Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Авторитет и лидерство в системе менеджмент (Доверие к лидеру и авторитету)

Содержание:

Введение

Об успехах менеджеров судят не по тому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать или мотивировать людей можно только воздействуя на них определенным образом или влияя на них.

Руководителю, чтобы успешно владеть своей компанией (группой людей), нужно уметь вести за собой подчиненных. Выступая сегодня в ролях управляющего, инноватора, воспитателя и просто человека, менеджер, прежде всего, проявляет себя как лидер. Лидерское управление в современном менеджменте превалирует во всех сферах профессиональной деятельности любого руководителя.

«Management» в переводе с английского означает «управление», «умение руководить»; Лидерство – это важнейший пункт эффективного руководства. Само слово «лидер» означает «ведущий», «вождь».

Значимость лидерства для руководства организацией поднимает вопрос о влиянии на данное явление. Лидерством необходимо управлять (насколько это возможно), т.е. выделять лидеров, развивать конструктивных и устранять деструктивных лидеров, с дальнейшим процессом формирования института лидерства в организации. Роль лидера в управлении организацией сегодня огромна.

Изучение понятий авторитета и лидерства имеет непосредственную направленность. В первую очередь, оно служит разработке методов эффективного руководства, а оно необходимо любой организации, т.к. руководитель должен обладать набором определенных навыков и способностей. Несмотря на кажущуюся простоту этих понятий, в современной науке, при наличии общности исходных позиций различных авторов, лидерство и авторитет характеризуется неоднозначно. Лидерство отличается от руководства, которое предполагает достаточно жесткую и формализованную систему отношений господства – подчинения. Лидер – это символ общности и образец поведения группы. Наиболее желательным сочетанием в практике управления является соединение в одном лице лидера и руководителя. В наше время руководить – это значит, неустанно подтверждать свой авторитет и соответствие занимаемой должности, это как постоянно держать экзамен перед своими подчиненными, вышестоящим руководством. Но надо знать, что лидер и руководитель – это не одно и тоже понятие. У них очень много как схожих, так и разных черт.

Актуальность темы работы объясняется изучением новых методов управлением организацией. В моей курсовой работе я изложила основные методы управления авторитета, концепцию лидерства и показала уникальность и значимость работы менеджера .

Основной объект менеджмента – это организация, ее перспективное существование. Предмет исследования – авторитет и лидерство в системе менеджмент.

Целью данной курсовой работы является изучение роли авторитета и лидерства, выявление их методов управления, помогают или усложняют они работу в коллективе.

Цель работы позволила сформулировать следующие задачи, которые решались в работе:

- причины неудач менеджеров;

- влияние власти в менеджменте;

- лидер как составная часть эффективного управления;

- авторитет и его техника управления;

- роль лидерства в системе управления организацией;

- роль руководителя в конфликте;

- стратегия авторитарного руководства;

- как не подорвать доверие любому руководителю.

Современные взгляды на теорию управления, фундамент которой заложили научные школы менеджмента, весьма многообразны. Например, возникновение управленческой науки считается заслугой Фредерика Тейлора(1856-1915гг.). Основатель школы научного менеджмента, Тейлор вместе с другими исследователями положил начало изучению способов руководства. Но его революционные мысли об управлении не были востребованы. А вот проект Роберта Оуэна (начала ХIХ века) был весьма успешным. Его фабрика в Шотландии приносила большую прибыль благодаря созданию условий труда, побуждающих людей к эффективной работе. В 1885г. параллельно со школой Тейлора возникла эмпирическая школа, представители которой (Друкер, Форд, Саймонс) придерживались мнения, что управление представляет собой искусство. А успешное руководство может быть основано только на практическом опыте и интуиции, но не является наукой.

Административная школа положила начало развитию принципов и функций руководства, поиску систематизированных подходов по повышению эффективности управления всем предприятием. Существенный вклад в ее развитие внесли А. Файоль, Д. Муни, Л. Урвик, А. Гинсбург, А. Слоун, А. Гастев. Рождение административной школы связано с именем Анри Файоля, трудившегося более 50 лет на благо французской компании в области переработки угля и железной руды.

История возникновения «менеджмента человеческих ресурсов» относится к 60-м годам XX века. Модель социолога Р. Миллеса рассматривала персонал как источник резервов. Согласно теории, отлаженное управление не должно становиться основной целью, как проповедовали научные школы менеджмента. Кратко смысл «человеческого менеджмента» можно выразить следующим образом: удовлетворение потребностей должно стать итогом личной заинтересованности каждого работника. Слаженное предприятие всегда умеет удержать отличных сотрудников. Поэтому человеческий фактор является важным стратегическим фактором для организации. Это жизненно важное условие для выживания в сложной рыночной среде. К целям данного вида менеджмента относится не просто наем, а стимулирование, развитие и подготовка профессиональных сотрудников, эффективно реализующих организационные цели. Суть данной философии в том, что сотрудники – это активы организации, капитал, не требующий большого контроля, а зависимый от мотивации и стимулирования.

К сожалению, немногие управленцы, в наше время, научились действительно разбираться в людях. Это неумение провоцирует потери времени, денег, а также упадок развития своего дела.

Соотношение управления и менеджмента

Еще несколько лет назад понятия «управление» и «менеджмент» традиционно воспринимались как синонимы, что отражала общую природу, субъектно-объектное единство, однородность сущности и содержания подразумеваемого воздействия. В широком смысле такой подход не только не возможен, но и необходим, поскольку обеспечивает простоту обозначения и единую основу восприятия социально-экономических процессов. Но целенаправленное профессиональное употребление этих терминов обусловливает необходимость четкого обоснования и уточнения как научного определения собственно дефиниций, так и способов конкретного применения, контекста и специализации их использования. Особое прикладное значение это приобретает в такой практической сфере деятельности, как администрирование, предметно раскрывающей и детально конкретизирующей состав и содержание структур и процедур современных социально-экономических организации и систем управления. [1. c.152]

Сходность первичного восприятия этих понятий основывается на универсальном переводе англоязычного термина to manage как «управлять». В свойственном отечественной профессиональной среде представлении рядом ученых и значительной частью практиков руководство традиционно воспринимается как непосредственная составляющая управления. Именно руководители вместе со специалистами и исполнителями и составляют аппарат управления. Вместе с тем прикладное понимание термина «менеджмент» выходит далеко за рамки такого значения, выделяя принципиально новые составляющие. Подобное разночтение требует предметного и детального анализа складывающихся различий в практике понимания и применения соотношения терминов менеджмента и управления. С одной стороны, в сегодняшнем русскоязычном прикладном употреблении термин «менеджмент» обозначает не только вид профессиональной деятельности, но и непосредственно осуществляющего ее субъекта. В обиходе его нередко определяют как «руководство», что еще раз прямо указывает на однозначность практического употребления этого значения с применением понятия «менеджмент». [1. c.153]

Такая однозначность основывается на едином, официально и профессионально закрепляемом статусе группы первых лиц организации, одинаково привычно и адекватно называемых сегодня как ее руководством, так и менеджментом. При этом необходимо четко понимать, что собственно к составу менеджмента организации относятся далеко не все участники такой деятельности, а только те, у кого есть подчиненные им специалисты или исполнители, и те, кто наделен правом определения конкретных целей и задач их деятельности, то есть статусом руководителя.

Одно из наиболее образных, распространенных, классических определений понятия «менеджмент» выделяет его сущность как «искусство постановки и достижения цели». Сравнение этого определения с общепринятым пониманием термина «управление», непосредственно обозначаемого как «процесс выработки, принятия и реализации решения», прямо указывает на содержательный акцент различий в представлении и применении этих понятий. Если в менеджменте ключевым звеном позиционируется цель, прямо указывающая на его приоритетно стратегическую ориентацию, то в управлении во главу угла становится решение, подчеркивающее актуальность, адаптивность и адекватность для объекта. Такое акцентное различие обусловливает самостоятельную ориентацию построения и осуществления процедур менеджмента и управления, не разделяя внутреннего содержания осуществляемых процессов.[2. c. 180]

Выделяемое значение места и роли решения в определении управления обусловливает, прежде всего, его прикладной, практический и только в концептуальном формате теоретический, интеллектуальный аспект в обычном для большинства исследователей представлении. Такое положение особенно характерно для активно распространяемого в последнее время «ситуационного подхода», широко и разнообразно вводимого в отечественную практику управления. К сожалению, частным проявлением этого подхода нередко становится волюнтаризм решений руководителя при обязательности их исполнения персоналом управления. Этот негативный пример образно подчеркивает то, что правом принятия решения обладает далеко не каждый участвующий в нем управленец, а только руководитель, наделенный соответствующими полномочиями.

Как уже рассматривалось выше, понятие «управление» классически определяется как «целенаправленное воздействие субъекта на объект». Это прямо указывает на приоритет уже имеющейся или ставящейся «сверху» цели, достижение которой обеспечивается в процессе выработки и осуществления решения. Такой подход отражает традиционно сложившееся соотношение, определяющее первичность менеджмента и производность управления, реализуемое в рамках одной организации. Они проявляются в единстве цели, общности организации, преемственности менеджмента и управления, их последовательности, кооперации и взаимодействии. Все это позволяет сделать вывод о том, что основное содержание, как менеджмента, так и управления представляет собой в значительной степени общую совокупность деятельности руководителей, специалистов и исполнителей организации по постановке и достижению ее целей путем выработки, принятия и реализации решения.[1. c.155]

Убедительным представляется и другой вывод о том, что, в отличие от такого универсального подхода, понятие «менеджмент» как профессиональное руководство наиболее обоснованно употребляется применительно к непосредственно подчиненному работнику, группу работников, организации в целом. В этой связи, определяя такие понятия, необходимо всегда помнить, что обязательным условием менеджмента становится создание соответствующей организации распределение полномочий, построение конкретной иерархии, которые не всегда необходимы в управлении, например, с неживой и живой природой. Соответственно, менеджмент обязательно включает решение комплекса организационных, структурных, иерархических задач путем осуществления программы целенаправленного администрирования. В менеджменте, как и в управлении, организацией, конструктивная административная составляющая является только определяющей, но и обязательной, в отличие от всех других видов управления, где ее место могут занимать технология, селекция и другие процессы и ресурсы.[3]

Административный подход строго определяет профессиональную природу и официальный статус менеджмента. Это отличает его от универсального спектра позиционирования и проявления управления, которое наряду с такими составляющими допускает и более свободные сочетания и вариации, например «общественное самоуправление» или «управление качеством». Особенно часто это проявляется на нижних уровнях структуры организации, где значительное число обязанностей, функций, видов деятельности специалистов и исполнителей может осуществляться неформально или даже на общественных началах. Впрочем, вся совокупность таких действий в организации, вне зависимости от официального или общественного характера осуществления, выходит за рамки непосредственного понятия менеджмента, оставаясь по существу тем или иным проявлением управления.

Проведенный сравнительный анализ позволяет предоставить достаточно широкий спектр соотношений сущности и содержания управления и менеджмента. Сопоставление их наиболее контрастных проявлений, раскрывающих основное позиционирование возможного разнообразия (табл.1)

Таблица 1

Сравнительный анализ сущности управления и менеджмента

Критерий	Управление	Менеджмент
Субъект	Персонал управления	Руководитель
Объект	Составляющие организации	Подчинённый
Ориентация	Актуальная	Перспективная
Приоритет	Задача	Стратегия
Доминанта	Решение	Цель
Подход	Объектный	Процедурный
Ресурсы	Комплексные	Социально-экономические
Основа	Универсальная	Профессиональная

Источник: Латфуллин Г. Методология управления [1.c.157]

Приведенные в таблице №1 особенности проявляются в каждой конкретной организации по-разному, в зависимости от реальных условий ее формирования, функционирования и развития. Вместе с тем сравнение их проявлений позволяет достаточно четко определить природу и понимание современно менеджмента, основной состав и сочетание его содержания и связей с управлением. Наиболее полно и всесторонне они раскрываются в процессах и результатах формирования, функционирования и развития аппарата управления организацией. Именно в нем наиболее ярко выделяются характер и содержание взаимодействия менеджмента и управления.[1]

Профессиональная деятельность менеджера призвана анализировать, разрабатывать, выявлять, мобилизовывать, согласовывать и применять исключительно широкий состав самых разных разнообразных ресурсов формирования, функционирования и развития социально-экономических организации как объектов управленческого воздействия. При этом эффективность как менеджмента, так и управления в целом определяется отношением их непосредственных результатов к осуществленным на их достижение затратам на основе адекватного учета законодательных, инфраструктурных и специфических условий, ментальных особенностей сложившегося взаимодействия руководителей и подчинённых. Этим обусловлена необходимость обоснования, постановки и применения методологического обеспечения разработки одновременно универсальных и эффективных систем и процессов менеджмента. Это объединит его с другими составляющими управления в целом, конструктивно использующими передовые подходы и решения.

Менеджмент выделяет, позиционирует спектр целенаправленного воздействия на работника организации во всех процессах и системах по результатам его сознательной организованной деятельности. Им раскрывается, исследуется, обосновывается и обеспечивается построение постоянно действующей системы управления, устанавливающей регулярные правила воздействия субъекта на объект. Менеджмент все активнее востребует как уже проявившие себя методологические наработки, так и принципиально новые подходы и решения в сфере практики и теории профессионального руководства подчиненными. [3]

Основные причины неудач менеджеров

Что мешает успешной работе менеджеров? Легче всего было бы сказать, что все проблемы менеджеров связаны с их поведением, и на этом остановиться. Однако чтобы глубже понять, почему тот или иной руководитель компании сталкивается с большим количеством трудностей, следует проанализировать присущую ему манеру поведения. То есть изучить его поступки — причем поступки как совершенные, так и несовершенные.

Неудачи, связанные с личными качествами менеджеров

В первую очередь рассмотрим неудачи, которые менеджеры терпят без посторонней помощи. Иногда менеджер просто занимается не своим делом. Иногда он не хочет быть менеджером, но вынужден им быть, и испытывает удовольствие от темпа, давления и всех остальных аспектов менеджмента. Возможно, он предпочел бы работать в одиночестве или в группе коллег, где не нужно нести ответственности за других.[4.c.188]

Есть еще люди, которые просто не годятся для этой работы: они слишком безрассудны или не любят людей. Таких на удивление много, даже среди менеджеров высшего звена. Что это? «неэффективный менеджмент» или «макролидерство», такое происходит все чаще: менеджеры несутся по «скоростной трассе», предпочитая «быстрые решения». Топ-менеджеры крупных корпораций, особенно склонны к диверсификации, слияниям, реструктуризации и сокращениям штата – все это модно и гораздо проще, чем решать сложные проблемы внутри компании. Здесь синдром поверхностности выходит из-под контроля.

Среди некомпетентных менеджеров есть и те, кому не удается добиться баланса. Менеджеру приходится играть все роли во всех плоскостях (информация, люди, действия), находя баланс между ними. Сильный акцент на лидерстве может привести к тому, что стиль будет превалировать над содержанием, а если менеджер слишком много делает сам, это может привести к центробежному взрыву.[5. с.12]

Есть еще одно замечание, это «последовательность», которая « приводит к неудачам в менеджменте». Т.е. неэффективные менеджеры склонны следовать определённому стилю или подходу, а если они ошибаются, то всегда одинаково. Последовательность становится ловушкой… По контрасту: у самых эффективных был особый стиль деятельности, но их личный стиль при этом не отличался последовательность… этот парадокс весьма показателен».[4.c.191]

Неудачи, связанные с успехом

Особая категория – неудачи, проистекающие из успехов. Компания становится слишком большой для основателя-предпринимателя. Менеджеры или руководители успешного исследовательского отдела становятся высокомерными. Они терпят неудачу из-за того, что попадают в ловушку «ауры» своей должности и оказываются во власти самомнения. Они стремятся к признанию и часто начинают приписывать себе все заслуги. Этим людям нравиться видеть свои имена и фотографии в СМИ. Они любят выступать перед другими, причем даже тогда, когда в этом нет особого смысла. С моей точки зрения, в подобном поведении нет ничего полезного для успеха компании или повышения ее производительности. Зачастую оно отвлекает от главной задачи – достижения результатов. Руководители, подверженные синдрому «я самый главный», редко осознают, чем вызваны их неудачи. [6]

Неумение создать атмосферу доверия

Первая проблема, с которой может столкнуться менеджер, — неумение создать доверительную обстановку или разрушение таковой в ходе ежедневной работы и общения. Доверие — это тот клей, который скрепляет руководителей и подчиненных. Если сотрудники не доверяют тем, кто возглавляет коллектив, они не будут верить и словам руководителей! Создание в компании атмосферы, которая создавала бы взаимное доверие, должно стать главным приоритетом. Менеджеры несут личную ответственность за уровень доверия, сложившийся в организации, которой они управляют. При этом руководитель должен добиваться полного доверия и уважения со стороны подчиненных. Вот что помогает завоевать доверие сотрудников: соответствие дела слову; интерес к мнению персонала по поводу вашей работы; уважение чувства собственного достоинства сотрудников; выполнение всех данных обещаний; определение четких целей и задач; создание обстановки честности и открытости, прямое общение с сотрудниками. Без взаимного доверия коммуникация между сотрудниками или отделами компании обречена на низкую эффективность. В такой ситуации люди боятся идти на риск ради достижения высоких результатов, сокращаются полномочия сотрудников, они проявляют меньшую заинтересованность в успехе компании, неуверенность в себе, а полезные деловые контакты внутри организации сводятся нанет. В обстановке недоверия практически невозможно достичь высоких результатов. А вот что провоцирует недоверие: недостаток открытости в общении с подчиненными; излишний контроль за работой сотрудников; неуважительное отношение к персоналу; отсутствие честности и прямоты при обсуждении результатов повседневной работы; постановка задач, отвечающих только интересам руководителя; непоследовательность в словах и действиях. При отсутствии доверия и взаимопонимания приверженность сотрудников интересам компании окажется крайне низкой: люди будут выполнять только ту работу, которая позволяет избежать немедленного увольнения.[4.c.190]

Менеджеры не представляют собой образец ответственного отношения к делу.

Быть образцом ответственного отношения к своим обязанностям — важнейшая задача любого руководителя. Его действия, особенно в сложных ситуациях, — предмет постоянного внимания сотрудников. Поведение персонала компании (даже во время повседневной работы) во многом зависит от того, что говорит и делает руководитель при неожиданном возникновении серьезных проблем. Менеджер создает в своем отделе атмосферу безответственности, если в появлении этих проблем начинает обвинять других, а при их решении нарушает морально-этические нормы. Результат всегда будет скверным. Ответственное поведение — важнейший фактор успеха. Такое поведение должно включать в себя: реальные действия; принятие решений; профилактику проблем; принятие ответственности за урегулирование возникающих трудностей; выполнение обещаний; умение быть выше обстоятельств; готовность к дополнительным действиям ради достижения результата.[6]

Безответственное поведение — корень всех проблем. Данному поведению присущи: перекладывание ответственности за ошибки на других; попытки обосновать свои неудачи; отговорки; уклонение от решения проблем; постоянные жалобы; небрежность в работе. Воспитание в подчиненных чувства ответственности очень важно, если руководитель хочет улучшить работу компании. Этого нужно добиваться, в частности, используя обратную связь, наставничество, методы стимулирования. Постоянное напоминание сотрудникам о необходимости отвечать за свою работу поможет вам убедить их вести себя правильно. Различные методы стимулирования демонстрируют, как важна для компании ответственность персонала. Понятные критерии успеха и четко поставленные задачи помогают обеспечить ответственность сотрудников и добиться целей. Открытое обсуждение возникших трудностей будет еще одной гарантией ответственного поведения сотрудников. Наконец, разработка плана действий позволит исправить ситуацию, в случае если цели по каким-то причинам не были достигнуты.

Менеджеры решают проблемы, а не борются с их причинами

Еще одна причина возникновения сложностей у менеджеров связана с постоянными попытками решать проблемы вместо того чтобы разобраться с тем, что их вызвало. До тех пор, пока менеджеры не займутся устранением причин проблемы, велики шансы, что она возникнет вновь. Иногда складывается ситуация, когда постоянно приходится решать проблемы — неприятности происходят то тут, то там. Менеджеры тратят драгоценное время на решение одних и тех же проблем и, в конце концов, приходят в отчаяние. Чаще всего подобное случается по одной из следующих причин. У менеджера нет времени, чтобы немедленно разобраться с причиной проблемы. При этом упускается из виду тот факт, что проблема рано или поздно обязательно повторится. Более эффективным и результативным было бы обратиться к источнику и быстро разобраться с ним, даже если б пришлось отвлечься от решения других важных задач. [6]

Менеджер считает, что решение проблемы — вне зоны его контроля. Иными словами, проблему должен решать кто-то еще, например представитель другого подразделения или даже другой организации. Так поступать — недальновидно. Менеджер может указать пальцем на виновника и громогласно обвинить его во всех смертных грехах, но это никак не поможет избавиться от неприятностей раз и навсегда. Необходимо стимулировать правильные действия. Если менеджер искренне хочет решить проблему и разобраться с ее источником, то наверняка найдет способ, как это сделать.[5]

Характеристика власти и её проявление в менеджменте

Менеджер должен очень внимательно относиться к тому, как он использует власть. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию - фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективным, руководитель должен развивать и применять власть. Большинство людей связывает власть с насилием, силой и агрессией. Такой взгляд на власть понять можно. Но сила - вовсе не обязательный компонент власти.[7]

Правильное использование власти может заключаться в том, что руководитель применят самые разные формы власти. Например, в одном случае он категорично требует от подчинённых выполнения задания, тогда как в другом попытается убедить их в том, что выполнить задание целесообразно; в третьем случае он может обещать работникам вознаграждение за качественно и быстро выполненную работу. В этом случае отношения между работниками и начальством будут более гибкими и разнообразными. Хороший руководитель и авторитарен, и демократичен, и либерален одновременно; Таким образом, побуждать и мотивировать людей можно, только воздействуя на них определённым образом или влияя на них.

По мнению П.С. Таранова, кандидата философских наук, психолога и социолога, влияние – это возможность своими поступками, действиями, поведением блокировать, направлять, видоизменять, даже деформировать, переориентировать или пресекать чужой, неприемлемый для нас узор общения.[8]

Умение влиять на человека во время беседы, заставлять принимать его именно то решение, которое необходимо вам, является одним из важнейших в современном мире, так и в повседневной жизни.

Основная идея влияния состоит в том, что люди в своем поведение часто руководствуются подсознательными желаниями. И, чтобы добиться своих целей, необходимо просто понять эти желания, и заставить вашего собеседника страстно их пожелать.

Один из главных секретов влияния заключается в умении помогать самоутверждению собеседника. Необходимо сделать так, чтоб ваш собеседник выглядел достойно в своих собственных глазах. Существует шесть основных принципов влияния на собеседника.[7]

Принцип 1. Интересуйтесь другими людьми.

Если вы хотите чего-то добиться от человека, то вы должны искренне интересоваться им. Вам необходимо выяснить, каким проблемам он придает большее значение, какие у него фундаментальные взгляды на жизнь.

Данный прием особенно полезен, если ваш собеседник является «трудным человеком», то есть таким, который склонен к необоснованной агрессии по отношению к партнеру по общению.

Принцип 2. Произносите имя собеседника.

Удивительный факт состоит в том, что все люди придают весьма большое значение своему имени. Запомнив имя собеседника, и иногда употребляя его, вы внушаете ему сознание собственной значимости. Ученые и психологи утверждают, что звук собственного имени вызывает у человека приятное чувство, обычно неосознаваемое им.

Принцип 3. Умейте слушать.

Очень часто отсутствие умение слушать собеседника приводит к негативному отношению с его стороны. Если человек слишком озабочен тем, что надо сказать ему, он добьется гораздо меньшего, чем если будет сосредоточен на том, что говорит собеседник.

Очень важно уметь задавать такие вопросы, на которые вашему собеседнику будет интересно отвечать. Умение слушать всегда ценилось выше, чем умение говорить.

Принцип 4. Улыбайтесь, будьте оптимистичны и верьте в лучшее!

Иными словами сей принцип можно изложить так: «Вы должны испытывать радость, общаясь с людьми, если вы хотите, чтобы люди испытывали радость от общения с вами».

Дело в том, что общаясь с человеком, излучающим оптимизм, несравнимо легче, чем с тем, кто, кажется, только и ждет какого-то подвоха. Будьте уверены в том, что ваше общение с человеком принесет взаимную выгоду, тогда и ваш собеседник поверит в это.

Принцип 5. Говорите о том, что интересует вашего собеседника.

Если вы приблизительно знаете круг интересов своего собеседника, то перед важным разговором с ним постарайтесь быть максимально осведомленным о том, что ему интересно. Самый верный путь к оказанию влияния на человека – это разговор с ним о том, в чем он будет чувствовать себя экспертом, или по край не мере, знающим человеком.

Принцип 6. Цените в людях то, что они сами ценят в себе.

Если вы будете следовать только одному этому правилу, вы сможете оказывать влияние на абсолютно любого человека. Дело в том, что практический каждый человек хочет быть оцененным по достоинству. Если вы будите замечать и ценить реальные достоинства и умения собеседника, вы сможете легко оказывать влияние на него.

Важно отметить, что вы не должны использовать лесть в какой либо форме. Это, скорее всего, вызовет только негативную реакцию того, кому она предназначена.[8]

Используя эти шесть основных принципов влияния, вы сможете с успехом воздействовать на людей.

Американский психолог и психиатр Эрик Берн выделил следующие характеристики руководителя, умеющего / не умеющего влиять на людей (см.табл. №2).[9]

Руководитель в своей деятельности постоянно сталкивается с необходимостью оказывать влияние на других людей. Грамотный выбор воздействия поможет ему избежать многих конфликтов и добиться максимальной эффективности управления. Но в любом виде власти, должен быть баланс. [9]

Баланс власти – это ситуация в управлении, когда уровень влияния облечённого властью руководителя на подчинённого равен степени зависимости этого подчинённого от руководителя.

Децентрализация личной власти достигается тремя способами:

Официально закреплёнными в документах делегированием полномочий
Наличием систем долгосрочного, среднесрочного и текущего планирования
Отлаженным механизмом обмена информацией

Своевременное перераспределение и организационное оформление властных полномочий необходимо руководителю для повышения стабильности в работе предприятия. В деятельности любой компании неизбежно наступает момент, когда требуется перераспределить властные функции внутри нее. Если проигнорировать подобную необходимость, может возникнуть угроза развитию и даже существованию компании.[8]

Оптимально приспособленным к рыночным условиям является уверенный в себе руководитель. У такого менеджера есть твердое собственное мнение, однако он старается выслушивать и учитывать мнения своих подчинённых.

Авторитет руководителя – как элемент управления

Эффективность руководящей деятельности во многом зависит от авторитета руководителя. Важно не выпускать из вида то, что для формирования заслуженного авторитета, необходимо время. Очень редко, когда вместе с приказом о назначении, авторитет «прилипает» как бонус, нет, такого не бывает никогда. И даже если на предыдущей должности человек пользовался авторитетом на своей горизонтали, то не факт, что в новой должности, тот же трудовой коллектив его признает.

Авторитет, который основан на запугивании, штрафах, увольнении, - нельзя называть авторитетом, т.к. такой способ управления имеет временный характер, а репутация такого руководителя очень быстро обнародуется.

Авторитет достаточно устойчивое понятие, если формируется на личностных качествах и заслугах, но не просто должностью.[10]

Авторитет руководителя может быть:

- истинным, руководитель действительно обладает такими ценными качествами, которыми наделяют его подчинённые. Доминирующими качествами авторитета определяются следующие его виды:

научный – качество знаний, образованности, широты кругозора;
деловой – компетентность, навыки, опыт;
моральный – высокие нравственные качества;
религиозный – святость, непогрешимость;
статусный – уважение к должности и т.п.

Ведущее место среди указанных видов авторитета в современном производстве занимает деловой авторитет руководителя, или, как говорят, экспертная власть.

- ложным, подчиненные заблуждаются относительно личности руководителя. А.С.Макаренко выделял следующие разновидности псевдоавторитета:

авторитет расстояния менеджера - руководитель считает, что его авторитет возрастает, если он находится на расстоянии от подчиненных и держится с ними официально;
авторитет доброты менеджера - "всегда быть добрым" - таков девиз данного руководителя. Такая доброта снижает требовательность. Бывает, добрый руководитель оказывает подчиненному "медвежью" услугу;
авторитет педантизма менеджера - в этом случае менеджер прибегает к мелочной опеке и жестко определяет все стадии выполнения задания подчиненным, тем самым сковывая их творчество и инициативу;
авторитет чванства менеджера - руководитель высокомерен, гордится и старается всюду подчеркнуть свои бывшие или мнимые нынешние заслуги. Такому руководителю кажется, что эти "заслуги" обеспечивают ему высокий авторитет;
авторитет подавления менеджера - менеджер прибегает к угрозам, сеет страх среди подчиненных. Распоряжения неавторитетного руководства всегда вызывают сложные внутренние переживания, а недоверие к такому менеджеру оборачивается недоверием к его решениям.[11]

Низкий функциональный авторитет руководителя приводит, как правило, к потере его влияния на подчинённых, что вызывает в качестве компенсаторной агрессивную реакцию со стороны руководителя по отношению к подчиненным, ухудшение психологического климата и результатов деятельности коллектива. Персональный авторитет руководителя формируется на основе высоко ценимых индивидуальных качеств, не связанных непосредственно с должностными обязанностями: порядочность, ум, коммуникабельность, забота о людях, обширные познания, скромность образа жизни и т.д.[10]

Если вас назначили руководителем, это не значит, что вы автоматически приобретаете авторитет перед сотрудниками. Авторитет руководителя – это умственное влияние на сотрудников, уважение, побуждающее к действиям, основанное на знаниях, мудрости, опыте, навыках и статусе. Из этого следует, что влияние такого человека на коллектив будет велико, а бизнес процессы будут работать как часы.

Как только работник начинает доверять руководителю, происходит слияние должностного и личного авторитета, в таком случае достигается объединение коллектива в команду сплоченную одними целями и задачами.

Следует иметь в виду, что забота об авторитете руководителя - не только его личное дело, но и высшего руководства, и руководителя одного ранга, и особенно подчиненных, которые призваны его укреплять, оберегать и повышать. С него они должны брать пример добросовестного отношения к труду, организованности, честности, скромности.[12]

Авторитет руководителя подразделяется на следующие виды:

1. должностной, или формальный, базирующийся на организационных нормах и структурах, уважении к руководящим инстанциям, признании права их представителей командовать, убежденности в необходимости поддержать порядок и подчиняться руководству.

2. деловой, предполагающий высокую профессиональную компетентность руководителя, его способность лучше других решать организационные задачи и добиваться успеха.

3. персональный, формирующийся на основе высоко ценимых индивидуальных качеств, не связанных с должностными обязанностями. Это такие качества, как порядочность в общении, забота о людях, ум, коммуникабельность, скромность образа жизни и иные способности.

Ведущее место среди указанных видов авторитета руководителя занимает деловой авторитет. Именно он непосредственно связан с эффективной реализацией целей организации ее сотрудников.

Иногда авторитет и власть трактуют как противоположные понятия, поскольку в случае авторитета подчинение полностью зависит не от возможностей принуждения, а от согласия сотрудников.

Однако противопоставление власти и авторитета едва ли правомерно, так как согласие подчиняться присуще и большинству других проявлений власти, например, в случае повиновения в силу общности интересов или при убежденности сотрудников в необходимости выполнять указания руководства.[13]

Исходя из этого, авторитет целесообразно трактовать как основание власти, главная особенность которого состоит в том, что мотивация подчинения основывается не столько на вере в обладание руководителем значимыми для подчиненных внешними ресурсами или средствами и в его способность применить их, сколько на вере самого руководителя и его личностную зависимость для подчиненных.

Принципиально различий между авторитетом и другими разновидностями позитивной, основанной на вознаграждении власти нет, а есть лишь различия в степени доверия к руководителю и акцентах в восприятии вознаграждения.

Критерием эффективности руководства является степень авторитета руководителя. Выделяют три формы авторитета руководителя: [12]

1) формальный авторитет; он обусловлен тем набором властных полномочий, прав, которые дает руководителю занимаемый им пост. Формальный, должностной авторитет руководителя способен обеспечить не более 65% влияния руководителя на своих подчинённых, 100%-ю отдачу от работника руководитель может получить, лишь опираясь дополнительно и на свой психологический авторитет, который состоит из морального и функционального авторитета.

2)моральный авторитет зависит от нравственных качеств руководителя.

3)функциональный авторитет определяется:

компетентностью руководителя;
его деловыми качествами;
его отношением к своей профессиональной деятельности.

Завоевание авторитета в коллективе, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию «завоевания авторитета». Ситуационный подход подошёл, на мой взгляд, ближе всего к решению данной проблемы – главное для руководителя – выбрать наиболее сочетающийся с его личными качествами. Стиль авторитетного руководителя должен быть гибким орудием эффективного управления компании.

Понятие и мотивация лидерства в системе менеджмент

Лидерство – это способность человека оказывать влияние на людей и тем самым направлять их действия в необходимое для организации русло. Лидерство – это явление, характерное в первую очередь для неформальных групп. Нередко случается, что лидером становится человек, который занимает в организации далеко не первое место. При этом его «выдвигают» другие люди, сам он может не прикладывать для этого никаких усилий. Лидера не назначают, лидером можно только стать, завоевав доверие и уважение сотрудников.[14]

Лидерство – очень сложная ноша. Обычно члены формальной или неформальной группы скрыто требуют от лидера соответствия тем идеальным чертам, которые они ему приписывают. По этой причине малейшее не соответствие этим идеалам может стать причиной утраты лидерских позиций.

М.Х. Мескон в книге «Основы менеджмента» выделил ряд факторов, которые помогают стать лидером: должностное положение, профессиональная компетентность, возраст, свобода передвижения по рабочей зоне, расположение рабочего места и отзывчивость. Впрочем, нельзя утверждать, что наличие этих факторов автоматически делает человека лидером: иногда лидерами становятся даже в том случае, если условия этому не благоприятствуют.[15]

Лидер выполняет как в формальных, так и в неформальных группах очень важные функции. Именно от него зависит, насколько эффективно действует группа, способна ли она достигать целей, которые перед ней стоят.

В теории менеджмента существует не один подход к проблеме лидерства: [16]

подход с позиции личных качеств лидера, согласно которому эффективные руководители обладают определенным набором личных качеств. Сформировав в себе эти качества, можно стать эффективным руководителем;
поведенческий подход, который основной акцент делает на определение наиболее эффективного поведения лидера, стиля руководства;
ситуационный, в рамках которого ученые пытаются определить, какое поведение и личные качества лучше всего соответствуют определенным ситуациям.

Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером и наоборот. Сравним основные характеристики менеджера и лидера.

Менеджер – это человек, который направляет работу других и несёт персональную ответственность за её результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.

Менеджеры имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.[17]

Менеджеры склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходимых ресурсов для того, чтобы поддерживать организационную эффективность. Лидеры добиваются этого же или большего путем разработки видения будущего и путей его достижения, не вникая при этом в оперативные детали и рутину.

Менеджеры предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои взаимоотношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит от того, что менеджеры видят себя определённой частью организации или членами особого социального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства, типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определённой организации. [18]

Менеджеры обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они кладут доверия в основу групповой, совместной работы.

Используя свой профессионализм, различные способности и умения, менеджеры концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, в противоположность, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое главное, после того, как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения.[17]

Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант в реальной жизни встречается значительно реже.

Выявление людей с прирожденными лидерскими качествами и их привлечение на руководящие посты вполне может исходить как из тезиса, лидерами рождаются, так и из признания возможности их целенаправленного формирования. В первом случае речь идет об обнаружении лидерских качеств, во втором – о привлечении на предприятие уже подготовленных и проявивших себя лидеров. Способы обнаружения лидерских способностей – тестирование, изучение биографии, трудового стажа и т.д. Исследователь лидерства Стивен Кови определяет пригодность к лидерству с помощью восьми критериев:[19]

Непрерывное самосовершенствование: читаю, задаю вопросы, прохожу дополнительные курсы обучения;
Ориентация на служение другим людям: ориентируюсь на предоставление услуг другим людям, независимо от того, как зарабатываю себе на жизнь сам, - иными словами, я все время спрашиваю себя, что нужно другому человеку, а не только то, что нужно мне;
Излучение положительной энергии, доброжелательность и уклонение от восприятия отрицательной энергии и конфликтов;
Вера в других: я защищаю другого человека, вижу его ценность – доброту и потенциальные возможности;
Рациональное распределение времени и усилий: я стараюсь оптимально распределить время своей жизни между работой, семьей и обществом;
Внутренняя уверенность, оптимизм, свежий взгляд на события – восприятия жизни как приключения;
Самокритичность, толерантность, признание заслуг других и их равного права на самовыражение - я ценю различия и понимаю, что мой метод не является «единственным правильным», я рассматриваю новые альтернативы как захватывающие, а не угрожающие мне;
Забота о физическом здоровье, интеллектуальном и духовном развитии: я слежу за здоровьем с помощью упражнений, интеллектуально развиваюсь, читая, а, не проводя время у телевизора, духовно расту при помощи молитвы, медитации, размышление о вещах, способных вызвать вдохновение.

Развитие лидерства – целенаправленное формирование и углубление соответствующих качеств. Для развития лидерства используются следующие процедуры:[20]

Выработка личной мотивированности;
Развитие индивидуальных интеллектуальных и нравственных лидерских качеств;
Обеспечение социальной компетентности лидера и го доброжелательности в отношениях с членами группы;
Приобретение навыков и умения быстро и правильно оценивать ситуацию, знать и учитывать особенности, интересы членов группы. Это устраняет почву для возникновения деструктивных групп и лидеров, повышает авторитет руководителя в глазах сотрудников и значимость делового лидерства по отношению к лидерству эмоциональному;
Сочетание в деятельности руководителя формального и неформального лидерства;

Устранение деструктивного лидерства. Большой ущерб деятельности организации приносят деструктивные лидеры – лидеры групп противников нововведений, расхитителей собственности, собутыльников, взяточников и т.п. Для устранения такого рода лидеров применимы следующие способы действий: разрушение системы «лидер - последователи» через увольнение лидера, изменение его социальной роли и т.п. Эти меры административные, по сути, и не всегда применимы, т.к. могут граничить с нарушением законодательства, воспринимаются как несправедливые и могут вызывать недовольство коллектива, подрывают доверие к руководителю, вызывают деструктивные конфликты. Поэтому предпочтителен второй способ устранения деструктивного лидерства – изменение его характера, направленности и использование способностей и авторитета лидера с пользой для организации.

Методы: индивидуальные беседы, приближение лидера к руководству, проявление к нему особого внимания, назначение его на руководящую должность. Такой способ обычно не вызывает болезненной реакции последователей, протеста с их стороны, т.к. адекватная оценка лидерских качеств их кумира, по их мнению, справедлива.[19]

Свою теорию лидерства Пол Херси и Кен Бланшар разработали в 1970-х и 1980-х гг. на основе результатов проведенных ими исследований эти ученые утверждали, что лидерство является статическим принципом или фиксированным состоянием. Эффективное лидерство связано с конкретной задачей, а его самыми успешным видами являются те, которые адаптируются к ситуации. Они должны уметь своевременно переключаться с одного стиля лидерства, на другой. С учетом этого в модели ситуационного лидерства выделяют четыре стиля лидерства. [21.c.389]

Директивный стиль. При взаимодействии с организациями, которые в меньшей степени способны справиться с порученной им задачей, но стремящейся ее выполнить, требуется явно выраженное директивное поведение, сопровождающееся лишь незначительной поддержкой менеджера или лидера организации. Для лидерства в этом случае характерны односторонние коммуникации. Чем большим будет внимание, уделяемое организации, которую лидеру нужно вести за собой, тем более направляющим будет стиль руководства.
Наставнический стиль. Организации, которые в меньшей степени способны справиться с поставленной им задачей или в меньшей степени настроены на ее выполнение, требуют явно выраженного директивного поведения и мощной поддержки со стороны менеджера или лидера. Лидеру необходимо объяснить своей организации, как можно решить задачу и какие интересы они при этом преследуют. Для этого типа лидерства характерны двусторонние коммуникации и обеспечение социально-эмоциональной поддержки. Чем больший акцент делается на решаемой задачи, тем более убеждающим является данный стиль лидерства. Чем больше внимания лидер уделяет отношениям со своей организацией, тем больше его стиль лидерства будет объясняющим.
Поддерживающий стиль. Для организации, способных справиться с порученной им задачей, но не настроенных на ее выполнение, не требуется активно проявляемого директивного поведения. В этом случае менеджеру или лидеру организации в первую очередь нужно другое поведение- поддерживающее. В лидерстве здесь на первое место выходит мотивация организации. При этом типе решения, относящиеся к тому, как следует выполнить задание, принимается совместно. Чем больший акцент делается на выполняемой задаче, тем больший стиль лидерства должен быть ориентирован на решение проблем. Основное внимание уделяется отношениям с организации, которую должен лидер вести за собой, тем стиль руководства должен быть более мотивирующим.
Делегирующий стиль. Организация, которая способна справиться с поставленной им задачей и стремятся ее выполнить, не требует активного директивного или поддерживающего поведения лидера или менеджера организации. Для лидерства в этом случае характерна передача права принимать решения самой организации, а менеджер или лидер ограничивается лишь содействием и мониторингом процесса. При этом типе лидерства мало уделяется внимания и особенностям поведения, относящимся к самому заданию, и тем, которые связанны с отношениями. Чем более высокой является сфокусированность на выполняемой задаче, тем более мониторинговым будет стиль руководства. Если же акцент делается на отношениях компании, которую лидер должен вести за собой, тем стиль лидерства будет более контролирующим.

Модель ситуационного лидерства, предложенная Херси и Бланшаром, оказалось очень полезной, т.к. позволяет объяснить типы лидерства (см.табл.№3 [4] ) и учесть тот факт, что стили лидерства меняются в зависимости от того, какой становится ситуация. На уровне задачи и уровне команды в целом для большинства ситуаций эффективное лидерство может быть ситуативным: в одной и тоже компании для разных задач менеджеры могут применять различные стили. [21]

В управлении персоналом используется и классификация лидеров в зависимости от того, как их воспринимает группа:[13]

«Один из нас» - не выделяется среди членов группы, воспринимается как «первый среди равных» в определенной сфере – наиболее удачливый или волею случая, оказавшийся на руководящий должности, в целом, по мнению группы, живет, радуется, печалится, принимает правильные решения и ошибается, как и все остальные члены группы;
«Лучший из нас» - выделяется из членов группы по многим (деловым, нравственным, коммуникационным и пр.) качествам и в целом является образцом для подражания;
«Хороший человек» - воспринимается и ценится как реальное воплощение лучших нравственных качеств: порядочности, доброжелательности, внимания к другим, готовности придти на помощь;
«Служитель» - стремиться выступать в роли выразителя интересов своих приверженцев и в группы в целом, ориентируется на их мнение и действует от их имени. Типы восприятия лидера отдельными членами группы часто не совпадают или накладываются друг на друга. Так, один из сотрудников может оценивать лидера как «одного из нас», другие же воспринимают его одновременно и как «лучшего из нас», и как «служителя»;

Однако этот метод может быть эффективным лишь в том, случае, когда неформальный лидер готов изменить свои ориентации и подчинить свою активность целям организации.

Лидерство может быть как полезным, так и вредным для организации явлением. Полезным оно оказывается тогда, когда лидеру удается вести других людей к целям, выгодным для организации. Вредным же лидерство становится в тех случаях, когда из-за лидера люди начинают двигаться в каком – то другом направлении. Например, многие работники могут быть недовольны условиями труда, но будут держать свое недовольство при себе. Лишь лидер в этой ситуации может четко сформулировать потребности работников и повести их за собой в борьбе за улучшение условий труда. С точки зрения организации это может оказаться негативным явлением, поскольку цели организации, к сожалению, не всегда включают заботу о работниках.[22]

Роль руководителя в конфликте

Роль любого типа руководителя в конфликте состоит в том, чтобы, используя свой объем полномочий, минимизировать возможный ущерб для всего коллектива в целом. Необходимо правильно составить алгоритм снятия напряженности. При этом важно установить главную причину разногласий, установить истинные интересы и мотивы конфликтующих сторон, выбрать верную поведенческую стратегию.

Роль руководителя в разрешении конфликтов, разумеется, не должна исчерпываться директивными указаниями и, тем более, скоропалительными (зачастую непродуманными) организационными решениями. Не следует вовлекать новых участников в конфликтную ситуацию. Разумно будет предложить, чтобы стороны открыто обозначили свою позицию, а затем совместно попытались найти возможности для примирения и выработки компромиссной позиции. Ведь иногда причиной противостояния и неприятия может быть незнание сути проблемы, слухи и интриги. Ну, а высший «пилотаж» – превратить отношения соперничества в продуктивное сотрудничество всех сторон.[23]

Самому руководителю следует правильно определить свой подход к разрешению ситуации. Здесь существует два основных варианта: либо быть посредником, либо арбитром.

Роль руководителя-посредника наиболее подходит для ситуаций, когда у участников конфликта равенство статусов, длительные напряженные взаимоотношения, а для дела очень важно найти компромиссное и взаимоприемлемое решение.

В быстроразвивающемся конфликте, при явной неправоте одной из сторон, в экстремальных ситуациях или при общей незначительности последствий более продуктивным будет арбитражный подход, авторитарный метод решения проблемы. При этом необходимо пресекать попытки нарушить единоначалие, моральные и юридические полномочия руководства. Основываясь на различных пониманиях роли конфликта в жизни организации, можно выделить следующие формы поведения руководителей.[25]

Подавление. Данная форма поведения в конфликте свойственна авторитарному руководителю. Для него победа над противной стороной является условием сохранения и упрочения авторитета. Не отвергая важности конфликта, он признает полезными и конструктивными лишь те конфликты, в которых одерживает верх. Однако ввиду фатальности исхода любого конфликта в его подразделении конфликты, как правило, не возникают или имеют скрытую, хроническую форму, если только их проявлению не способствуют чрезвычайные обстоятельства.

Избегание. Данная форма поведения свойственна руководителю либерального стиля руководства. Помимо убеждения в ненужности, вредности всяких конфликтов, разрушающих и без того зыбкое равновесие во взаимоотношениях людей, данный руководитель испытывает неприязнь всякого рода эмоциональным проявлениям, сопровождающим конфликт. Вместе с тем как следствие такого убеждения и неприязни у данного руководителя отсутствуют необходимые для участия в конфликте бойцовские качества, что заранее обрекает его на поражение. Зная об этом, он стремится избегать всякого обострения отношений, сколь бы серьезной ни была проблема, которая его порождает.

Сотрудничество. Эта норма поведения характерна для руководителя демократического стиля. Для него важна не победа в конфликте, а деловая сторона вопроса: встречая сопротивление, возражение против своей позиции, он пытается разобраться, нельзя ли использовать возражение для коррекции своего отношения или для выработки иного, более удачного понимания вопроса или его решения. Его не отталкивает критическая форма высказываний соперника. Напротив, чем более сильное сопротивление он встречает, тем большее желание привлечь сильного противника на свою сторону, найти общие интересы, объединить усилия.

Уступчивость. Для данной формы поведения руководителя, как и в случае избегания, свойственно отношение к конфликту как явлению нежелательному, какими бы причинами он ни вызывался. Главная задача руководителя в данном случае — сохранение благожелательных отношений. Для руководителя характерны повышенное внимание к интересам и целям противника, готовность жертвовать собственными интересами ради сохранения спокойного социально-психологического климата в коллективе. Данная форма поведения ведет к забвению интересов дела, потере руководителем не только неформального, но и формального авторитета.

Компромисс. Эта форма поведения сходна с сотрудничеством, поскольку также допускает возможность согласования интересов, и с уступчивостью, поскольку предполагает возможность уступить, и вместе с тем отличается и от той и от другой формы поведения. Основное отличие состоит в том, что и сотрудничество, и уступка в компромиссе возможны лишь в ответ на аналогичные действия противной стороны. Иначе говоря, это жертва собственными интересами или интересами дела без стремления убедить противника в своей правоте или без попыток понять правоту противника. Компромисс, следовательно, представляет собой формальное решение конфликта ценой взаимных уступок.

Перед руководителем стоят задачи приучить сотрудников уважать чужое мнение и осознавать общность их интересов в долгосрочной перспективе, несмотря на возможные конфликты в текущий момент. Обеспечить решение таких задач возможно, только создав соответствующую атмосферу внутри компании, на уровне ценностных установок организации. Создать взаимодополняющую компанию, действующую в атмосфере взаимного доверия и уважения под руководством умелого лидера, - не самая простая задача. Но, решив ей, можно обрести того самого эффективного руководителя. [24]

Стратегия руководителя для утверждения авторитета

Когда новый руководитель приходит в компанию, вместе с ним приходят перемены. Сотрудники находятся в негодовании, ведь человеческая натура противится всему новому. Но, руководителю нелегко вдвойне, ведь от того, как он себя зарекомендует, зависит дальнейшее взаимодействие с командой. Что же нужно сделать, чтобы заработать авторитет?

Рассмотрим три возможных варианта развития событий.

Если вас повысили.

Вы упорно трудились, и вас повысили. Это прекрасно! И в этот момент не надейтесь, что отношения с коллегами останутся прежними. Ваше повышение меняет все, и нет смысла вести себя как раньше. Вы больше не коллега, вы — новый начальник.

Это необходимо донести до команды. Четко обозначить иерархию. И сказать, что как новый начальник вы заинтересованы в продуктивной работе и ждете отдачи от каждого. В первый же день.

Как теперь общаться с коллегами-друзьями?

Во-первых, они не могут рассчитывать на бонусы и снисхождения с вашей стороны. И вам нужно дать понять, что с этого момента ваше общение с сотрудниками компании будет, выстраивается иначе. По крайней мере, в стенах офиса. Если вы как руководитель сведете проблемы на работе к минимуму, шанс сохранить дружбу повысится. В противном случае придется выбирать между заветной должностью и старой дружбой.

Пора навести порядок!
Вам известны все тайные ходы, вы точно знаете, кто есть кто. И наверняка захотите поставить на контроль недобросовестных сотрудников, постараться искоренить пороки команды. Публично об этом заявлять не стоит — только врагов наживете. Сначала вам в любом случае нужно научиться эффективно, руководить тем, кого вы имеете в штате организации. Возможно, жесткие методы и вовсе не понадобятся, ведь у вас на руках будет иметься огромный рычаг к каждому в команде – это ваша шанс, откорректировать их поведение внутри коллектива. Но, нужно быть очень аккуратным с манипуляциями.

Если вы новичок

Коллектив трудился под началом другого шефа, но его заменили на вас. Если отношения со старым шефом были добрососедскими, подчиненные воспримут вас в штыки. Им будет казаться, что лучше прежнего начальника быть не может. Но, если он был посредственностью, команда будет надеяться на вас. Кроме тех, кто думает, что и сам бы неплохо справился с этой должностью.

Как заявить о себе?

Порядки при таком раскладе тоже как в армии — нужно максимально выложиться для создания правильного первого впечатления. Лучше всего будет показать, что вы разбираетесь в специфике не хуже остальных.

Недостаток экспертности.
Не стоит забывать о том, что руководитель должен быть мудрым — если вы в чем-то не разбираетесь, смело привлекайте помощников из рядов вашей команды. Им будет лестно, а вы покажете свою «человеческую» сторону: да, вы тоже можете ошибаться и знаете не всё. Покажите, что у вас есть общая цель — и это результат работы коллектива, а не ваше самоутверждение.

Как наладить личные отношения?
Можно провести тет-а-теты с сотрудниками и задушевно с ними пообщаться. Это поможет установить контакт с каждым и разобраться, кто есть кто в команде.

Как вникнуть в обстановку?
Вам следует изучить прошлые и текущие проекты своих подчиненных и определить товарищей, с которыми придется контактировать чаще. А еще понаблюдать за рабочим процессом и задать сотрудникам вопросы, если вам что-то непонятно.
Еще предупредите о своем стиле и принципах работы вашего непосредственного начальника.

Если вы только формируете свою команду.

Готовой команды в принципе не было, вы начинает с нуля. Это ваша задача - её набрать. Итак, перед вами группа людей, которой пока далеко до звания команды. А теперь вам как руководителю придется перезнакомиться со всеми и перезнакомить всех друг с другом. Потом построить отношения внутри команды и вести полноценный рабочий диалог. Сложно и трудоемко.

Какое тут может быть решение?
Зато вы с самого начала начнете грамотно управлять работой команды. И вам не придется тратить время на борьбу с вредными привычками сложившегося коллектива — просто тщательнее подходите к вопросу подбора сотрудников.

Как распределить обязанности.
На одном из первых общих собраний предложите сотрудникам рассказать о себе и своих методах работы коллегам. Так будет проще наладить сотрудничество.
Пусть каждый расскажет команде о своем опыте и о том, какие задачи он может решать. Спросите о его привычках и стиле работы. Какой вклад он планирует вносить в общее дело.[25]

Резюмируем: Экстремальные условия современного бизнеса требуют совершенных поведенческих стратегий. Подобно комбинации, открывающей замок сейфа, эти стратегии выстраиваются последовательно, шаг за шагом. В их основе лежат три составляющие: чувство уверенности, целесообразная активность и действенность.

Уверенность – это вера в себя, в свой успех. Это ожидание успеха. Ожидать – значит держать в голове образ достижение успеха.

Целесообразность является центральным звеном в стратегии достижения успеха. Она подразумевает соответствующее поставленной цели, вполне разумное, практически выполнимое действие.

Уверенность и целесообразность работают на созидание совместно с действенностью. [26]

Действенность – это не просто целесообразная активность. Это эффективная активность. Сегодняшняя рутина завтра может оказаться ненужной вместе с теми людьми, которые намерены продолжать ею заниматься. Секрет успеха не в более напряженной работе, а в более эффективной.

Совершенство требует совершенных стратегий. Менеджмент жизни предоставляет возможность выстроить такую стратегию.

Доверие к лидеру и авторитету в сфере менеджмент

Мы слишком многого ждем от начальников. Считается, что руководитель высшего звена должен обладать мощным интеллектом, знаниями и опытом, чтобы разбираться в неимоверных сложных проблемах; силой воображения, чтобы нарисованная им картина будущего окрыляла подчинённых, вселяла в них энтузиазм; управленческим талантом, чтобы претворять стратегию в конкретные проекты; наконец, огромным обаянием, чтобы коллектив поддерживал его самые рискованные начинания, чего бы это ни стоило. К сожалению, вряд ли найдется человек, который в полной мере соответствует этому образу.

Мы должны понимать, что идеальный начальник, этакий рыцарь без страха и упрека, который твердой рукой ведет организацию в светлое будущее, - это миф. В наше время задача – руководителя не распоряжаться и контролировать, а координировать работу сотрудников и помогать им делать ее хорошо. Многие руководители, пытаясь посеять в коллективе доверие, оптимизм и единодушие, пожинают агрессию, цинизм и конфликты. И все потому, что им трудно находить общий язык с людьми, особенно с теми, кто смотрит на мир иначе, чем они сами. В традиционных концепциях руководства этому умению не придавалось особого значения. Но времена изменились, и сейчас, в эпоху социальных сетей, именно доверие между начальником и подчиненным – залог успешного руководства. [25]

Существует множество ситуаций, когда лидеры, либо авторитеты могут просить помощи о восстановление доверия людей, с которыми возникли определенные проблемы. При этом они обычно недоумевают, откуда подобная нехватка доверия вообще могла появиться. На самом деле недоверчивые компании не образовываются сами по себе - как правило, они создаются самими лидерами. Истоки не доверия нужно искать там, где лидеры не говорят о своих ожиданиях от командной работы и поощряют конкуренцию между отдельными людьми. Они не выделяют времени на индивидуальные или коллективные встречи с членами команды (организации) и позволяют проблемам усугубляться. Вы и сами можете легко узнать организацию, не работающую на общую эффективность. Ниже описаны симптомы, которые дают нам четкое определение о недоверии к управляющему.

Клики. Наличие отдельных групп из числа членов команды, в которые остальные не допускаются.
Плохие привычки общения. Нехватка открытости, отказ рассматривать сомнения других членов команды, нежелание внимательно их слушать.
Негибкость. Строгая привязка членов компании к собственным представлениям и убеждениям, даже когда на лицо доказательства обратного.
Нехватка уважения. Сомнения в компетенции, знаниях или мотивах других членов команды.
Блокировка потока информации. Излишний контроль информации и ее распространения.
Наличие скрытых мотивов. О некоторых задачах, об ожиданиях не говорят во всеуслышание и не делятся ими открыто с другими.
Уклонение от конфликтов. Нехватка борьбы идей и личной конфронтации при обсуждении обоснованных опасений.
Злословие и клевета за спиной. Критические обсуждения членов команды в их отсутствие.
Удары в спину или саботаж. Попытки подорвать авторитет или помешать успеху других лидеров организации.
Закрытость общения. Частичное или полное игнорирование того, кто имеет право участвовать в обсуждении, принятии решений и т.д.
Неуместная независимость. Упрямый отказ обращаться за помощью к другим членам команды или стремиться к согласованию действий.
Слабая реализация. Неспособность выполнять взятые на себя обязательства или оговоренные ранее действия.
Равнодушие. Демонстрация отдельными членами апатии, индифферентности или невнимания к делам команды.
Противоречивые цели. Выбор членами команды индивидуальных и совершенно различных направлений.
Бреши или пересечения ответственности. Неправильное распределение ролей или действий. [12 с.195]

Если некая компания, за которую вы отвечаете как лидер, демонстрирует выше описанные симптомы, то с этим явно необходимо что-то делать. И самое сложное здесь - как вы будете это делать. Уже тот простой факт, что у вас имеется нехватка доверия, приводит к ситуации, в которой члены команды скептично настроены по отношению к любым попыткам что-то изменить. Существующее в компании напряжение мешает им чувствовать себя достаточно безопасно, чтобы говорить о проблемах. Поэтому, какие благие намерения ни были у лидера, либо авторитета организации, лучше всё - таки найти помощь со стороны. Потому что лидер компании, либо авторитет, так же являются членами организации, а значит, также являются частью проблемы – зачастую гораздо большей, чем сами предполагают. Опытные руководители организации может создать обстановку, в которой все опасения членов компании будут обсуждаться свободно, глубоко и подробно.

Вам нужен человек, который сможет не только сфокусироваться на поверхностных аспектах проблемы. Он должен видеть и более глубокие факторы, усугубившие проблему в самом начале, а теперь мешающие команде эффективно работать. В принципе, можно и предотвратить приближение к точке, за которой нет возврата. Представленный ниже опрос эффективности компании сравнительно прост, но дает замечательные результаты.

Если вы хотите получить честные ответы, обязательно гарантируйте анонимность.
Делитесь результатами с командой.
Будьте готовы принять меры.
Сделайте обучение своей команды приоритетом.
Не ждите не медленных результатов.
Требуйте от людей отчета.

По сути, когда люди понимают цель, они видят смысл в своей работе, и это очень важно. Руководитель, наделенный даром видеть перспективу, заражает азартом подчиненных, а выписать все детали и придать картине завершенность – дело всей компанию если же не удается расшевелить людей, не надо давить на них своим авторитетом. Начните обсуждать направление развития, говорить с сотрудниками о том, чего бы им хотелось достичь. Вы как лидер компании, должны заманчиво нарисовать конечную цель, даже если у вас нет четкого плана. Если идея покажется подчиненным заманчивой и заслуживающие доверия, они сами придумают, как претворить ее в жизнь.[26]

Заключение

В нашей жизни постоянно происходят удивительно большие перемены. И тот рынок, который мы имеем сейчас, предъявляет нам требования самостоятельно решать деловые проблемы, а это невозможно без знаний, умений, инициативы. Необходимо овладеть навыками использования экономических знаний на практике, формировать новое экономическое мышление. И одну из ключевых ролей в этом играет менеджмент.

Многочисленные исследования феномена лидерства проводятся, как уже было сказано не одно десятилетие. Эти исследования показывают нам, что ни один стиль управления не может считаться лучше других во всех случаях. Личные качества руководителя, его поведение и отношения с членами коллектива являются существенными компонентами успеха организации, но решающую роль могут сыграть дополнительные факторы.

В зависимости от характера конкретной ситуации должны выбираться и различные способы руководства. Руководитель, должен уметь вести себя по-разному, в разных ситуациях, необходимо не только правильно определить возникшую ситуацию, но и суметь ее использовать. При изменении ситуации должен меняться и стиль руководства.

Авторитарный стиль руководства вполне уместен при наличии, двух условий:

- этого требует производственная ситуация;

-персонал добровольно принимает авторитарные методы руководства.

В этом стиле правления присуще немаловажные достоинства, как мы выясняли ранее.

Итак, всё же, что нужно делать, чтобы использовать новые знания на практике, для создания авторитета?

Во-первых, надо знать, что важно для вашего коллектива. Займитесь самоанализом и определите свои зоны развития.

Во-вторых, поставьте цели (что вам нужно развить, чего достичь), спланируйте способы достижения и установите чёткие сроки.

В-третьих, постоянно занимайтесь саморазвитием.

Анализируя свои особенности и совершенствуя их, вы убиваете сразу двух зайцев: создаёте авторитет в коллективе и помогаете своей будущей карьере.

Моя курсовая работа начиналась с главы о причинах неудач человека в сферах организации, т.к. человек – исходная позиция в менеджменте. Заканчивается статьёй о доверии подчиненных к руководителю; таких типов руководителей как «авторитет» и «лидер», показана уникальность и значимость работы менеджера, сделана попытка выделить важные аспекты во взаимоотношениях лидера и авторитета на руководящей должности.

Задача менеджера, - выбрать правильный стиль управления, при решении конкретной ситуации и извлечь из этого пользу для дела. В этом и будет виден профессионализм руководителя.

Мы переживаем крупное изменение парадигмы управления – переход от индустриальной эпохи к информационной эпохе, которой меняет представление об эффективном управление.

Желаю каждому из нас иметь искусного руководителя или же быть им.

Библиография

Г. Латфуллин. Методология управления: Учебник для вузов. /Г. Латфуллин, А. Райченко – СПб.: Питер, 2019. – 240с.
Н. Б. Костина. Теория управления: учебник. Высшее образование: Бакалавриат. / Н. Б. Костина, Т.В. Дуран, Д.А. Калугина. – М.: ИНФА-М, 2017. – 252 с.
А.М. Столяренко. Психология менеджмента: Учебные пособия для студентов вузов / А.М. Столяренко Н.Д. Амаглобели. - М.: ЮНИТИДАНА, 2005. – 608с.
Г. Мицберг. Действуй эффективно. Лучшая практика менеджмента. / Г. Мицберг. – СПб.: Питер, 2011 – 288 с.
И.К. Адизеса. Стремление к расцвету. Как добиться успеха в бизнесе с помощью методологии. / И.К. Адизеса; пер. с англ. Н. Постриган. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. – 256 с.
Ф.Свайтек. Менеджерами не рождаются. / Ф.Свайтек, Д. Стригл. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.- 208с.
Менеджмент. Учебное пособие / Изд-е 2-е, и перераб.- Ростов н/Д: «Феникс», 2002. – 352с. (Серия «Учебники ХХI века»)
Р. Чалдини. Психология влияния. Как научиться убеждать и добиваться успеха. Психология влияния. / Р. Чалдини; - Москва: Эксмо, 2015. – 368 с.
Л.В. Шалагинова. Самоменеджмент. Практическое руководство. / Л.В. Шалагинова. – СПб.: БХВ-Петербург, 2012. – 272 с.
О.С. Виханский. Менеджмент: Учебник. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Гардарики,2003. – 528 с.
В.Л. Бакштанский. Менеджмент жизни. Стратегия личной эффективности. Психология саморазвития. / В.Л. Бакштанский, О.И. Жданов. – М.: Беловодье, 2018. – 464 с.
Л.П. Франкел. 99 способов стать топ- менеджером. / Л.П. Франкел. – М.: ООО «И.Д. Вильямс»», 2008. – 320 с.
Д.Коттон. Ключевые модели для саморазвития и управления персоналом. 75 моделей, которые должен знать каждый менеджер. / Д.Коттон.; М.: Лаборатория знаний, 2018. – 320 с.
В.А. Никонов. Лидерство по-русски . / В.А. Никонов. – Москва: Издательство «Э», 2017. – 528 с.
С. Логунов. 27 книг успешного руководителя. Психология. Искусство лидера . / С. Логунов – Москва.: Эксмо, 2018. – 224 с.
Д.Карузо. Эмоциональный интеллект руководителя: как развивать и применять. / Д.Карузо , П Соловей –СПб.: Питер, 2017. – 320 с.
В.Р. Веснин. Основы менеджмента. / В.Р. Веснин – М.: Проспект, 2014. - 320с.
О.С. Виханский. Менеджмент: Учебник. / О.С. Виханский, А.И. Наумов - М.: Гардерики, 2003. – 285с.: ил.
С. Синек. Лидер и его команда. / С. Синек. – Москва: Эксмо, 2018. – 156 с.
Г. Берг ванн ден. Ключевые модели менеджмента. 77 моделей, которые должен знать каждый менеджер. / Г. Берг ванн ден, П. Питерсма; агентство «Berenschot»/ - 5-е изд., доп. – М.: Лаборатория знаний, 2017. – 400 с.
Е.Е. Вершигора. Менеджмент. / Е.Е. Вершигора– М.: ИНФРА-М; издание 2-е перераб. и доп., 2007. - 283с.
В.В. Летуновский. Менеджмент по-спартански. Железная воля. / В.В. Летуновский. – Москва: Издательство «Э»: Яуза, 2016.–192 с.
Э.А. Уткин. Курс менеджмента: учебник для вузов. / Э.А. Уткин - М.:Зерцало-М, 2001.-431с.
О.М. Хотяшева. Инновационный менеджмент: Учебник и практикум / О.М. Хотяшева, М.А. Слесарев. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 326с.
Д.Бакке. Человек решающий. Как построить организацию будущего, где решения принимает каждый. / Д.Бакке; пер.с анг. Н. Брагиной. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017 . -208 с.
Джулия Моргенстерн. Тайм менеджмент. Искусство планирования и управления своим временем и своей жизнью. / Джулия Моргенстерн. – М.: Издательство «Добрая книга», 2018. – 248 с.

Приложение

Таблица №2

Характеристики менеджеров, умеющих и не умеющих влиять на людей

Слабое влияние	Сильное влияние
Чувствует себя недооцененным	Ценится окружающими
Не имеет представления о процессе влияния	Понимает процесс влияния
Его воздействие на окружающих мало	Оказывает влияние, зная законы воздействия на окружающих
Одевается не соответствующим случаю образом	Одевается соответствующим случаю образом
Имеет не убедительный внешний вид	Имеет убедительный внешний вид
Нечетко излагает свои мысли	Ясно излагает свои мысли
Испытывает нехватку уверенности в себе	Уверен в себе
Ведет себя вызывающе	Ведет себя невызывающе и уверенно
Не имеет хороших личных отношений с людьми	Устанавливает хорошие взаимоотношения с людьми
Не способен поощрят окружающих	Вознаграждает требуемое поведение
Имеет негативное представление о себе	Имеет реалистическое представление о себе
Отдает нечеткие указания	Дает четкие указания
Не имеет стратегии влияния на группы	Развивает стратегию влияния на группы
Испытывает нехватку настойчивости	Стремится быть настойчивым
Не умеет выслушивать других	Умеет слушать других

Источник: Шалангинова Л.В. / Самоменеджмент. Практическое руководство. –[9.с.123]

Таблица №3

Типы лидера

«Патриархальный повелитель»	Его выдвигают на основе любви и почитают.
«Вожак»	Ему стараются подражать в группе.
«Тиран»	Лидер-тиран - доминирующая, авторитетная личность, его обычно боятся и подчиняются смиренно.
«Организатор»	Такой лидер объединяет людей, его уважают.
«Соблазнитель»	Его обожают и часто не замечают его недостатков.
«Герой»	Увлекает за собой людей.
«Дурной пример»	Выступает как источник заразительности для бесконфликтной личности, эмоционально заражает других.
«Кумир»	Влечет, притягивает, положительно заражает окружение; его любят, боготворят, идеализируют.
«Козел отпущения»	По существу, антилидеры, являются объектом агрессивных тенденций, благодаря которым развиваются групповые эмоции. Группа объединяется для борьбы с антилидером, но стоит ему исчезнуть, как группа начинает распадаться, так как пропал общегрупповой стимул.

Источник: Менеджмент. – Вершигора Е.Е [4]