Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Анализ внешней и внутренней среды организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВНЕШНИХ И ВНУТРЕННИХ ФАКТОРОВ ОРГАНИЗАЦИИ))

Содержание:

ВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы «Характеристика внешних и внутренних факторов, влияющих на деятельность фирмы» заключается в том, что любая организация находится и функционирует в среде, каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Предмет исследования – окружающая среда организации.

Объект исследования курсовой работы – АО «Облэнергосбыт».

Целью написания курсовой работы является изучение как теоретических аспектов внутренней и внешней среды организации, так и осуществление анализа среды на примере конкретной организации.

Основные задачи курсовой работы следующие:

- раскрыть понятие окружающей среды организации;

- дать экономическую характеристику АО «Облэнергосбыт»;

- провести анализ функционирования АО «Облэнергосбыт»;

- разработать пути совершенствования деятельности АО «Облэнергосбыт».

В работе использованы такие экономические методы исследования, как монографический метод, статистический метод, метод сравнения.

Нормативно-правовой базой для написания работы послужили Гражданский и Налоговый кодексы РФ, Закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» и др.

В процессе исследования использовалась следующая информационная база: бухгалтерский баланс, отчет о финансовых результатах, Устав АО «Облэнергосбыт» и др.

Методологической основой для написания работы послужили труды таких отечественных и зарубежных ученых-экономистов, как Котлер Ф., Голубков Е.П., Лебедев О.Т. и др.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВНЕШНИХ И ВНУТРЕННИХ ФАКТОРОВ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятие внутренней среды организации

Организация, как система имеет входы и выходы (рис. 1).

ВХОД ВЫХОД

Информация

Капитал

Материал. ресурсы

Трудовые ресурсы

Внутренняя среда

Предприятия

(процесс преобразования)

Товар

Услуги

Рис. 1. Процесс преобразования элементов предприятия

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации:

ЗАДАЧИ

СТРУКТУРА ЦЕЛЬ ТЕХНОЛОГИИ

ЛЮДИ

Рис. 2. Взаимосвязь внутренних переменных

1. Цели: Цель есть желаемый результат, которого стремится добиться группа. Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.

2. Структура: Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

3. Задача – это предписанная работа, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.

4. Технология: связана с изобретениями и машинами, например с полупроводниками и компьютерами.

5. Люди в организации создают ее продукт, формируют культуру организации, климат, от них зависит то, чем является организация [3, c. 97].

Таким образом, внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации.

1.2. Характеристики внешней среды

Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной организации, но оказывающие воздействие на функционирование организации и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Внешняя среда

косвенного воздействия

Экономика Политика

Внешняя среда

прямого воздействия

Акционеры Поставщики

Предприятие

Потребители

Конкуренты

НТП Культура

Рис. 3. Внешняя среда предприятия

Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации.

Потребители

Поставщики

ОРГАНИЗАЦИЯ

Законы и государст-венные органы

Конкуренты

Профсоюзы

Рис. 4. Среда прямого воздействия

1) Поставщики: фирма есть механизм преобразования входов в выходы. Главными разновидностями входов являются материалы, энергия, капитал и рабочая сила. Поставщики обеспечивают ввод этих ресурсов [8, c. 14].

2) Законы и государственные органы: организация имеет определенный правовой статус, и именно это определяет, как организаций может вести свои дела и какие налоги должна платить.

3) Потребители: Само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя.

4) Конкуренты: если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, фирма не продержаться [8, c. 204].

Международные события

Организация

Состояние экономики

Социо-культурные

факторы

Научно-технический

прогресс

Политические факторы

Рис. 5. Среда косвенного воздействия

1) Научно-технический прогресс (НТП) в качестве внешнего фактора отражает уровень научно-технического развития, который воздействует на организацию, например, в областях автоматизации, информатизации и др.

2) Состояние экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги.

3) Социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию.

4) Политические факторы: настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса.

5) Отношения с местным населением: существуют конкретные законы и установки по отношению к бизнесу, определяющие, где можно развернуть деятельность предприятия [6, c. 12].

Изменения

Воздействия поставщиков и технологий

Внешняя среда

Социокультурные и культурные воздействия

Внешняя граница организации

Технология

Цели орга-низации

Изменения

Рез-ты

деят- ти

Вводимые

ресурсы

Структура

Кадры

Задачи

Воздействия экономики и конкуренции

Законодательные и политические

воздействия

Изменения

Рис. 6. Модель влияния непредвиденных обстоятельств на организацию

Таким образом, как и факторы внутренней среды, факторы внешнего окружения взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других.

1.3. Влияние факторов макро и микро среды на деятельность организации

Чтобы определить стратегию поведения организации, руководство должно иметь представление как о внутренней среде, ее потенциале, так и о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией.

Анализ среды

предприятия

Анализ внутренней среды		Анализ внешней среды
вскрывает внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать предприятие в конкретной борьбе в процессе достижения своих целей		служит инструментом, при помощи которого внешние факторы с целью предвидеть угрозы и возможности работы предприятия. а также разработать стратегию, которая позволит ему достигнуть поставленных целей

Рис. 7. Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование и т.п.

Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; иерархию.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств [9, c. 204].

Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид:

Параметры оценки

Возможности

Угрозы

Сильные стороны

Поле «Сила и Возможности»

Поле «Сила и Угрозы»

Слабые стороны

Поле «Слабость и Возможности»

Поле «Слабость и Угрозы»

Рис. 8. Матрица SWOT [11, c. 192]

Кроме SWOT-матрицы в анализе также используется матрица возможностей, в которой выделяются вероятности возможностей для организации, и матрица угроз, которая используется для оценки угроз. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь компонент. Этими компонентами являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, социальное поведение.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы.

Анализ технологии позволяет своевременно обнаружить те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции.

Политическая составляющая внешней среды должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества.

Изучение конкурентов занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Конкурентная борьба формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке.

Факторы социального поведения включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе.

Рассмотрев и проанализировав внешнюю и внутреннюю среду организации необходимо сделать основные выводы [5, c. 207].

Таким образом, внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ПАО «ОБЛЭНЕРГОСБЫТ»

2.1. Характеристика ПАО «Облэнергосбыт»

Основной вид деятельности АО «Облэнергосбыт» - производство, передача и распределение электроэнергии.

На рынке генерации и энерготранспортировки России в 1992—2008 годах монополистом было Российское открытое акционерное общество энергетики и электрификации «ЕЭС России» (ОАО РАО «ЕЭС России»).

В 2008г. завершился важный этап реформы российской энергетики — проведены реструктуризация отрасли и приватизация ее ключевых активов, а также прекратило существование ОАО «РАО ЕЭС России».

Сейчас на российском рынке энергетических компаний монополиста нет. Рынок генерации и энерготранспортировки России включает следующие модели рынка:

1) Олигополия — генерирующие компании оптового рынка электроэнергии (ОГК — оптовая генерирующая компания), созданные в 2004—2006 годах, включают в себя крупнейшие тепловые ГРЭС страны.

С целью минимизации возможности монопольных злоупотреблений, каждая ОГК объединяет станции, находящиеся в разных регионах страны. Тепловые ОГК подлежат приватизации в ходе реформы. Всего в России насчитывается 7 ОГК.

2) Монополистическая конкуренция — территориальные генерирующие компании (ТГК) объединяют электростанции нескольких соседних регионов (за исключением электростанций федерального значения, вошедших в ОГК). В основном это теплоэлектроцентрали, ориентированные на выработку не только электричества, но и тепла.

Компании будут продавать электроэнергию, а также снабжать теплом потребителей своих регионов. ТГК подлежат приватизации в ходе реформы. Всего в России насчитывается 18 ТГК.

3) Совершенная (чистая) конкуренция — частные энергокомпании, работающие на конкурентном рынке.

АО «Облэнергосбыт» относится к рынку монополистической конкуренции.

Структура экономического отдела АО «Облэнергосбыт» имеет следующий вид, представленный на рисунке 9:

Экономический отдел

Главный экономист

Экономист по труду

Экономист по финансовой работе

Специалист экономическому анализу

Рис. 9. Экономический отдел АО «Облэнергосбыт»

Начальник экономического отдела организует управление движением финансовых ресурсов и регулирование финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в условиях рынка.

Экономист по финансовой работе выполняет работу, направленную на обеспечение финансовыми ресурсами заданий производственного плана АО «Облэнергосбыт».

Экономист по труду получает от подразделений сведения, необходимые для планирования и учет труда; осуществляет проверку в подразделениях правильности применения систем оплаты труда.

В целом тенденции развития АО «Облэнергосбыт» в 2018 году в части теплового бизнеса соответствуют общеотраслевым тенденциям, сложившимся на региональных рынках тепла.

Обществу удалось достигнуть значительного роста уровня сбора денежных средств за потребленную теплоэнергию. Общий уровень сбора денежных средств в 2018 году составил 99,8%; уровень сбора с населения, находящегося на прямых расчетах с АО «Облэнергосбыт», составил 100,5% (с учетом оплаты ранее накопленной задолженности), что значительно выше среднего отраслевого показателя.

Несмотря на то, что в 2018 году доля ТЭЦ АО «Облэнергосбыт» в выработке электрической энергии по ОЭС Сибири составила всего 4,1%, Общество, тем не менее, в полной мере подвержено влиянию ряда факторов, способных негативно отразиться на деятельности АО «Облэнергосбыт» на ОРЭМ.

Основные показатели деятельности АО «Облэнергосбыт» представлены в таблице 1:

Таблица 1

Основные показатели деятельности АО «Облэнергосбыт», тыс. руб.

Наименование показателя	2017г.	2018г	Отклонения
Наименование показателя	2017г.	2018г	Тыс. руб.	Темп прироста, %
Нематериальные активы	70 637	68 653	-1 984	-2,8
Основные средства	15 849 500	16 816 678	967 178	6,1
Кредиторская задолженность	1 401 774	1 797 563	395 789	28
Имущество	19 307 556	23 039 170	3 731 614	19
Выручка	19 322 012	20 711 263	1 389 251	7,2
Себестоимость	16 715 133	18 239 505	1 524 372	9,1
Чистая прибыль	225 821	265 971	40 150	18

Величина нематериальных активов несколько снизилась, c 70 637 тыс. руб. в 2017г. до 68 653 тыс. руб. в 2018г. или на 1 984 тыс. руб., что составляет 3%.

Зато размер основных средств возрос на 967 178 тыс. руб. или на 6%, что свидетельствует о создании условий (материальной базы) для наращивания объемов деятельности организации.

Кредиторская задолженность на 1 января 2016г. составила 1 797 563 тыс. руб., что на 395 178 тыс. руб. больше предыдущего года.

Такой большой размер кредиторской задолженности является неблагоприятным фактором в деятельности организации, так как снижает уровень ее платежеспособности.

При этом произошло увеличение кредиторской задолженности в динамике, в 2018г. по сравнению с 2017г. задолженность возросла на 28%, что также является неблагоприятным фактором в деятельности АО «Облэнергосбыт», так как снижает ее финансовую устойчивость.

Рост имущества составил 3 731 614 тыс. руб. или 9%, что также свидетельствует о наращивании масштабов деятельности организации.

Выручка возросла на 7% и составила 1 389 251 тыс. руб., что говорит об увеличении объемов производства и является благоприятным фактором.

При этом себестоимость возросла несколько больше выручки, на 1 524 372 тыс. руб. или на 9%, что является неблагоприятным фактором, так как опережение темпов прироста себестоимости по сравнению с темпами прироста выручки говорит о превышении роста доля затрат по сравнению с прибылью в структуре выручки предприятия.

В 2018г. по сравнению с 2017г. чистая прибыль возросла на 18% и на 1 января 2016г. составила 40 150 тыс. руб., что говорит об эффективной деятельности АО «Облэнергосбыт».

Таким образом, АО «Облэнергосбыт» занимается производством, передачей и распределением тепловой и электрической энергии, газа, пара, горячей воды. АО «Облэнергосбыт» функционирует эффективно, так как в течение всего анализируемого периода (2017-2018гг.) предприятие получало только прибыль, убытки отсутствовали, при этом наблюдается рост прибыли как в абсолютных величинах, так и в относительных, то есть в динамике.

2.2. Анализ рыночной среды ПАО «Облэнергосбыт»

Влияние природы отражается на размещении предприятия (климатические особенности, расположение к важнейшим ресурсам для обеспечения процесса производства, близость к рынкам сбыта).

Природная среда для АО «Облэнергосбыт» относительно благоприятна, так как климатические особенности Московской области и близлежащих регионов вызывают большой спрос на продукцию организации.

Влияние демографии отражается в таких показателях, как численность населения страны, региона, города и т.п.; структуре этого населения по возрасту, полу, образованию и т.п.

Благоприятным фактором является то, что Московская область, где находится АО «Облэнергосбыт», является большим областным центром, что способствует повышенному спросу на продукцию.

Влияние политики – это, прежде всего, законы, регламентирующие предпринимательскую деятельность; законы всех уровней от Президента и его Правительства до местных властей.

И, как показывает практика, законы субъектов РФ оказывают наибольшее влияние.

Среди данных факторов наибольшее значение на деятельность АО «Облэнергосбыт» оказывают такие нормативные документы, как Федеральный закон «Об акционерных обществах», Устав Московской области в части главы «Основы экономики и финансов Московской области» и др.

Общее состояние экономики страны влияет на бизнес вообще и на структуру управления в частности. При этом можно выделить следующие экономические факторы, наиболее сильно влияющие на АО «Облэнергосбыт»:

уровень инфляции составил за 2018г. 12,9% (неблагоприятный фактор);
восстановление экономики области после экономического кризиса благоприятный фактор, способствующий росту спроса на продукцию АО «Облэнергосбыт»;
высокая налоговая нагрузка (20% - налог на прибыль; 34% страховые выплаты в Пенсионный фонд, в страховой и медицинский фонды и т.д.).

Социальные факторы (льготы, отношение граждан к платному образованию, платному медицинскому обслуживанию) также оказывает общее влияние на предприятие.

Факторы технологической среды проявляют себя через новации и новые технологии. Данный фактор является неблагоприятным для «Облэнергосбыт», так как для Российской экономики характерно отставание НТП.

Таблица 2

PEST-анализ влияния факторов внешней среды на АО «Облэнергосбыт»

Группа факторов	Фактор	Проявление	Влияние на предприятие
1. Поли- тические	1.1. Федеральный за- кон «О публичных ак- ционерных общест- вах»	Особенности функциони- рования, льготы	Минимизация финан- совых рисков (потерь) для участников общества
1. Поли- тические	1.2. Устав Московс- кой области в части главы «Основы эконо- мики и финансов Московской области»	Регулирование деятельности ПАО	Система налогообложения, бухгалтерского учета
2. Эконо- мические	2.1. Уровень инфляции	за 2017г. 11,4% и за 2018г. 12,9% (неблагоприятный фактор)	Снижение покупательской способности граждан
	2.2. Высокая налоговая нагрузка	20% - налог на прибыль	снижение возможности вложения средств на рас- ширение производства
	2.3. Большие расходы на персонал	30% страховые выплаты во внебюджетные фонды	Большие затраты и сни- жение прибыли
3. Соци- альные	3.1. Снижение реальных доходов населения (в т.ч. среднего класса)	Инфляция обгоняет рост за- работных плат	Снижается количество за- казов, число покупателей
3. Соци- альные	3.2. Снижение доходов предприятий	Снижение покупательской способности граждан	не способствует росту спроса на продукцию
4.Техноло-гические	Отставание НТП	Затратные технологии	Большие издержки

Во внутреннюю среду предприятия обычно входят: потребители, поставщики, посредники и контактные аудитории.

Основные потребители АО «Облэнергосбыт» - как физические, так и юридические лица. Среди наиболее крупных потребителей - юридических лиц, можно отметить:

ООО «ГЦЭ-Энерго»;
ЗАО «ЦТБиД «Полисервис».

Поставщики обеспечивают фирму необходимыми материалами. Зависимость от одного поставщика или нескольких создаёт некоторые проблемы для предприятия, а также проблемой может являться ненадёжность поставщиков, т.к. предприятие может не выполнить свой заказ из-за отсутствия комплектующих и материалов.

Основные поставщики АО «Облэнергосбыт» представлены в таблице 3:

Таблица 3

Поставщики АО «Облэнергосбыт»

Поставщик	Город поставщика	Доля пос-тавок, %
ОАО «Электрозавод»	Москва	17
ОАО «Силовые машины»	Санкт-Петербург	14
ООО «Компания «ДСА-Урал»	Екатеринбург	12
ОАО «ВНИПИэнергопром»	Москва	12
ОАО «УЭТМ-УГМ»	Сысерть	11
ЗАО «ТПФ «Монолит-Энерго»	Королев	9
ЗАО «ЧЭАЗ-Сибирь»	Кемерово	9
ООО «Энергосила-Урал»	Челябинск	7
ОАО «ОПТИМА»	Москва	3
ОАО «Сарансккабель»	Саранск	3
ОАО «Омский НПЗ»	Омск	2
ОАО «Сибгазстройдеталь»	Омск	1

Рынок рабочей силы является благоприятным для АО «Облэнергосбыт», так как основной персонал, требуемый для организации - это люди с высшим техническим образованием. В Московской области выпускается большое количество специалистов в данной области.

Одним из важнейших факторов, влияющих на развитие предприятия, является конкуренция. В отношении действующих конкурентов существует вероятность роста их доли в производстве электроэнергии.

АО «Облэнергосбыт» обладает устойчивыми конкурентными преимуществами: значительные производственные мощности и комбинированный способ выработки электроэнергии, что позволяет снизить себестоимость продукции. Учитывая вышеизложенное, АО «Облэнергосбыт» занимает устойчивые доминирующие позиции на региональных рынках электроэнергии Московской области.

К основным конкурентам АО «Облэнергосбыт» также можно отнести:

АО энергетики «Передвижная энергетика», г. Москва;
ООО «ЕвроСибЭнерго», г. Москва;
Интер РАО ЕЭС, г. Москва;
ТЭПэнерго, г. Москва.

Таблица 4

Оценка основных конкурентов АО «Облэнергосбыт»

Критерии

ОА «Перед-

вижная энергетика»

ООО «Евро-

СибЭнерго»

Интер РАО ЕЭС

ТЭПэнерго

АО «Обл-

энергосбыт»

Цены

Хорошо

(2 б.)

Удовлетв.

(1 б.)

Удовлетв.

(1 б.)

Хорошо

(2 б.)

Хорошо

(2 б.)

Объем рынка

Средний

(2 б.)

Низкий

(1 б.)

Средний

(2 б.)

Низкий

(1 б.)

Большой

(3 б.)

Удовлетв.

(1 б.)

Хорошо

(2 б.)

Удовлетв.

(1 б.)

Хорошо

(2 б.)

Хорошо

(2 б.)

Ассортимент (про-

изводство, переда-

ча и распределе-

ние электроэнер-

гии)

Хорошо

(2 б.)

Удовлетв.

(1 б.)

Удовлетв.

(1 б.)

Отлично

(3 б.)

Отлично

(3 б.)

Квалификация персонала

Хорошо

(2 б.)

—

Отлично

(3 б.)

Местоположение

Хорошо

(2 б.)

Удовлетв.

(1 б.)

Хорошо

(2 б.)

Хорошо

(2 б.)

Хорошо

(2 б.)

Публикации об услугах

Удовлетв.

(1 б.)

Хорошо

(2 б.)

Удовлетв.

(1 б.)

Удовлетв.

(1 б.)

Хорошо

(2 б.)

Баллы

Неудовлетворительно – 0 баллов.

Удовлетворительно – 1 балл.

Хорошо – 2 балла.

Отлично – 3 балла.

В таблице 3 дана оценка основных конкурентом АО «Облэнергосбыт» по таким наиболее важным показателям, как цены, объем рынка и т.д.

Из таблицы видно, что конкуренты у АО «Облэнергосбыт» средние и слабые, так как практически по всем критериям их оценки находятся на невысоком уровне.

Особенно слабые позиции у конкурентов АО «Облэнергосбыт» по таким позициям, как цены, реклама, квалификация персонала и публикации о предоставляемых услугах.

Далее осуществим SWOT-анализ (таблица 4), который производится с целью изучения среды бизнеса, правовых условий, сильных и слабых сторон своего предприятия и предприятий-конкурентов, а также комплексного взаимовлияния рассматриваемых внешних и внутренних факторов.

Таким образом, из таблицы 5 видно, что наличие сильных сторон у АО «Облэнергосбыт» (пять) больше, чем слабых (три), следовательно, внешняя среда для АО «Облэнергосбыт» характеризуется средним уровнем риска.

Из сильных сторон необходимо отметить высокое качество обслуживания покупателей продукции АО «Облэнергосбыт» и наличие широкой сети специалистов по сбыту.

Наиболее слабой стороной деятельности АО «Облэнергосбыт» является высокая дебиторская задолженность, что снижает финансовую устойчивость предприятия.

В будущем положение может несколько ухудшиться в связи с ростом безнадежной дебиторской задолженности и снижением доходов населения и организаций.

Таблица 5

SWOT-анализ АО «Облэнергосбыт»

Настоящее	Будущее
Настоящее	Будущее
I. Сильные стороны	I. Возможности
1.1. Широкая сеть специалистов по сбыту	1.1. Развитие сети представительств
1.2. Высокое качество обслуживания покупателей	1.2. Повышение квалификации специалистов по сбыту
1.3. Использование гибкой политики скидок	1.3. Вовлечение областного бюджета в обеспечение аварийного запаса оборудования
1.4. Возможность продавать в кредит	1.4. Рост объемов реализации продукции
1.5. Комплексная автоматизация фирмы	1.5. Охват возможно большего числа клиентов
II. Слабые стороны	II. Проблемы и риски
2.1. Высокие цены	2.1. Кризис экономики и связанное с ним падение курса валюты
2.2. Большая дебиторская задолженность	2.2. Рост безнадежной дебиторской задолженности из-за разорения отдельных организаций
2.3. Слабая компетенция ответственных лиц (несоблюдение должностных инструкций)	2.3. Снижение доходов населения и организаций
	2.4. Недостаточное повышение квалификации персонала

Тем не менее, наличие возможностей (пять) будет несколько выше, чем проблем и рисков (четыре). Следовательно, внешняя среда будет характеризоваться средним уровнем риска.

Развитие рынка сбыта электроэнергии ограничено специфическими свойствами энергии как товара, и невозможностью ее доставки потребителям на значительные расстояния.

Кроме того, особенностью сбыта электроэнергии является также сезонность потребления энергии в зависимости от погодных условий.

Для АО «Облэнергосбыт» важным ограничивающим фактором также является развитие малой энергетики и строительство электроэнергетических установок крупными промышленными предприятиями в целях производства электроэнергии для собственных нужд.

Кроме того, на объемы потребления электроэнергии, вырабатываемой АО «Облэнергосбыт», также влияет экономическая ситуация в регионах, объемы строительства жилых и нежилых помещений, зданий и сооружений.

Наличие в регионах деятельности АО «Облэнергосбыт» независимых транспортировщиков электроэнергии, через сети которых происходит передача электроэнергии, затрудняет проведение мероприятий по снижению потерь, отключению потребителей-неплательщиков, борьбе с несанкционированными присоединениями и т.п.

Наиболее существенным фактором, влияющим на деятельность АО «Облэнергосбыт» до 2018 года, являлся рост объемов либерализации рынка электроэнергии и мощности.

В условиях же полностью либерализованного оптового рынка АО «Облэнергосбыт» вынуждено увеличивать объемы продажи электроэнергии и мощности в свободном сегменте рынка, что в условиях низких цен на электроэнергию во второй ценовой зоне сопряжено с рядом финансовых рисков.

АО «Облэнергосбыт» в Московской области расположены в зоне свободного перетока электроэнергии, где отсутствуют сетевые ограничения на поставку электроэнергии от более эффективных производителей из соседних областей.

На оптовом рынке электроэнергии и мощности основная конкурентная борьба поставщиков второй ценовой зоны ведётся между тепловыми электростанциями (ТЭЦ и ГРЭС) и гидроэлектростанциями (ГЭС). На экономическую эффективность работы существенное влияние оказывает объем комбинированной выработки электрической и тепловой энергии. Конкурентоспособность «Облэнергосбыт» существенно меняется в течение года.

Учитывая тот факт, что в ближайшей перспективе темпы роста стоимости угля будут значительно ниже соответствующего темпа роста стоимости природного газа, низкая себестоимость производства электрической энергии угольной генерации будет повышать конкурентоспособность.

Отсутствие сетевых ограничений в узле Московской генерации и наличие более дешевых поставщиков приводит к формированию более низкой цены продажи энергии в свободных секторах рынка.

Таким образом, основным видом деятельности АО «Облэнергосбыт» является производство электрической энергии, передача электроэнергии, распределение электрической энергии. Внешняя среда для АО «Облэнергосбыт» характеризуется средним уровнем риска, так как наличие сильных сторон выше, чем слабых.

2.3. Предложения по совершенствованию деятельности ПАО «Облэнергосбыт»

Произвольно формируемая дебиторская задолженность может существенно ухудшить ликвидность баланса предприятия и его платежеспособность, поскольку даже в срок погашаемые долги отвлекают значительный объем средств.

У ПАО «Облэнергосбыт» размер дебиторской задолженности достаточно высок за счет несвоевременных расчетов за электроэнергию как физических (граждан), так и юридических (фирм и организаций) лиц.

Предоставление скидок и торговых кредитов (кредитование покупателей) может позволить себе не каждая организация. Поэтому необходимо определение:

- предельно возможного объема дебиторской задолженности, погашаемой в стандартные сроки, и расчет этих сроков;

- предельно возможного объема скидок для покупателей;

- минимально необходимого объема средств, поступающих в форме предоплаты продукции, достаточного для покрытия временного дефицита средств, возникающего из-за предоставления скидок и торговых кредитов.

Кроме того, с целью повышения дебиторской задолженности можно использовать следующий алгоритм:

Первый этап представляет собой комплексный анализ состояния и динамики дебиторской задолженности. Результаты анализа становятся основой для прогнозов допустимого уровня и сроков дебиторской задолженности, для планирования количества договоров со скидкой и договоров с предоплатой, проводимых в ходе управления.

1. Предварительный анализ состояния дебиторской задолженности

2. Оценка дебитора

постоянный

новый

скидка

3. Тип договора

Отсрочка платежа

со скидкой

4. Порядок оплаты

в срок

5. Текущий анализ, контроль

Рис. 10. Алгоритм управления дебиторской задолженностью

Второй этап оперативного управления дебиторской задолженностью «Оценка дебитора» подразумевает анализ платежеспособности потенциального покупателя до заключения договора с ним. На данном этапе алгоритма происходит разделение дебиторов на две категории:

а) «Постоянный» - клиент, регулярно делающий заказы в течение длительного периода времени;

б) «Новый» - клиент, делающий заказ впервые. Об этом клиенте известно меньше.

На третьем этапе с целью максимизации притока денежных средств разрабатывает положения нескольких типовых договоров и принимает решения относительно того, договор какого именно типа должен быть заключен с конкретными заказчиками, например:

а) «Скидка» - клиенту предоставляется скидка, например, в размере 3% от суммы договора в случае оплаты поставленной продукции по факту отгрузки и предъявления счетов к оплате. При неоплате клиентом счетов по факту отгрузки он теряет право на скидку, а тип договора автоматически изменяется на «Отсрочка платежа»;

б) «Отсрочка платежа» - клиент должен оплатить поставленную продукцию в течение 30 дней со дня отгрузки продукции и предъявления платежных документов.

На четвертом этапе «Порядок оплаты» происходит предъявление платежных документов заказчикам и оплата по этим документам. С позиции сроков и порядка оплаты покупателями отгруженной продукции выделяются следующие варианты событий:

а) «Со скидкой» - клиент, заключивший договор со скидкой, выполняет условия договора (акцептует платежные документы в кратчайший срок) и получает право на скидку;

б) «В срок» - клиент, заключивший обычный договор, оплачивает поставку продукции в установленный срок, либо клиент, заключивший договор со скидкой, но не исполнивший его условия, оплачивает поставку продукции в обычный срок.

На пятом этапе «Текущий анализ, контроль» управление дебиторской задолженностью заключается в следующем:

- текущий анализ состояния задолженности;

- принятие решений о списании безнадежной задолженности либо подаче искового заявления в суд (при наличии такой задолженности);

- корректировке условий вновь заключаемых договоров с учетом итогов анализа задолженности.

Рассмотрим, какова величина в структуре всей дебиторской задолженности безнадежной задолженности.

В соответствии со статьей 266 главы 25 Налогового кодекса предприятие может создать резерв по сомнительным долгам в размере 100% от суммы безнадежных долгов сроком более 90 дней, 50% сроком от 45 до 90 дней. По сомнительной задолженности со сроком возникновения до 45 дней отчисления в фонд резервов по сомнительным долгам не производятся.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, любая организация находится и функционирует в среде, каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Основным видом деятельности АО «Облэнергосбыт» является производство электрической энергии; передача электроэнергии; распределение электрической энергии.

Предприятие функционирует эффективно, так как в течение всего анализируемого периода (2017-2018гг.) предприятие получало только прибыль, убытки отсутствовали, при этом наблюдается рост прибыли как в абсолютных величинах, так и в относительных, то есть в динамике.

Внешняя среда для АО «Облэнергосбыт» характеризуется не высоким уровнем риска, так как наличие сильных сторон все же несколько выше, чем слабых.

Из факторов внешней среды, наиболее негативно влияющих на деятельность АО «Облэнергосбыт», можно выделать экономические факторы (инфляция 12,9%; высокая налоговая нагрузка: 20% – налог на прибыль; 30% – страховые выплаты во внебюджетные фонды); социальные факторы (снижение реальных доходов населения) и технологические факторы (отставание НТП).

Рынок рабочей силы является благоприятным для АО «Облэнергосбыт», так как в Московской области выпускается большое количество специалистов в данной области.

Конкуренты АО «Облэнергосбыт» средние и слабые. Из пяти проанализированных предприятий АО «Облэнергосбыт» по конкурентным преимуществах находится на втором месте, что говорит о среднем уровне конкурентоспособности.

Самыми высокими рисками для АО «Облэнергосбыт» характеризуются такие потенциальные и отраслевые конкуренты.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Воронов А.А. Оценка и менеджмент конкурентоспособности продукции. – Краснодар: КПресс, 2018. – 285 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Юнити-Дана, 2018. – 430 с.
Дэй Д. Стратегический маркетинг. – М.: Эксмо-Пресс, 2012. – 308 с.
Зайдель. Х, Теммен. Р. Основы учения об экономике. - М.: Дело ЛТД, 2012. – 482 с.
Заказнов А.В. Реализация стратегии – путь к успеху // Стратегический менеджмент. - 2016. - № 1. – С. 7-14.
Клавдиенко В. Государственное регулирование в экономике (некоторые аспекты теории и мировой опыт) // Проблемы теории и практики управления, 2016. - № 6. – С. 8-14.
Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. – С-Пб.: Питер, 2017. – 517 с.
Курс экономической теории / Под ред. Чепурина М.Н., Киселевой Е.А. – Киров: АСА, 2018. – 570 с.
Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. – СПб.: Нива, 2017. – 379 с.
Мельничук Д.Б. Семь граней стратегического управления предприятием // Менеджмент. - 2016. - № 5. – С. 3-7.
Пиндайк Р. Монополистическая конкуренция и олигополия. - М.: Финансы и статистика, Экономика, 2017. – 375 с.
Стратегия социально-экономического развития страны до 2020 года // http//strategy2020/rian/ru