Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Человеческий фактор в управлении организацией ( Понятие и сущность человеческого фактора)

Содержание:

Введение

Современная концепция «человеческих ресурсов» признает необходимость капиталовложений в формирование и развитие людских ресурсов, исходя из экономических целесообразностей, предполагающих привлечение более качественного в профессиональном плане работника, создание условий для творческого и профессионального развития каждого сотрудника, что влечет за собой более полное использование знаний и навыков работников. Отсюда изменяются акценты работы с персоналом, в частности делаются усилия по развитию и раскрытию его «скрытых» возможностей. Проблема в том, что люди – наиболее консервативная составляющая часть организации, и требуется обязательная адаптация человеческих ресурсов к новым целям, методам и отношениям. Основа любого бизнеса – люди, умеющие с успехом генерировать свежие идеи и активно участвовать в их исполнении, а также и степень общей вовлеченности сотрудников в деятельность компании. Поэтому искусство управления командой, ее наиболее результативными сотрудниками – задача номер один для современного лидера, важнейшее условие которой заключается в эффективности использования человеческого потенциала.

Социально-экономическое развитие в начале третьего тысячелетия характеризуется возрастающей ролью человеческого фактора, выступающего главным в повышении конкурентоспособности компании. В связи с этим инвестиции в человеческий капитал являются неотъемлемым элементом успешного развития предприятия [21, с.18].

Вопросами исследования человеческого фактора и его потенциальных возможностей успешно занимались как зарубежные, так и отечественные ученые: Г.С.Беккер, С.Фишер, О.Тоффлер, Дж.Кендрик, В.Л.Иноземцев, С.А. Дятлов, М.М.Критский, Б.М.Генкин и другие.

Этими специалистами было доказано, что в современных условиях многие традиционные факторы экономического роста (накопление капитала, естественный прирост, научно-технический прогресс, повышение производительности труда), стоит рассматривать по-новому, во взаимосвязи с человеческим фактором, содержание, наполняемость и сила действия которого выражается через такие понятия, как «человеческий потенциал» и «человеческий капитал». Инвестиции в человеческий капитал, развитие человеческого потенциала закономерно и объективно повышают силу действия человеческого фактора.

Таким образом, целью данной работы является разработка мероприятий по совершенствованию управления человеческим фактором в организации.

Задачами работы являются:

- изучить теоретические основы человеческого фактора в управлении организацией;

- провести анализ человеческого фактора в управлении организацией.

Предметом исследования работы является человеческий фактор в управлении организацией.

Объектом исследования является АО «Электрощит».

Практическая значимость исследования заключается в возможности использования результатов исследования в практической деятельности предприятия.

Работа состоит из введения, глав основной части, заключения, списка литературы и приложений.

1. Теоретические основы человеческого фактора в управлении организацией

1.1. Понятие и сущность человеческого фактора

Присутствие человека и его активной деятельности практически во всех сферах жизни нельзя сбрасывать со счётов. Человеческий фактор сопровождает созидание и становится причиной разрушения. Человек с совокупностью его знаний, душевного состояния и поведения остаётся важным элементом работы любой системы, несмотря на научно-технический прогресс и обоснованное желание учёных исключить его из функциональной цепочки с целью ускорения и безопасности процесса[19, с.26].

Термин «человеческий фактор» ввел английский экономист Бенджамин Сибом в 1921 году. Его книга называлась «Человеческий фактор в предпринимательстве». До этого в той же Британии в научно-экономических кругах имел хождение похожий термин «человеческий элемент», но его использование чаще сводилось к понятию «люди-человеки» и указывало на зависимость результата процесса от действий индивидуума. В 30-х годах в СССР предприняли попытку более детально раскрыть понятие термина, но окончательное определение человеческого фактора, как составляющего элемента процесса взаимодействия человека и машины, было дано американскими учёными.

Человеческий фактор – это человек как таковой со всем набором качеств, параметров, способностей и возможностей, которые формируются и проявляются в определённых условиях[11, с.87]. Если человек органично вписывается в некую систему, если ему в этой системе комфортно, то можно говорить о движении вперёд. Если же какие-то характеристики были проигнорированы, в результате чего человек ощущает психологический дискомфорт и нежелание сливаться с процессом/обстановкой/коллективом, то проявится тормозящее действие человеческого фактора[12, с.113].

В социально-экономических системах в первую очередь следует активизировать людей, использовать внутренние резервы коллектива[12, с.113].

Человеческий фактор – это система физиологических, психологических, социально-психологических свойств и возможностей человека, которые проявляются при взаимодействии между людьми, с организацией и орудиями труда и которые оказывают существенное влияние на эффективность общественного труда. Речь идет, прежде всего, о потребностях и способностях человека, мотивах его поведения, интересах и творческих возможностях, работоспособности, интеллекте и эмоциях, воле и характере, сознании и самосознании, формировании социальных установок и ценностной ориентации и т.д. Это комплекс свойств человека и социальной среды, в которой реализуется его деятельность.

Необходимо учитывать, что одни характеристики человека сложились исторически и были впитаны с молоком матери, а другие были сознательно приобретены, сформировались и закрепились в течение жизни[19, с.27]:

врождённые характеристики (антропометрия), а также полученные в процессе воспитания (нравственность, жизненные принципы и ценности, нормы поведения, национальные особенности);
приобретённые качества, как то привычки, знания и навыки, жизненные ориентиры и планы, информированность, представление о гражданском долге, правах и свободе, выводы о социальной справедливости.

Человеческий фактор надо рассматривать как проявление всей совокупности личностных качеств человека, которые влияют на его трудовую активность. Данное понятие указывает на решающую роль человека в процессе производства.

Человеческий фактор - это люди организаций и учреждений, объединенные для совместной деятельности. В структурном плане - это в первую очередь личность, рабочая группа, трудовой коллектив[1, с.101].

Человеческий фактор - это не только коллективный работник, но и коллективный субъект общественной жизни, имеющий социальную, демографическую, экономическую и политическую структуру, взаимодействие элементов которой обеспечивает развитие общества.

Разное содержание понятий "трудовые ресурсы" и "человеческий фактор" требует и разных подходов и способов их изучения[1, с.101].

Трудовые ресурсы являются самым важным составляющим абсолютно любой организации, функционирующей на рынке сейчас, или функционирующей много лет назад, не зависимо ни от специфики предприятия, ни от его местоположения, ни от чего[11, с.87]. Трудовые ресурсы — это дееспособные люди, которые благодаря приобретённому образованию, способностью общаться с другими людьми, и другими присущим человеку навыкам осуществляют нахождение компании на рынке[18, с.911].

Трудовые ресурсы региона, отрасли и предприятия, как правило, описываются показателями численности и территориальности, демографической, отраслевой, профессиональной и квалификационной структур. Человеческий фактор производства характеризуется кроме этих признаков показателями отношения к труду, инициативы, предприимчивости, интересов, потребностей, ценностей, способов поведения в различных ситуациях.

Представляя значительный шаг вперед по сравнению с трудовыми ресурсами, понятие человеческого фактора содержит определенную ограниченность: в его рамках люди рассматриваются не как главная ценность общества, а как фактор внешних по отношению к ним процессов развития[3, с.56]. Понятно, что эта ограниченность отражает достигнутую ступень развития нашего общества.

Человеческий фактор - экономико-политический термин, предмет интересов современной общей теории систем, психологии труда, эргономики и социологии. Внимание к человеческому фактору непосредственно связано с необходимостью ускорения социально-экономического развития, которое невозможно обеспечить, используя авторитарные, административно-бюрократические методы управления[3, с.56].

1.2. Человеческий фактор в развитии современных организаций

Человеческий фактор обусловлен тем, что человек приходит в организацию не для достижения целей организации, а для достижения своих личных целей. Приходит только потому, что коллективный труд, тем более с использованием оборудования и ресурсов организации, более эффективен с точки зрения достижения его личных целей. А «цель организации не имеет значения для отдельного человека» (Чарльз Барнард) [1, с.103].

В управлении организацией человеческий фактор имеет два основных направления:

Человеческий фактор в управляющей системе – в принятии решений.
Человеческий фактор в управляемой системе – при исполнении принятых решений, решений руководства требований нормативных документов (инструкций, положений, регламентов…).

Рассмотрим человеческий фактор в принятии решений - целеполагании.

Личные цели доминируют и у руководителей нижнего и среднего звена, и у топ-менеджеров, и даже у руководителя организации, если он не собственник[21, с.118]. Личные цели доминируют даже тогда, когда несколько руководителей являются собственниками и такие организации часто распадаются на единоличные. И проблема в том, что результат принимаемого решения ничем не определен – соответственно он и не поддается контролю. Например, начальник отдела снабжения заключает договор с «откатом» – результат достигнут – организация получила необходимые ей материалы. Только часть финансовых ресурсов организация потеряла – они пошли в карман начальнику отдела снабжения, и он серьезно мотивирован на такую оппортунистскую деятельность – деятельность во вред организации. Аналогично может действовать и любой руководитель, принимающий решения и определяющий, какой результат получит организация от принимаемого решения (какой личный результат от принятого решения получит и он).

Эффективное принятие решений возможно только в том случае, если человек несет ответственность за принимаемые решения (Френк Найт) [16, с.66]. Для чего необходим контроль, в противном случае принимаемые решения будут иметь основную направленность на достижение личных целец. И самым адекватным контролером является потребитель продукции организации (Френк Найт) [16, с.66]. Соответственно принимаемые решения должны оцениваться с точки зрения результата, который потребитель дает организации, за те решения, за которые потребитель "голосует рублем".

Отметим, что отмеченный оппортунизм характерен для искусственных организаций, создаваемых собственником для достижения его личных целей, причем вид собственности не имеет большого значения. В естественных организациях такого оппортунизма не наблюдается: коллективный оппортунизм просто невозможен (коллектив не может действовать во вред самому себе), а индивидуальный оппортунизм быстро пресекается коллективом. Контроль коллектива естественной организации – это самый эффективный контроль. Ведь коллектив здесь полностью заинтересован в результате, получаемом от потребителя[4, с.37].

В искусственных организациях, создаваемых собственником для достижения его целей, возможен и коллективный оппортунизм, когда весь коллектив во главе с руководителем принимает решения для достижения своих целей с нанесением ущерба организации в целом.

Человеческий фактор при исполнении решений - целедостижении - характеризуется тем, что здесь самое основное - это как соотносится задаваемая внешняя цель с личными целями человека. Если человек сам принимает участие в целеполагании на равноправных условиях (при гетерархии, а не иерархии), то устанавливаемые коллективные цели будут соответствовать и его внутренним целям - он будет внутренне мотивирован на достижение этих целей[4, с.38]. Если же ему будут устанавливаться внешние цели, не исходящие из его внутренних целей, то, для достижения этих целей, ему необходимы и внешние стимулы. Однако еще не определены такие внешние стимулы, которые соответствовали бы и целям организации, и целям человека. Да такие стимулы и не могут быть созданы: «обзорное исследование нескольких тысяч статей и книг, в которых рассматривались факторы, формирующие то или иное отношение к работе, а также результаты отношения к работе в области производительности и качества труда, показало, что в данной сфере царит разброд мнений и неразбериха» [19, с.27]. Они могут создаваться только при равноправном коллективном целеполагании.

Человеческий фактор тормозит и развитие организации, как со стороны управляющей системы, так и управляемой[7, с.140]. Ведь развитие организации требует организационных изменений, и заранее неизвестно чем они закончатся и для руководителей, и для подчиненных. В управляющей системе каждый стремится получить как можно больше личных выгод от проводимых изменений (выгоды организации на втором плане). В управляемой – «если изменение влечет отрицательные последствия, то группа образует оппозицию ему, чтобы не подвергнуть опасности получаемые ею выгоды. … Если человек считает, что предлагаемое изменение лично ему невыгодно, то единственно разумной реакцией для него будет сопротивление его введению» (Стенли Янг) – коллективный оппортунизм.

Таким образом, человеческий фактор - это люди организаций и учреждений, объединенные для совместной деятельности. В структурном плане - это в первую очередь личность, рабочая группа, трудовой коллектив. Человеческий фактор - это не только коллективный работник, но и коллективный субъект общественной жизни, имеющий социальную, демографическую, экономическую и политическую структуру, взаимодействие элементов которой обеспечивает развитие общества.

2. Анализ человеческого фактора в управлении организацией АО «Электрощит»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

АО «Электрощит» – российский завод-производитель силовых распределительных трансформаторов класса напряжения 6÷20 кВ., комплектных трансформаторных подстанций различных исполнений и модификаций, а также распределительных устройств.

АО «Электрощит» входит в структуру предприятий АО «Газпром электрогаз». В настоящее время АО «Электрощит» производит:

Трансформаторы силовые масляные типов ТМ, ТМГ;
Трансформаторы однофазные типов ОМ, ОМП;
Трансформаторы силовые сухие типов ТСЛ, ТСЗЛ;
Комплектные трансформаторные подстанции типа КТП;
Распределительные устройства среднего и низкого напряжения типов РУВН, РУНН.

Предприятие изготавливает широкий спектр электротехнической продукции, в том числе индивидуальные заказы повышенной сложности, исходя из требований заказчика.

Вся продукция АО «Электрощит» прошла полный объем приемочных испытаний в научно-исследовательском центре по испытанию высоковольтной аппаратуры (НИЦ ВВА) и имеют соответствующие протоколы и сертификаты соответствия.

Для достижения наилучших результатов на предприятии использовано новейшее оборудование ведущих производителей в данной области промышленности, а также специализированная оснастка, адаптированная для данных условий производства. Технологический процесс производства трансформаторов постоянно совершенствуются.

Миссия АО «Электрощит» заключается в: содействии обеспечению энергетической безопасности России, укреплении экономики региона, развитию наукоемких технологий».

Стратегия предприятия основывается на развитии, росте, укреплении бизнеса, используя не только собственный опыт и потенциал, накопленные за годы работы, но и опыт зарубежного и отечественного трансформаторостроения.

Рис. 1. Организационная структура предприятия АО «Электрощит»

Целями и задачами АО «Электрощит» являются:

увеличение производительности труда при помощи внедрения усовершенствованных бизнес-процессов;
формирование и развитие деловых отношений с потребителями и с поставщиками;
увеличение прибыли предприятия путем внедрения современных проверенных технологий, применяемых в трансформаторостроении;
укрепление и развитие основных направлений деятельности предприятия.

Структура управления завода является функциональной, в основе которой лежит разделение структурных подразделений с вертикальным подчинением нижестоящих отделов (рис. 1).

Достоинства данной системы:

повышение компетентности руководства как следствие привлечения высококвалифицированных работников в разных областях их деятельности;
повышение жесткости системы, путем создания новых подразделений и служб.

Но имеет следующие недостатки: нарушается единство распорядительства и принципа единоначалия, а также снижается ответственность за работу[6, с.121].

Персонал Общества подразделяется на управленческий и производственный. Представим структуру персонала предприятия по категориям на рисунке 2.

Управленческий персонал АО «Электрощит» – это персонал, который выполняет общие функции управления: мотивацию и контроль, организацию, планирование.

Производственный персонал - это персонал, который, непосредственно занят на производстве и участвует в выполнении технологического процесса[13, с.56].

Персонал предприятия можно разделить на рабочих, специалистов, служащих и руководителей.

Специалисты предприятия – это лица, которые осуществляют инженерно-технические, экономические, юридические функции и др.

Служащие на заводе осуществляют подготовку, оформление, учет и контроль, а также хозяйственное обслуживание.

Рис. 2. Структура персонала предприятия по категориям

В зависимости от уровня управления руководители подразделяются на линейных и функциональных[14, с.114]. Линейные – возглавляют организацию или ее подразделения в целом, а функциональные – отделы, службы, бюро и т.д.

Организационная структура АО «Электрощит» представляет собой логическую взаимосвязь и взаимосвязанность всех уровней управления и подразделений предприятия.

Перечень подразделений и служб завода, их аббревиатуру представим в Приложении 1.

Организационная структура, которая представлена на рис. 1, представляет собой вертикальное и горизонтальное распределение труда и персонала.

Эта структура позволяет предприятию и его сотрудникам направлять усилия на удовлетворение потребностей заказчиков и увеличивать прибыль.

В Приложении 2 рассмотрим основные организационно-экономические показатели деятельности АО «Электрощит». По данным таблицы технико-экономических показателей деятельности предприятия можно сделать следующие выводы.

В период с 2016 по 2018 г. отмечается увеличение выручки на 14,20%, что положительно характеризует деятельность исследуемого предприятия.

Также прослеживается увеличение себестоимости производимой продукции на 18,28%, что обусловлено ростом затрат на сырье и материалы, затрат на логистику, затрат на покупку и ремонт оборудования. Данное изменение привело к снижению рентабельности производства на 2,9% т.к. произошло увеличение затрат на рубль выручки в размер 3,07 коп.

Значительное влияние на финансовые показатели функционирования предприятия оказало увеличение коммерческих расходов на 23,34%. Прибыль, извлекаемая из продаж, упала на 10,79%. Данные изменения привели к тому, что снизилась рентабельность производства и продаж на 2.79% и 2,14% соответственно.

За рассматриваемый период увеличилась стоимость основных фондов на 117,28%, а также снизилась фондоотдача на 13,87%. Такие изменения обусловлены приобретением нового оборудования для модернизации технологической линии производства продукции.

Рост стоимости оборотных активов составил 42,09%, при этом оборачиваемость этих активов изменилась в меньшую сторону на 0,22%. Это свидетельствует о том, что на складах присутствуют большие запасы сырья, материалов и неликвидов.

В рассматриваемый период отмечается высокий темп роста производительности труда – 13,57%. Темп роста средней заработной платы в 6 раз отстает от темпа роста производительности труда, что положительно характеризует деятельность предприятия.

2.2. Анализ трудовых ресурсов на предприятии АО «Электрощит»

Проведем экономический анализ трудовых ресурсов на предприятии АО «Электрощит». Выполним анализ и оценку эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии АО «Электрощит» за три периода: с 2016 по 2018 гг.

Состав и численность персонала АО «Электрощит»» в зависимости от организационной структуры предприятия определяются рядом должностей, установленных руководством, исходя из нужд производства.

Качественные параметры состава и численности персонала, обусловлены требованиями к уровню квалификации, а количественные – объемами и сложностью выпуска продукции, трудоемкостью, степенью автоматизации и компьютеризации технологических процессов[15, с.101].

Изменение и обеспеченность структуры производственно-промышленного персонала (ППП) и непроизводственно-промышленного персонала (НПП) представлены таблица 1.

Целью анализа динамики персонала является определение оснований, которые обусловили структуру и состав персонала[20, с.15]. Изменение численности работников определяется абсолютным приростом или их выбытием.

Важно отметить недостаток или избыток персонала в каждом подразделении или службе.

Из таблицы 1 видно, что производственный потенциал растет: численность рабочих в 2017 году уменьшилась по сравнению с 2016 годом на 1 человека, а в 2018 году численность рабочих повысилась по сравнению с 2017 годом на 3 человека.

Также повысилась численность ИТР, в 2017 году, по сравнению с 2016 годом - на 62, а в 2018 году, по сравнению с 2017 годом - на 56 человек.

Таблица 1

Структура численности работников АО «Электрощит»»

Категория персонала	2016 г.		2017 г.		Изменение к 2016 году		2018 г.		Изменение к 2017 году
Категория персонала	Численность, чел.	Уд. вес, %	Числен-ность, чел.	Уд. вес, %	Числен-ность, чел.	Уд. вес, %	Числен-ность, чел.	Уд. вес, %	Числен-ность, чел.	Уд. вес, %
Среднесписочная численность ППП всего, в том числе:	2281	100	2342	100	61	0	2401	100	59	0
Рабочие	1463	64,1	1462	62,43	-1	-1,67	1465	61,02	3	-1,41
Из них:
Основные, выпускающие продукцию	493	21,6	501	21,39	8	-0,21	598	24,91	97	3,52
Участвующие в технологическом процессе	131	5,74	134	5,72	3	-0,02	145	6,04	11	0,32
Вспомогательные	839	36,8	827	35,31	-12	-4,49	722	30,07	-105	-5,24
ИТР	818	35,86	880	37,57	62	1,74	936	38,98	56	1,41
Из них:
Руководители	327	14,34	341	14,47	14	0,13	339	14,12	-2	-0,35
Специалисты	468	20,52	511	21,82	43	1,3	562	23,41	51	1,59
Служащие	23	1,01	28	1,20	5	0,19	35	1,46	7	0,26
Среднесписочная численность НПП всего	26	1,14	29	1,24	3	0,1	27	1,12	-2	-0,12
Рабочие	17	0,75	19	0,81	2	0,06	18	0,75	-1	-0,06
Из них:
Вспомогательные	17	0,75	19	0,81	2	0,06	18	0,75	-1	-0,06
ИТР	9	0,39	10	0,42	1	0,03	9	0,37	-1	-1,05
Из них:
Руководители	4	0,18	4	0,38	0	0,02	4	0,17	0	-0,21
Специалисты	2	0,09	2	0,09	0	0	2	0,08	0	-001
Служащие	3	0,13	4	0,17	1	0,04	3	0,12	-1	-0,05
Среднесписочная численность всего ППП+НПП	2307	100	2371	100	64	0	2428	100	57	0

В 2018 численность всего персонала предприятия снизилась на 121 человека, за счет снижения численности рабочих на 3 человека, и за счет

Основную долю в структуре работающего персонала в 2018 году составляют рабочие – 61,02% от общей численности всех работников, что меньше на 3,08%, чем в 2016 году. Специалистов наоборот увеличилось на 2,89%.

В таблице 1 показано, что удельный вес рабочих в 2017 году изменился в меньшую сторону относительно 2016 года на 1,67%, а в 2018 году – на 1,41 % по сравнению с 2017 годом.

Таблица 2

Анализ качественного состава работников

Показатели	2016 г.		2017 г.		2018 г.
Показатели	Чел.	Уд. Вес, %	Чел.	Уд. Вес, %	Чел.	Уд. Вес, %
1. По возрасту:
до 30 лет	320	13,87	332	14,01	331	13,63
31-40 лет	565	24,49	545	22,99	525	21,62
41-50 лет	591	25,62	692	29,19	671	27,64
51-60 лет	680	29,48	654	27,58	756	31,14
61 и старше	151	6,55	148	6,24	145	5,98
Итого	2307	100	2371	100	2428	100
2. По полу:
Мужской	1127	48,85	1172	49,43	1244	51,54
Женский	1180	51,15	1199	50,57	1184	48,76
Итого	2307	100	2371	100	2428	100
3. По образованию:
Среднее, общее, начальное	690	29,91	746	31,47	657	27,06
Начальное профессиональное	512	22,19	514	21,68	555	22,86
Среднее профессиональное	571	24,75	559	23,58	617	25,41
Высшее	534	23,15	552	23,28	599	24,67
Итого	2307	100	2371	100	2428	100
4. По стажу:
до 5 лет	751	32,55	762	32,14	778	32,04
от 5 до 15	369	15,99	358	15,09	369	15,19
от 15 до 20	436	18,89	502	21,17	538	22,16
свыше 20 лет	751	32,55	749	31,59	743	30,61
Итого	2307	100	2371	100	2428	100

Соответственно увеличился удельный вес ИТР в 2017 году на 1,74% (в том числе руководителей – на 0,13%, специалистов – на 1,3%, служащих – на 0,19%), в 2018 году – на 1,41%, из них удельный вес руководителей уменьшился на 0,35%, специалистов – увеличился на 1,59, и служащих на 0,26%.

Исходные данные для анализа качественного состава работников приведены в таблице 2.

По данным из таблицы 2 видно, что на предприятии идет увеличение удельного веса работников в возрасте от 51 до 60 лет и сокращения удельного веса работников в возрасте до 31 года.

Проанализировав данную ситуацию можно сделать вывод, что на сегодняшний день в системе управления персоналом АО «Электрощит» основной проблемой является «старение кадров». В структуре персонала преобладают работники, возраст которых превышает 50 лет. Данная ситуация имеет двоякий характер. Отрицательным моментом является то, что работники данной возрастной категории менее инициативны, менее энергичны, трудоспособны. Кадры, чей возраст превышает 45 лет, чаще болеют, что приводит к увеличению потерь рабочего времени и увеличению затрат на выплату больничных. Так же данная проблема может отразиться на конечных результатах деятельности предприятия, так как пенсионеры, находящиеся в данной возрастной категории, имеют право уволиться с места работы, не отрабатывая две недели, положенные Трудовым кодексом РФ, что поставит предприятие в затруднительное положение по поводу замещения освободившейся вакансии. Длительный поиск и подбор работников на освободившуюся должность может повлечь за собой снижение уровня производительности труда[20, с.181].

Положительной характеристикой данной ситуации является то, что работники старше 50 лет менее мобильны, что позволяет поддерживать текучесть кадров на минимальном уровне.

Предположительно, что работники рассматриваемой возрастной категории имеют достаточно большой стаж работы на предприятии АО «Электрощит». Следовательно, они хорошо знают деятельность предприятия, свои должностные обязанности, что позволяет выполнять работу в короткие сроки, это так же является положительной характеристикой ситуации, связанной с преобладанием в структуре персонала пожилых работников.

Но при достижении пенсионного возраста сотрудники по большей части покинут свое место работы, и потребуется замещение их должности новым сотрудников. Желательно, чтобы освободившиеся должности были замещены молодыми специалистами, которые пройдут необходимое обучение и повышение квалификации и предположительно, будут работать на предприятии долгое время, что в свою очередь окажет положительное влияние на показателях производительности труда.

На предприятии численность мужчин и женщин почти одинакова, мужчины составляют 51,54% от общей численности, а женщины - 48,76%.

На сегодняшний день в системе управления персоналом АО «Электрощит» основной проблемой является «старение кадров». В структуре персонала преобладают работники, возраст которых превышает 50 лет.

Образовательный уровень коллектива не достаточно высок: 29,91% работников от общей численности имеют среднее, общее, начальное образование, 22,19% - имеют начальное профессиональное образование, 24,75% - имеют среднее профессиональное образование, 23,15% - высшее.

На предприятии работают в основном работники, стаж которых, превышает 20 лет, но также много и молодых работников стаж которых не превышает 5 лет.

Большой стаж работы на одном предприятии играет немаловажную роль в создании производственных коллективов и является важным фактором, который способствует в перспективе росту производительности труда.

При отсутствии текучести на предприятии формируются кадры, обладающие высокой квалификацией, владеющие обширными знаниями о производственном процессе, протекающем на предприятии.

Стабильность кадров можно охарактеризовать коэффициентом стабильности (Кст) по формуле[8, с.101]:

где, Ч – среднесписочная численность работников, чел;

Ч₁– число работников, которые имею стаж более 5 лет, чел.

Далее рассчитаем коэффициент стабильности кадров на АО «Электрощит». Расчеты сведем в таблицу 3.

Таблица 3

Анализ стабильности кадров

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.
1. Среднесписочная численность всего, чел.	2307	2371	2428
2. Число рабочих со стажем работы более 5 лет, чел.	1556	1609	1650
3. Коэффициент стабильности кадров	67,47	67,86	67,96
4. Темпы роста численности, %	100	102,77	102,41
5. Темпы роста численности работников со стажем работы более 5 лет, %	100	103,41	102,55

Коэффициент стабильности на в течении трех лет имеет постоянное значение, и почти не изменяется.

Кадры предприятия всегда находятся в постоянном движении, которое обусловлено приемом и увольнением работников в связи с их переходом на другие предприятия, призывом в армию, или уходом на пенсию, увольнением по собственному желанию и другим причинам. В результате численность работников предприятия постоянно изменяется, что для анализа движения трудовых ресурсов очень важно.

Уровень насыщенности перемещения сотрудников демонстрируют коэффициенты оборота по зачислению и выбытию, показатель текучести сотрудников, а кроме того показатель постоянства состава сотрудников компании[8, с.102].

Коэффициент оборота по приему (К_ПР) можно определить как соотношение числа принятых работников на среднесписочный состав:

где Ч_ПР – число принятых сотрудников за анализируемый период, чел.;

Ч – среднесписочная численность сотрудников предприятия, чел.

Коэффициент оборота по выбытию (К_ВБ) определяется как деление числа выбывших сотрудников за отчетный период на среднесписочное число работающих сотрудников по формуле:

где Ч_ВП – число выбывших сотрудников за анализируемый период, чел.;

Коэффициент текучести кадров (К_Т) можно определить как соотношения работников, которые уволились по собственному желанию, а также за наращение дисциплины:

где Ч_УВ – число работников, уволившихся по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины, чел.

Коэффициент постоянства кадров (К_П) это отношение числа работников, находящихся в списочном составе предприятия за весь период, к среднесписочной численности работников за тот же период:

где Ч_П – число работников, находящихся в списочном составе за весь период, чел.

Чтобы оценить эффективность кадровой плотики предприятия используют коэффициент постоянства кадров и коэффициент текучести[17, с.122].

Чтобы проанализировать движение работников предприятия, используем данные из таблицы 4.

Таблица 4

Данные для анализа движения работников предприятия

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.
1. Численность на начало года, чел.	2235	2307	2371
2. Выбыло работающих, чел., всего	461	476	498
В том числе:
2.1 Увольнение по собственному желанию, в том числе:	369	397	399
- инициатива администрации	135	131	141
- не устраивает з/плата	172	184	176
- уход на пенсию	7	11	10
- состояние здоровья	9	12	14
- прочие причины	46	59	58
2.2. Увольнение по другим статьям, в том числе:
- сокращение	1	0	23
- инвалидность	8	5	3
- соглашение сторон	49	42	36
- связи со смертью	8	5	6
- призыв в армию	1	2	1
- в порядке перевода	3	0	9
- нарушение трудовой дисциплины	11	5	7
- окончание срока договора	11	20	14
3. Количество вновь принятых работников, чел.	533	540	555
4. Среднесписочное число работников, чел.	2307	2371	2428

Анализируя данные, можно сказать, что работники в основном увольняются по собственному желанию, но уменьшилось число работников которых уволили за нарушение трудовой дисциплины.

Больше работников стало увольняться в связи с тем, что их не устраивает заработная плата. Поэтому руководителям предприятия стоит обратить внимание на материальную мотивацию персонала.

Рассчитаем коэффициенты текучести кадров, оборота по приему и выбытию, постоянства кадров.

Данные расчета сведем в таблицу 5.

Таблица 5

Анализ движения работников предприятия

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.
1. Коэффициент текучести кадров	0,1647	0,1695	0,1672
2. Коэффициент оборота по приему	0,2311	0,2276	0,2286
3. Коэффициент оборота по выбытию	0,1998	0,2008	0,2051
4. Коэффициент постоянства кадров	0,7689	0,7722	0,7714

В среднем текучесть на АО «Электрощит» составила 17% за три анализируемых периода. Текучесть за три года почти одинакова и не изменяется. Это говорит о том, что руководство предприятие не прикладывает ни каких усилий, чтобы снизить текучесть.

В среднем коэффициент оборота по приему составил 23% за три анализируемых периода. Наибольшее значение коэффициент принимает в 2016 году. В 2018 годах наблюдается снижение данного коэффициента на 0,25%.

Коэффициент оборота по выбытию в среднем составил 22% за три анализируемых периода. Наименьшее значение коэффициент принимал в 2016 году, далее наблюдается увеличение оборота по выбытию до 0,54% к 2018 году.

Коэффициент постоянства кадров на анализируемом предприятии в среднем составил 77% за три сравниваемых периода. За эти три периода коэффициент имел значение ниже среднего, что говорит об ухудшении эффективности кадровой политики. И роста данного показателя не наблюдается, из этого можно сделать вывод, что руководство не приняло никакого решения для улучшения кадровой политики предприятия.

Коэффициент оборота по приему выше коэффициента оборота по выбытию на протяжении всего анализируемого периода. Практически по всем категориям работающих произошел рост, который увеличил в 2018 году по сравнению с 2016 годом на 22 человека. Тем не менее, текучесть кадров составила 16,72%.

Как известно естественная текучесть на промышленных предприятиях в среднем составляет 3-5%, что способствует обновлению кадров в целом, омоложению коллектива, приходу перспективных работников. Но на предприятии АО «Электрощит» наблюдается очевидная излишняя текучесть кадров, сто не может не являться проблемой, требующей решения. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические и психологические трудности.

Большинство работников увольняются в основном по собственному желании, большую часть которых составляют рабочие. Таких работников в основном не устраивает их заработная плата.

Можно сделать вывод, что предприятие АО «Электрощит» нуждается в выявлении таких высоких показателей текучести кадров.

Чтобы этого избежать предложим в главе 3 мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом на исследуемом предприятии.

На сегодня основные трудности в формировании эффективной системы подбора и найма на АО «Электрощит» являются:

неумение определить источник и способ поиска сотрудников в соответствии с должностью;
непрофессионализм сотрудника, занимающегося подбором сотрудников (в отделе кадров АО «Электрощит»» нет работника, который непосредственно бы занимался отбором и наймом, этим занимается начальник отдела, поэтому целесообразно предложить ввести в штатное расписание должность менеджер по персоналу);
рекрутинг ориентируется на стратегии, которые давно устарели;
отсутствие финансовых ресурсов для обеспечения работы в области поиска персонала;
отсутствие систематической работы по анализу потребности подразделений и цехов предприятия в кадрах;
неиспользование четких критериев, увязанных к требованиям профессии рабочего места.

Поэтому далее предложим мероприятия по закреплению специалистов на рабочих местах.

3. Совершенствование системы управления человеческим фактором предприятия

3.1 Разработка мероприятий по закреплению специалистов на рабочих местах

На сегодняшний день в системе управления персоналом на АО «Электрощит» основной проблемой является «старение кадров». В структуре персонала преобладают работники, возраст которых превышает 50 лет. Данная ситуация имеет двоякий характер.

Отрицательным моментом данной ситуации является то, что работники данной возрастной категории менее инициативны, менее энергичны, менее трудоспособны. Кадры, чей возраст превышает 45 лет, чаще болеют, что приводит к увеличению потерь рабочего времени и увеличению затрат на выплату больничных. Так же проблема может отразится на конечных результатах деятельности предприятия, так как пенсионеры, находящиеся в данной возрастной категории, имеют право уволится с места работы, не отрабатывая две недели, положенные Трудовым кодексом, что поставит предприятие в затруднительное положение по поводу замещения освободившейся вакансии. Длительный поиск и подбор работников на освободившуюся должность может повлечь за собой снижение уровня производительности труда[9, с.66].

Предположительно, что работники рассматриваемой возрастной категории имеют большой стаж работы на предприятии АО «Электрощит». Следовательно, они хорошо знают деятельность предприятия, свои должностные обязанности, что позволяет выполнять работу в короткие сроки. Это так же является положительной характеристикой ситуации, связанной с преобладанием в структуре персонала пожилых работников.

Но при достижении пенсионного возраста сотрудники покинут свое место работы, и потребуется замещение их должности новым сотрудником. Желательно, чтобы освободившиеся должности были замещены молодыми специалистами, которые пройдут необходимое обучение и повышение квалификации и предположительно, будут работать на предприятии долгое время, что в свою очередь окажет положительное влияние на показателях производительности труда.

В настоящее время привлечение молодых специалистов затруднительно[10, с.11]. Молодые кадры имеют малую долю в структуре персонала предприятия. Данная ситуация является второй проблемой, существующей в системе управления персоналом на АО «Электрощит».

Данная проблема имеет место быть из-за отсутствия мотивации молодых кадров. На предприятии отсутствует система мероприятий по стимулированию специалистов.

Излишняя текучесть персонала отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях наблюдаются случаи «ухода отделами», когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.

Каким образом проблема текучести кадров коснулась АО «Электрощит»»? Для того чтобы ответить на этот вопрос, был рассчитан коэффициент текучести кадров за 2016–2018 гг.

Как видно из полученных данных, на протяжении всего рассматриваемого периода коэффициент текучести превышал приемлемый уровень примерно на 12%.

Текучесть персонала – естественный процесс движения кадров, отрицательные последствия которого, такие, как, затраты на наем, адаптацию персонала, обучение новых сотрудников, снижение производительности и качества труда увольняемых сотрудника перед увольнением и вновь принятых сотрудников в период адаптации, снижают уровень производительности труда и эффективности производства[5, с.143].

Большое значение для работников любого промышленного предприятия имеет эффективная оплата труда. Система оплаты труда должна быть, во-первых, справедливой для работников и, во-вторых, эффективной для предприятия, то есть имеющей определенную стоимость, затраты на свою эксплуатацию, достаточно прозрачной и понятной.

Мотивация персонала должна напрямую регулировать отношения между количеством и качеством труда и величиной оплаты труда, иначе следствием отсутствия уверенности в завтрашнем дне является снижение эффективности работников предприятия[2, с.51].

Сформулируем ряд мероприятий для совершенствования регулирования текучести кадров на предприятии АО «Электрощит».

1. Формирование внутреннего резерва кадров.

Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

В практике чаще всего применятся кадровый резерв для руководящих должностей. На предприятии АО «Электрощит» необходимо создать резерв кадров для замещения всех освободившихся должностей независимо от ранга должности.

Данное мероприятие является решением проблемы, которая заключается в непредвиденном увольнении сотрудников. В частности, такая ситуация относится к сотрудникам пенсионного возраста, так как, по Трудовому кодексу Российской федерации, работники, достигшие пенсионного возраста, имеют право уволиться, не отрабатывая двух недель. Вследствие чего у предприятия возникает проблема скорейшего замещения освободившейся должности, которая приведет к снижению производительности труда. Так же на подбор персонала понадобятся дополнительные денежные затраты. Кадровый резерв позволит в кратчайшие сроки произвести замещение должности и поддерживать производительность труда на прежнем уровне, при этом затратив как можно меньше денежных средств.

Целью кадрового резерва будет являться качественное обеспечение предприятия подготовленными сотрудниками, готовыми при необходимости занять вакантные места в своем подразделении или смежных профессий.

Этапы формирования кадрового резерва:

1) Анализ потребности в резерве.

На данном этапе необходимо:

- спрогнозировать изменения структуры персонала;

- определить должности, которые занимают сотрудники, чей возраст наиболее близок к пенсионному;

- выявить должности, для которых необходимо максимально оперативное замещение, то есть выделить должности, незанятость которых приведет к большему сокращению производительности труда.

2) Разработка необходимой документации.

На этом этапе формирования кадрового резерва нужно разработать положение о формировании кадрового резерва, в котором будут отражены:

- порядок формирования кадрового резерва;

- принципы формирования кадрового резерва;

- лица, ответственные за формирование кадрового резерва и их должностные обязанности;

- порядок пополнения кадрового резерва;

- сроки предоставления отчетности для ответственных лиц.

Так же необходимо разработать и утвердить формы отчетности о работе кадрового резерва, определить периодичность сдачи отчетов и назначить ответственных лиц за составление и сдачу отчетности.

На этом же этапе следует составить план обучения резервистов, их профессиональной подготовки и повышения квалификации.

3) Формирование списка резервов.

Для этого необходимо создать список кандидатов в резерв, а также создать резерв для конкретных должностей.

В процессе формирования резерва следует определить, кого можно включить в список резерва, кто из кандидатов в резерв должен пройти обучение, какие методы подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Кандидаты в резерв должны удовлетворять следующим требованиям:

Возраст не больше 45 лет.
Схожая с резервируемой должностью специальность.
Способность быстрой адаптации на новом месте.

4) Подготовка кандидатов.

На этапе подготовки кандидатов для кадрового резерва следует использовать профессиональную и социально-психологическую подготовку.

При профессиональной подготовки следует использовать общую, специальную и индивидуальную программы. Общая программа включает в себя обучение кандидатов специальным дисциплинам, повышение уровня образования. Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Программа, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям:

- деловые игры по общетехническим и специальным проблемам;

- решение конкретных производственных задач по специальностям.

Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста.

Социально-психологическая подготовка заключается в проведении процедуры адаптации работника на своем новом месте, которая включает в себя знакомство с коллегами, ознакомление с новыми должностными обязанностями и принятие нового статуса работника.

Рассмотрим формирование внутреннего кадрового резерва в цехах основного производства.

В таблице 6 представим состав основного производства.

Таблица 6

Состав основного производства АО «Электрощит»»

Цеха основного производства	Подразделение		Всего	Рабочие	Руководители, специалисты и служащие
	Цех № 2 изоляционный	64		51	13
	Цех № 5 заготовительно-сварочный	226		189	37
	Производство распределительных трансформаторов	49		33	16
	Цех № 16 обмоточно-изоляционный	228		196	32
	Цех № 17 сборочный силовых трансформаторов	247		208	39
	Испытательный центр	48		23	25
	Цех № 19 механосборочный и преобразовательной техники	129		102	27
	Цех № 20 оснастки, инструмента и не стандартизованного оборудования	82		67	15
	Всего	1073		869	204

В таблице 7 представим рекомендуемый состав резерв кадров.

Таблица 7

Рекомендуемый состав резерва кадров

Подразделение	Всего	Рабочие	Рекомендуемый состав резервистов в каждом цехе
Цех № 2 изоляционный	64	51	2
Цех № 5 заготовительно-сварочный	226	189	5
Производство распределительных трансформаторов	49	33	2
Цех № 16 обмоточно-изоляционный	228	196	5
Цех № 17 сборочный силовых трансформаторов	247	208	5
Испытательный центр	48	23	2
Цех № 19 механосборочный и преобразовательной техники	129	102	3
Цех № 20 оснастки, инструмента и не стандартизованного оборудования	82	67	3
Всего	1073	869	27

Следовательно, кадровый резерв будет состоять из 27 человек. В каждом цехе следует назначить наставника резервистам из списка руководителей цехов. Так же необходимо назначить специалиста по кадрам, ответственного за формирование и ведение кадрового резерва. На эту должность рекомендуется назначить работника с графиком работы «на полставки».

Далее предложим следующее мероприятие для совершенствования системы управления персоналом АО «Электрощит»»:

2. Внедрение в отдел по работе с персоналом школы «Молодых специалистов».

Данное мероприятие позволит привлечь к работе на предприятии молодых специалистов, что в свою очередь повлечет за собой изменения в возрастной структуре персонала и решит проблему «старения» кадров на предприятии. Задачами школы «Молодой специалист» являются:

1) осуществление подготовки молодых специалистов к эффективному выполнению поставленных предприятием задач.

2) Развитие необходимых для работы навыков.

3) Подготовка специалистов с лидерским и творческим потенциалом. Планируется, что школа «Молодой специалист» будет осуществлять работу по нескольким направлениям:

1) осуществлять подготовку молодых специалистов по требуемым направлениям.

2) Содействовать росту мотивации молодых специалистов.

3) Помогать в решении социальных проблем.

4) Курировать молодых специалистов, испытывающих трудности в работе.

Программу внедрения школы «Молодой специалист» следует проводить в 3 этапа, каждый из которых продолжительностью 3 месяца:

1 этап. Знакомство с предприятием: знакомство с коллективом, ознакомление со своими должностными обязанностями, с организационной структурой предприятия, со своими правами и обязанностями.

2 этап. Трудовая деятельность: углубленное изучение нормативной базы, касающееся трудовой деятельности, закрепление теоретических и практических навыков и умений, повышение уровня квалификации.

3 этап. Распределение молодых специалистов по цехам и назначение на основные места работы. Относительно школы «Молодой специалист» необходимо разработать комплекс материального и нематериального стимулирования.

Рекомендуются следующие мероприятия по стимулированию молодых специалистов:

1) Установление коэффициента надбавки к заработной плате за принадлежность к профессиональной школе «Молодые специалисты». К окладу молодых специалистов рекомендуется установить надбавку в размере 15%.

2) Предоставление возможности бесплатного обучения на курсах повышения квалификации.

3) Предоставление возможности определения детей в детские сады.

4) Единовременная материальная помощь молодой семье (при условии, что на предприятии работают и муж, и жена). Рекомендуется размер единовременной выплаты семье молодых специалистов 20000 руб.

5) Предоставление временного места жительства.

6) Введение в заводские праздники «Дня молодых специалистов».

7) Досуговые мероприятия. Например, спортивные мероприятия, концерты, экскурсии.

Привлечение молодых специалистов может осуществляться следующими методами:

1) Сотрудничество с высшими и средними учебными заведениями. При этом методе рекомендуется заключение договоров предприятия с учебными заведениями, предусматривающих обучение и предоставление специалистов необходимых профессий для работы на предприятии. Такой метод предусматривает заключение целевого контракта, при котором 80% стоимости обучения будет оплачивать предприятия. После получения образования студент должен будет получить стаж работы на предприятии не менее 3-х лет.

2) Проведение производственных практик для студентов. Во время прохождения практики на предприятии студент знакомится с основной деятельностью предприятии, организационной структурой. После прохождения практики и окончания учебного заведения увеличивается шанс того, что студент придет устраиваться на работу на это предприятие.

3) Совершенствование интернет-сайта. В настоящее время большая часть молодежи использует интернет, так и поиском работы занимаются в частности на интернет-сайтах. Предприятию следует усовершенствовать свой интернет-сайт, на котором размещена информация о предприятии, а также будут размещаться объявления о свободных вакансиях.

Для организации снижения текучести трудовых ресурсов на АО «Электрощит» необходимо применять комплексный подход, который основывается на совершенствовании стимулирующих мер материального характера, формировании организационной культуры и повышении эффективности нематериальной мотивации. Также необходимо помнить, что мероприятия должны приносить не только экономический эффект, но и социальный. То есть они должны мотивировать персонал на достижение поставленных целей и получение результата в трудовой деятельности.

В заключении раздела следует сказать, что система управления персоналом является одним из наиболее важных элементов функционирования деятельности предприятия. От эффективного управления персоналом зависят конечные результаты деятельности предприятия. Система управления персоналом требует постоянного анализа, контроля, выявления уязвимых мест и своевременного решения выявленных проблем.

3.2 Результаты предполагаемой социально-экономической эффективности от разработанных мероприятий

Для определения экономической эффективности при формировании кадрового резерва, определим планируемые затраты:

1) Затраты на обучение: проведение тренингов, семинаров, обучение на курсах повышения квалификации (если необходимо). Предполагается, что каждый из резервистов пройдет обучение на курсах, стоимость которых равна 3000 рублей.

2) Премии наставникам в размере 20% от оклада: в каждом цеху необходимо назначить одного наставника, который будет обучать резервистов новым должностным обязанностям.

3) Заработная плата специалиста по кадрам, занимающегося формированием и ведением кадрового резерва.

4) Потери выработки: при переводе на новую должность работники дают выработку в размере 80%, поэтому потери в выработке все же происходят и составляют они 20% от годового объема выработки.

Перечисленные затраты представлены в таблице 8.

Таблица 8

Затраты на формирование кадрового резерва (за год)

Обучение резервистов (обучение на курсах: 7 видов курсов)	3000*27 = 81000
Зарплата специалиста по кадрам	14203/2*12 = 85218
Премии наставникам (20% к окладу) (за 1 месяц)	142030,29 = 25565
Потери выработки (20%) (за 3 месяца)	39003
Итого:	230786

За 2016 год в связи с текучестью кадров было дополнительно подобрано 63 сотрудника. На поиск и подбор персонала в среднем на одного сотрудника расходуется 200 рублей. Эти затраты включают в себя расходы на интернет, электроэнергию, стоимость телефонных разговоров, оплата объявлений о поиске сотрудников. Так же затраты на подбор новых сотрудников включают себя заработную плату работников, которые занимаются поиском персонала. Потери от текучести кадров представлены в таблице 9.

Таблица 9

Потери текучести кадров

Поиск и подбор персонала	200*63 = 12600
Зарплата сотрудникам, занимающимся подбором персонала	170463
Премии наставникам (20% к окладу) (за 1 месяц)	142030,29 = 25565
Потери выработки (за 1 год) (на 1 работника)	780056
Итого:	988657

Из представленных выше расчетов видно, что внедрение в систему управления персоналом кадрового резерва больше, чем в 4 раза сокращает потери выработки персонала и снижает затраты на поиск и подбор персонала. Эффективность внедрения кадрового резерва будет равна разнице между потерями от несвоевременного замещения освободившихся должностей и затратами на формирование кадрового резерва. Следовательно, эффективность внедрения кадрового резерва в систему управления персоналом АО «Электрощит» заключается в экономии денежных средств в размере: 988657 – 230786 = 757871 руб.

Эффективно функционирующая система формирования и ведения кадрового резерва предоставляет предприятию следующие возможности:

1) Снижение затрат на привлечение персонала. При наличии кадрового резерва для замещения должностей на предприятии сокращаются как материальные затраты на поиск и подбор персонала, так и временные затраты при открытых вакантных позициях по должностям, которые так же направлены на поиск и подбор необходимых кадров.

2) Сокращение периода адаптации новых кадров. Внутренние кадры в отличие от привлеченных уже знакомы с основной деятельностью компании, ее структурой, корпоративной культурой, следовательно, их срок адаптации в новой должности существенно сокращается.

3) Устойчивость предприятия перед различными организационными изменениями. При формировании кадрового резерва с учетом прогнозов будущего организационного развития разрабатывается система развития и обучения сотрудников

4) Сокращение потерь производительности труда. При возможности замещения освободившейся должности сотрудниками из кадрового резерва происходят потери производительности труда в размере около 20%. Эти потери включают в себя затраты времени на: адаптацию на новом месте работы; изучение новых должностных обязанностей. При отсутствии такой возможности происходят потери производительности труда в размере 100% дневной выработки за период открытия вакантных позиций по должностям. А также 30% выработки нового сотрудника теряется при: знакомстве с деятельностью предприятия и коллективом; адаптации на новом месте работы; изучении своих должностных обязанностей. Подводя итог анализа внедрения кадрового резерва для замещения освободившихся должностей, можно сделать вывод, что данное мероприятие является эффективным для деятельности предприятия АО «Электрощит».

Далее определим экономическую эффективность для мероприятия «Внедрение в отдел по работе с персоналом школы «Молодой специалист».

Школа «Молодой специалист» будет функционировать как самостоятельный отдел. Следовательно, необходимо выделить отдельное помещение и полностью обеспечить его необходимыми техническими средствами. Ответственным за данное мероприятие назначить специалиста по кадрам. Так же необходимо назначить в отделе наставника, который будет курировать молодых специалистов. Затраты на данное мероприятие представлены в таблице 10.

Таблица 10

Затраты на формирование школы «Молодой специалист»

Покупка технических средств (4 компьютера и 2 телефона)	440000 = 160000 21200 = 2400
Заработная плата специалиста по кадрам	14203*12 = 170436
Премии наставникам (20% от оклада)	142030,212 = 34087
Итого:	366923

Показателями эффективной работы школы «Молодой специалист» будут являться следующие показатели:

1) Отсутствие уволенных молодых специалистов в период испытательного срока.

2) Приобщение молодых специалистов к корпоративной культуре.

3) Удовлетворенность молодых специалистов условиями труда.

4) Рост квалификации персонала.

5) Преобладание в структуре персонала работников, чей возраст не превышает 35 лет.

На данный момент невозможно оценить эффективность внедрения школы «Молодой специалист», так как для оценки результатов этого внедрения должно пройти приблизительно 3 года. По истечению 3-х лет эффективность предложенного внедрения можно будет оценить с помощью: годовых отчетов, показывающих изменения в возрастной структуре персонала; опросов молодых специалистов об их удовлетворенности работой на предприятии АО «Электрощит»; анализа стажа работы молодых специалистов на данном предприятии.

В заключении 3 главы можно сказать, что современная система управления персоналом должна иметь необходимый уровень профессионализма и мотивации сотрудников для достижения целей и задач компании. Управление персоналом представляет собой сложную систему, которая включает в себя совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых подсистем формирования, использования и развития персонала. Для эффективного использования персонала необходимо своевременное обнаружение проблем, существующих в системе управления персоналом, и разработка рекомендаций по их решению

Заключение

Таким образом, АО «Электрощит» на сегодняшний день занимает главные позиции и является одним из лидеров по производству трансформаторов различных видов в отрасли машиностроения, в частности в электроэнергетической сфере.

В работе выполнен анализ и оценка эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии АО «Электрощит» за три периода: с 2016 по 2018 гг.

Также на предприятии АО «Электрощит» наблюдается очевидная излишняя текучесть кадров, что не может не являться проблемой, требующей решения. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические и психологические трудности.

Увольняются в основном по собственному желанию. В основном это рабочие. Это связано с тем, что работников не устраивает их заработная плата.

Как известно, излишняя текучесть кадров может быть связана с тем, что работники покидают предприятие по собственному желанию, их увольняют за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и прочим причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью.

Очевидно, что предприятие АО «Электрощит» нуждается в выявлении таких высоких показателей текучести кадров.

Чтобы этого избежать этого, в главе 3 были предложены мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом на исследуемом предприятии.

В ходе анализа были выявлены проблемы, существующие в настоящее время в системе управления персоналом, рассчитаны финансовые потери предприятия от этих проблем, предложены рекомендации по решению данных проблем, и рассчитаны затраты на предлагаемые мероприятия.

Были предложены мероприятия по стимулированию молодых специалистов и формирование внутреннего резерва кадров.

Также в работе предложены методы совершенствования системы подбора и найма персонала на АО «Электрощит».

По прогнозным оценкам внедрение предложенных мероприятий приведет к совершенствованию системы управления персоналом.

В заключении работы следует сказать, что система управления персоналом является одним из наиболее важных элементов функционирования деятельности предприятия. От эффективного управления персоналом зависят конечные результаты деятельности предприятия. Система управления персоналом требует постоянного анализа, контроля, выявления уязвимых мест и своевременного решения выявленных проблем.

Список использованной литературы

1. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: учебное пособие / А.Н. Аверин. – М.: Изд-во РАГС, 2015. – 224 с.

2. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. – 2014. - № 1. – С. 50-52.

3. Банько Н. Управление персоналом / Н. Банько. - Волгоград: ВолгГТУ, 2018. - 96 с.

4. Баркова О. Развитие систем управления персоналом в современной организации // Современные проблемы экономики, менеджмента и маркетинга. Материалы XVI Международной научно-практической конференции. 2015. С. 37-40.

5. Веснин В. Практический менеджмент персонала / В. Веснин. - М.: Юрист, 2014. - 495 с.

6. Горбатова М. Методы управления персоналом / М. Горбатова. - Кемерово: Юнити, 2018. - 155 с.

7. Долженко Р. Об использовании профессиональных сообществ в управлении персоналом / Р.Долженко, С.Гиниева // Общество и экономика. - 2017. - N 10. - С.140-150.

8. Донцова Л.В. Анализ финансовой отчетности: учеб. пос. / Л.В. Донцова, Н.А. Нкифоров. – М.: Дело и сервис. – 2018. – 336 с.

9. Егоршин П. Карьера одаренного менеджера / П. Егоршин. - М.: Логос, 2008. - 408 с

10. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2015. - № 5. - с.11-16.

11. Иванова-Швец Л. Управление персоналом / Л. Иванова-Швец. - М.: ЕАОИ, 2015. - 200 с.

12. Кадры предприятия: Кадровая политика предприятия. Оформление трудовых отношений с работниками. Документы по учету кадров / под ред. Н.В. Пошерстник. – М.: ИД Герда, 2018. – 656 с.

13. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник для вузов / А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 304с.

14. Клейменова Л. В. Проблемы формирования кадровой политики в условиях кризиса. Известия Иркутской государственной экономической академии. - 2014. - № 5. - С. 113–116.

15. Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика / С.К. Мордовин. – СПб.: Питер, 2014. – 288 с.

16. Найт Ф. Прибыль. Вехи экономической мысли. Теория факторов производства. Т. 3. Под ред. В.М.Гальперина.- СПб.: Экономическая школа. 1999.

17. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Г.В. Савицкая. – Минск: ООО «Новое знание», 2015. – 736 с.

18. Уткина В. А., Емшанова Е. В. Трудовые ресурсы: структура и состав // Молодой ученый. — 2016. — №10. — С. 911-914.

19. Херцберг Ф. Мотивация к работе / Ф. Херцберг, Б. Моснер, Б.Б. Снидерман. - М. : Вершина, 2007.

20. Чернов В.А. Анализ и финансовое управление трудовыми ресурсами // Финансовый менеджмент. - 2015. - N 5. - С.12-39.

21. Шекшня С.В. Управление персоналом современных организаций / С.В. Шекшня. – М.: ЗАО «Бизнес школа», 2015. – 368 с.

22. Экономика предприятия: учебник для вузов / под ред. В.Я. Горфинкеля. – М.: ЮНИТИ, 2019. – 431 с.

Приложения

Приложение 1

Перечень подразделений, служб и их аббревиатура

Перечень подразделений и служб предприятия, их аббревиатура:

СВНТП – служба внедрения новых технологий и продукции

ЮО – юридический отдел

АХО - Административно-хозяйственный отдел

ОВС – отдел внутреннего сопровождения

ИЦ - испытательный центр

КО спец ТО - конструкторский отдел специального технологического оборудования

НТЦ - Научно-технический центр

ОГК – отдел главного конструктора

ОУК - Отдел управления качеством

ОС и ПТИ - Отдел стандартизации и патентно-технической информации

Служба ТСП – служба технологического сопровождения производства

ЦИК – центр измерения и контроля

БИХ – бюро инструментального хозяйства

ОГА – отдел главного архитектора

ОГМетр - отдела главного метролога

ОГМ – отдел главного механика

ОГЭ – отдел главного энергетика

Участок КИПиА – Участок ремонта и эксплуатации контрольно-измерительных приборов и аппаратуры

ЦБК – центр быта и культуры

ПДО - Производственно-диспетчерский отдел

Производство РТ – Производство распределительных трансформаторов

СИТ - Служба информационных технологий

ОМТС - Отдел материально-технического снабжения

Приложение 2

Основные организационно-экономические показатели деятельности АО «Электрощит» за 2016-2018гг.

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Изменение
				2017-2016 гг.		2018-2017 гг.			2018-2016 гг.
				Абс. изм (+/-)	Темп прироста, %	Абс. изм (+/-)	Темп прироста, %		Абс. изм (+/-)	Темп прироста, %
Выручка, тыс. руб.	4169520	4761697	5760793	592177	14,20	999096		20,98	1591273	38,16
Себестоимость продаж, тыс. руб.	2841288	3261807	4210574	420519	14,80	948767		29,09	1369286	48,19
Валовая прибыль (убыток), тыс. руб.	1328232	1499890	1550219	171658	12,92	50329		3,36	221987	16,71
Управленческие расходы, тыс. руб.	602031	803718	770191	201687	33,50	-33527		-4,17	168160	27,93
Коммерческие расходы, тыс. руб.	141685	174749	209808	330064	23,34	35059		20,06	68123	48,08
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	584516	521423	570220	-63093	-10,79	48797		9,36	-14296	-2,45
Чистая прибыль, тыс. руб.	405893	361742	238504	-44151	-10,88	-123238		-34,07	-1673989	-41,24
Основные средства, тыс. руб.	142598	309843	458508	167245	-117,28	148665		47,98	315910	221,54
Оборотные активы, тыс. руб.	1930250	2452816	3485185	522566	27,07	1032369		42,09	1554935	80,56
Численность ППП, чел.	2281	2342	2401	61	2,67	59		2,52	120	5,26
ФОТ ППП, тыс. руб.	508896	523452	536870	14556	2,86	13418,4		2,56	27974,4	5,50
Производительность труда раб-го, тыс. руб.	2316,4	2630,77	3193,34	314,37	13,57	562,572		21,38	876,944	37,86
Средняя годовая ЗП раб-го, тыс. руб.	282,72	289,2	297,6	6,48	2,29	8,4		2,90	14,88	5,26
Фондоотдача	29,24	15,37	12,56	-13,87	-	-2,8039		-	-165,675	-
Оборачиваемость активов, раз	2,16	1,94	1,65	-0,22	-	-0,2884		-	-0,5072	-
Рентабельность продаж, % %	9,73	7,60	4,14	-2,14	-	-3,4568		-	-5,5946	-
Рентабельность производства, %	11,32	8,53	4,59	-2,79	-	-3,9362		-	-6,727	-
Затраты на рубль выручки	85,98	89,05	90,10	3,07	-	1,05207		-	4,12049	-