Человеческий фактор в управлении организацией ( ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время образовался разрыв между изменениями в управлении экономикой и сложившимися формами и методами обеспечения народного хозяйства страны управленческими кадрами. Дефицит персонала, способного эффективно работать в условиях рыночной экономики, замедляет развитие экономических реформ в стране и вывод ее из кризисного состояния.

Произошедшие в экономике России за последние годы изменения требуют от хозяйственных руководителей умения видеть перспективы, принимать своевременные и экономически обоснованные решения. Возрастающая сложность управления приводит предприятия к необходимости внимательно изучать и внедрять различные варианты эффективного развития, в том числе и на основе эффективной системы менеджмента человеческих ресурсов.

В процессе управления современным промышленным предприятием следует особо выделить проблемы, связанные с человеческими ресурсами. Уровень квалификации сотрудников должен соответствовать целям и задачам предприятия, при этом необходимо учитывать, что процесс поиска, отбора, обучения, адаптации, профессионального развития персонала не менее сложен и длителен, чем подготовка предприятия к выходу на рынок с новым товаром. Для обеспечения эффективного развития отечественного производства продукции и оказания услуг необходимо осуществлять процесс рыночного регулирования движения человеческих ресурсов, создавать новые механизмы управления формирующимся рынком труда с обязательным учетом количественных и качественных характеристик системы управления персоналом.

Рыночная экономика предъявляет к квалификации руководителей принципиально иные требования, чем административно-плановая. Важнейшей функцией менеджмента предприятий становится разработка и реализация эффективной стратегии, ориентированной на рыночные критерии. Необходима совершенно новая концепция развития предприятия, жизнеспособная в современных хозяйственных условиях. Постоянное обновление продукции, высокое качество должно стать определяющим фактором деятельности предприятий, стабилизации и дальнейшего развития российской экономики. Наряду со стратегическим управлением в таких областях, как маркетинг, технология, финансы назрела необходимость в определении подходов к стратегическому управлению человеческими ресурсами.

На актуальность исследования системы менеджмента человеческих ресурсов указывает и тот факт, что совершенствование природных и приобретенных способностей человека к труду при любой экономической системе является мощным фактором повышения его эффективности, улучшения качества выпускаемой продукции, а также расширения объемов общественного производства в целом.

Объект исследования - человеческий фактор в организации, а также управление человеческими ресурсами.

Цель курсовой работы - выявить влияние человеческого фактора на формирование и деятельность организации.

Методы исследования курсовой работы - сбор, обработка и анализ теоретического материала, материала научно-практических статей, а также документов конкретной организации.

Исходя из актуальности данной работы, мы можем определить для себя задачи данной курсовой работы:

-Роль человеческого фактора в управлении

-Содержание формы и метод кадровой работы

- Анализ управления персоналом

-Предложения по совершенствованию процесса управления человеческими ресурсами.

1. Теоретические аспекты менеджмента человеческих ресурсов

1.1 Роль человеческого фактора в управлении

Стратегия - это общий, а не подробный план действий, охватывающий длительный период, средство для достижения сложной цели. В современной оптике стратегия формализована в алгоритме управления, а предпринимательство более полно представлено в структуре бизнес-плана, что позволяет гарантировать осуществимость проекта^[1].

Управление персоналом (HRM) - это стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации - людьми, которые индивидуально и коллективно способствуют достижению целей организации. Стори (1989) отличает жесткие и гибкие подходы к управлению персоналом.Стратегический HRM - это подход для принятия решений о намерениях и проектах компании в области трудовых отношений, а также определения политики и практики в отношении найма, обучения, развития , управление эффективностью, производительность персонала и межличностные отношения^[2].

Такой подход является одним из основных компонентов бизнес-стратегии компании.Исходя из опыта западных стран, между первой и второй мировой войной они определили два основных подхода к работе с персоналом:учение о научной организации труда;учение о человеческих отношениях.Если первая доктрина была о совершенствовании технологии, включая «Тейлорировский конвейер» и минимизации способности человека вмешиваться в технологию, делая ее независимой от квалификации и других характеристик руки во втором подчеркивается важность психологических и моральных факторов, влияющих на персонал.

Представителем первого подхода был известный американский инженер Ф. Тейлор. Второй был представлен социологом Э. Мейо, который в 1930-х годах проводил исследования в компании WesternElectric, которая работала неэффективно, несмотря на внедрение методов Тейлора. Большая часть его исследований по изменению и условиям труда в процессе эксплуатации - улучшилось или ухудшилось освещение и расположение производственных помещений, во время работы была активирована музыка, и, как результат, производительность рабочая сила не уменьшилась.^[3]

Научное управление человеческими ресурсами также было сформировано теорией Д. МакГрегора, подчеркнутой в его книге «Человеческая сторона предприятия», в которой основное внимание уделяется обучению менеджеров управлению и формированию поведения людей, их эффективному использованию. талант, способности личности и создания организационного климата, который будет способствовать профессиональному развитию человека. Д. МакГрегор считал, что подготовка кадрового офицера требует знания многих наук. Он должен уметь прогнозировать развитие организации и экономики и, следовательно, определять потребность в определенном количестве работников и их качество. Управление персоналом формировалось на основе теоретических и эмпирических проверок гипотез, теорий и концепций^[4].

В 1960-х и начале 1970-х годов американские бизнес-школы расширили свои программы обучения для руководителей путем интеграции дисциплин, связанных с человеческими ресурсами - промышленной психологии, организационного поведения и управления персоналом, - которые привели руководителей к понять необходимость и важность управления. человеческие ресурсы и понимание специфики этого процесса в отношении финансового управления или закупок.Состояние рабочей силы компании, ее уровень квалификации и профессионализма, способность нанятых сотрудников оптимально решать свои производственные задачи и получать прибыль для компании напрямую зависят от этих теоретических подходов и практических методов. работа с людьми, которыми ежедневно пользуются менеджеры компании. Другими словами, они связаны с кадровой стратегией компании.Стратегия - это общая линия развития бизнеса, которая формируется в ответ на изменения внешней среды, с учетом особенностей внутренней среды организации и является, по сути, намерением организовать свое будущее.Реализация кадровой стратегии является важным шагом в процессе стратегического управления^[5].

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов организационных подразделений организации в целом и системы управления персоналом^[6].

Инструментами реализации стратегии персонала являются планирование персонала, планы развития персонала, включая обучение и карьерный рост, решение социальных проблем, мотивация и вознаграждение. Реализация кадровой стратегии состоит из двух этапов: реализация стратегии и стратегический контроль ее реализации и координация всех действий по результатам мониторинга.Этап реализации стратегии включает в себя: разработку плана реализации стратегии управления персоналом; разработка стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; интенсификация начальных мер по реализации стратегии.Целью этапа стратегического контроля является определение соответствия (или различий) стратегии управления персоналом, реализуемой состоянием внешней и внутренней среды; определить направление изменений в стратегическом планировании, в выборе альтернативных стратегий.

Реализация кадровой стратегии, как и любой другой стратегии, связана с оценкой ее эффективности.

Правильно подобранная кадровая стратегия обеспечивает:

1) своевременное укомплектование рабочих и специалистов для обеспечения бесперебойной работы производства и быстрого развития новых продуктов;

2) формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат;

3) стабилизация команды с учетом интересов работников, предоставление возможностей для развития навыков и других выгод;

4) формирование большей мотивации к работе с высокими показателями;

5) рациональное использование рабочей силы в соответствии с квалификацией и специальной подготовкой и т. д^[7].

Тем не менее, достижение этих результатов возможно путем соответствующей оценки осуществимости кадровой стратегии в конкретных организационных, технических и социальных условиях.

Такая оценка необходима на этапе выбора кадровой стратегии.

Риск не достижения выбранной кадровой стратегии или ее достижения с гораздо менее значительным эффектом может быть связан с:

a) изменением общей стратегии и производственной деятельности компании в ответ на неблагоприятное изменение ситуации с продажей продукции;

б) с изменением территориальной (или отраслевой) ситуации на рынке труда;

в) с трудностями быстрого восстановления средств, вложенных в работу;

г) с нежеланием работников реагировать и действовать в направлении, необходимом для компании, и т. д.

В завершение хотелось бы сказать, что необходима проверка кадровой стратегии на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им.

Следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении.

1.2 Содержание формы и метод кадровой работы

В идеале разработка стратегий управления персоналом начинается с процесса, который тесно связан с разработкой бизнес-стратегий организации. Теоретически, стратегия управления персоналом может как влиять, так и находиться под влиянием бизнес-стратегии^[8].

Однако на практике последний вариант работает на низовом уровне, и большинство стратегий управления персоналом определяются бизнес-стратегиями, которые, в свою очередь, ориентируются на рыночные и финансовые проблемы. Тем не менее, стратегии управления человеческими ресурсами могут по-прежнему вносить полезный и значимый вклад в разработку бизнес-стратегий, например, в области ресурсов. Ценность этого вклада возрастает в контексте стихийного и развивающегося развития стратегического процесса, в котором стратегические вопросы управления людскими ресурсами решаются по мере их возникновения в процессе разработки и осуществления. корпоративной стратегии.

Пурчелл (Purcell, 1989), Пурчелл и Алстранд (PurcellandAhlstrand, 1994) предлагают следующую классификацию таких вопросов:

 «высшие» вопросы первого порядка, касающиеся долгосрочного направления развития предприятия или масштаба его деятельности;

 «низшие» вопросы второго порядка, сосредоточенные на внутренних операционных процедурах и том, как фирма организована для достижения своих целей;

 «низшие» вопросы третьего порядка, относящиеся к выбору структур и подходов в области ЧР и являющиеся стратегическими в том смысле, что они задают базовые параметры управления трудовыми отношениями в компании.

Можно с уверенностью сказать, что стратегии управления человеческими ресурсами, как и другие функциональные стратегии в таких областях, как разработка продукта, разработка продукта или внедрение новых технологий, могут быть частью контекстуальные рамки общей бизнес-стратегии, но это не означает очередей для рассмотрения^[9].

Наблюдения Армстронга и Лонга (ArmstrongandLong, 1994) при исследовании процесса формулирования стратегии в 10 крупных организациях Великобритании показывают, что существует только два уровня формулирования стратегии. Во-первых, существует бизнес-стратегия, которая учитывает видение и миссию организации, но часто выражается с точки зрения маркетинговых и финансовых целей.Во-вторых, в рамках корпоративной стратегии разрабатываются конкретные стратегии, касающиеся развития товарных рынков, приобретения и продажи компаний, управления людскими ресурсами, финансами, новыми технологиями, организация процесса и другие общие аспекты управления, такие как качество, гибкость, производительность, инновации. и снижение затрат.

В процессе найма не рекомендуется отдельно рассматривать процессы планирования персонала, поддержку управленческой документации и размещения персонала; следовательно, эти процессы формируют более широкое понятие «потенциал развития персонала».

Этапы формирования кадрового потенциала можно рассмотреть:

• кадровое планирование, определение кадровых потребностей;

• разработка критериев и определение методов отбора персонала;

• анализ работы и деятельности работника, должностная инструкция;

• определение источника набора и способов привлечения кандидатов;

• рекламные должности, маркетинг персонала (обеспечение спроса на рабочие места в организациях, организациях по связям с общественностью);

• создать базу данных кандидатов, управлять потоком резюме;

• оценка кандидатов, отбор, определение финалистов конкурса;

• прием документов на работу;

• внедрение, адаптация сотрудников;

• анализ испытательного срока нового сотрудника, окончательное решение.

Формально процесс подбора персонала завершается документацией работы, но на самом деле можно уволить работника в течение испытательного срока. Это крайне неэффективно для организации, поскольку приводит к повышению цен на процедуры отбора и адаптации. В результате фактический выбор завершается только в том случае, если новый сотрудник успешно проходит испытательный срок^[10].

На первом этапе определения потребности в персонале необходимо решить вопрос: можно ли оптимизировать деятельность существующих сотрудников и вообще не набирать их? При положительном ответе на этот вопрос необходимо решить, как лучше всего использовать и развивать персонал организации. Если нельзя избежать выбора новых сотрудников, необходимо учитывать влияние двух факторов на планирование этого процесса - внешнего и внутреннего для организации.

В число внешних факторов, влияющих на оценку потребности организации в персонале, входят:

 законодательная деятельность государства, внутренняя и внешняя экономическая политика, налоговые льготы;

 общее состояние и изменение структуры рынка продукции и услуг, экономические кризисы;

 ситуация и наличие конкуренции на рынке труда, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы;

 деятельности и нормативные ограничения профобъединений;

 научные исследования и разработки.

К внутренним факторам, влияющим на планирование потребности в персонале, относят:

 планы и перспективы развития организации, новые проекты, изменение технологии, уровня оснащенности и автоматизации производства.

 текучесть кадров, естественную убыль персонала;

 условия труда, его сложность и трудоемкость, режим работы организации;

 систему управления и организации руда, стиль руководства;

 оценку загруженности работников.

Вероятность формулирования целостных стратегией УЧР повышается, если те общие методы, которые организация намерена использовать в отношении управления человеческими ресурсами, понятны всем ее членам. Такие методы в дальнейшем могут служить в качестве модели, в рамках которой будут возникать и эволюционировать конкретные стратегии. Наиболее распространенные методы перечислены ниже:

• управление формированием высокой степени приверженности;

управление формированием высокой степени эффективности;

• метод «наилучшей практики».

2. Анализ менеджмента человеческих ресурсов ОАО «Холдинговая компания Си Эста»

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

История Холдинговой компании «Си Эста», перешагнувшей рубеж первого десятилетия, берет свое начало в славной истории ее предприятий.

Ведущие предприятия группы образовались в конце ХIX - начале XX века и стояли у истоков развития наиболее значимых отраслей народного хозяйства страны. Боевая слава российского флота и авиации, строительство промышленных гигантов и выпуск первой экспортной продукции страны тесно связаны с производственными достижениями наших заводов.

Формируя вокруг себя торгово-промышленную и строительную группу предприятий, Холдинговая компания «Си Эста» стала локомотивом их дальнейшего развития. Нашей команде удалось не только сохранить экономический потенциал многих предприятий республики, но и обеспечить их стабильный рост.

Мы строим города и возводим мосты, наши суда охраняют границы России, а самолеты везут пассажиров во многие уголки страны. На полях проводятся посевные и уборочные работы, а с промышленных конвейеров выходит продукция со знаком «Си Эста Холдинг».

Мы социально ответственная, ориентированная на рынок компания. Мы создаем условия людям для постоянного развития, вносим вклад в формирование здорового и нравственного общества, в сохранение культурных ценностей.

У нас эффективные методы и системы управления, мы всегда стремимся к совершенству и ищем новые горизонты. Наши основные ценности - это люди. Наш рост - в инновациях и отношениях, основанных на сотрудничестве. Мы даем возможность каждому эффективно работать в настоящем и с уверенностью смотреть в будущее!

Управление Холдингом

Холдинговая компания «Си Эста», имея диверсифицированную многоотраслевую структуру, проводит работу по оптимизации портфеля активов, по развитию системы управления Холдинга, по консолидации контрольных пакетов акций предприятий, кооперация которых в составе Холдинга дает максимальный экономический эффект.

На сегодняшний день система управления Холдингом представляет динамичную структуру, совершенствующуюся по мере перехода предприятий Холдинга на новые уровни развития, по мере расширения масштабов их деятельности и масштабов решаемых задач.

Система управления включает в себя: Система стратегического управления, обеспечивающая разработку и реализацию корпоративной стратегии в целом, рассмотрение и контроль реализации отраслевых стратегий, стратегий компаний Холдинга. Система управления бюджетом, которая обеспечивает процедуры для будущего планирования, мониторинга текущей деятельности и быстрого реагирования на изменения ситуации в компаниях холдинга.Уникальная казна, обеспечивающая качественный операционный контроль и эффективное управление ликвидностью.

В рамках реализации функций управления холдинговая компания выполняет следующие задачи:o управление производительностьюo развитие активовo Реализация масштабных и синергетических эффектов

1. Управление эффективностью.

Управление эффективностью - это мониторинг текущего состояния и принятие управленческих решений для повышения эффективности отдельных компаний, отраслевых групп и Холдинга в целом.Управление эффективностью осуществляется путем: Повышение эффективности портфеля активов путем принятия решений об изменении состава и / или структуры активов в отношении:o создание новых предприятийo включение в собственность бизнеса через слияния,oприобретение / выход компаний из холдингаo группировка компаний в рамках промышленных подгрупп. Создать эффективную систему для разработки и мониторинга ключевых показателей эффективности бизнеса; разработка и реализация мер по обеспечению достижения ключевых показателей эффективности и повышению эффективности бизнеса в функциональных областях.Оптимизировать численность персонала холдинга и сосредоточиться на конкретных задачах в его штаб-квартире путем разработки решений о выводе структуры холдинга из подразделений, реализующих неспецифические для компаний функции о холдинговой компании, а также о решениях по повышению эффективности функций управления холдинговой компанией.

2. Развитие активов

Развитие активов включает в себя ряд мероприятий, направленных на улучшение организационного развития компаний Холдинга:Разработка систем управления, внедрение процедур управления системой и современных инструментов автоматизации управления, сопровождение методологического блока управленческой деятельности, обеспечение полноты и эффективности процедур управления.

Стратегическая направленность, поддержание координации деятельности подразделений, обеспечение соответствия системы управления компанией стратегическим целям компании и холдинга в целом. Повышение эффективности бизнес-процессов, реструктуризация, внедрение методов управления процессами, настройка систем управления качеством

Задача развития актива реализуется в следующих функциональных областях:

• Стратегия и развитие

• кадры

• коммерческая деятельность

• экономика

• финансы

• информационные технологии

• юридическая помощь

• экономическая безопасность

• Аудит и контроль

3. Реализация масштабных эффектов и синергии

Достижение эффекта масштаба и синергии предполагает выявление и использование преимуществ объединения бизнеса в группу, централизации функций поддержки, создания специализированных центров навыков.

Решая эту проблему, достигаются следующие эффекты:Оптимизация затрат на реализацию специализированных функций или функций, обеспечивающих предпринимательскую деятельность.

Повышение качества деятельности предприятий с сосредоточением навыков в специализированных центрах и центрах общего обслуживания. Повышение эффективности использования имеющихся материальных, финансовых и людских ресурсов.

Система централизации гарантий деятельности компаний предусматривает выполнение функций в рамках холдинга или их передачу в компанию специализированного субподряда.

В настоящее время централизация функций в следующих областях была реализована или находится в процессе выполнения:

• логистика и логистика

• информационные технологии

• Реализация строительных проектов

• бухгалтерский учет

• юридическая помощь

Видение компании

Холдинговая компания ОАО «Си Эста» является одной из лучших управляющих компаний в России. Он объединяет высокоэффективные и конкурентоспособные компании из разных секторов.

ОАО «Холдинговая компания «Си Эста» объединяет компании для их дальнейшего роста в интересах развития экономики Республики Татарстан.

Стратегические цели:

Создание ведущего агропромышленного комплекса, обеспечивающего продовольственную безопасность Республики Татарстан.

Формирование комплекса финансово устойчивых промышленных предприятий, реализующих конкурентоспособную продукцию на федеральном и зарубежном рынках.

Создание розничной торговой сети федерального уровня.

Оптимизация инвестиционного портфеля Холдинга с расширением присутствия в новых высокотехнологичных отраслях деятельности.

2.2 Анализ управления персоналом

Для начала определимся со стратегическими целями, которые ставит перед собой компания.

Стратегические цели Компании:

 Создание ведущего агропромышленного комплекса, обеспечивающего продовольственную безопасность

 Формирование комплекса финансово устойчивых промышленных предприятий, реализующих конкурентоспособную продукцию на федеральном и зарубежном рынках.

 Создание розничной торговой сети федерального уровня.

 Оптимизация инвестиционного портфеля Холдинга с расширением присутствия в новых высокотехнологичных отраслях деятельности.

 Стратегия ОАО «Холдинговая компания «Си Эста» направлена на развитие и повышение инвестиционной привлекательности компаний, входящих в состав Холдинга. Холдинговая компания ориентируется на эффективные инвестиции, диверсификацию бизнес - портфеля, партнерство со стратегическими инвесторами, обеспечение высокого уровня управленческих ресурсов и взвешенный подход к финансированию.

 ОАО «Холдинговая компания «Си Эста» намерено реализовывать свою стратегию путем наращивания внутреннего потенциала ключевых бизнес-направлений и избирательного вложения средств в новые виды деятельности.

 Перспективными направлениями для развития Холдинговой компании «Си Эста» в 2017 году являются судостроение, металлообработка, электронная промышленность (электроприборостроение), строительный комплекс, химическая отрасль, агропромышленный комплекс (сельское хозяйство и пищевая промышленность), авиаперевозки.

В настоящее время в Холдинге работают 19 766 человек, средняя заработная плата за 2016 год составила 14 694 рублей.

Заработная плата, однако, самой высокой является в сфере строительства.

Фактический фонд заработной платы промышленно-производственного персонала в 2016 году составил 984 532,0 тыс. рублей.

В целом по сравнению с 2009 годом фонд заработной платы в 2016 году увеличился на 13,9%, или на 120 313,9 тыс. рублей.

Рассмотрим основные причины изменения фонда оплаты труда:

Основные причины фактического увеличения фонда оплаты труда в 2016году относительно 2015года

Факторы, повлиявшие на рост ФОТ	Влияние на ФОТ, тыс. руб.
1	2
- повышение тарифных ставок (окладов) с 1 февраля 2010 года на 10%	22 430,4
- увеличение сумм выплат, связанных с повышением тарифных ставок и окладов с 01.02.2016 г.: премия, надбавка за расширение зоны обслуживания, доплаты за работу в вечернее и ночное время, переработка графика, доплата за отсутствующего работника, оплата отпусков, праздничных дней и пр.	35 509,2
- увеличение сумм выплат уволенным сотрудникам в связи с ростом количества уволенных сотрудников по сокращению штатов и в связи с выходом на пенсию	8 726,4
- выплата вознаграждения по итогам 2015 года по более высоким тарифам и окладам, чем в предыдущем периоде	2 993,5
- прочее	628,3
Всего:	132 567,8
Факторы, повлиявшие на снижение ФОТ	Отклонение, тыс. руб.
- уменьшение количества работников и объема работ, выполняемого рабочими со сдельной системой оплаты труда	4 846,7
- отмена дополнительного фонда стимулирования	3 526,9
- уменьшение размера и количества выплат за трудовые заслуги и в честь профессиональных праздников (в 2015 году отмечалось 40-летие ОАО «Холдинговая компания Си Эста»)	1 993,0
- уменьшение количества выплат на питание	1 887,3
Всего:	12 253,9

Из этой таблицы видно, что дополнительный стимулирующий фонд был сокращен, фонд оплаты продовольствия, но сумма отклоненных платежей была увеличена.Целью анализа службы персонала персонала является выявление слабых мест и, в случае их выявления, посредством целенаправленных мер, чтобы попытаться изменить положение к лучшему.
Данные, полученные в результате этого анализа, должны дать нам представление о том, как сами работники относятся к эффекту кадровой службы и мотивационным мерам, которые они используют, и соответствуют ли они их ожиданиям.

Любая система стимулирования должна обеспечивать относительно высокий уровень заработной платы и уровень жизни работника и членов его семьи. Вознаграждение работникам компании зависит от производительности труда и индивидуального вклада каждого работника.

Помимо привязки заработной платы к разработке и выплате премий по результатам деятельности компании в целом, компания предоставляет своим сотрудникам путевки на отпуск, услуги медицинского центра, в том числе стоматологического кабинета, частично оплачивает Принимает блюда в столовой, работает с ветеранами Второй мировой войны и празднует.Стимулыдля бизнеса развиты слабо. Престиж работы в компании невысок, нет сильной организационной культуры.

Планируется карьера для сотрудников, есть возможности для дополнительного обучения, но мало кто его использует. Эффективное использование потенциала работников включает в себя:планирование и совершенствование работы с персоналом; - поддержка и развитие навыков и квалификации работника. Основными задачами отдела кадров компании являются: - проводить активную кадровую политику, - создавать условия для инициативной и творческой активности сотрудников с учетом их индивидуальных особенностей и их профессиональные навыки,работать с финансово-экономической службой материального и социального стимулирования,тесное сотрудничество с профсоюзным комитетом по вопросам здравоохранения, общественного питания, физической культуры и развития спорта, социальной защиты отдельных категорий работников.

Руководство предприятия для стимулирования труда работников использует экономические, социальные и административные методы мотивации. Очень важным экономическим методом мотивации персонала в C EstataHolding является заработная плата, начисляемая на системы временных бонусов и сдельной оплаты. Использование прямых индивидуальных систем сдельной оплаты предполагает, что сумма заработка работника определяется количеством продуктов, которые он разработал за определенный период времени. Вся продукция рабочего оплачивается с постоянной сдельной оплатой.

В результате доход работника увеличивается пропорционально его продукции. Для менеджеров, специалистов и служащих используется система вознаграждения. Официальная заработная плата - это абсолютная сумма заработной платы в зависимости от занимаемой должности. Помимо заработной платы, бонус выплачивается по результатам деятельности компании (размер премии не превышает 40% от заработной платы). Работникам выплачивается единовременная выплата за годы службы, которая выплачивается работникам, должностным лицам и работникам, которые проработали в этой компании полный календарный год. Кроме того, сотрудники получают дополнительную компенсацию и надбавки: сверхурочные и выходные дни удваиваются. Кроме того, сотрудники компании получают финансовую поддержку на похороны и из-за сложных материальных условий.

На химическом предприятии ОАО «Холдинговая компания Си Эста» проводятся такие мероприятия по социальной мотивации персонала: повышение квалификации сотрудников компании (обучение оплачивает компания); оказание помощи работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей.

С целью соблюдения трудовой производственной дисциплины применяется административная мотивация персонала в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы.

Основными методами стимулирования персонала являются экономические, среди которых: система оплаты труда; система условий работы; вовлечение работника в управление производством; использование эффективных систем коммуникаций, по мнению работников, используется недостаточно эффективно или вообще не используется. Менеджмент компании имеет систему мотивации персонала основными компонентами, которой являются: создание условий труда; создание системы оплаты труда.

На данном предприятии материальный фактор имеет большое значение для работающего персонала:

• зарплата крайне важный показатель их деятельности;
• в сегодняшних условиях уровень зарплаты персонал связывает с самооценкой и статусом в обществе;
• имеет место тесная корреляция между зарплатой, уважением, отношением в коллективе;
• работники уделяют внимание системе оплаты труда и справедливости оценки труда;
• работники не удовлетворены ни системой оплаты, ни реальной зарплатой;
• сопоставление своей зарплаты с другими работниками своего отдела (участка) - значимый показатель, для работника.

Данные условия показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации для работников рассматриваемого предприятия, однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.

Достаточно развито в компании моральное стимулирование, существует присваивание за достигнутые результаты званий, поощрение наградами и благодарностями в письменной форме, проводятся конкурсы профессионального мастерства, работники имеют возможность выдвигать рациональные предложения, применяется выдача новогодних подарков для детей сотрудников, выдача путёвок на отдых в санатории Волгограда и КМВ.

Чтобы выявить некоторые показатели мотивированности персонала, был проведен опрос 30 человек, работающих на исследуемом предприятии, это как и рабочие, так и руководители.

В следующем задании для работников предприятия была предоставлена возможность выбора 3 факторов лично значимых для него в данный момент времени.

Наиболее значимые факторы для работника ОАО «Холдинговая компания Си Эста»

Название мотива	Кол - во чел.	% опрошенных
1	2	3
Материальная мотивация	28	93
сотрудников
Условия труда, комфорт	20	67
Психологическая атмосфера в коллективе	21	70
Возможность карьерного роста	18	60
Надежность,	13	43
конкурентоспособность предприятия
Уважение со стороны руководства	14	47
Интересная деятельность	10	33
Гибкий рабочий график	8	27

В настоящее время Россия, как и весь мир находится в кризисном состоянии: наблюдается массовая безработица, рост цен, сокращение объёмов производства и т.п. Кризис также коснулся и предприятий Волгограда и области. На ОАО «Холдинговая компания Си Эста» наблюдается резкое сокращение рабочего персонала, текучесть и др.

Молодежь неохотно идет работать на предприятие, текучесть кадров среди нее высокая. Старение кадров наряду с льготным сроком назначения пенсии для промышленного персонала в связи с вредными условиями труда в скором времени могут привести к тому, что предприятие будет ощущать реальную нехватку опытных и квалифицированных сотрудников. Улучшить ситуацию могла бы эффективная система мотивации.

Лишь небольшая часть выбывших сотрудников связывает свое увольнение с объективными причинами: уходом на пенсию, призывом на военную службу. Большинство работников увольняются по собственному желанию из-за вредного производства или недостаточной величины заработной платы.

Для предприятия в целом и для каждого работника в отдельности необходим рост производительности производства, т.к. от объёма выручки зависит процветание предприятия, а значит и доход каждого из работающих. Рассмотрим основные факторы, повышающие эффективность труда на предприятии.

Исходя из данной таблицы видно, что если улучшить отношение управляющих к участникам опроса, то их производительность возрастёт. Данный вариант поставили на первое место 77%опрошенных мною работников. Можно сделать вывод о важности нематериальных факторов стимулирования. Для людей деньги имеют первостепенное значение до определённого момента, когда он способен удовлетворять свои первичные потребности (по А. Маслоу: в еде, жилье), то он задумывается об достижении вторичных: в уважении, в славе и др.

В итоге всего вышеизложенного можно сделать вывод о том, что работникам хочется постоянного совершенствования факторов мотивирования. Так как к любому положительному изменению легко и быстро работающий коллектив привыкает, и необходимо тем самым каждый раз улучшать условия оплаты, работы и стимулирования персонала. Если, например, в одно полугодие повышают заработную плату, то спустя несколько месяцев работники уже не помнят и не замечают данной прибавки, в силу того, что выросли цены или просто потому что они уже привыкли к данному уровню оплаты и стимулирования. В третьей главе данной работы будут рассмотрены основные предложения и рекомендации по совершенствованию стратегического управления человеческими ресурсами организации.

управление кадровый Университет персонал

3. Предложения по совершенствованию процесса управления человеческими ресурсами

Шагом по совершенствованию стратегии и тактики управления человеческими ресурсами на ОАО «Холдинговая компания Си Эста» может стать кадровая психодиагностика.

Кадровая психодиагностика - область психологии, в рамках которой разрабатываются и реализуются методы выявления и измерения индивидуально-психологических особенностей личности-субъекта профессиональной деятельности и трудовых отношений.

Кадровая психодиагностика должна быть направлена на изучение таких качеств работника, которые имеют значение с точки зрения его профессиональной успешности, развития и эффективного межличностного взаимодействия в процессе труда. Индивидуально-психологические особенности личности - динамичная, меняющаяся в процессе жизни и деятельности система. Поэтому их изучение и анализ на химическом предприятии должны строиться с позиции раскрытия потенциала личности для дальнейшего развития.

Необходимо принять решение об использовании в консультационной работе при оценке персонала психологических тестов означает необходимость включения технологической цепочки, состоящей из ряда последовательно реализуемых этапов:

Этап 1 - профессиографический. Осуществляется изучение, анализ и систематическое описание профессиональной деятельности. Результатами такого анализа будут являются:

профессиограмма - комплексное описание профессиональной деятельности, составленное с учетом выдвигаемых администрацией завода целей (например, профотбор, разработка системы обучения и повышения квалификации, автоматизация технологических процессов и пр.);

психограмма - список психологических профессионально важных качеств работника, влияющих на его эффективность в процессе достижения профессионально значимого результата.

Этап 2 - критериальный. Результаты анализа трудовой деятельности позволят сформулировать критерии, которые впоследствии могут использоваться при: 1) разработке процедуры профессионального психологического отбора; 2) создании программ адаптации, обучения и развития сотрудников завода; 3) формировании систем материального стимулирования и аттестации персонала.

Этап 3 - технологический. Осуществляется разработка технологии психологического обследования. Под критерии психологической оценки подбираются методики, составляется «тестовая батарея», разрабатывается алгоритм анализа и интерпретации результатов, разрабатываются форма и структура представления результатов.

Конечным результатом психологической диагностики будет являться описание свойств оцениваемого работника - экспертное заключение. Можно выделить два аспекта, существенно влияющих на эффективность его дальнейшего звания. Первый из них имеет содержательный характер с параметрами описания результатов. Второй связан с формой (видом) представления результата.

Параметры описания. При реализации технологического подхода к кадровой психодиагностике существенное значение имеют состав и содержание системы критериев, по которым осуществляется оценка сотрудника (кандидата); структура изложения результатов диагностики; терминология, которая используется для описания. Для того чтобы экспертное заключение могло быть использовано администрацией в качестве основания для принятия кадровых решений, оно должно быть представлено в критериях, совпадающих по содержанию с перечнем свойств (качеств), включенных в психограмму. Однако применяемые в психодиагностике стандартизированные методики предполагают получение результата в виде баллов по шкалам, содержание которых практически никогда полностью не совпадает с содержанием свойств и качеств, которые требуется оценить (измерить) в рамках практической задачи. Следовательно, существенной становится задача «перевода» промежуточных результатов с языка шкал психодиагностических тестов на язык критериев, на основании которых строится итоговое экспертное заключение. Описанный процесс перевода должен приниматься во внимание и при подборе методик, и при составлении «тестовой батареи». Возможны следующие подходы к преодолению указанных трудностей на рассматриваемом нами предприятии химической промышленности ОАО «Холдинговая компания Си Эста»:

1) использование специалиста-психодиагноста в качестве «черного ящика», в который «на входе» загружаются промежуточные результаты диагностических методик с получением «на выходе» итоговых результатов в структуре и терминах необходимых критериев и психологических качеств. В этом случае консультанту необходимы: а) очень высокая квалификация; б) хорошее знание той профессиональной деятельности, для которой осуществляется профотбор;

2) разработка формального механизма пересчета промежуточных результатов (данных тестов) в итоговые с применением аппарата математической статистики (корреляционный и регрессионный анализ). Такой подход позволяет обрабатывать большой объем информации о результатах оценки при минимальных затратах времени, однако требует серьезной и продолжительной исследовательской работы, существенных затрат на разработку и большого объема данных для верификации. Описанный подход удобен при необходимости многократного решения идентичных задач с большим числом обследуемых при профессиональном отборе кандидатов в организацию.

В кадровом консультировании можно использовать четыре основных вида представления результатов диагностики, удобные с точки зрения принятия кадровых решений.

1) Расчет баллов по критериям оценки. Дает информацию о степени выраженности качеств - критериев оценки. Наиболее распространенная форма представления таких данных - «профиль» качеств, представленный в графической или табличной форме. Результаты тестирования в виде баллов по критериям оценки могут эффективно использоваться представителями администрации только при четком и однозначном понимании ими критериев оценки. При такой форме представления результатов возникают трудности при необходимости быстро сравнивать результаты отдельных респондентов из большой выборки друг с другом, особенно при большом количестве критериев оценки. Положительным моментом является простота последующего использования методов статистического анализа информации по большому количеству обследованных.

2) Результаты ранжирования (рейтинг, место в списке). Поручаются путем сравнения результатов разных людей на основе интегрального (комплексного) балла. Этот способ представления результатов наиболее очевидно представляет положение человека по отношению к другим оцениваемым из данной группы. Он позволяет выбрать лучшего из имеющихся. Однако скрываются индивидуальные специфические особенности отдельного человека, минимизируется возможность анализа его индивидуального стиля деятельности. Кроме того, необходимость использования единого интегрального балла создает технические проблемы при его расчете:

а) определение «вклада» каждого из разнородных по содержанию показателей в общую оценку;

б) определение степени влияния на интегральный балл того или иного диапазона шкалы исходных показателей. В итоге существенно повышается вероятность ошибки со стороны кадрового консультанта и возрастает его ответственность за конечный результат, в связи с чем предъявляются более высокие требования к его квалификации.

3) Результаты категоризации (отнесение к той или иной группе, классу). Такой способ представления результатов представляет собой диагноз в его элементарном варианте («больной» - «здоровый»; «пригоден» - «не пригоден»). В той или иной форме содержит готовое решение, что упрощает использование результата диагностики и в максимальной степени увеличивает ответственность эксперта, а также снимает проблему интегрирования разнородных показателей.

Одна из основных проблем - выбор границ для групповой дифференциации. Кроме того, существует вероятность ошибочного отнесения к группе людей, результаты категоризации которых находятся в промежуточной («пограничной») области. В реальной консультационной практике кадровый консультант-диагност получает право на такое заключение только при абсолютном доверии к нему со стороны заказчика и делегировании соответствующих полномочий, а также в тех случаях, когда имеются нормативные документы, которые регламентируют процесс «постановки диагноза».

4) Содержательное описание (заключение, портрет, характеристика). Наиболее сложная работа для консультанта, требующая синтезировать имеющиеся у него данные психодиагностики в качественное описание личности. В этом случае ожидается получение целостного «психологического портрета» каждого из оцениваемых. В результатах, представленных таким образом, вероятность технических ошибок ниже, поскольку заключение строится на основе прямого содержательного анализа и описания полученных данных. Вместе с тем этот способ требует значительных (по сравнению с другими формами представления результатов) временных ресурсов. Другой проблемой может стать субъективное восприятие представленной информации лицом, которое использует результаты диагностики. Как правило, в этом случае значительно увеличивается время, необходимое для восприятия и понимания результата, а также усложняется процесс сравнения результатов различных людей между собой.

Итак, в данной главе были рассмотрены основные методы совершенствования системы управления человеческими ресурсами на рассматриваемом предприятии. Сам процесс управления человеческими ресурсами - довольно сложный и трудоёмкий как физически, так и морально, поэтому просто необходимо помощь психолога - консультанта, который сможет распознать наиболее развитые способности потенциального работника и посоветовать руководителям кадровой службы предприятия на что лучше направить его труд. В мировой практике уже не ново применять различные тестовые задания, кейсы, кроме стандартного собеседования. И поэтому, на данном предприятии необходимо применять такую систему, это поможет как работодателям: повысит эффективность труда, так и работникам: смогут лучше реализовать свои способности и самоутвердится в жизни.

Заключение

Эффективное управление человеческими ресурсами выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

В первой главе были раскрыты теоретические аспекты стратегии управления человеческими ресурсами.

День ото дня становится все больше организаций, которые осознают, что управление персоналом должно быть интегрировано в общую систему руководства и стратегического планирования. Речь не идет о смене ориентации кадровых служб. Наоборот, утверждается взгляд, что служба персонала должна определять стратегическое направление своей собственной работы, которое делает ее необходимым звеном в общей структуре управления. Учет этих направлений в практической работе позволяет определить возможную организационную структуру службы управления персоналом крупной организации.

Во второй главе курсовой работы нами был дан анализ стратегии управления человеческими ресурсами в ОАО «Холдинговая компания Си Эста». Во-первых, была дана общая характеристика завода, а также краткий финансовый анализ предприятия за 2016-2017 гг. Был рассмотрен кадровый аудит предприятия, который включает такие показатели, как численность, возрастной состав, фонд заработной платы работников ОАО, систему мотивации персонала.

На основании изученных данных нами были разработаны предложения и рекомендации по совершенствованию стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ОАО «Холдинговая компания Си Эста».

Было предложено внутрифирменное обучение, которое не достаточно развито на рассматриваемом предприятии. Это проведение различных тренингов и семинаров, которые помогут работникам повысить свой профессиональный уровень, что позволит им эффективнее выполнять возложенную на них работу, в результате - быстрое достижение целей компании и максимизация прибыли за счет снижения временных издержек.

Вторым предложением выступает введение кадровой психодиагностики на предприятии: проведение тестирования для выявления профессиональных особенностей потенциальных работников предприятия и аттестация и подтверждение знаний ранее работающего персонала.

Кадровая психодиагностика - область психологии, в рамках которой разрабатываются и реализуются методы выявления и измерения индивидуально-психологических особенностей личности - субъекта профессиональной деятельности и трудовых отношений.

Таким образом, если применять предложенные рекомендации в комплексе, то кадровая служба химического предприятия ОАО «Холдинговая компания Си Эста» повысит свой уровень и уровень работающего персонала, что особенно важно, так как работники химических предприятий несут большую ответственность не только за себя, но и за местное население. Любая форс-мажорная ситуация при неправильном её разрешении может привести к несчастному случаю, так что нужно тщательнее и серьёзнее подходить к процессу выбора потенциальной рабочей силы для ОАО «Холдинговая компания Си Эста».

Список литературы

1. Алехина О., Павлутский А. Служба персонала // Управление персоналом. - 2013. №9. - с. 54.
2. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. М.: Экономика, 2015. - 579 с.
3. Блэк Л., Маккейб Д. Внедрение новой системы управления и организации труда в компании // Проблемы теории и практики управления. - 2014. - №1. - с. 78-82.
4. Гаузнер Н. Инновационная стадия развития: новая модель использования «человеческих ресурсов» // Проблемы теории и практики управления. -2014. - №1.
5. Ермолович Л.Л. Анализ Финансово-хозяйственной деятельности предприятия. - Мн.: БГЭУ, 2014. - 376 с.
6. Жуков Л.М. Финансово-экономический анализ при оценке эффективности инвестиционных проектов // Экономика. - 2016 г. - №4. - 68 с.
7. Ивановская B., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 2015. - 210 с.
8. Магура М.И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации - решающее конкурентное преимущество // Управление персоналом. - 2014. - №11. - 87 с.
9. Пархимчик Е. Теория и практика менеджмента. Кадровая политика и порядок ее формирования // Персонал. - 2014. - №1. - С. 7-10.
10. Попова А.В. Организация и финансирование инвестиций: Учебник для вузов. СПб.: Питер, 2015. - 200 с.
11. Смирнов Б.М. Кадровое нововведение в системе управления персоналом. - М.: ГАУ, 2015. - 216 с.
12. Татарников Е.А. Управление персоналом. Учебное пособие. - М.: Риор, 2015. - 268 с.
13. Травин В.В. Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Экономика, 2015. - 289 с.
14. Управление организацией / Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 669 с.
15. Управление персоналом / Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. - М.: «Издательство Приор», 2014. - 432 с.
16. . Управление персоналом: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 2014. - 512 с.
17. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства: учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2014. -342 с.
18. Шабанова Г.П. Создание системы оплаты труда и компенсаций/ Оплата труда и мотивация персонала. - 2013. - №2. - 45 с.
19. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. - М.: Высшая школа, 2015. - 492 с.
20. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента. - К.: МАУП, 2014. - 288 с.

1. Гаузнер Н. Инновационная стадия развития: новая модель использования «человеческих ресурсов» // Проблемы теории и практики управления. -2014. - №1. ↑

2. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. - М.: Высшая школа, 2015. - 492 с. ↑

3. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. М.: Экономика, 2015. - 579 с. ↑

4. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. - М.: Высшая школа, 2015. - 492 с. ↑

5. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. - М.: Высшая школа, 2015. - 492 с. ↑

6. 14. Управление организацией / Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 669 с. ↑

7. Гаузнер Н. Инновационная стадия развития: новая модель использования «человеческих ресурсов» // Проблемы теории и практики управления. -2014. - №1. ↑

8. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. М.: Экономика, 2015. - 579 с. ↑

9. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. - М.: Высшая школа, 2015. - 492 с. ↑

10. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. - М.: Высшая школа, 2015. - 492 с. ↑