сотрудников, тем самым доводить до сотрудников свои приоритеты);
• создание образца для подражания (руководители должны понимать, что они являются образцом для подражания и стремится на своем примере передать сотрудникам свои представления и ценности);
• стратегии для разрешения критических ситуаций и кризисов (это определенная манера поведения менеджера и сотрудников организации, которая оказалась в кризисной ситуации, что приводит к формированию новых ценностей, приемов работы и основополагающие принципы корпоративной культуры. Кризисы оказывают огромное влияние на создание корпоративной культуры);
• объективные критерии при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников организации. Компании стремятся принять на работу тех кандидатов, которые помимо профессиональных требований соответствуют и нормам и ценностям корпоративной культуры.

2. вторичные механизмы внедрения культурных основ:

• композиция и структура компании;
• системы и принципы деятельности организации;
• дизайн внутренних помещений, фасада и строений;
• истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных людях и событиях;
• официальные заявления и документы, в которых зафиксированы философия и идеология компании.^[7]

Первичные и вторичные механизмы помогают создать так называемый корпоративный климат компании.

Для поддержания сформированной корпоративной культуры важнейшую роль играют следующие факторы:

• отбор персонала;
• деятельность высшего руководящего звена;
• методы, помогающие работникам адаптироваться в организации.^[8]

Основной целью отбора персонала является идентификация и набор людей, которые обладают необходимыми знаниями, навыками и способностями для успешного выполнения работы.

Основатели компании вырабатывают свое видение и задают направление деятельности, практически добиваясь формирования своего видения корпоративной культуры, сами подбирают, обучают и готовят руководителей среднего звена (менеджеров), которые способны реализовать их видение цели, и через них добиваются выполнения работы и решения задач компании наилучшим образом.

Когда руководитель создает корпоративную культуру, то менеджер представляется образцом морали и этики для остальных сотрудников. Менеджер создает необходимые условия и побудительные мотивы, для того чтобы сотрудники приняли ценности и отношения, которые отвечают целям компании. Руководитель должен обладать способностью обучать людей тому, что приемлемо для данной компании. «Менеджер организует подчиненных для более эффективного выполнения того, что каждый из них отдельно сделать не может».^[9]

Для выработки правильного представления о корпоративных нормах и ценностях, менеджерам компании необходимо проводить единую поведенческую линию. Например, отрицательная реакция на опоздание сотрудника. Сотрудники больше узнают о корпоративной культуре из наблюдений за поведением руководителей.

Процесс адаптации новых сотрудников в организации является самой критической стадией социализации. Социализация проходит в несколько стадий.

На предварительной стадии социализации новый сотрудник получает представление о корпоративной культуре организации.

На стадии «столкновения» сотрудник уже непосредственно соприкасается с реальностью в процессе работы в компании и сравнивает ее со своими ожиданиями.

Последняя стадия «метомарфозы» работник должен решить любые проблемы, которые возникают в процессе прохождения предыдущих стадий.

Существуют следующие методы поддержание корпоративной культуры:

• существующая в организации мотивация и ее совершенствование;
• инициатива, ее ограничение и поддержка;
• конфликт и две его важные стороны- высокая энергетика и стремление к изменениям;
• пути самореализации и раскрытие способностей сотрудников;
• тренинг для диагностики проблем подразделения или организации в целом;
• адаптация новых сотрудников к корпоративной культуре организации.

Для формирования сильной корпоративной культуры можно провести следующие мероприятия:

• разработка системы ценностей, целей и конкретных задач для достижения установленных целей;
• разработка программ взаимодействия с городом, государством и обществом;
• корректировка организационно- экономической документации в соответствии с внедряемыми рекомендациями;
• информационное обеспечение, обучение и организация исполнения принятых мероприятий.^[10]

Таким образом, корпоративная культура является совокупностью социальных норм, установок, ориентаций, стереотипов, верований, которые побуждают индивида или группу вести себя определенным образом. Данная совокупность социальных норм вырабатывается и признается всем коллективом компании.

Корпоративная культура передается через ответную реакцию руководителя на действия сотрудника. Она положительно влияет на эффективность работы организации, а так же влияет на: стимулирование сотрудников, текучесть кадров; качество работы сотрудников; отношение в коллективе, творческий потенциал служащих. Те сотрудники, которые не могут принять ценности и традиции компании рискуют стать нонконформистами, что впоследствии приводит к увольнению. Формирование и поддержание корпоративной культуры необходимо подходить индивидуально с учетом особенностей конкретной организации, а также ее миссию, цели и задачи.

2. ОЦЕНКА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «НОВЫЙ СТИЛЬ» И РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ

2.1. Общая характеристика предприятия

Компания была основана в 1996 году, и с тех пор «Новый Стиль» постоянно растет и развивается в самых различных направлениях. За более чем 20 лет работы на рынке оптовых продаж офисной мебели мы открыли 8 филиалов на территории Российской Федерации в крупных региональных центрах: Москва, Пермь, Екатеринбург, Тула и Новомосковск, Новосибирск, Ростов-на-Дону, Санкт-Петербург. Дилерская сеть «Нового стиля» охватывает все регионы России, что делает нашу мебель доступной и известной в любом уголке страны.

Практически ежегодно компания участвует в региональных и зарубежных выставках, посвященных офисной мебели. «Новый стиль» регулярно выступает на таких выставочных пространствах как «Мебель-Экспо» (Россия) и «Orgatec» (Германия).

Мебель и кресла компании «Новый Стиль» производятся в Белоруссии. По ассортименту компания предлагает комплексные решения по обустройству кабинетов высокого класса, офисов, общественных помещений и т.д. Для изготовления мебели и кресел используются фурнитура и комплектующие как российских, так и европейских производителей. Так же широкий ассортимент обивок для кресел и стульев рассчитан на покупателя любого достатка – в каталог обивок входят как стандартные материалы типа «Калгари», так и дорогие, изысканные Итальянские кожи и ткани.

Опыт работы организации на рынке составляет более 20 лет, что позволяет профессиональной команде единомышленников предлагать решения для рабочих мест офисов Hi-End класса и бюджетных предприятий, делать комплексные поставки для общественных организаций, учебных учреждений, домашних офисов, гостиниц/кафе/ресторанов (HoReCa программа).

Московский филиал ООО «Новый Стиль», занимается продажей офисной мебели в В2В сегменте и является одним из отделений ЗАО «Мебельная корпорация Новый стиль».

Основной ассортимент представлен следующими составляющими:

• кресла;
• офисная мебель;
• аксессуары;
• материалы.

Миссия ООО «Новый Стиль» – стать лидером в продажах офисной мебели в сегменте кресла-стулья, превращая мебель в общественно – полезные блага для большого количества людей.

Корпоративнаяструктура управления ООО «Новый Стиль», является линейно-функциональной и выглядит следующим образом (рис. 1).

Рис. 1. Организационная структура ООО «Новый Стиль»

Руководство всей производственной и стратегической деятельностью осуществляет генеральный директор, осуществляющий свою деятельность на основе приказа о назначении.

Состав работников в московском филиале ООО «Новый Стиль» на сегодняшний день представлен следующими штатными единицами: директор – 1 чел.; зам. директора – 1 чел., коммерческий директор 1 чел., бухгалтерия – 2 чел.; руководитель отдела оптовых продаж – 1 чел.; менеджеры по продажам – 14 чел.; менеджер по персоналу – 1 чел., логист – 3 чел.; начальник склада – 1; кладовщик – 6 чел.; грузчики-сборщики – 13 человека.

Таким образом, каждый работник компании отвечает за определенный участок работы.

Проведем анализ продуктового портфеля на основании объема продаж основных конкурентов. Анализ продуктового портфеля представлен в табл. 1.

Таблица 1

Анализ продуктового портфеля

Ассортиментные позиции	Объемы продаж в 2016 году, руб.		Темп роста, %
	Новый стиль	Конкуренты
Кресла	38673468,7	131489793,5	102,0
Офисная мебель	3164192892	12656771568	97,9
Аксессуары	17578849,4	66799627,72	102,0

Таким образом, исходя из анализа товарной политики, следует отметить, что предприятие эффективно использует свои возможности для реализации товарного ассортимента.

Ценовая политика носит демократичный характер. Уровень цен определяется на основании следующих факторов:

• рыночные цены на товар;
• цены на товар конкурентов;
• себестоимость продукции;
• уровень наценки на товар.

Таким образом, цена устанавливается путем расчета себестоимости и добавлением наценки на товар.

Относительно реализации маркетинговой деятельности компании ООО «Новый Стиль», то здесь отсутствует специализированная служба маркетинга, отдельные функции выполняет отдел оптовых продаж, что не дает полноценно реализовать маркетинговую деятельность.

На основании проведенного анализа можно сделать следующие недостатки маркетинговой деятельности:

• недостаток использования коммуникационных инструментов;
• отсутствие специализированной службы маркетинга;
• высокая ценовая политика.

Данные факторы необходимо устранить для реализации эффективной маркетинговой деятельности.

2.2. Анализ кадрового состава предприятия

Анализ кадрового потенциала позволит руководителю получить необходимую информацию о персонале, с помощью которого становится возможным разработать оперативный план работы с кадрами и эффективную кадровую политику. Осознание необходимости изучения состава и структуры кадров организации позволит руководителю в полной мере использовать имеющийся потенциал трудовых ресурсов, что в свою очередь должно сказаться на повышении эффективности работы предприятия в целом. Основу концепции управления кадрами в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами организации. Анализ кадрового состава ООО «Новый Стиль» начнем с оценки структуры трудовых ресурсов предприятия за 2014-2016 гг. Структура персонала представлена в табл. 2.

Таблица 2

Структура персонала ООО «Новый Стиль» по гендерному признаку

Персонал	2014		2015		2016
	Кол-во, чел.	Уд. вес,%	Кол-во, чел.	Уд. вес,%	Кол-во, чел.	Уд. вес,%
Женщины	9	30	12	31,5	14	31,8
Мужчины	21	70	26	68,5	30	68,2
Итого	30	100	38	100	44	100

Как из таблицы 2 большинство сотрудников компании – мужчины. Данный факт связан со спецификой деятельности компании.

На рис. 2 представлена диаграмма, где отражено распределение работников гендерному признаку.

Рис. 2. Распределение персонала ООО «Новый Стиль» по гендерному признаку за 2014-2016 гг.

Структура персонала ООО «Новый Стиль» по категориям представлена в табл. 3.

Таблица 3

Структура персонала ООО «Новый Стиль» по категориям

Персонал ООО «Новый Стиль»	2014		2015		2016
	Кол-во, чел.	Уд. вес,%	Кол-во, чел.	Уд. вес,%	Кол-во, чел.	Уд. вес,%
Руководители	4	13,3	5	13,2	5	11,3
Специалисты	3	10	4	10,5	12	27,3
Служащие	-	-	-	-	1	2,3
Рабочие	23	76,7	29	76,3	26	59,1
Итого	30	100%	38	100%	44	100%

Из таблицы 3 следует, что основной состав предприятия в 2014 больше рабочих – 76,7%, специалисты – 10%,руководители – 13,3%, в 2015 году представляют рабочие – 76,3%, специалист – 10,5%, руководители – 13,2%, в 2016 году рабочих – 59,1%, специалистов – 27,3%, руководителей – 11,3%.

Кроме того, данные таблицы свидетельствуют о возрастании численности персонала в течение отчетного года, что является положительной тенденцией, которая говорит об устойчивости предприятия на рынке, тем более в современных условиях экономического кризиса.

Рис. 3. Структура персонала ООО «Новый Стиль» по категориям 2014-2016 гг., %

Далее проведем анализ сотрудников ООО «Новый Стиль» по уровню стажа в организации (см. табл. 4).

Таблица 4

Данные о стаже работников ООО «Новый Стиль» по состоянию на 01.12.16

Категория персонала	Стаж работы
	До 1 года		От 1 до 3 лет		От 3 до 5 лет		Свыше 5 лет
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Руководители	-	-	1	2,5	-	-	2	5
Специалисты	5	12,7	1	2,5	-	-	1	2,5
Служащие	1	2,3	-	-	-	-	-	-
Рабочие	17	32,5	10	25	6	15	-	-
Итого	23	47,5	12	30	6	15	3	7,5

Несмотря на финансовый кризис, за рассматриваемый период в фирме произошло увеличение рабочих мест. Во-первых, в компанию приняли 6 менеджеров по продажам, что позволило расширить отдел продаж. Многие из этих работников раньше работали по обработке грузов, пришли в компанию со своей клиентской базой, наработанными связями их не нужно было обучать, они сразу стали показывать высокие финансовые результаты.

В течение рассматриваемого периода на работу в фирму также был принят один кладовщик и два диспетчера по отгрузке товара.

Также произошло увеличение работников за счет появление таких должностей, как PR-менеджер, работники «мобильного склада».

Данные о стаже в таблице 4 разбиты на периоды, соответствующие определённой стадии самоорганизации и определённому комплексу мотивов:

1) 47,5% от общего числа работников – категория «до 1 года» включает в себя персонал, который преодолевает производственные и межличностные проблемы (период «притирки»), находится на стадии «обеспечения потребностей и формирования навыков», имеет мотивы: обеспечение жизнедеятельности, комфорта и безопасности.

2) 30% – категория «от 1 до 3 лет» включает в себя персонал, который прошёл период «притирки», но не адаптировался настолько, чтобы работать «в полную силу», не знает всех сторон корпоративной деятельности. Стадия: «овладение знаниями», мотивы: необходимость наблюдения, исследования, ориентации.

3) 15% – категория «от 3 до 5 лет» – персонал, работающий с наибольшей продуктивностью и эффективностью, реализует целенаправленное профессиональное взаимодействие с сотрудниками. Стадия: «освоение культуры», мотивы: коммутации, взаимности, объединения.

4) 7,5% – категория «5 лет» – персонал, закрепляющий своё административное и социальное положение, это, собственно говоря, люди, которые стояли у истоков компании – владелец – создатель компании, управляющий и бухгалтер. Со времени создания компании она активно развивается. Мотивы данной группы: особый статус, успех, известность, творчество.

В таблице 5 представлены данные, характеризующие образовательный уровень сотрудников фирмы ООО «Новый Стиль».

Таблица 5

Образовательная структура работников ООО «Новый Стиль»

Персонал ООО «Новый Стиль»	2014		2015		2016
	Кол-во, чел.	Уд. вес,%	Кол-во, чел.	Уд. вес,%	Кол-во, чел.	Уд. вес,%
Среднее	8	26,7	10	26,6	11	25
Среднее профессиональное	17	56,7	19	50	22	50
Высшее	5	16,6	9	23,4	11	25
Итого	30	100%	38	100%	44	100%

Среднее образование имеют – 26,7% работников, численность в категории персонал со средним профессиональных образование – 56,7%, с высшим образование 16,6% – в 2014 году. С каждым годом численность персонала возрастала, в 2015 году с высшим образование было – 23%, со средним профессиональным – 50%, со средним – 26,6%, в 2016 году было с высшим образованием – 25%, со средним профессиональным – 50%, со средним – 25%.

Рис. 5. Сведения об уровне образования персонала ООО «Новый Стиль» за 2014-2016 гг., %

Данные таблицы 8 свидетельствуют, больше половины сотрудников имеют среднее или среднее профессиональное образование.

Руководители и специалисты в основном имеют высшее образование, или находятся в процессе его получения. Такое положение связано с тем, что, сегодня при приеме на работу стали предъявляться более строгие требования к уровню образования – выгоднее брать на работу готового специалиста, что, практически исключает процесс вводного обучения. А это в свою очередь сокращает сопутствующие временные и финансовые издержки.

Далее проанализируем текучесть персонала за 2014-2016 год. Данные представлены в таблице 6.

Таблица 6

Движение персонала в ООО «Новый Стиль»

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016г.
Среднесписочная численность работников	30	38	44
Выбыло с предприятия, в том числе:	12	16	19
на пенсию	-	-	1
по собственному желанию	12	16	18
Коэффициенты оборота:
по приему	20	57	55
по выбытию	40	42	43
Коэффициент текучести	40	40,1	40,9

Следовательно, из анализа таблицы 6, можно сделать вывод, что на анализируемом предприятии коэффициент текучести кадров высокий, и имеет тенденцию к росту, что отражено в представленных в таблице и диаграмме. Лишь небольшая часть выбывших сотрудников связывает свое увольнение с объективными причинами: уходом на пенсию.

Большая часть работников увольняются по собственному желанию.

Основными причинами увольнениями являются: низкая оплата труда, отсутствие социальных льгот.

В процессе исследования необходимо изучить причины, вызвавшие увеличение коэффициента текучести и разработать мероприятия по его снижению на перспективу и довести до оптимальной величины, поскольку высокая текучесть кадров является причиной снижения эффективности работы организации.

Рис. 6. Причины увольнения работников ООО «Новый Стиль»

Основные причины увольнений:

• неудовлетворенность заработной платой – 44%;
• отсутствие социального обеспечения – 16%;
• тяжелые условия труда – 10%;
• график работы – 17%;
• причины личного характера – 6%
• отдаленность работы от дома – 5%;
• другие причины – 2%.

Следует отметить, что адаптация персонала в ООО «Новый Стиль» является одним из главных элементов в управление. Приходя в организацию, работник должен понимать новый режим работы, принятые законы той или иной организации.

Таким образом, можно отметить, что кадровая политика предприятия несовершенна, основная часть работников – в возрасте 30-50 лет, предприятие не набирает молодых кадров, кроме того, наблюдается текучесть кадров. Можно предположить, что предприятие испытывает следующие проблемы: уровень качества предоставляемых услуг в данной отрасли напрямую зависит от уровня квалификации персонала организации.

2.2. Анализ корпоративной культуры предприятия

Для анализа эффективности корпоративной культуры ООО «Новый Стиль» было проведено анонимное анкетирование половины сотрудников организации.

Анализ эффективности корпоративной культуры ООО «Новый Стиль» начинался с вопроса о том, в чем состоит главное предназначение учреждения, миссия. Сотрудники ООО «Новый Стиль» не смогли вразумительно ответить на этот вопрос. Лишь 5% опрошенных в своем понимании и толковании миссии приблизились к тому определению, которое действительно подходило бы к этому понятию.

Дальнейший анализ корпоративной культуры ООО «Новый Стиль» проводился в соответствии с методикой, разработанной Соломанидиной Т.О. Ею были выделены четыре сектора пространства корпоративной культуры, каждый из которых был охарактеризован тремя параметрами.

Сектор 1. Лояльность:

• удовлетворенность корпоративной культурой;
• совпадение личных ценностей с ценностями компании;
• удовлетворенность стилем руководства.

Сектор 2. Социальный микроклимат:

• позитивное восприятие коллег (как партнеров);
• уровень конфликтности в коллективе;
• необходимость взаимопомощи и выручки.

Сектор 3. Обучение и коммуникации:

• удовлетворенность программой карьерного роста;
• удовлетворенность частотой общекорпоративных мероприятий;
• удовлетворенность существующей системой обучения.

Сектор 4. Мотивированность:

• удовлетворенность условиями труда;
• удовлетворенность моральным стимулированием;
• удовлетворенность материальным стимулированием.

Проанализируем ответы, полученные от сотрудников ООО «Новый Стиль», в ходе анкетирования по вышеуказанной методике.

В рамках анализа первого сектора сотрудникам были заданы следующие вопросы: об удовлетворенности корпоративной культурой, совпадении личностных ценностей с ценностями учреждения, об удовлетворенности стилем руководства в учреждении.

Рис. 6. Степень удовлетворенности сотрудников корпоративной культурой ООО «Новый Стиль»

Как видно из рис. 6, 55% сотрудников не удовлетворены корпоративной культурой, 32% сотрудников удовлетворены корпоративной культурой полностью, и 13% удовлетворены корпоративной культурой частично.

Рис. 7. Степень совпадения личностных ценностей с ценностями ООО «Новый Стиль»

Как видно из рис. 7, 25% сотрудников отметили полное совпадение личных ценностей с ценностями ООО «Новый Стиль», у 15% ― большей частью совпадают, у 23% ― отчасти соответствуют, и у 37% сотрудников ― не соответствуют.

В рамках изучения второго сектора сотрудникам были заданы следующие вопросы, касающиеся взаимоотношений с коллегами и наличия конфликтных ситуация в коллективе.

Рис. 8. Уровень отношений между сотрудниками ООО «Новый Стиль»

Как видно из рис. 8, 35% воспринимают коллег как конкурентов, 30% ― как партнеров, приятелями коллег по работе считаю 15% сотрудников, а 20% сотрудников коллеги безразличны.

Рис. 9. Частота возникновения конфликтных ситуаций в ООО «Новый Стиль»

Как видно из рис. 9, 35% сотрудников отметили, что в коллективе постоянно возникают интриги, 27% сотрудников наблюдают регулярное возникновение конфликтов, 23% определили, что иногда бывает недопонимание, 15% показали, что конфликты возникают крайне редко.

Рис. 10. Присутствие взаимопомощи в ООО «Новый Стиль»

Как видно из рис. 10, 38% помогают коллегам в работе, 22% помогают от случая к случаю, 23% считают, что помогать коллегам в ООО «Новый Стиль» не принято, и 17% ответили, что все зависит от сотрудника.

В рамках изучения третьего сектора сотрудникам были заданы следующие вопросы, касающиеся степени удовлетворенности планированием карьеры, существующие системой обучения и наличия корпоративных мероприятий в ООО «Новый Стиль».

Рис. 11. Степень удовлетворенности сотрудников ООО «Новый Стиль» организацией планирования карьеры

Как видно из рис. 11 только 17% сотрудников полностью удовлетворены планированием карьеры, 35% могут планировать карьеру частично, а у 48% нет возможности планировать карьеру в ООО «Новый Стиль».

Рис. 12. Корпоративные мероприятия, проводимые в ООО «Новый Стиль»

Как видно из рис. 12, 15% сотрудников отмечают высокую частоту проведения корпоративных мероприятий, 20% считает, что они проводятся достаточно часто, 25% отметили, что мероприятия проводятся редко и 40% не удовлетворены частотой проведения корпоративных мероприятий.

Рис. 13. Степень удовлетворённости сотрудников ООО «Новый Стиль» условиями труда и системой обучения

Как видно из рис. 13, 53% сотрудников не удовлетворены существующей системой обучения, 37% частично удовлетворены, и 40% сотрудников полностью не удовлетворены системой обучения, реализуемой в ООО «Новый Стиль».Так же из графика видно 38% полностью удовлетворены условиями труда, 42% частично удовлетворены, и 20% сотрудников не удовлетворены условиями труда в ООО «Новый Стиль».

Рис. 14. Степень удовлетворённости сотрудников ООО «Новый Стиль» моральным и материальным стимулированием

Как видно из рис. 14 только 20% полностью удовлетворены моральным стимулированием, 23% частично удовлетворены и 57% сотрудников не удовлетворены моральным стимулированием в ООО «Новый Стиль». Также видно что 22% полностью удовлетворены материальным стимулированием, 25% частично удовлетворены и 53% сотрудников не удовлетворены материальным стимулированием в ООО «Новый Стиль».

Проведенное анкетирование сотрудников позволило сделать вывод о том, что корпоративная культура ООО «Новый Стиль» имеет ряд определенных недостатков и проблемных областей.

Так же следует отметить, что на данный момент руководство уделяет недостаточно вниманию процессу формирования и поддержания корпоративной культуры в коллективе. Данный процесс в ООО «Новый Стиль» носит спонтанный и не систематичный характер.

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «НОВЫЙ СТИЛЬ»

Корпоративнаякультура – это социально-психологическая составляющая, идеологическое и духовное содержание любой организации.

Направленность корпоративной культуры определяет соответствие корпоративной культуры целям развития организации. Все зависит от направленности корпоративной культуры, которая сложилась в организации, она может помочь организации добиться значимых достижений, но может и действовать против нее, например, создавая ситуации, которые могут способствовать понижению качества и эффективности труда, препятствовать внедрению инноваций, а также рушить систему внешних и внутренних коммуникаций организации. От направленности корпоративной культуры, ее содержания, в том числе, зависит, активная ли она или закрытая. Поощряет ли персонал к эффективной и творческой работе, или культура, которая сложилась на предприятии, подавляет в работнике стремление к саморазвитию, самосовершенствованию, в свою очередь, являющиеся основой роста эффективности труда и хранит в себе табу на творчество и самореализацию.

Стратегические этапы по формированию корпоративной культуры ООО «Новый Стиль» представлены на рис. 15.

Далее необходимо более подробно рассмотреть каждый из этапов, которые представлены на рис. 15.

Этап 1. Анализ корпоративной культуры, которая уже существует в ООО «Новый Стиль».

Первый этап – это диагностика имеющегося положения дел в компании, она обеспечит создание представления о текущем состоянии корпоративной культуры. Также диагностика поможет выявить оптимальные направления формирования корпоративной культуры ООО «Новый Стиль».

Этап 1.

Анализ элементов организационной культуры предприятия

1) Предварительное обсуждение проекта, разработка программы исследования

2) Сбор информации

1. Проведение интервью с первыми лицами учреждения.

2. Изучение действующих нормативных документов, сложившихся процедур работы с персоналом, механизмов принятия решений и т.д.

3. Проведение опросов, анкетирование сотрудников.

3) Визуализация существующей организационной культуры

Этап 4. Разработка методического обеспечения: нормативная база и технологии изменения организационной культуры

1) Разработка документов

 

2) Разработка технологий

 

- документация, регулирующая взаимоотношения учреждения с персоналом;

- документация, обеспечивающая деятельность сотрудников.

с персоналом, механизмов принятия решений и т.д.

3. Проведение опросов, анкетирование сотрудников.

- процедура принятия в штат;

- программа оценки персонала;

- система мотивации;

- программа оценки организационной культуры.

с персоналом, механизмов принятия решений и т.д.

3. Проведение опросов, анкетирование сотрудников.

Этап 5. Разработка рекомендаций по формированию организационной культуры 

Программы мотивации

Социальные проекты

Корпоративные мероприятия

Система внутренних коммуникаций

Этап 2. Формирование целей и задач

Этап 3. Выбор стратегии

Этап 6. Прогнозируемые результаты и контроль за их достижением

Экономические: повышение эффективности функционирования учреждения

 

Социальные: увеличение лояльности персонала, снижение уровня конфликтности и заболеваемости персонала

 

Стратегия развития

 

Рис. 15. Этапы проекта по формированию корпоративной культуры в ООО «Новый Стиль»

Этапы диагностики:

1. Разработка программы исследования, а также предварительное обсуждение и согласование проекта;

2. Сбор информации;

3. Визуализация корпоративной культуры, которая на данный момент существует в организации.

Все эти методы обязаны дать наиболее точную картину культуры, существующей в организации.

Можно вывести результаты по этому этапу:

• описание и диагностика существующей корпоративной культуры ООО «Новый Стиль»;
• выявление направления развития корпоративной культуры, существующего в организации;
• выявление наиболее оптимальных направлений формирования корпоративной культуры.

Этап 2. Формирование задач и целей.

В качестве основных целей, при разработке проекта по формированию корпоративной культуры, могут выступать:

• экономические цели: например, повышение эффективности деятельности учреждения, повышение производительности труда и т.д.
• социальные цели: уменьшение текучести кадров, увеличение лояльности коллектива, снижение уровня конфликтности, заболеваемости и т.д.

Этап 3. Выбор стратегии.

Выбор стратегии проекта должен осуществляться в рамках выбранного общего направления развития учреждения. В данном случае будет предпочтена стратегия развития.

Этап 4. Разработка методического обеспечения: технологии модификации корпоративной культуры и нормативная база (табл. 8).

Таблица 8

Направления разработки методического обеспечения и технологий модификации корпоративной культуры в ООО «Новый Стиль»

Направление	Характеристика
1. Разработка документов	- основная документация, регулирующая взаимоотношения организации с персоналом. Определяет порядок принятия в штат, прохождение периода адаптации, аттестации, обучения, продвижения и ротации, оплаты труда, поощрения и взыскания; - документация, обеспечивающая деятельность работников. Описывают процедуры и последовательность действий при решении текущих проблем, возникающих в ходе трудовой деятельности.
2. Разработка технологий	- программа адаптации новых сотрудников; - процедура принятия в штат; - технология проведения аттестаций для разных категорий работников; - программа оценки персонала; - система мотивации; - программа оценки корпоративной культуры.

Этап 5. Разработка рекомендаций по формированию корпоративной культуры ООО «Новый Стиль».

Данный этап направлен на разработку общих положений по формированию корпоративной культуры ООО «Новый Стиль», которые в будущем будут положены в основу программы ее развития.

Программу можно разбить на ряд формирующих и коммуникативных мероприятий, которые должны быть размещены в наиболее эффективной последовательности их проведения.

Необходимо отметить, что основной ресурс влияния на качество управления учреждением – это сама возможность модификации корпоративной культуры в соответствии со стратегическими целями. Культура – это сложная организация систем, которые акцентируют программы деятельности общения и поведения. Эти системы становятся естественным языком внутрикорпоративного общения, стандартами для всех сотрудников учреждения, организуя внутренний мир организации в качестве отдельной реальности в системе других таких же реальностей.

Этап 6. Контроль за достижением, прогнозируемые результаты.

На основе проведенного анализа внутренней среды, а также на основе анализа компонентов корпоративной культуры ООО «Новый Стиль» можно предложить рекомендации по улучшению корпоративной культуры. Необходимо обязательно учитывать, что в данном учреждении имеется своя устоявшаяся корпоративную культуру. Данная культура, способствующая благоприятному микроклимату, складывалась в течение продолжительного времени. Это видно по персоналу, который любит свою работу и не хочет ее потерять и как можно лучше выполняет свои обязанности.

Абсолютно любая организация, в том числе с сильно развитой корпоративной культурой постоянно нуждается в развитии и поддержании и своих культурных ценностей, так как всевозможные факторы внешней среды, выбор, прием, на работу новых сотрудников, увольнение сотрудников, изменение их статуса – все это в полной мере способствует изменению корпоративной культуры.

В качестве одного из мероприятий по формированию корпоративной культуры в ООО «Новый Стиль» рекомендуется разработать план корпоративных мероприятий в течении года. Необходимые затраты на проведение корпоративных мероприятий на год представлены в табл. 9.

Таблица 9

Затраты на проведение корпоративных мероприятий в ООО «Новый Стиль»

Планируемые мероприятия	Сумма затрат, тыс. руб.
23 февраля	12
8 марта	32
Профессиональный праздник	25
Новый год	15
Прочие расходы	10
Итого	94

В суммы, заложенные на данные мероприятия, включались поощрительные подарки на общероссийские праздники 23 февраля и 8 марта. На профессиональный праздник обязательно проведение общего мероприятия с выдачей поощрительных подарков всем членам коллектива. На Новый год так же нужно совместное проведение праздника в целях сплочения коллектива. В общей сложности все затраты составят 94 тыс. руб. за год.

Эффективность предложенных мероприятий заключается в том, что при использовании данных мероприятий в ООО «Новый Стиль» должен значительно улучшиться морально-психологический климат, повыситься сплоченность коллектива, усилиться эмоциональная принадлежность персонала к данному учреждению, повыситься мотивационная составляющая поведения и, как следствие, значительно сократиться текучесть кадров.

В качестве второго мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры рекомендуется провести семинар-тренинг для снижения уровня конфликтности в ООО «Новый Стиль».

Таблица 10

Программа семинар-тренинга «управление конфликтными ситуациями в организации»

Краткая аннотация	Конфликты снижают продуктивность и эффективность организаций и создают атмосферу, в которой работники оказываются не в состоянии проявить свои компетенции. Поэтому для менеджеров важно уметь распознавать и разрешать конфликты, если они уже возникли. Семинар-тренинг включает в себя такие базовые аспекты, как: - своевременное распознания конфликта и поведения в нем в эффективной манере - освоение приемов проактивного разрешения проблем, - изучение способов предотвращения потенциальных конфликтов.
Регламент проведения	Количество часов – 12, 55 минут занятия, 5 минут перерыв. Продолжительность одного занятия - 4 часа. Общая продолжительность занятий – 3 дня. Стоимость группового тренинга (15 человек) – 5550 рублей.
Используемые методы	НЛП, педагогическая суггестия, ролевые тренинги, метафорические тренинги, самовнушение, аутогенная тренировка. Для эффективного усвоения участниками теоретического материала в программу включено большое количество проблемных ситуаций для решения в группе, ролевых и деловых игр.

Рассчитаем затраты ООО «Новый Стиль» на данный тренинг. Данные представлены в табл. 11.

Таблица 11

Затраты на проведение семинар-тренинга «управление конфликтными ситуациями в ООО «Новый Стиль»

Предприятие (учреждение)	Численность	Стоимость семинар- тренинга рассчитанного на группу (15 чел.)	Затраты предприятия на внедрение данного мероприятия
ООО «Новый Стиль»	60	5500	22 00

В результате прохождения данного тренинга снизится конфликтность в учреждении, персонал будет уметь управлять эмоциями в состоянии конфликта, в связи с этим он не будет скрытым и не будет возможности развития его в дальнейшем.

Оценка эффективности мероприятий, направленных на предотвращение и управление конфликтами в ООО «Новый Стиль» включает анализ ряда показателей, представленных в табл. 12.

Таблица 12

Показатели социальной эффективности в ООО «Новый Стиль»

Показатели	Формула расчета	Значение показателя до проведения мероприятий	Прогнозируемая величина после внедрения нововведений
Коэффициент уровня трудовой дисциплины	Kтр=1 − Dj/ Чj, где Dj – число нарушений в j-м периоде; Чj – численность работников в j-м периоде.	1-6/15=0,6	1-0/15=1
Уровень конфликтности в коллективе	Kконф=Нj/ Чj, где Нj – число конфликтов в j-м периоде.	7/15=0,46	4/15=0,26
Коэффициент стабильности персонала Чj – численность работников в j-м периоде,	Kст = 1 − К тек, Ктек =Чув j/Чj, где Чувj – численность уволенных работников в j-м периоде.	1	1
Уровень заболеваемости	Kзаб = Ljф⋅/ Ф, где Ljф – количество дней работы, пропущенных работниками по причине болезни в j-м периоде; Ф - фактический фонд рабочего времени в j-м периоде (равен 365-104-10=251 день)	67/251=0,26	51/251=0,2

Снижение уровня стресса в ООО «Новый Стиль» предполагает выполнение работниками ряда рекомендации. Перечень правил поведения сотрудников ООО «Новый Стиль» в конфликтной ситуации представлен в виде разработанной памятки по разрешению этических конфликтов в коллективе.

Из инструментов и методов профилактики конфликтов: целесообразно использовать систему социального контроля, систему социальной защиты, социально-психологические методы, организационно-управленческие методы.

Методы управления конфликтами в ООО «Новый Стиль» могут быть дополнены: уточнением общеорганизационных целей, системой вознаграждений, методом переговоров.

Представленные рекомендации позволят улучшить ряд показателей, характеризующих социальную эффективность деятельности учреждения: повысят уровень трудовой дисциплины, снизят уровень заболеваемости и уровень конфликтности в коллективе.

Таким образом, можно сделать вывод, что все предложенные мероприятия являются целесообразными и эффективными и направлены на формирование эффективной корпоративной культуры в ООО «Новый Стиль».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате исследований теоретических аспектов формирования корпоративной культуры можно сделать ряд следующих выводов.

В общем виде под корпоративной культурой можно понимать совокупность структур, процедур, правил и норм, характеризующих поведение людей в организации.

Корпоративнаякультура оказывает положительное влияние на эффективность компании, за счет создание общих корпоративных ценностей. Но корпоративная культура может оказать и отрицательное влияние на компанию, путем создания барьеров препятствующих выработке стратегии организации, сопротивлении новому и отсутствии контактов. Те сотрудники, которые не могут принять ценности и традиции компании рискуют стать нонконформистами, что впоследствии приводит к увольнению.

Формирование и поддержание корпоративной культуры необходимо подходить индивидуально с учетом особенностей конкретной организации, а также ее миссию, цели и задачи.

Оценка корпоративной культуры в работе проводилась на примере ООО «Новый Стиль». Анализ корпоративной культуры ООО «Новый Стиль» проводился в соответствии с методикой, разработанной Соломанидиной Т.О., согласной которой рассматривались четыре сектора пространства корпоративной культуры: лояльность сотрудников, социальный микроклимат, обучение и коммуникации, мотивированность сотрудников. Исследование проводилось методом анонимного опроса.

Анкетирование сотрудников позволило сделать вывод о том, что корпоративная культура ООО «Новый Стиль» имеет ряд определенных недостатков и проблемных областей.

Также было в ходе исследования было выявлено, что руководство уделяет недостаточно вниманию процессу формирования и поддержания корпоративной культуры в коллективе. Данный процесс в ООО «Новый Стиль» носит спонтанный и не систематичный характер.

В качестве наиболее оптимальных мероприятий было предложено:

1. Разработана схема поэтапного формирования корпоративной культуры ООО «Новый Стиль», которая состоит из пяти последовательных этапов, выполнение которых позволит не только скорректировать существующую корпоративную культуры, но и в дальнейшем эффективно ей управлять.

2. Проведение корпоративных мероприятий с целью формированию лояльности сотрудников к учреждению, и благоприятного микроклимата в коллективе.

Эффективность предложенных мероприятий заключается в том, что при их использовании, в ООО «Новый Стиль» должен значительно улучшиться морально-психологический климат, повыситься сплоченность коллектива, усилиться эмоциональная принадлежность персонала к данному учреждению, повыситься мотивационная составляющая поведения и, как следствие, значительно сократиться текучесть кадров.

3. Проведение семинар-тренинга для снижения уровня конфликтности в ООО «Новый Стиль».

Представленные рекомендации позволят улучшить ряд показателей, характеризующих социальную эффективность деятельности учреждения: повысят уровень трудовой дисциплины, снизят уровень заболеваемости и уровень конфликтности в коллективе.

Предложенные мероприятия являются целесообразными и эффективными и направлены на формирование эффективной корпоративной культуры в ООО «Новый Стиль».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Учебное пособие. Под ред. Базарова Т.Ю. и Еремина Б.А. – Издательство: Академия, 2013. – 473 с.
2. Баранова И.П. Организационное поведение: учеб. пособие. – М.: Маркет ДС Корпорейшн, 2013. – 166 с.
3. Бельтюкова А.А. Корпоративная культура как средство эффективности работы предприятия // Экономика и социум : соврем. модели развития. – 2016. – № 11. – С. 52-60.
4. Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом / С.В. Василенко. – М. : Дашков и Ко, 2013. – 59 с.
5. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С., Наумов А.И., – 6-е изд., перераб. и доп – М: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 656 с.
6. Жуков Ю.М. Технологии командообразования: учеб. пособие./Ю.М. Жуков, А.В. Журавлева, Е.Н. Павлова.– М.: Аспект-Пресс, 2014. – 320 с.
7. Гончарова Н.Е. Корпоративнаякультура. – М.: Приор, 2014. – 207 с.
8. Друкер П.Ф. Практика менеджмента. – М.: Вильямс, 2001. – 398 с.
9. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение корпоративной культуры /Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2001 – 320 с.
10. Князькова Л.А. Современные способы оценки эффективности корпоративной культуры в организации // Социокультурные факторы консолидации современного российского сообщества : сб. ст. II Всерос. науч.-практ. конф. – Пенза, 2016. – С. 62-64.
11. Корпоративная культура и управление изменениями / пер. с англ. А. Лисицыной; ред. Е. Харитонова. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2014. – 191 с.
12. Корякин В.В. Повышение корпоративной эффективности путем трансформации корпоративной культуры / В.В. Корякин, И.В. Корякина // Бизнес. Общество. Власть. – 2015. – № 24. – С. 89-107
13. Культура организации: проблемы формирования и управления / А.Н. Асаул и др.; – СПб: Гуманистика, 2013. – 213 с.
14. Корпоративный менеджмент: учеб. пособие; допущено Советом УМО вузов России по образованию в области менеджмента / ред.: И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. – 3-е изд., стер. – М.: Омега-Л, 2015. – 784 с.
15. Лукичёва, Л. И. Управление персоналом: учеб. пособие; рекомендовано Советом Учебно-методического объединения вузов России по образованию в области менеджмента / Л. И. Лукичёва. – 5-е изд., стер. – М.: Омега-Л, 2015. – 263 с.
16. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – 7-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 864 с.
17. Оберемко В.А. Корпоративная культура как ключевой фактор эффективности. Особенности российской практики // Менеджмент качества. – 2016. – № 1. – С. 66-71.
18. Парсонс Т. Система координат действия и общая теория систем действия: культура, личность и место социальных систем.// Американская социологическая мысль. – М. – 2016.
19. Первакова Е. Способы количественной диагностики эффективности корпоративной культуры // Социал. политика и социал. партнерство. – 2012. – № 2. – С. 45-52.
20. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. – М.: Логос, 2013. – 224 с.
21. Пименова Д.В. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности деятельности предприятия / Д.В. Пименова, О.Г. Бодрова // Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и об-ве. – 2014. – № 3. – С. 66-70.
22. Рудинская Е.В. Корпоративный менеджмент: учеб. пособие / Е.В. Рудинская, С.А. Яромич. – Киев: Эльга, 2014. – 413 с.
23. Семенов Ю.Г. Корпоративнаякультура: учеб. пособие. – М.: Логос, 2011. –255 с.
24. Соколова М.А. Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности организации // Учитель и время. – 2015. – № 10. – С. 197-205.
25. Соломанидина Т. О. Корпоративнаякультура компании: учебное пособие для вузов / Т. О. Соломанидина. – М. : ИНФРА-М, 2007. – 624 с.
26. Спивак В.А. Организационное поведение: учеб. пособие. – М.: Эксмо, 2013. – 639 с.
27. Тихомирова О.Г. Корпоративнаякультура: формирование, развитие и оценка учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 151 с.
28. Управление деятельностью служащих / Р. Вильямс. – СПб.: Питер, 2003. (коттер и хескеттё)
29. Чижов Н.А. Руководитель и персонал: технология взаимодействия. – М.: Альфа-Пресс, 2013. – 577 с.
30. Шейн Э.Х. Корпоративнаякультура и лидерство: учебник / пер. с англ.; под ред. Т.Ю. Ковалевой. – 3-е изд. – СПб.: Питер, 2014. – 330 с.

1. Шейн Э.Х. Корпоративная культура и лидерство: учебник / пер. с англ.; под ред. Т.Ю. Ковалевой. – 3-е изд. – СПб.: Питер, 2014. – С. 56. ↑

2. Гончарова Н.Е. Организационная культура. – М.: Приор, 2014. – С. 37. ↑

3. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – 7-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2013. – С. 48. ↑

4. Спивак В.А. Организационное поведение: учеб. пособие. – М.: Эксмо, 2013. – С. 66. ↑

5. Рудинская Е.В. Корпоративный менеджмент: учеб. пособие / Е.В. Рудинская, С.А. Яромич. – Киев: Эльга, 2014. – С. 41. ↑

6. Оберемко В.А. Корпоративная культура как ключевой фактор эффективности. Особенности российской практики // Менеджмент качества. – 2016. – № 1. – С. 69. ↑

7. Князькова Л.А. Современные способы оценки эффективности организационной культуры в организации // Социокультурные факторы консолидации современного российского сообщества: сб. ст. II Всерос. науч.-практ. конф. – Пенза, 2016. – С. 62. ↑

8. Лукичёва, Л. И. Управление персоналом: учеб. пособие; рекомендовано Советом Учебно-методического объединения вузов России по образованию в области менеджмента / Л. И. Лукичёва. – 5-е изд., стер. – М.: Омега-Л, 2015. – С. 113. ↑

9. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – 7-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2013. – С. 64. ↑

10. Первакова Е. Способы количественной диагностики эффективности организационной культуры // Социал. политика и социал. партнерство. – 2012. – № 2. – С. 50. ↑