Анализ взаимодействия коммерческой организации с внешней средой”

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потен­циала на должном уровне. Организация находится в состоянии по­стоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания, но ресурсы внешней среды не безгранич­ны и на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде, поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

Организация должна отражать состояние внешней среды. В основе её построения лежат предпосылки экономического, научно-технического, политического, социального или этического характера. Действенная организация не может быть статичной, она должна оперативно отслеживать все изменения внешней среды.

Проблема взаимоотношения организации и среды в науке стала рассматриваться впервые в работах А. Богданова и Л. фон Берталанфи в первой половине ХХ века. Однако в менеджменте понимание важности внешней среды для организаций окончательно сформировалось только в 50-е годы в условиях усиления динамизма ее факторов и нарастания кризисных явлений в экономике. Это послужило отправной точкой для интенсивного использования системного подхода в теории и практике управления, с позиций которого любая организация стала рассматриваться как целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, в свою очередь опутанных связями с внешним миром.

Дальнейшее развитие данной концепции привело к возникновению ситуационного подхода, согласно которому, выбор метода управления зависит от конкретной ситуации, характеризуемой в значительной мере определенными внешними переменными. Внешняя среда начинает приобретать большое значение, появляется необходимость рассматривать организацию как целостность, состоящую из взаимосвязанных и взаимозависимых частей, которые в свою очередь связаны с внешним миром.

Первоначально внешняя среда организации рассматривалась как заданные условия деятельности, неподконтрольные руководству. В настоящее время приоритетной является точка зрения о том, что, для того, чтобы выжить и развиваться в современных условиях, любая организация должна не только приспосабливаться к внешней среде путем адаптации своей внутренней структуры и поведения на рынке. Она должна активно формировать внешние условия своей деятельности, постоянно выявляя во внешней среде угрозы и потенциальные возможности.                

Актуальность данной темы определяется динамизмом внешней среды, влияющим на эффективное развитие организации, качественную разработку и принятие управленческих решений.

Целью исследования курсовой работы является анализ взаимосвязи организации и внешней среды, а также определение того, какую роль играет внешняя среда в деятельности предприятия. В соответствии с определенной целью были поставлены и решены следующие задачи:

- раскрыть сущность понятия «организация» и «внешняя среда организации»;

- проанализировать внешнюю среду организации;

- рассмотреть связь внешней среды с организацией;

- обобщить полученный материал в данной работе и сделать выводы.

В представленной курсовой работе рассматривается понятие и структура организации, изучается состав и характеристики внешней среды, методы её изучения, взаимодействие и влияние внешней среды на организацию.

При изложении теоретической основы курсовой работы использовались труды и учебные пособия российских и зарубежных авторов по изучению организации с точки зрения современной науки «теория организации» и «менеджмент». При подготовке работы были использованы реферативная и обзорная информация, теоретические и аналитические материалы интернет - ресурсов.

Глава 1. Понятие «внешняя среда организации» и её основные характеристики

Понятие внешней среды

Любая организация функционирует во внешней среде, с которой она находится в определенных связях и взаимодействиях. В связи с тем, что современные организации представляют собой открытые системы, они получают из внешней среды энергию, информацию, материальные и другие ресурсы для обеспечения своей деятельности. При этом каждая организация отдаёт во внешнюю среду продукты своей деятельности (товары, услуги и др.). Разрыв связей с внешней средой чаще всего означает для организации гибель.

Впервые понятие «внешней среды» было дано в тектологии – всеобщей организационной науке А.А. Богданова. В этой работе среда рассматривается как сумма внешних отношений, разделяется она на консервативную и изменчивую. В 40-х годах появляется много работ, в которых рассматривается общая теория систем, даются понятия открытой системы, и внешняя среда рассматривается как часть пространства, находящаяся за границами внутренней среды.

М. Портер в работе «Международная конкуренция» в качестве внешней среды выделяет так называемые «конкурентные силы», в состав которых он

включает непосредственных конкурентов, покупателей, поставщиков, фирмы, предлагающие товары – заменители (рисунок 1). Он считает, что задача управленца – не оставлять попыток воздействия на эти силы.

Рисунок 1. Модель пяти сил конкуренции (Портера)

Другая группа американских ученых рассматривает внешнюю среду как двухуровневую структуру - внешняя среда ближнего и дальнего окружения. Это работы Д. Томпсона, У. Диллома и др.

Ф. Котлер в работе «Основы маркетинга» внешнюю среду рассматривает как двухуровневую, состоящую из макросреды и микросреды. Внешняя макросреда организации - это совокупность факторов, воздействующих на организацию, на которые организация воздействовать не может (законодательство, демография, состояние экономики, технологии и др.) Внешняя микросреда организации - это совокупность факторов, воздействующих на организацию, на которые она также может воздействовать (конкуренты, потребители, поставщики, контактные организации и др.)

Б.З. Мильнер внешнюю среду организации представил в виде схемы (рисунок 2). По мнению Б.З. Мильнера, принципиальное значение для функционирования организаций имеет обратная связь. Открытые системы постоянно получают информацию из внешней среды, что помогает им к ней приспосабливаться и корректировать параметры организации.

Рисунок 2. Факторы внутренней и внешней среды организации

Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на ее функционирование (рисунок 3).

Рисунок 3. Внешняя среда организации

Внешняя среда организации является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны, и на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует вероятность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды [1].

Таким образом, внешняя среда организации - это среда, которая находятся за пределами организации и факторы этой среды могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Среда существования организации делится на две части. Первая часть - «ближнее» окружение - непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей. Вторая часть - «дальнее» окружение - включает все те факторы, которые могут оказывать воздействие на организацию, но не прямое, а опосредованное. Разработка стратегии деятельности любой организации - коммерческой, общественной, муниципальной - начинается с анализа внешней среды. От того, насколько правильно он проведен, зависит успех всех других действий по стратегическому планированию и реализации стратегии.

Характеристики внешней среды

Основные характеристики внешней среды, которые будут рассмотрены в этом разделе представлены ниже.

1. Взаимосвязанность факторов: сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других. Например, в 70-е годы снижение поставок нефти, прежде всего в силу политической структуры и целей других стран, оказало сильное воздействие на общее состояние экономики США. Рост цен на продукты нефтепереработки повлек за собой общее повышение цен на все.

Факт взаимосвязанности особенно значим для мирового рынка, поскольку мир быстро превращается в единый рынок. Внешние факторы уже нельзя рассматривать изолированно, они взаимосвязаны и быстро изменяются. Специалисты даже ввели понятие «хаотичных изменений» для описания внешней среды 80-х годов, которая характеризовалась еще более быстрыми изменениями и более сильной взаимосвязанностью по сравнению с предшествующим периодом. В дальнейшем темп изменений будет продолжать увеличиваться и выживание организации окажется связанным с уровнем знаний организации о ее окружении [2].

2. Сложность: число и разнообразие факторов, значимым образом влияющих на организацию. Сложность внешней среды определяется числом и разнообразием факторов, на которые организация обязана реагировать, а также числом связей между ними. Так, большинство российских организаций функционирует в условиях сложного делового окружения, на которое они должны реагировать. К ним относятся законодательные и нормативные акты, конкуренты, технологические изменения, поставщики, потребители, группы влияния, профсоюзы, экологи и др.

Простая внешняя среда отличается тем, что организации, которая работает в такой среде, приходится иметь дело с несколькими сторонними организациями, несколькими поставщиками, потребителями. Преимуществом таких организаций является то, что для принятия решений им необходимо не так много данных, как в сложном окружении, и, соответственно, их структура будет значительно проще.

3. Подвижность: относительная скорость изменения среды - это скорость, с которой происходят изменения в окружающем организацию мире. Особенно подвижна внешняя среда, например, в фармацевтической, химической и электронной промышленности, тогда как в машиностроении, производстве запасных частей к автомобилям, в кондитерской промышленности скорость изменении гораздо ниже.

Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других [3]. Например, отдел исследований и разработок может сталкиваться с высокой подвижностью среды, а производственный отдел погружен в относительно медленно меняющуюся среду. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом

4. Неопределенность: относительное количество информации о среде и уверенность в ее точности. Неопределённость внешней среды в значительной степени зависит от объёмов, достоверности и своевременности информации о конкретных факторах среды, влияющих на организацию. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной.

Слишком большой объём информации также иногда приводит к неопределённости. Это обусловлено тем, что информация может поступать из разных источников, из разных стран в самом различном виде. Сбор, обработка и анализ такой информации требуют больших затрат времени, трудовых и материальных ресурсов, что часто не под силу организации, и поэтому решения принимаются до того, как будет обработана и проанализирована вся поступившая информация.

Среда прямого воздействия – факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации [4]. Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации или средой задач. К ней относятся:

- поставщики материальных ресурсов, оборудования, энергии, капитала и

  рабочей силы;

- потребители (частные лица и компании, государственные органы);

- государственные органы и законы;

- конкуренты - лица, группы лиц, предприятий, соперничающих в

  достижении идентичных целей, стремящихся обладать теми же ресурсами, благами, занимать положение на рынке;

- инфраструктура;

Поставщики обеспечивают поступление необходимых для функционирования организации видов ресурсов, основными из которых выступают сырье и материалы, энергия, оборудование и технологии, финансовые и информационные ресурсы, рабочая сила. В некоторых случаях все организации определенного региона ведут дела с одним или практически с одним поставщиком, поэтому все они попадают в равную зависимость от действий поставщика. Примером является обеспечение организации энергией. Все организации получают энергию по ценам, установленным государством, и редко могут найти альтернативного поставщика, даже если организация считает, что текущее энергообеспечение неадекватно или слишком дорого обходится. Такие изменения, как повышение цен поставщиком, подействует на организацию в той мере, в какой она расходует энергию.

Многие организации зависят от непрерывного притока материалов. Например, магазины розничной торговли. Невозможность обеспечить поставки в нужных объемах может создать большие трудности для таких организаций. Если магазин лишится какого-то популярного продукта, потребители скорее всего уйдут к конкуренту.

Потребитель - главный фактор внешней среды организации. Это отдельные лица, домохозяйства, а также предприятия, использующие товары и/или услуги предприятия - производителя для удовлетворения своих потребностей [5]. Именно на потребителя организация должна ориентировать свою продукцию, именно его потребности должны определять различные направления деятельности организации. Существование организации зависит от её способности находить потребителя результатов её деятельности и удовлетворять его запросы. Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее деятельности. Всех потребителей можно разделить на четыре группы:

• конечные потребители, или население;
• промышленные потребители, представители различных отраслей хозяйства;
• посредники или торговые организации, которые приобретают товар для перепродажи;
• государство, как хозяйствующий субъект.

Органы государственной власти непосредственно задают основные правовые, политические и экономические рамки функционирования предприятия и в нынешних условиях влияют на организацию не меньше, чем объективные реалии рынка труда, например, конкуренты, поскольку правовое обеспечение социально-трудовой сферы, ответственность и контроль за соблюдением норм и правил в стране ослаблены [6].

Сегодня законодательство часто имеет такие характеристики, как сложность, подвижность, иногда неопределенность и противоречивость. Имеется множество различных регулирующих положений, непосредственно влияющих на деятельность организаций. Среди них своды законов о безопасности и охране здоровья на рабочем месте, о защите окружающей среды, о защите интересов потребителя, о практике найма на работу, о принципах равной оплаты за равный труд, о финансовой защите и т.д.

Помимо прочего, организация должна выполнять не только федеральные законы, но и требования различных государственных органов – Госкомимущества, Госстандарта, Санэпидемнадзора, Федерального агентства по управлению государственным имуществом, Федерального агентства по техническому контролю и метрологии, Федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека, Пенсионного Фонда и многих других. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона.

Конкуренты – это внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Изучение конкурентов, с которыми организации приходится бороться за ресурсы, полученные из внешней среды, занимает важное место в стратегическом управлении [7]. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. Кроме этого необходимо определить какую долю рынка занимают и смогут занять в перспективе конкуренты фирмы, а также возможно ли сотрудничество с ними. Оценивая конкурентную среду, важно также выявить конкурентные силы, определяющие привлекательность отрасли и позиции фирм в конкурентной борьбе. Конкурентная борьба формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те организации, которые могут войти на рынок, и производящие замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, способные заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции. Влияние на организацию такого фактора как конкуренция проявляется во многих аспектах управления. Важно понимать, что потребители – не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными. Вместе с тем, необходимо отметить, что конкуренция иногда толкает фирмы и на создание между ними соглашений различных типов от раздела рынка до кооперации между конкурентами.

Инфраструктура является очень важной частью внешней деловой среды. Она представляет собой совокупность отраслей, предприятий, организаций, учреждений, призванных создавать условия для нормального производства и обращения товаров. Различают производственную и социальную инфраструктуры [8]. В производственную инфраструктуру включают ту часть деловой сферы, которая обеспечивает организацию трудовыми, финансовыми и информационными услугами, связью, транспортом, складским хозяйством, внешним энергоснабжением, водоснабжением и другими видами деятельности по обеспечению функционирования производственных предприятий. К социальной инфраструктуре относят здравоохранение, образование, предприятия по обслуживанию населения, а также по обеспечению жизнедеятельности людей.

В последние годы в нашей стране стали говорить и об инфраструктуре рынка, в которую включают банки, биржи, консультационные и аудиторские организации, страховые компании, охранные фирмы, рекламные и кадровые агентства и многие другие организации, призванные обеспечить быстрое развитие рынка в нашей стране.

1.3 Методы анализа внешней среды

Чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ. Аббревиатура SWOT означает: Strengths – сильные стороны, Weakness – слабые стороны, Opportunities – возможности, Threats – угрозы. SWOT-анализ – это анализ сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению. Для проведения анализа необходимо:

- определить основное направление развития предприятия (его миссию);

- взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли  

  двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать.

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы [9].

Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п. Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение [10]. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п. Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п.

Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия необходимо:

- составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие;

- по каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что - слабой;

- из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа.

Для оценки предприятия можно воспользоваться следующими параметрами:

- организация: оценивается уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия;

- производство: оцениваются производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий, себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов;

- финансы: оцениваются издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость предприятия, прибыльность бизнеса;

- инновации: оценивается частота внедрения новых продуктов и услуг на предприятии, степень их новизны, сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок;

- маркетинг: оценивается качество товаров/услуг (как это качество оценивают потребители), известность марки, полнота ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутация предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификация обслуживающего персонала.

Из всего списка сильных и слабых сторон предприятия необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа.

Следующий этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия - увидеть возможности и угрозы. Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия. За основу можно взять следующие параметры:

- факторы спроса: принимаются во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структура спроса на продукцию предприятия;

- факторы конкуренции: учитывается количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, распределение рыночных долей между основными участниками рынка;

- факторы сбыта: учитывается количество посредников, наличие сетей распределения, условия поставок материалов и комплектующих;

Из всего списка возможностей и угроз выбираются наиболее важные, и заносятся в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа.

Следующим этапом анализа является сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами. Он позволяет ответить на следующие вопросы:

- Как возможно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

-  Какие слабые стороны предприятия могут помешать?

- За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

- Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

После заполнения матрицы можно увидеть результат:

-    определены основные направления развития предприятия;

-    сформулированы основные проблемы предприятия, подлежащие

     скорейшему решению для успешного развития бизнеса.

Метод SWOT- анализа имеет свои достоинства и недостатки. К достоинствам можно отнести следующее:

- четкая, простая для понимания логика и достаточно хорошее методическое обеспечение данного метода;

- возможность достаточно четко обосновать выбор стратегий развития организации, включая маркетинговые стратегии;

- универсальный характер данного метода, его инвариантность относительно разных типов организаций как коммерческих, так и некоммерческих;

- Не требуются особые финансовые и компьютерные средства;

К недостаткам можно отнести следующее:

- из него не вытекают четкие, однозначные рекомендации по выбору стратегий развития;

- для более обоснованного выбора стратегий требуется использовать также другие методы анализа;

- необходимо собирать и анализировать громадный массив разноплановой информации;

- из-за различной степени надежности и достоверности получаемой информации, отсутствия четкого аналитического инструментария руководители и специалисты могут давать различные рекомендации по выбору стратегий развития;

- зачастую формулировки стратегий носят слишком обобщенный характер, например, дифференцировать деятельность, выйти на новые рынки, освоить новые продукты;

- оценки положительных и отрицательных факторов внешней среды, а также вероятностей их реализации носят субъективный характер;

- в ряде случаев необходимо приглашать независимых экспертов, которые могут объективно оценить результаты анализа.

В то же время можно утверждать, что, несмотря на отмеченные недостатки, данный метод является достаточно эффективным инструментом выработки стратегий развития [15].

SWN-анализ - это усовершенствованный SWOT-анализ: Strength - сильная сторона, Neutral - нейтральная сторона, Weakness - слабая сторона. В отличие от анализа слабых и сильных сторон по матрице SWOT-анализ, SNW-анализ дополнительно предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S. Заполнению табличной формы SNW-анализа предшествуют все этапы подготовки, перечисленные выше в методике SWOT-анализа.

Часто для анализа макросреды используется методика STEP-анализа. Термин «STEP» означает анализ макросреды, основывающийся на изучении социальных, технологических, экономических и политических факторов. Существует два основных варианта STEP-анализа. Первый вариант используется для стран с развитой экономикой и стабильной политической системой, приоритеты – учет социальных и технологических факторов [11]. Для анализа макросреды в тех странах, где экономика слабо развита и находится в переходном периоде, применяют второй вариант STEP-анализа (PEST-анализ), где на первом месте факторы политики и экономики. При выборе одного из вариантов критерием выступает важность учета тех или иных групп факторов макросреды с точки зрения силы возможного воздействия и стабильности факторов для мониторинга.

Таким образом, STEP-анализ – это инструмент, предназначенный для выявления следующих аспектов внешней среды:

  – социальных (Society);

  – технологических (Technology).

  – экономических (Economy);

  – политических (Policy).

Важно помнить, что все четыре категории взаимосвязаны и непрерывно взаимодействуют друг с другом. Анализ социального окружения затрагивает вопросы, связанные с пониманием роли общества и социальных перемен в деятельности организации. Анализ технологического окружения связан и изучением влияния изменений, происходящих в современных технологиях, на функционирование всех структур организации и ее окружения. Центральным моментом анализа экономического окружения является исследование изменений в макроэкономике и их воздействие на компанию и потребителей. Влияние со стороны государства изучается потому, что оно регулирует политические отношения, которые в свою очередь определяют возможности деятельности компании в рамках закона [12].

  Таким образом, в процессе анализа исследуются отношения между действующими силами влияния, а вследствие того, что влияние изменений, происходящих в макросреде, имеет неопределенный характер, важно определять и рассматривать их вероятные последствия в самом широком диапазоне.

STEP-анализ необходимо проводить в четыре этапа:

- изучение и мониторинг макросреды с целью обнаружения фактических или потенциальных изменений в социальной, технологической, экономической и политической сферах;

- оценка необходимости и значимости изменений для организации, отрасли и рынка в целом;

- детальный анализ каждого соответствующего изменения и характер их взаимоотношений;

- оценка потенциальных воздействий изменений на организацию, отрасль и рынок в целом.

PEST-анализ касается изучения исключительно  макросреды, которая включает в себя достаточно большое количество факторов, поэтому из общего их числа принято  рассматривать только четыре узловых  направления, которые оказывают  наиболее существенное влияние на деятельность организации:  
1) политическое (P),  
2) экономическое (E),  
3) социальное (или социокультурное) (S),  
4) технологическое (T).

Эти факторы имеют многоуровневый многоплановый самостоятельный характер и включают факторы законодательной системы страны, международные правовые документы, законодательные ограничения, стандарты и нормативы производственного характера. Данный вид анализа может проводиться с использованием различных форматов, часто это два варианта: простая четырехпольная матрица, и табличная форма [14].

       Недостатком метода является то, что самостоятельно не представлены финансовые факторы. Методика дает наибольший результат, если анализ проводится регулярно с использованием одинакового формата. В этом случае фиксируют показатели динамики факторов и их влияние на предприятие. В итоге можно получить так называемую модель реакции конкретного предприятия на совокупность факторов макросреды. Это не что иное, как своего рода модель опыта, которая может позволить повысить качество принятия всех видов рыночных решений предприятия.

Для анализа внешней среды также могут быть использованы методы, представленные ниже.

Матрица угроз и возможностей внешней среды ETOM (Environmental Threats and Opportunities Matrix) - метод взвешивания каждого фактора для измерения его значимости для конкретной организации через составление перечня внешних опасностей и возможностей организации: взвешивание фактора осуществляется от +5 (очень положительное) через 0 (нейтральное) к –5 (очень отрицательное), воздействие фактора – от +15 (сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствие воздействия, нейтральное) к –15 (сильное воздействие, серьезная опасность). Влияние на стратегию компании получают умножением значения веса фактора на важность. Знак полученного результата зависит от отметки угроз или возможностей [13]. После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. При этом оно должно иметь полное представление о внутреннем потенциале и недостатках организации, а также о внешних проблемах.

Метод составления профиля среды, который удобен при анализе профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды организации. В ходе анализа определяется важность исследуемых факторов для отрасли (3 – большая, 2 – умерен­ная, 1 – слабая), их влияние на организацию (3 – сильное, 2 – умерен­ное, 1 – слабое, 0 – отсутствие влияния), направленность и степень важности влияния (+1 – позитивная, -1 – негативная). Степень важности фактора для организации определяется путем перемножения трех вышеперечисленных экспертных оценок.

В результате руководство делает вывод о том, какие из факторов среды имеют более важное значение для организации и, следовательно, заслуживают серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы лишь косвенно влияют на деятельность организации, поэтому заслуживают меньшего внимания.

Выводы: в условиях жесткой конкурентной борьбы фирма должна не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поддержания эффективности организации, которая позволила бы успевать за изменениями, происходящими во внешней среде. Являясь одновременно источником ресурсов для производственных процессов и потребителем произведенной продукции, внешняя среда организации определяет общие условия ее хозяйствования. Все факторы внешней среды, которые воздействуют на предприятие, не существуют обособленно. Они оказывают комплексное воздействие, поэтому необходимо учитывать весь спектр политических, экономических, социальных и технологических факторов при исследовании влияния внешней среды на деятельность предприятия. Возможности компании и угрозы внешней среды являются ключевыми факторами, влияющими на эффективность организации. Обе составляющие необходимо учитывать при осуществлении стратегических действий. Для того, чтобы поддерживать эффективность организации, а перспективы будущей деятельности организации были успешными, необходимо тесно увязать ее деятельность с возможностями и угрозами внешней среды, чтобы определить основные направления повышения эффективности организации для противодействия негативному влиянию внешней среды и эффективного использования возможностей предприятия. Обычно это подразумевает разработку наступательных мероприятий по реализации наиболее привлекательных возможностей и создание оборонительных рубежей для защиты долгосрочных конкурентных позиций фирмы и ее прибыльности. В процессе разработки мероприятий, на основе результатов оценки факторов внешней среды, критерием выбора альтернатив должно быть то, что компанией делается хорошо. Следует избегать попыток повышения эффективности организации на основе видов деятельности, которыми в компании занимались мало или вообще не занимались. Эффективность организации и мероприятия по ее повышению должны полностью отвечать сильным и слабым сторонам компании.

Глава 2. Анализ внешней среды ООО «Москва»

2.1. Характеристика ООО «Москва»

Объектом исследования в курсовой работе выступило общество с ограниченной ответственностью - ООО «Москва» - предприятие, функционирующее на рынке водопроводных и отопительных систем, теплоэнергетического оборудования. Юридический адрес организации: 354000, г. Сочи, ул. Пластунская, д.15

Основными целями Общества являются наиболее полное и качественное удовлетворение потребностей предприятий и граждан в продукции, работах, услугах, производимых Обществом и получение в результате своей деятельности прибыли. Основные виды деятельности, зарегистрированные в Уставе ООО «Москва» - это 51.54.2 Оптовая торговля водопроводным и отопительным оборудованием. Эта группировка включает:

- оптовую торговлю эксплуатационными материалами и санитарно-технической арматурой: трубами, трубками, фитингами, кранами, тройниками, соединительными элементами, резиновыми шлангами;

- оптовую торговлю водонагревательным оборудованием.

52.46.5 - Розничная торговля санитарно-техническим оборудование.

45.33 - Производство санитарно-технических работ. В данную группировку входят:

- монтаж в зданиях и других строительных объектах: водопроводных систем (холодного и горячего водоснабжения, пожаротушения), канализационных систем и санитарно-технического оборудования;

- отопительных, вентиляционных, холодильных систем и оборудования, систем кондиционирования воздуха;

- автоматических систем пожаротушения.

Услуги, оказываемые ООО «Москва» населению, сертифицированы согласно совместному постановлению Комитета РФ по стандартизации, метрологии и сертификации № 230-7/431, Комитета РФ по торговле №1-1177/32-7.

Если рассматривать структуру услуг ООО «Москва», то можно отметить, что наибольший удельный вес занимают «Монтаж оборудования систем отопления» - 32% (рисунок 4).

Рисунок 4. Структура услуг ООО «Москва»

Вся продукция, реализуемая данным предприятием, сертифицирована, о чем свидетельствуют сертификаты соответствия, находящие на предприятии, которые имеют все необходимые реквизиты.

Выручка предприятия сокращается на 6,9% к 2018 году и увеличивается на 10,8 % в 2019 году (таблица 1).

Таблица 1.

Выручка ООО «Москва» в динамике

Группа товаров	Период
	2017	2018	2019
Монтаж оборудования систем отопления	4925,44	4584	5080,32
Монтаж теплоэнергетического оборудования	1939,392	1804,95	2000,376
Ремонт и техническое обслуживание домовых отопительных котлов бойлеров	2077,92	1933,875	2143,26
Подсоединение к районным системам центрального отопления	2000,96	1862,25	2063,88
Монтаж систем вентиляции	1754,688	1633,05	1809,864
Продажа комплектующих	1108,224	1031,4	1143,072
Сварочные работы	1231,36	1146	1270,08
Прочее	354,016	329,475	365,148
Всего	15392	14325	15876

Рассмотрим показатели производственно-экономической деятельности на примере отчета о прибылях и убытках (таблица 2).

Таблица 2. Основные экономические показатели деятельности ООО «Москва» в динамике

Показатели	2017	2018	2019	Рост к 2018 году, %	Рост к 2019 году, %
Выручка от продажи товаров, работ, услуг, тыс. руб.	15392	14325	15876	93,07	110,83
Себестоимость проданной продукции, тыс. руб.	11486	10593	11027	92,22	104,10
Валовая прибыль, тыс. руб.	3906	3733	4849	95,56	129,91
Операционные и внереализационные доходы, тыс. руб.	396	301	317	76,01	105,32
Операционные и внереализационные расходы, тыс. руб.	994	971	921	97,74	94,85
Налогооблагаемая прибыль, тыс. руб.	3308	3063	4245	92,57	138,61
Текущий налог на прибыль, тыс. руб.	662	613	849	92,57	138,61
Чистая прибыль, тыс. руб.	2647	2450	3396	92,57	138,61

Себестоимость реализованной продукции и оказанных услуг в 2019 году относительно 2018 увеличилась на 4%, что повлияло на увеличение налогооблагаемой прибыли предприятия. Динамика операционных доходов положительна, а внереализационные расходы сократились на 5,15%, что в конечном счете, чистая прибыль компании увеличилась на 38,6%.

Если рассматривать рентабельность деятельности ООО «Москва», то можно сказать, что она не изменяется на протяжении 2017-2018 гг. и увеличивается к 2019 году на 4%:

Р 2017 год = 2647 / 15392 = 0,17 или 17%

Р 2018 год = 2450 / 14325 = 0,17 или 17%

Р 2019 год = 3396 / 15876 = 0,21 или 21%

Таким образом, можно отметить, что в деятельности ООО «Москва» намечается положительная тенденция хозяйственной деятельности в 2019 году.

2.2 Анализ конкурентных преимуществ предприятия ООО «Москва»

В настоящее время существуют разнообразные методики проведения конкурентного анализа, суть которых сводится к следующему. В пределах каждой функциональной зоны выбирается ряд характеристик, показателей. По каждой характеристике производится оценка позиций предприятия по отношению к имеющимся конкурентам или средним отраслевым показателям. Методики различаются перечнем оцениваемых показателей (абсолютная и относительная оценочные шкалы). В целях анализа и оценки конкурентных преимуществ ООО «Москва» рассмотрим его позиции среди основных конкурентов:

- ООО «Сочикурорт», ул. Гагарина, д.61. Основной вид деятельности - оптовая торговля водопроводным и отопительным оборудованием. Численность персонала на 01.01.2019г. 338 человек. Вспомогательные виды деятельности: бетонные и железобетонные работы; монтаж строительных лесов и подмостей; каменные и земляные работы; строительные специализированные работы (перемещение зданий, сушка помещений и др.); монтаж металлических строительных конструкций;

- ООО «СтройИнвест», Курортный проспект, д.10. Основной вид деятельности - Оптовая торговля водопроводным и отопительным оборудованием. Вспомогательные виды деятельности: монтаж металлических строительных конструкций; спортивные сооружения крытые, водоочистные сооружения (строительство); земляные и стекольные работы; архитектура, инженерно- (техническое проектирование в промышленности и строительстве) и архитектурно-проектные разработки.

рассмотрим показатели конкурентоспособности, представленные в таблице 3:

Таблица 3.  

Анализ конкурентных преимуществ ООО «Москва»

Показатель	ООО «Москва»	ООО «Сочикурорт»	ООО «СтройИнвест»
Ассортимент продукции	балл
	20	3,4	80
Качество услуг	50	6	100
Географическое местоположение	100	7	60
Стоимость услуг	80	20	70
Производственные мощности предприятия	25	1,75	40
Наличие уникальной продукции	60	10,8	60
Имидж и репутация	0	0	40
Наличие системы скидок	70	1,4	70
Наличие гибких подходов к оплате	70	5,6	80

Преимуществами компании - объекта исследования в конкурентной борьбе или ключевыми факторами спеха являются: наличие уникальной продукции и действующая система скидок. Руководству компании необходимо уделить внимание ассортименту услуг и продукции, а также качеству услуг.

2.3 Анализ факторов внешней среды

В результате анализа макроокружения определяется состав наиболее важных влияющих факторов, тенденции их развития, характер влияния факторов на деятельность предприятие, производится оценка этого влияния, и вырабатываются возможные ответные действия. Результаты анализа приведены в таблице 4.

Таблица 4

Анализ макроокружения ООО «Москва»

Факторы макроокружения	Состояние фактора	Прогнозируемая тенденция развития	Хар-р влияния фактора	Балл. оценка (-5; +5)	Коэф. Относит-ой важности	Интегральная оценка
Экономические факторы
Налоги	Тяжелое налоговое бремя	Упрощение схем уплаты налогов, сохранение существующего уровня налоговых ставок	Снижение уровня прибыли	-1	0,05	-0,05
Факторы макроокружения	Состояние фактора	Прогнозируемая тенденция развития	Хар-р влияния фактора	Балл. оценка (-5; +5)	Коэф. Относит-ой важности	Интегральная оценка
Итого: -0,01
Политические факторы
Политическая ситуация	Стабильная	Поддержка со стороны государства	Ограничение власти монополистов на рынке	0,5	0,01	+0,05
Рыночные факторы
Спрос на продукцию и услуги	Стабильный	Рост спроса на отдельные виды изделий, товаров	Завоевание новых сегментов рынка; стабильные спрос на старых сегментах	+2,5	0,03	+0,75
Цены на ресурсы	Средние	Увеличение	Увеличение себестоимости продукции	-2	0,25	-0,5
Цены на конечную продукцию	Средние	Небольшое увеличение	Возможно снижение спроса на некоторые виды товаров, услуг	-1	0,02	-0,02
Итого: 0,23
Технологические факторы
Производственные технологии	Разнообразие, связанное с ростом НТП	Прогресс технологий	Повышение конкурентоспособности; повышение качества	+2	0,05	+0,1
Средства связи и ЭВМ	Автоматизация рабочих мест Увеличение скорости производственного процесса			+2,5	0,02	+0,5
Итого: 0,6
Итого интегральная оценка факторов макроокружения +1,04

Интегральная оценка влияние факторов макроокружения может быть получена следующим образом:

ИО = бА + вВ + … + гС, (1)

где б, в и г - коэффициенты относительной важности влияния фактора; А, В, С - бальная оценка интенсивности изменения влияния отдельного фактора.

б + в + … + г = 1, (2)

Для ООО «Москва» влияние факторов макроокружения и совокупная интегральная оценка имеют следующие значения:

- экономические факторы (-0,01)

- политические факторы - 4,8%;

- рыночные факторы - 22,12%;

- технологически факторы - 57,7%;

- факторы международного положения - 16,3%.

Таким образом, совокупная интегральная оценка составляет 1,04, она является положительной, то есть внешняя среда представлена возможностями для развития ООО «Москва». Наибольшее влияние оказывают технологические и рыночные факторы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организация является открытой системой, зависящей от взаимообмена ресурсами и результатами деятельности с внешней средой. Внешняя среда обеспечивает организацию входящими ресурсами. Именно во внешней среде находятся ресурсы и возможности для дальнейшего развития фирмы.

С каждым годом руководству приходится учитывать все большее количество факторов внешней среды, которые принимают поистине глобальный характер. Чтобы добиться успеха, фирмам приходится конкурировать на иностранных рынках и противостоять конкуренции иностранных компаний у себя на родине. Это требует понимания целой новой области юриспруденции, осознание новых культурных ценностей. Например, на японский рынок проникли и успешно действуют там лишь очень немногие американские компании такие как «Кока-кола» и «МакДоналдс». А ведь на американском рынке электроники и автомобилей успешно действует большое число японских фирм.

Процесс изучения и «создания потребителя» включает анализ большого числа факторов. Наиболее значимыми из них являются:

- географическое месторасположение;

- социально-психологические характеристики (образование, сфера деятельности, привычки, стиль поведения и т.п.);

- национальные (традиции, обычаи, вкусы, табу и т.п.);

- демографические (пол, возраст, наличие детей, возраст детей, продолжительность жизни и т.п.);

- отношение к товару (услуге), который производится (оказывается) организацией.

Изучая потребителя, руководство организации должно выяснить, какое место занимает организация на рынке, имеются ли конкурентные преимущества у организации, на какие факторы более активно откликаются потребители: на цену, качество, сервис. Результаты этих исследований должны использоваться при разработке стратегии организации.

Степень влияния поставщика на организацию обусловлена тем, насколько важны для неё его услуги. Руководитель должен уметь выбирать поставщиков, правильный выбор и хорошие взаимоотношения с которыми позволят избежать ресурсной зависимости от них, обеспечить высокое качество товаров и услуг, исключить срывы поставок своим клиентам, обеспечить конкурентное преимущество организации. При выборе поставщиков следует помнить, что они тоже стараются обеспечить свои конкурентные преимущества и поэтому предлагают товары, у которых нет аналогичных заменителей, обращают внимание на важность организации, как потребителя, на возможности организации в области обратной интеграции в сферу бизнеса поставщика.

Условия конкуренции, в которых функционирует конкретная организация, определяются в основном поставщиками, потребителями, конкурентами, новыми организациями, выходящими на рынок и товарами-заменителями. Эти факторы М. Портер назвал пятью силами конкуренции. Чрезвычайно важно уметь определять момент, когда на рынок могут выйти новые организации (потенциальные конкуренты). Этот момент зависит от жизненного цикла товара, преданности потребителей привычным товарам и услугам, а также от размеров капитала, необходимого для разработки и производства нового товара и эффективного масштаба производства.

При исследовании внешнего окружения необходимо обращать особое внимание на факторы прямого и косвенного воздействия – это политические, экономические, социокультурные, технологические факторы, а также конкуренты, поставщики, потребители, технологии, отношения с местным населением и т.д. Все факторы внешней среды находятся в сильной зависимости друг от друга. Изменение одного из факторов внешней среды обязательно повлечет за собой изменение других факторов, поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно, чтобы определять совокупное взаимовлияние различных факторов друг на друга. Также степень воздействия отдельных факторов на разные организации различны.

Организация должна уметь осуществлять анализ внешней среды, который представляет процесс, посредством которого оценивается и контролируется влияние на организацию различных факторов. Анализ необходим предприятию для того, чтобы определить тенденции его развития, возможности и угрозы во внешнем окружении. Причем этот анализ должен осуществляться с помощью самых различных методов, так как, только используя их в совокупности, можно получить реальные результаты обстановки во внешнем окружении.

Среда организаций, действующих на международном уровне, в разных странах отличается повышенной сложностью и неопределенностью. Экономика, культура, количество и качество трудовых ресурсов, законы, степень политической стабильности различаются в разных странах. И это нужно учитывать. Если руководители считают, что среда другой страны аналогична среде их страны, то велика опасность принятия ошибочных решений.

Методы исследования внешней среды позволяют определять изменения и новые тенденции во внешней среде на самой первой стадии их проявления, наблюдать и выявлять значимость уже происходящих перемен и актуальных тенденций развития во внешней среде, разрабатывать проекты, направленные на достижение определенных результатов, опирающихся на перемены и тенденции, выявленные в ходе мониторинга, а также устанавливать временные рамки и определять важность для стратегии организации и ее менеджмента изменений и тенденции во внешней среде. Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ, SWN-анализ – это усовершенствованный SWOT-анализ, часто для анализа макросреды используется методика STEP-анализа и т.д. Вышеперечисленные методики анализа внешней среды дают наибольший результат, если анализ проводится регулярно с использованием одинакового формата. В этом случае фиксируют показатели динамики факторов и их влияние на предприятие. В итоге можно получить так называемую модель реакции конкретного предприятия на совокупность факторов внешней среды. Это не что иное, как своего рода модель опыта, которая может позволить повысить качество принятия всех видов рыночных решений предприятия.

Подытоживая вышеизложенное, подчеркну, что взаимодействие организации с внешней средой заключается в обмене энергией, информацией, товарами, услугами и т.п., который является обязательным условием жизнедеятельности любой организации.  Основными характеристиками внешней среды являются ее сложность и простота, динамизм и неопределенность. Под сложностью и простотой внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора (государственные постановления, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения). Подвижность среды - это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи указывают, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. В высокоподвижной среде организация или подразделение должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения. Неопределённость является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в её точности, среда становится более неопределённой, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать её высоконадёжной. Поскольку бизнес всё более становится глобальным занятием, требуется больше и больше информации, но уверенность в её точности снижается. Следовательно, чем неопределённее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Учебные пособия:

1. Абчук В.А. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Союз, 2020. – 463 с. –  

2. Агарков А.П., Голов Р.С., Голиков А.М., Иванов А.С. Теория организации. Организация производства на предприятиях. Учебное пособие: М. Дашков и Ко, 2019. - 260 стр.

3.  Багиев Г.Л. Маркетинг: Учебник для вузов – М.: Экономика, 2020 г. – 703 с.

4. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник – 4-е изд. доп. и перераб. – М.: Финансы и статистика, 2019. – 416 с.

5. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2019. – 416 с. – (Серия «Теория и практика менеджмента»).

6.  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2019. – 528 с.

7. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарика, 2020. – 569с.

8. Гайденко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс МВА. Принципы управленческих решений и российская практика. – М.: Эксмо, 2019. – 480 с. 

9. Дульщиков Ю.С. Теория организации. Учебник: М. РАГС, 2019. - 192 с.

10. Олянич Д.В., Ибрагимова Н.В., Чалова А.И., Ласкова Т.С., Ахмедова Е.А., Муравьева Н.Н. Теория организации: учебник. - Ростов-на-Дону, Феникс, 2020. - 408 с.

11. Поршнев А.Г., Управление организацией: учебник. – М.: Инфра-М, 2019. - 716 с.

12. Семиков В.Л., Теория организации: учебник. - М.: Академия ГПС МЧС России, 2016. - 220 с.

13.  Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Инфра-М, 2019. – 641 с.

14. Федько В.П., Федько Н.Г. Основы маркетинга. – Ростов-на-Дону: Фнеикс, 2020. – 480 с.

15.  Кэмпбел Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент: учебник / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2020 г. – 336с.  

Интернет-ресурсы:

1. http://www.inventech.ru/lib/management/management-0011/

2. http://www.infowave.ru/publication/2marketolog/2003_kp_adviser/swot-analysis/

3.  http://www.infowave.ru/publication/2marketolog/2003_kp_adviser/swot-analysis/

4. http://www.infowave.ru/publication/2marketolog/2003_kp_adviser/swot-analysis/