Анализ внешней и внутренней среды организации (Теоретические и методологические аспекты исследования внешней и внутренней среды организации)

Содержание:

Введение

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заклю­чает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функциониро­вания организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потен­циала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе
возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безгранич­ны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся
в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что
организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней
среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим
негативным для организации последствиям.

Целью написания курсовой работы является определение современных особенностей внешней и внутренней среды функционирования предприятия городского хозяйства и возможности их использования для достижения целей предприятия.

Задачи написания курсовой работы следующие:

1. Рассмотреть понятие и факторы внешней среды организации.

2. Изучить теоретические основы внутренней среды и ее элементы.

3. Рассмотреть методы анализа внешней и внутренней среды организации.

4. Дать краткую характеристику ООО «ДАВВА».

5. Провести анализ внешней среды ООО «ДАВВА».

6. Провести анализ внутренней среды ООО «ДАВВА».

7. Разработать мероприятия по повышению эффективности управления процессами, происходящими во внешней среде ООО «ДАВВА».

8. Разработать мероприятия по повышению эффективности управления процессами, происходящими во внутренней среде ООО «ДАВВА».

Предметом исследования выступают современные особенности внешней и внутренней среды функционирования предприятия. Объектом исследования является предприятие городского хозяйства.

Теоретические основы внешней и внутренней среды были изучены такими авторами как: Ансофф И., Бандурин А.В., Люкшинов А.Н., Мескон М., Стрикленд А. и Томпсон А. Методы анализа внешней и внутренней среды изучили Абрютина М.С., Гвозденко А.Н., Грачев А.В., Лайм Фаэй, Шеремет А.Д. и д.р.

Цель и задачи написания работы определили ее структуру, которая состоит из введения, трех глав (восьми пунктов), заключения и списка литературы.

Глава 1 Теоретические и методологические аспекты исследования внешней и внутренней среды организации

Понятие и факторы внешней среды организации

Внутренняя среда организации включает те переменные, которые находятся в пределах самой организации. Потенциал развития фирмы зависит от того, какого качества сама внутренняя среда организации.

Внутренняя среда организации включает в себя такие переменные как: цели, задачи, структура, технология, люди и корпоративная культура.

Рисунок 1 – Цели организации

Цели организации – тот результат или состояние, которого желает достичь организация в будущем. При осуществлении функции планирования руководство проводит анализ внутренней и внешней среды организации и устанавливает цели, которые должны быть достигнуты через определенный промежуток времени. Цели устанавливаются применительно к различным уровням и сферам деятельности организации. Но сам процесс постановки целей осуществляется от общего к частному, то есть сначала формулируются цели всей организации, а потом по видам деятельности, процессам и структурным подразделениям.

При постановке целей должны соблюдаться ряд требований: цели должны быть достижимыми, измеримыми, определенными во времени и взаимоподдерживающими. Еще Анри Файоль, формулируя принципы управления, подчеркивал необходимость единства направления. Как раз цели выступают в качестве такого координирующего механизма, который позволяет организации работать слаженно и продвигаться в заданном направлении.

Структура организации – это логически построенные взаимоотношения уровней управления и различных функциональных областей. Структура, являясь элементом внутренней среды организации, следует за целями организации. Это означает, что цели первичны, а структура вторична. Структура должна изменяться в соответствии с теми изменениями, которые претерпевают цели организации.

Структура отражает сложившееся в организации разделение труда с выделением подразделений и взаимоотношения между этими подразделениями. Разделение труда представляет собой разбиение всей работы на отдельные операции и закрепление их за конкретными специалистами. Разделение труда присутствует во всех современных организациях, оно позволяет выполнять работу более производительно, более эффективно за счет того, сотрудники, концентрируясь на выполнении отдельных операций, лучше знают данный участок работы и у них вырабатываются специализированные навыки. То, каким образом осуществляется в организации разделение труда, влияет на производительность организации по сравнению с ее конкурентами.

Вертикальное разделение труда дает в результате иерархию уровней управления, центральной характеристикой которой является формальная подчиненность одних лиц другим на всех уровнях. В этой связи возникает вопрос: какова оптимальная численность лиц находящихся в подчинении у одного руководителя. Эта характеристика получила название сфера или диапазон контроля. Многочисленные исследования, проведенные в данной области показали, что общая тенденция такова: сфера контроля сокращается по мере продвижения от низших уровней управления к высшим.

Задачи организации – являются существенным фактором внутренней среды организации и представляют собой предписанную работу, часть работы или совокупность работ, которые необходимо выполнить установленным способом в конкретные сроки. Когда руководство принимает решение о структуре, то оно определяет какая должность, какие задачи должна выполнять. Поэтому, можно отметить, что задача предписывается не человеку, а должности.

Задачи, которые выполняются в организации можно разделить на три вида^[1]:

- работа с людьми,

- работа с предметами (оборудование, сырье и т.д.)

- работа с информацией.

В зависимости от конкретной должности в задачах может преобладать какая-то из этих трех составляющих.

Кроме того важными характеристиками задач являются частота повторения и время реализации задачи. Простые производственные задачи могут длиться несколько секунд (минут) и повторяться в течение дня тысячу (сотни) раз. Тогда как сотрудник отдела НИОКР (научных исследований и опытно-конструкторских разработок) может выполнять одну задачу в течение нескольких месяцев или даже лет и эта задача никогда не повториться. Что касается работы руководителя, то в целом можно отметить, что для нее характерно большее разнообразие задач, а по мере продвижения вверх по иерархической лестнице время необходимое для выполнения задач увеличивается.

Технология - это средство преобразования входов в выходы. Или другими словами – «это сочетание квалифицированных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях.» (Люис Дейвис)^[2]. Наиболее важной частью технологии является процесс при помощи которого происходит преобразование результатом которого является конкретный продукт или услуга. Реализация задач, стоящих перед конкретной должностью предполагает использование конкретной технологии.

Существует две наиболее известные классификации технологий – это классификация технологий предложенная Джоан Вудворд и Джеймсом Томпсоном^[3].

Классификация технологий по Вудворд применима к производственным предпряитиям. Все технологии, используемые производственными предприятиями можно классифицировать на три категории:

Единичное или мелкосерийное производство предполагает одновременное изготовление одного или небольшой партии одинаковых изделий (примерами могут быть ателье, ресторан, производство уникального медицинского оборудования, космических кораблей и т. д.).

Массовое или крупносерийное производство означает, что одновременно изготавливается большая партия идентичных изделий (в качестве примера можно привести швейную фабрику, Макдональдс, производство автомобилей, компьютеров и т. д.).

Практически все потребительские товары произведены на основе технологии массового производства, которая связана с использованием механизации, стандартизации и конвейера.

Непрерывное производство характеризуется использованием автоматизированного оборудования, работающего круглосуточно. В больший объемах изготавливается одинаковый продукт, количество которого возможно определить используя специальные единицы измерения (электроэнергия – ватты, нефть – баррели, тонны, вода – кубометры и т.д.).

Классификация технологий по Томпсону применима для всех сфер деятельности и включает также три вида технологий:

Многозвенные технологии, их характерной чертой является наличие серии взаимозависимых задач, которые выполняются последовательно (сборка автомобиля).

Посреднические технологии, их отличительной чертой является обслуживание групп лиц, которые являются или хотят быть взаимозависимыми (банки).

Интенсивные технологии характеризуются максимальной гибкостью, а нередко и уникальностью. Чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале (людях) необходимо использование специальных приемов и навыков (больница).

Люди – являются главной составляющей организации. Руководители, подчиненные, организация – это все группы людей. Люди является центральным фактором в любой организации и только благодаря им организация может добиться успеха. Поведение человека на рабочем месте во многом зависит от того, каким образом сочетаются индивидуальные характеристики и воздействия факторов внешней среды. Важнейшими индивидуальными характеристиками являются:

- Способности – это качества, присущие человеку, которые являются частично наследственными, но в основном приобретаются с опытом. Зачастую организации, определяя, кто будет занимать определенную должность, руководствуются различиями в способностях людей.

- Предрасположенность - это талант человека, раскрывающийся в какой-либо области. Если предрасположенность является потенциалом человека, то способность – это реализация данного потенциала.

- Потребности – это внутреннее ощущение физиологического или психологического недостатка чего-либо. Потребности мы не можем наблюдать непосредственно, но об их существовании мы можем судить по поведению человека.

- Ожидания – это оценка человеком вероятности какого-то события. Основываясь на прошлом опыте и учитывая текущую ситуацию, человек делает предположения относительно ожидаемых результатов своего поведения.

- Восприятие – это сложная система процессов приёма и преобразования информации, обеспечивающая организму отражение объективной реальности и ориентировку в окружающем мире. Это означает, что люди реагируют не на то, что происходит в действительности, а на то, что воспринимается как происходящее.

- Отношение – это социальная установка, привязанность или неприязнь к каким-либо людям, явлениям, процессам.

- Ценности – это убеждения по поводу того что хорошо или плохо, что справедливо или несправедливо, допустимо или запретно и т. д. Эти убеждения могут иметь крайние значения или могут быть представлены в виде шкалы ценностей.

Корпоративная культура – это набор убеждений, ценностей по отношению к конкретным явлениям, которые разделяются всеми членами организации. Принято выделять три вида корпоративной культуры:

Артефакты – стиль одежды, правила поведения, девизы, расположение офисов и т. п. Восприятие первого уровня доступно для постороннего человека, наблюдая за членами организации, он может сделать соответствующие выводы.

Выраженные в делах и словах членов организации общие убеждения и ценности, которые проявляются в рассказах, языке, символах.

Основополагающие предположения и глубокие убеждения, которые на подсознательном уровне влияют на решения и поведение людей. Как правило, их основой являются убеждения владельца предприятия или топ-менеджеров.

Таким образом, мы рассмотрели основные факторы, формирующие внутреннюю среду организации. Организация является системой, встроенной во внешнюю среду. Поэтому данные внутренние переменные нельзя рассматривать изолированно, они являются взаимозависимыми и в совокупности образуют целостную систему – организацию.

Внутренняя среда организации и ее анализ

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится непосредственно в рамках организации. Она оказывает постоянное и мощное воздействие на результаты функционирования организации^[4].

Внутренняя среда анализируется в разрезе нескольких аспектов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый аспект внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и его стимулирование.

Организационный аспект включает в себя: коммуникационные процессы, организационные структуры, распределение прав и ответственности, иерархию подчинения.

Маркетинговый аспект внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования, стратегия продвижения продукта на рынке, выбор рынка сбыта и систем распределения.

Производственный аспект представляет собой набор процессов, обеспечивающих изготовление продукции, т.е. это технологии, оборудование, организация производства, а также научные исследования и разработки. Финансовый аспект включает в себя процессы, связанные с эффективным использованием и движением денежных средств в организации. Таким процессами является поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей. Внутренняя среда пронизывается организационной культурой, которая также как и перечисленные аспекты внутренней среды подвергается тщательному анализу. Анализ внутренней среды организации – это процесс комплексного изучения и оценки внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Результатом анализа должны стать ответы на следующие вопросы^[5]:

• Какие критические факторы определяют успех организации? Имеет ли организация возможность воспользоваться ими?

• Какие характеристики организации способствуют или препятствуют выполнению ее задач и претворению стратегии?

• Достигла ли организации пределов в производительности и эффективности?

В основе анализа внутренних проблем организации лежат следующие принципы^[6]:

• системность - организация рассматривается в виде сложной системы, включающей ряд функциональных подсистем (видов деятельности) и компонентов (структурных подразделений),

• комплексность – анализу подвергаются все составляющие частей предприятия,

• сопоставимость – показатели организации рассматриваются в динамике и в сравнении с аналогичными показателями конкурентных фирм,

• уникальность – учитывается специфика деятельности и целей организации.

Основными способами анализа внутренней среды организации являются ресурсный анализ, анализ цепи затрат, SWOT – анализ.

Методы анализа внешней и внутренней среды организации

В процессе взаимодействия организации с внешней средой стратегическое управление интересует, прежде всего, то, как должна вести себя ор­ганизация в долгосрочной перспективе, чтобы в условиях конку­рентного взаимодействия с другими организациями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а, следовательно, обеспечивать устойчивое существование организации^[7].

Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из этих процессов открывает новые возможности для органи­зации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, на­оборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, орга­низация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут воз­никнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Но для того чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одно­го знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потен­циалом для их использования и, следовательно, не суметь получить отдачи от них.

Сильные и слабые стороны внутренней среды организа­ции в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют усло­вия успешного существования организации^[8]. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и какие слабые стороны имеют отдель­ные составляющие организации и организация в целом.

Таким образом, анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к орга­низации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организа­ция^[9]. Именно для решения этой задачи и разработаны определен­ные приемы анализа среды, которые используются в стратегичес­ком управлении.

Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWОТ) - сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) - является широко признанным подходом, позво­ляющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды^[10]. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполага­ет сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для форму­лирования стратегии организации.

Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.

Сильные стороны: выдающаяся компетентность; адекватные финансовые ресурсы; высокая квалификация; хорошая репутация у покупателей; известный лидер рынка; изобретательный стратег в функциональных сферах деятель­ности организации; возможность получения экономии от роста объема производства; защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления; подходящая технология; преимущества в области издержек; преимущества в области конкуренции; наличие инновационных способностей и возможности их реализации; проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны: нет ясных стратегических направлений; ухудшающаяся конкурентная позиция; устаревшее оборудование; более низкая прибыльность потому, что...; недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами; отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и ком­петентности; плохое отслеживание процесса выполнения стратегии; мучение с внутренними производственными проблемами; уязвимость по отношению к конкурентному давлению; отставание в области исследований и разработок; очень узкая производственная линия; слабое представление о рынке; конкурентные недостатки; ниже среднего маркетинговые способности; неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности: выход на новые рынки или сегменты рынка; расширение производственной линии; увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах; добавление сопутствующих продуктов; вертикальная интеграция; возможность перейти в группу с лучшей стратегией; самодовольство среди конкурирующих фирм; ускорение роста рынка.

Угрозы: возможность появления новых конкурентов; рост продаж замещающего продукта; замедление роста рынка; неблагоприятная политика правительства; возрастающее конкурентное давление; рецессия и затухание делового цикла; возрастание силы торга у покупателей и поставщиков; изменение потребностей и вкуса покупателей; неблагоприятные демографические изменения^[11].

Организация может дополнить каждую из четырех частей спис­ка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид (таблица 1)^[12]:

Таблица 1

Матрица СВОТ

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые сторо­ны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в кото­рые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возмож­ности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, ко­торые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, сле­дует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, ко­торые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы орга­низации для устранения угрозы.

	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны 1. 2. 3.	ПОЛЕ СИВ	ПОЛЕ СИУ
Слабые стороны 1. 2. 3.	ПОЛЕ СЛВ	ПОЛЕ СЛУ

Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, ко­торая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытать­ся предотвратить нависшую над ней угрозу. Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неис­пользованная возможность может стать угрозой, если ее использу­ет конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу. Для успешного анализа окружения организации методом СВОТ важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности влияния на стратегию организации^[13].

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (таблица 2). Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность орга­низации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали отклады­вается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать.

Таблица 2

Матрица возможностей

Вероятность использования возможности	Влияние
	сильное	умеренное	малое
Высокая	ПОЛЕ ВС	ПОЛЕ ВУ	ПОЛЕ ВМ
Средняя	ПОЛЕ СС	ПОЛЕ СУ	ПОЛЕ СМ
Низкая	ПОЛЕ НС	ПОЛЕ НУ	ПОЛЕ НМ

Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Исполь­зовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (таблица 3).

Таблица 3

Матрица угроз

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	разрушение	критическое состояние	тяжелое состояние	«легкие ушибы»
Высокая	ПОЛЕ ВР	ВОЛЕ ВК	ПОЛЕ ВТ	ПОЛЕ ВЛ
Средняя	ПОЛЕ СР	ПОЛЕ СК	ПОЛЕ СТ	ПОЛЕ СЛ
Низкая	ПОЛЕ НР	ПОЛЕ НК	ПОЛЕ НТ	ПОЛЕ НЛ

Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для орга­низации, к которым может привести реализация угрозы (разруше­ние, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представля­ют очень большую опасность для организации и требуют немед­ленного и обязательного устранения.

Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и НР, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что ка­сается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отсле­живать их развитие^[14].

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод со­ставления ее профиля. Данный метод удобно применять для со­ставления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для ор­ганизации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды (таблица 4).

Каждому из факторов экспертным образом дается оценка: 1. важности для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - умерен­ная, 1 - слабая;

2. влияния на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - умерен­ное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния;

3. направленности влияния по шкале: +1 - позитивная, -1 - негативная.

Далее все три экспертных оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания.

Таблица 4

Таблица профиля среды

Факторы среды	Важность для отрасли, A	Влияние на организацию, B	Направленность влияния, C	Степень важности, D = A * B * C
1.
2.
3.
…

Анализ среды - это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабы­ми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует установление миссии организации и ее целей^[15].

Глава 2 Анализ внутренней и внешней среды организации торговли ООО «ДАВВА»

2.1 Краткая характеристика ООО «ДАВВА»

ООО фирма «ДАВВА» была основана в 1994 году. Основным видом деятельности ООО «ДАВВА» является оптовая и розничная продажа канцелярских товаров в г. Тольятти. В настоящее время ООО «ДАВВА» уверенно и стабильно занимает около 30 % тольяттинского рынка канцелярских товаров. Сегодня ООО «ДАВВА» считает себя бумажно-канцелярской фирмой. Гордостью компании является «бумажное» направление»: это 30 видов бумаги для оргтехники - «Снегурочка», «SvetoCopy», «Гознак» (Краснокамский), «Canon», «Data Copy» и другие.

Номенклатура имеющейся продукции насчитывает более 8000 наименований. Доля продукции отечественного производства в настоящее время достигает 40% (наибольшей популярностью среди отечественных товаров пользуются изделия «Стамм», «Светоч», «Полиграфика», «Маяк» (Пенза), «Восход» (Бумизделия), «Луч», «Гамма», «Художественные кисти»). Продукция отечественных производителей представлена в основном в среднеценовом сегменте, на котором также присутствует продукция стран Восточной Европы. В высшем ценовом сегменте располагаются канцелярские принадлежности, произведенные в странах Западной Европы и США. Низший ценовой сегмент представлен продукцией из стран Юго-Восточной Азии.

Фирма имеет партнерское соглашение на поставку в г. Тольятти таких известных товарных марок как: Erich Krauze, Office Point, Citizen, Parker и т.д.^[16].

Общество с ограниченной ответственностью «ДАВВА» (далее по тексту Общество) является юридическим лицом - коммерческой организацией, Уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров, созданным в целях извлечения прибыли.

Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «ДАВВА». Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке: ООО «ДАВВА».

Место нахождения Общества: 445009, Тольятти, ул. Новопромышленная, 22 а.

Телефон: (8482) 76-72-44, 76-72-27, 22-37-20, 22-34-19.

Целью деятельности Общества является извлечение прибыли.

Общество осуществляет следующие виды деятельности: торгово-закупочная деятельность (оптовая, розничная) товарами народного потребления.

ООО «ДАВВА» поставляются следующие виды товаров:

1. Бумага и бумажная продукция.

2. Папки, системы архивации документов.

3. Письменные и чертежные принадлежности.

4. Офисные принадлежности.

5. Бизнес-аксессуары.

6. Демонстрационное оборудование.

7. Офисная техника .

8. Фотоаппараты.

9. Компьютеры и компьютерные аксессуары.

10. Офисная мебель .

11. Продукты питания.

12. Бытовая техника.

13. Хозяйственные товары для офиса.

Торговая площадь ООО «ДАВВА» составляет около 200 кв. метров.

Основными конкурентами ООО «ДАВВА» на рынке канцелярских товаров в г. Тольятти являются: «ОФИС-Премьер», «Дипломат», «Маркер».

Численность персонала на январь 2016 года составила 52 человека, среднемесячная зарплата 7530 рублей.

Среди партнеров организации - банки (такие как ФиаБанк, ВТБ24, Сбербанк), промышленные предприятия, муниципальные учреждения, строительные компании, ИП, типографии.

Основными потребителями услуг фирмы являются граждане, преимущественно со средним, невысоким доходом (школьники, студенты). А так же мелкий и средний бизнес, желающий приобрести канцелярские товары для работы в офисе.

Для оценки уровня финансового состояния организации был проведен финансовый анализ. Для удобства анализа целесообразно использовать так называемый уплотненный аналитический баланс-нетто, который формируется путем устранения влияния на итог баланса (валюту) и его структуру регулирующих статей.

2.2 Анализ внешней среды ООО «ДАВВА»

Классификация поставщиков ООО «ДАВВА» представлена в таблице 5. Основными поставщиками компании являются предприятия - дилеры производителей канцелярских товаров. Большая доля оборота с поставщиками приходится на ООО «Омега», которая поставляет принадлежности для письма от различных производителей. По бумаге основная доля приходится на ООО «Арион» («Снегурочка», «HP» и прочие).

Предприятия-поставщики, поставляющие готовую продукцию для ООО «ДАВВА», расположены в России. Всего число поставщиков компании «ДАВВА» составляет 32. Но наиболее крупными и постоянными являются 5 поставщиков, находящиеся в самарской и московской областях. Доставку продукции осуществляет сторонняя транспортно-экспедиционная организация. Данные поставщики работают на рынке канцелярских товаров достаточно давно, с ООО «ДАВВА» сотрудничают в течение последних 6 лет и зарекомендовали себя надежными партнерами.

Таблица 5

Главные поставщики ООО «ДАВВА»

Наименование контрагента	Наименование продукции	Оборот, тыс. руб. за 2015 г.
ООО «Омега»	Принадлежности для письма и творчества	9560
ООО «Арион»	Бумага	2780
ООО «Крайзер»	Канцелярские товары	3450
ООО «Комплект»	Открытки, товары для творчества, ранцы, товары для хранения канцелярских принадлежностей и прочее.	1200
ООО «Сильверхов»	Канцелярская продукция	6800

Проведем АВС-анализ клиентов ООО «ДАВВА» (таблица 6).

Таблица 6

АВС анализ клиентов ООО «ДАВВА»

Клиент	Оборот, тыс.руб., 2015 г.	Доля в обороте	Доля в обороте, Итог	Ранг
ИП Ибрагимова	33 000	23,1%	23,1%	A
Фиа-Банк	29 000	20,9%	44,0%	A
ИП Романова	27 666	20,2%	64,2%	A
ВТБ-24	20 000	16,1%	80,3%	A
ИП Перминова	50 000	8,1%	88,4%	B
ИП Изотова	9 000	5,4%	93,7%	B
«Алькор»	9 000	4,8%	98,6%	B
ИП Роговцева	5 000	0,8%	99,4%	C
ООО «Стэл»	2 000	0,6%	100,0%	C
Итого	214000	100,0%

Тезис о том, что «20% клиентов приносят 80% прибыли» известен всем. В некоторых случаях определить 20% важнейших клиентов довольно просто. Итоговый оборот взят по материалам бухгалтерского учета - оборотно-сальдовой ведомости по счету 62.1.

Таким образом, видно 20% клиентов приносящих основной доход компании. Это ИП Ибрагимова (доля в обороте 23,1 %), Фиа-Банк (20,9 %), ИП Романова (20,2 %) и банк ВТБ-24 (16,1 %). Поэтому работа с данными клиентами должна вестись на особом уровне.

Целесообразно оценить конкурентные преимущества ООО «ДАВВА» и сравнить их с предприятиями-конкурентами с помощью методики оценки конкурентных преимуществ предприятий сферы торговли (таблица 7).

Таблица 7

Конкурентные преимущества ООО «ДАВВА» и его конкурентов

Фактор	Удельный вес	«Офис-Премьер»	«Дипломат»	«ДАВВА»	«Маркер»
1. Качество обслуживания клиентов	0,2	1,2	1,4	1,6	2,0
2. Цена	0,2	1,2	1, 4	1,4	1,8
3. Состояние материально-технической базы	0,1	0,5	0,7	0,8	0,9
4.Месторасположение	0,1	0,5	0,7	0,7	0,7
5. Имидж	0,1	0,5	0,7	0,8	0,9
6. Маркетинг (реклама)	0,1	0,6	0,7	0,7	0,9
7.Квалифицированность персонала	0,1	0,7	0,8	0,8	0,8
8. Широкий спектр услуг	0,1	0,6	0,7	0,7	0,8
Итого:	1	5,8	7,1	7,5	8,8

Факторами оценки конкурентных преимуществ являются: качество обслуживания клиентов, цена, состояние материально-технической базы, месторасположение, имидж, маркетинг (реклама), квалифицированность персонала, широкий спектр предоставляемых услуг.

Определена весомость факторов конкурентного преимущества:

1. качество обслуживания клиентов - 0,2;

2. цена - 0,2;

3. состояние материально-технической базы - 0,1;

4. месторасположение - 0,1;

5. имидж - 0,1;

6. маркетинг (реклама) - 0,1;

7. квалифицированность персонала - 0,1;

8. широкий спектр услуг - 0,1.

Факторы конкурентного преимущества оценены по баллам: от 1 до 10.

Анализ конкурентов составлен на основании проводимого анализа в компании «ДАВВА».

Конкурентное преимущество в качестве обслуживания клиентов и широта ассортимента, а так же ценовая политика является основным в сфере продаж и в этой связи следует отметить, что вес этого преимущества у ООО «ДАВВА» значительный по сравнению с такими конкурентами как ООО «Офис-Премьер» и ООО «ДИПЛОМАТ», однако, он значительно меньше, чем у ООО «Маркер».

Состояние материально-технической базы ООО «ДАВВА» намного лучше, чем у ООО «ДИПЛОМАТ», и наравне с ООО «Офис-Премьер. Необходимо выделить хорошее состояние материально-технической базы ООО «Маркер».

Общий вес конкурентных преимуществ ООО «ДАВВА» составляет 7,5, тогда как у его конкурентов ООО «ДИПЛОМАТ» - 5,8, ООО «Офис-Премьер» - 7,1. Однако наибольший вес у ООО «Маркер» - 8,8.

Ценовой диапазон продаваемой продукции: средний – выше среднего.

Существует разветвленная система скидок для покупателей.

Постоянно проходят различные маркетинговые акции для покупателей. На торговых объектах введен стандарт качества обслуживания покупателей. Проводятся скрытые проверки персонала на соответствие требованиям стандарта.

На данный момент принята следующие направления развития компании: акцент делается, в первую очередь, на открытие новых магазинов большого формата (от 400 кв. м общей площадью и с площадью торгового зала от 200 кв.м.). Вторым направлением развития выбрано изменение продаваемого ассортимента. Идет процесс ориентирования на более требовательного клиента и предложение ему продукции известных европейских торговых марок.

На основе анализа внешней среды организации был проведен SWOT-анализ (Приложение 3), поскольку для достижения поставленных целей руководству магазина важно знать не только будущую нестабильность внешней среды, но и потенциальные возможности, а также слабые стороны.

Сильные и слабые стороны ООО «ДАВВА» приведены в таблице 8.

Таблица 8

Сильные и слабые стороны ООО «ДАВВА»

	Сильные стороны	Слабые стороны
1	Достоверный мониторинг рынка	Сбои в снабжении
2	Отлаженная сбытовая сеть	Недостатки в рекламной политике
3	Средний уровень цен	Ассортимент предлагаемых продуктов не выделяет компанию из числа конкурентов
4	Высокий контроль качества	Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги)
5	Высокая рентабельность	Не полная загруженность производственных мощностей
6	Рост оборотных средств	Ассортимент обновляется только в существующих группах товаров
7	Высокая квалификация персонала	Новые товары разрабатываются на базе уже существующих
8	Хорошая мотивация персонала	-
9	Достаточная известность	-

К сильным сторонам организации можно отнести: достоверный мониторинг рынка, отлаженная сбытовая сеть, средний уровень цен, высокий контроль качества, высокая рентабельность, рост оборотных средств, высокая квалификация персонала и мотивация, достаточная известность.

Для того чтобы успешно действовать во внешней среде, необходимо делать упор на сильную его сторону.

Для компании ООО «ДАВВА» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, увеличение ассортимента и добавление сопутствующих товаров и услуг. Так же следует иметь ввиду появление новых конкурентов, изменение вкусов потребителей.

Так же необходимо провести анализ влияния факторов внешней среды на организацию. Для этого был проведен PEST-анализ для ООО «ДАВВА».

Во всем многообразии факторов внешней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются. Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей.

Наибольшую угрозу для ООО «ДАВВА» представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов предприятию следует направить свои сильные стороны.

Технологические, политические и социальные факторы дают предприятию умеренные возможности, которые оно в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.

В наибольшей степени благоприятное влияние на организацию оказывают покупатели и поставщики, со стороны которых нет каких-либо существенных угроз. Таким образом, именно данными возможностями и, прежде всего со стороны покупателей и поставщиков предприятие должно воспользоваться для преодоления своих слабых сторон.

2.3 Анализ внутренней среды ООО «ДАВВА»

Характеристика внутренней среды организации не может обойтись без анализа такого показателя как структура управления предприятием.

Ниже, на рисунке 2 представлена организационная структура фирмы ООО «ДАВВА».

Из рисунка видно, что на рассматриваемом предприятии используется линейно-функциональная структура управления. Ее также называют линейно-штабной. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы.

Опыт использования линейно-функциональной структуры управления в ООО «ДАВВА показал, что она наиболее эффективна, так как аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций. Именно в этой структуре управления посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

Во главе фирмы стоит генеральный директор. Он управляет всей организацией, и ему подчиняются все службы, входящие в состав фирмы.

Т.к. в состав фирмы входит несколько служб, генеральный директор имеет в своем подчинении несколько заместителей по различным вопросам:

1. заведующий складом;

2. администратор магазина (2 человека);

3. главный бухгалтер;

4. маркетолог.

Генеральный директор

Администратор

магазина

Главный

бухгалтер

Заведующий складом

Маркетолог

Бухгалтер

Старший продавец

Продавцы - кассиры

Кладовщик

Грузчики

Рисунок 2 - Организационная структура управления ООО «ДАВВА»

ООО «ДАВВА» имеет вертикальное разделение труда, т.е. отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий. Сфера контроля организации узкая, т.е. каждому руководителю подчиняется мало людей. В организации имеется 3 уровня управления.

Для анализа качества работы с персоналом и характеристики движения рабочей силы используется ряд показателей. Источником информации для проведения такой проверки служит форма статистической отчетности №1-труд «Отчет по труду и движению работников».

При проведении анализа было установлено, что коэффициент замещения и коэффициент постоянства кадров за анализируемый период снизились. Отрицательное значение коэффициента замещения возникает, когда число уволенных превышает число вновь принятых. Следовательно, в организации не возмещаются вакантные места уволенных работников вновь нанятыми, что свидетельствует о недостаточной обеспеченности организации трудовыми ресурсами. Снижение коэффициента постоянства кадров свидетельствует о падении эффективности использования рабочей силы в производстве, поскольку вновь принятых работников необходимо доучивать, предоставлять им время на адаптацию к конкретным условиям работы на данном предприятии, а в связи с увольнением работников организация несет потери, связанные с ранее понесенными затратами на их обучение. Увеличились коэффициенты текучести кадров, по выбытию персонала и по приему персонала, что не очень хорошо для стабильности организации.

Половая структура персонала организации на 2015 г. следующая: женщины - 45 чел. (88%), мужчины - 7 чел. (12%).

58% сотрудников организации имеют высшее образование, 39% персонала средне специальное образование. Необходимо отметить, что высшее и средне специальное образование имеют в основном руководители и специалисты. Что является закономерным, т.к. уровень выполняемой работы предъявляет свои требования к качеству образования сотрудников. Работа управленческого персонала отличается, главным образом, сложностью, наличием ответственности в принятии решений, масштабами, и другими характеристиками.

Таблица 9

Уровень образования	Кол-во, чел.	%
Высшее образование	31	60
Средне специальное образование	19	36
Среднее образование	2	4
Всего	52	100

Образовательная структура персонала

Возрастная структура персонала: основной кадровый состав представлен работниками в возрасте от 20 до 30 лет (41%).

Отношения в коллективе, по мнению 65 % респондентов, дружеские. В связи с этим можно сделать вывод, что конфликтные ситуации возникают очень редко. В общем можно сделать вывод, что работники удовлетворены своей работой. Многие работники отметили, что в организации необходимо улучшить условия труда и повысить заработную плату.

По результатам опроса за последний год к работникам организации применялись следующие виды морального поощрения: похвалу и признание со стороны руководства получили 25% опрошенных, признание со стороны коллектива - 25%, повышение должности - 5%, у 30% опрошенных имелись другие виды поощрения, не поощрялись лишь 15% опрошенных.

Таким образом, в организации необходимо в большей степени внедрять социальные мотивы труда, то есть нематериальные блага в обмен на труд, которые будут направлены не на получение дохода, а на получение морального поощрения, признание не только коллективом, но и руководством, удовлетворение самолюбия, амбиций и т.д.

В условиях рыночной экономики основным средством обеспечения конкурентоспособности организации является высококвалифицированный персонал. Правильно сформированная кадровая политика должна обеспечить не только управление трудовым коллективом, но и заинтересовать персонал в развитии организации.

Проведенный опрос позволил сделать следующие выводы:

Большинство респондентов (55%) считает, что поощрение является наиболее эффективным видом воздействия; 20% - самостоятельность в работе; 15% - пример руководителя и лишь 10% наказание. Таким образом, руководству организации необходимо повысить свой авторитет для эффективности воздействия на работников коллектива.

Большая часть работников организации не заинтересована в процессе принятия решений, безынициативна, что, в свою очередь, влечет за собой слабое внедрение новшеств. Предложения наиболее активных и инициативных работников чаще всего не принимаются во внимание. Таким образом, руководство организации подавляет инициативу работников, а также психологически «убивает» желание работников искать новые методы улучшения рабочего процесса.

Подчиненные следуют указаниям, так как боятся понижения заработной платы и как крайняя мера быть уволенными. В основе этого лежит страх, который ограничивает инициативу, творчество и может даже вести к свертыванию работы. Следовательно, руководству организации необходимо применять не только принуждение, но и, как показал опрос, поощрение и предоставление работникам большей самостоятельности в работе, что приведет к большей заинтересованности и инициативности работников в труде.

Так же необходимо провести оценку производственного потенциала предприятия - таблица 9. Основным выводом из таблицы является тот, что компания имеет все шансы стать лидером на рынке, и основные факторы производственного потенциала говорят об этом.

Таблица 9

Оценка производственного потенциала ООО «ДАВВА»

Факторы потенциала	Характеристика
Широта и полнота ассортимента	Предлагает широчайший ассортимент
Тип и состояние основных фондов	Основные фонды предприятия обновляются, а новинки появляются достаточно часто
Контроль качества	Все услуги сертифицированы
Основные поставщики и их надежность	Поставщиками являются только проверенные фирмы - официальные и авторизированные компанией производителей
Организация обслуживания	Обслуживание посетителей происходит на высоком уровне
Состояние безопасности	Безопасность поддерживается службой охраны, нанятой при помощи аутсорсинга
Производительность	Производительность труда растет

Тем не менее, сфера услуг относится к той сфере деятельности, в которой инновационные технологии используются достаточно часто, и скорость в освоении инноваций является залогом успеха - таблица 10.

Из таблицы видно, что компания насколько это возможно старается внедрять инновации в деятельность, насколько это позволяют средства и возможности, но организация не имеет возможности самостоятельно вести разработки и приобретать высокотехнологическое оборудование.

Таблица 10

Оценка потенциала НИОКР организации

Факторы потенциала НИОКР	Характеристика
Уровень знания и опыта работников	Работники организации имеют достаточную квалификацию
Уровень технологической компетенции	Уровень технологической компетенции на должном уровне
Прогрессивность организации	Организация является прогрессивной – всегда следит за новинками рынка
Успехи и неудачи в области НИОКР	Компания не имеет возможности вести собственные разработки и приобретать высокотехнологичное оборудование

В принципе потенциал НИОКР для компании не так важен, как потенциал его персонала. Тем не менее, можно предположить, что со временем будут применяться инновационные методы обучения персонала. Персонал организации обязательно перед нововведением будет проходить тренинги и получать разрешение на использование данных технологий для предоставления услуг клиентам.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится организация. Продаваемая организацией продукция является товаром широкого пользования, т. к. канцелярские принадлежности необходимы всегда. Обслуживая широкий круг потребителей, предприятие работает на различных сегментах рынка.

ООО «ДАВВА» выбирает стратегию низких издержек, оно стремится стать продавцом с низкими затратами.

Оно должно находить и использовать каждую возможность получения преимуществ в издержках. Как правило, эти преимущества получаются путем продажи стандартной продукции без добавленной стоимости, когда производится и реализуется товар широкого пользования и когда предприятие располагает сильными распределительными цепочками.

Предприятие, лидирующее в снижении издержек, стремясь сохранить свое положение, испытывает постоянное давление. Это означает, что оно должно:

1. делать инвестиции в современное торговое оборудование;

2. безжалостно заменять устаревшие средства;

3. следить за новинками на рынке.

В ассортименте товаров компании существует 7 наиболее популярных (продаваемых), анализ которых представляет интерес для организации.

Исходные данные рассчитаны и приведены в таблице 11 (удельный вес находится как отношение объема продаж определенного товара к общему объему реализации, умноженному на 100%).

Таблица 11

Динамика продаж ООО «ДАВВА»

№ п/п	Товар	Объем продаж, тыс. руб.		Удельный вес, %
		2014 г.	2015 г.	2014 г.	2015 г.
1	Бумага и бумажная продукция	10293	8021	85	46,9
2	Офисная техника	124	36	1,02	0,21
3	Письменные и чертежные принадлежности	704	5523	5,8	32,3
4	Бизнес-аксессуары	156	609	1,29	3,5
5	Офисные принадлежности	369	1914	3,05	11,2
6	Папки, системы архивации документов	280	548	2,3	3,2
7	Демонстрационное оборудование	187	456	1,54	2,69
	Сумма:	12113	17107	100	100

Как видно из таблицы, бумага и бумажная продукция является лидером продаж ООО «ДАВВА». ООО «ДАВВА» занимается продажей офисной бумаги с 1994 г. Не зря «ДАВВА» считает себя бумажно-канцелярской фирмой. Гордостью компании является «бумажное» направление: это 30 видов бумаги для оргтехники – «Снегурочка», «SvetoCopy», «Гознак» (Краснокамский), «Canon», «Data Copy» и другие. Однако объем продаж бумаги в 2009 г. значительно сократился (на 38,1%), зато письменные и чертежные принадлежности стали продаваться намного лучше (их объем продаж увеличился на 26,5%).

Объем продаж офисных принадлежностей в 2015 г. тоже увеличился, это связано с увеличением количества юридических лиц, сотрудничающих с ООО «ДАВВА», однако офисная техника не пользуется таким большим спросом у потребителей, скорее всего покупатели приобретают ее в специализированных магазинах. Следует иметь ввиду, что хорошая реклама магазина, а так же продаваемых товаров, будет способствовать увеличению продаж и притоку новых покупателей.

Глава 3 Повышение эффективности управления процессами, происходящими во внешней и внутренней среде ООО «ДАВВА»

3.1 Повышение эффективности управления процессами, происходящими во внешней среде ООО «ДАВВА»

ООО «ДАВВА» использует для продвижения своих услуг активную ценовую стратегию, т.е. не придерживается пассивному следованию за лидером в ценах, а разрабатывает свою стратегию, учитывая собственные интересы.

На разные марки канцелярских товаров устанавливает цены, которые достаточно отделены друг от друга, чтобы клиенты видели качественные различия между моделями, иначе они будут рассматривать нижнее значение цены как самую подходящую для себя цену, исходя из того что «между товарами нет различий».

Важнейшие функции продвижения с точки зрения комплекса маркетинга:

1. создание образа престижности фирмы, ее услуг;
2. формирование образа инновационности для фирмы и ее услуг;
3. информирование о характеристиках товаров;
4. обоснование цены;
5. внедрение в сознание клиентов отличительных черт товаров представленной в магазине;
6. информирование о том, что магазин выгодно отличается от конкурентов.

ООО «ДАВВА» может использовать один вид или сочетание шести основных видов продвижения рис. 3.

Реклама - это эффективный способ коммуникаций с многочисленными покупателями из разных регионов.

ООО «ДАВВА» прибегают к такому средству стимулирования как дисконтные карточки.

Клиенты «ДАВВА» могут приобрести подарочный сертификат на любую сумму. Купив подарочный сертификат в ООО «ДАВВА», можно сделать уникальный подарок близким, друзьям и любимым.

Рисунок 3 - Виды продвижения

В комплекс средств по стимулированию реализации продукции «ДАВВА» также включает использование рекламных сувениров, в качестве таковых используются рекламные календари, с товарным знаком и реквизитами и выдаются клиентам бесплатно.

Кроме этого в магазине клиенты при необходимости имеют возможности получить квалифицированную консультацию, а также приобрести бесплатно буклет предприятия и различные рекламные материалы. Эти бесплатные рекламные материалы позволяют обеспечить ООО «ДАВВА» напоминание о себе.

В ООО «ДАВВА» в целях измерения эффективности проведенных мероприятий по стимулированию реализации услуг, применяются различные методы, в зависимости от выбранного средства стимулирования. Данному процессу в компании предают повышенное внимание.

Для успешной реализации продукции ООО «ДАВВА» можно посоветовать использовать рекламу в больших объемах. В первую очередь должна регулярно присутствовать реклама в средствах массовой информации (газеты, радио, телевидение).

С целью информирования покупателей о новых товарах и поддержания положительного имиджа ООО «ДАВВА» может выпускать брошюры, проспекты, листовки, в которых будут содержаться полезные советы, и рассказы о мировых новинках в этой области.

Так же ООО «ДАВВА» можно посоветовать устанавливать скидки лишь на некоторые товары, это позволит в свою очередь получить более высокие показатели реализации товаров, чем установление скидок на весь ассортимент товаров. Но все же не следует увлекаться скидками, так как в большинстве случаев после распродажи наступает период снижения реализации.

Можно порекомендовать «ДАВВА» провести акцию «День знаний», сопряженную с лотереей. В данном случае проведение акции позволит пригласить людей в «гости». И даже если некоторые посетители не станут сразу клиентами, все равно при необходимости они вспомнят о ООО «ДАВВА», когда встанет вопрос о приобретении канцелярских товаров для школьника или в офис.

Время от времени следует проводить образовательные мероприятия в форме консультаций, главная цель которых обеспечить информацией о товарах клиентов. Можно рассказать о том, как именно производится тот или иной товар, как его разрабатывают.

Благодаря отлично поставленной системе реализации услуг, ООО «ДАВВА» должно занимать прочное положение на рынке канцелярских товаров.

Предлагается так же использовать возможности сотовой связи для продвижения «ДАВВА».

PR-специалисты будут работать над созданием проекта электронного «ДАВВА». Это не просто сайт в Интернете. Это WAP-сайт. Ведь большинство будущих клиентов «ДАВВА» очень занятые люди. А сайт в мобильном телефоне не только поможет им выбрать необходимые товары, но и провести с пользой свое время. Целевой группой является аудитория, использующая современные мобильные телефоны и коммуникаторы, оператором которых является компания Мегафон.

Компания Мегафон и центр «ДАВВА» заключают договор, согласно которому на wap-странице Мегафон - стартовой странице, будет размещен баннер «ДАВВА», перейдя по которому, потребитель - абонент сети Мегафон, сможет узнать информацию о компании, проходящих акциях, услугах.

Так же на этой странице через мобильный телефон, потребитель сможет связаться с консультантом-специалистом «ДАВВА».

Конечно же, на wap-странице «ДАВВА» будет дана ссылка на официальный сайт компании в Интернете.

Результат - увеличение посещений сайта компании в Интернете, увеличение продаж.

Цели воздействия - повысить рейтинг «ДАВВА» в предоставлении услуг для населения.

Считаю необходимым создание wap-страницы как минимум на 6 месяцев для того, чтобы понять и определить эффективность данного мероприятия. Разработчиком wap-версии сайта «ДАВВА» будет является компания-разработчик официального сайта компании в сети Интернет.

В таблице 12 представлена смета затрат на данное мероприятие. Сайт должен постоянно обновляться, быть интересным для клиентов «ДАВВА». В связи с реализацией данного плана маркетинга предполагается, что объем посещений должен увеличится на 25%.

Реклама посредствам мобильной связи позволяет повысить объем посещений и покупок в «ДАВВА» в среднем на 23%. Таким образом, проведение PR мероприятий в среднем позволяет увеличить объем реализации товаров на 17- 30%.

Наиболее эффективной составляющей продвижения данного товара оказалась реклама, а именно реклама в целях расширения сбыта. Она реализуется различными средствами рекламы.

Фирма ООО «ДАВВА» использовала такие средства рекламы, как газеты, радио, печатная реклама, каталоги.

Таблица 12

Реклама (собственная wap-страница)

№ п/п	Сроки	Фирма-исполнитель, мероприятие	Бюджет рекламы, руб.
1	Март 2016 г.	Разработка wap-версии сайта «ДАВВА» - ООО «Интеллектуальные технологии»	23000
2	Апрель 2016 г.	Заключение договора с компанией Мегафон о размещении баннера на стартовой странице	15000
3	Май 2016 г.	Размещение баннера на стартовой странице Мегафон	15000
4	Июнь 2016 г.	Размещение баннера на стартовой странице Мегафон	13000
5	Июль 2016 г.	Размещение баннера на стартовой странице Мегафон	13000
6	Август 2016 г.	Размещение баннера на стартовой странице Мегафон	10000
7	Сентябрь 2016 г.	Размещение баннера на стартовой странице Мегафон	10000
Итого:			99000

План рекламных мероприятий и их стоимость представлены в таблице 13.

Таблица 13

План рекламных мероприятий

№ п/п	Наименование	Бюджет рекламы ООО «ДАВВА», руб.
1	Реклама на радио	45000
2	Реклама в транспорте	18000
3	Реклама в газетах	18000
4	Итого	81000

Следует рассмотреть подробнее план рекламных мероприятий:

1. Реклама на радио - стоимость 1 дня эфира составляет 1500 рублей, планируется запустить рекламу на радио сроком на один месяц. Таким образом, первоначально реклама на радио будет транслироваться в эфире 30 дней.
2. Реклама на транспорте. Стоимость размещения рекламы на выбранном транспорте (автобусах) составляет 2000 рублей в месяц. Таким образом, в городе будет ездить шесть автобусов с рекламой ООО «ДАВВА».
3. Реклама в журнале. Стоимость размещения рекламы в журнале «Я выбираю» составляет 4500 рублей в неделю, таким образом, в течение четырех недель информация о «ДАВВА» будет печататься в весьма популярной издании.
4. Реклама в журнале позволяет воздействовать на потенциального клиента определенной целевой аудитории, ведь специализированные журналы читают конкретные группы людей.

При ее изготовлении используется специальная мелованная бумага и качественная печать. Кроме визуального воздействия, такой вид рекламы влияет на воображение.

Планируется, что применение рекламных мероприятий увеличит продажи канцелярской продукции ООО «ДАВВА» на 15 - 20 %.

Представим в обобщенном виде бюджет маркетинга ООО «ДАВВА» (таблица 14).

Таблица 14

Бюджет маркетинга

Мероприятие	Бюджет (тыс. руб.)
Реклама на сайте	99000
Реклама на радио	45000
Реклама на транспорте	18000
Реклама в газетах и журналах	18000
Всего	180000

Таким образом, бюджет маркетинга за год составляет 180000 руб.

Необходимо рассчитать экономический эффект от внедрения предложенных мероприятий.

Экономический эффект от внедрения мероприятий - это разница межу планируемым приростом выручки, полученной от дополнительного товарооборота, вызванного предлагаемыми мероприятиями, и расходами на эти мероприятия^[17].

Э = (Пв – Зр) – Врп (1),

где Э - экономический эффект от внедрения мероприятий, руб.;

Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

Зр - затраты на реализацию мероприятий, руб.;

Врп - выручка от реализации за последний период, руб.^[18]

Пв = (Врп + (Врп * (Прв /100))) (2),

где Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

Врп - выручка от реализации за последний период, руб.;

Прв - планируемый прирост выручки от реализации вследствие реализации предложенной программы, %^[19].

Планируемый прирост выручки от реализации вследствие реализации предложенной программы можно рассчитать с помощью прогнозов экспертов.

Экспертами выступали: директор ООО «ДАВВА», главный бухгалтер, администратор, менеджер по маркетингу, специалист по рекламе.

Возможный рост притока клиентов рассчитывается, основываясь на прогнозах экспертов, по формуле:

ВР = (3*ВР_max + 2*ВР_min)/5 (3),

где ВР – возможный приток клиентов.

Целесообразно рассмотрение притока юридических и физических лиц отдельно.

Возможный приток юридических лиц представлен в таблице 15.

Таблица 15

Возможный приток юридических лиц под воздействием рекламы

Значение возможного роста Эксперты	5 чел.	8 чел.	10 чел.	15 чел.	20 чел.
1			+
2					+
3				+
4		+
5				+

Следовательно, возможный приток юридических лиц будет равен:

ВР = (3*20+2*8)/5 = 15 человек

Один корпоративный клиент в среднем приносит предприятию 50000 руб. Тогда увеличение объема реализации составит 15 клиентов * 50000 руб. = 750000 руб.

Теперь следует рассмотреть возможный приток физических лиц (таблица 16).

Таблица 16

Возможный приток физических лиц под воздействием рекламы

Значение возможного роста Эксперты	100 чел.	200 чел.	300 чел.	400 чел.	500 чел.
1					+
2			+
3				+
4				+
5		+

Следовательно, ВР = (3*500+2*200)/5 = 380 человек

Одно физическое лицо в среднем приносит предприятию 550 руб. Тогда увеличение объема реализации составит 380 клиентов * 550 руб. = 209000 руб. Общий объем планируемой выручки составит 959000 руб. или 1,56%. Тогда Прв = 1,56%.

Планируемый показатель выручки от реализации после реализации маркетинговых мероприятий и только под их влиянием будет равен:

Пв = 61517000 + (61517000 * (1,56/100))) = 62476000 руб.

Экономический эффект от внедрения мероприятий равен:

Э = (62476000 - 180000) - 61517000 = 779000 руб.

Экономический эффект мероприятий может быть:

1. положительным - затраты на мероприятия меньше дополнительной прибыли;

2. отрицательным - затраты на мероприятия выше дополнительной прибыли;

3. нейтральным - затраты на мероприятия равны дополнительной прибыли.

Таким образом, можно сделать вывод, что экономический эффект от предлагаемых мероприятий положительный, так как затраты на мероприятия в 180000 рублей увеличили товарооборот на 779000 рублей.

Можно посчитать за какое время окупятся предложенные мероприятия, за счет вызванного ими прироста выручки (самоокупаемость).

В = Зр/Э (4)^[20],

где В - время окупаемости затрат за счет вызванного ими прироста выручки, годы;

Зр - затраты на реализацию мероприятий, руб.;

Э - экономический эффект от внедрения мероприятий, руб.

Следовательно затраты на поддержание и внедрение маркетинговой стратегии очень быстро окупятся, и ожидаемый эффект от предложенных мероприятий не заставит себя долго ждать.

Осуществляемые затраты окупятся примерно за два месяца.

Предложенные мероприятия помогут организации стимулировать спрос на продукцию, привлекут новых клиентов и позволят удержать постоянных покупателей, а также увеличат прибыль.

3.2 Повышение эффективности управления процессами, происходящими во внутренней среде ООО «ДАВВА»

В качестве мероприятий по совершенствованию внутренней среды организации ООО «ДАВВА» можно предложить внедрение автоматизированной системы управления персоналом.

Процесс внедрения новых информационных технологий в управлении кадрами включает в себя несколько этапов:

1. определение цели;

2. проведение экспресс-анализа;

3. выбор инструментов разработки системы;

4.выбор разработчика системы;

5. разработка технического задания;

6. разработка и внедрение системы;

7. обучение пользователей работы с системой.

В рамках данной работы организацию интересуют первые пять этапов процесса внедрения новых информационных технологий в управлении кадрами ООО «ДАВВА», так как этапы разработки и внедрения системы и обучение пользователей работы с системой являются следствием первых этапов.

1. Определение цели.

На сегодняшний день, в своей повседневной работе кадровая служба (бухгалтерия) ООО «ДАВВА» использует лишь стандартный программный пакет Microsoft Office, а именно программы Microsoft Word и Microsoft Excel для ведения документооборота.

В современных условиях, эти средства являются недостаточными для работы с персоналом, поэтому на сегодняшний день очень остро стоит вопрос автоматизации процесса управления персоналом.

Требуемое программное обеспечение предназначено для хранения, контроля, учета и анализа данных о сотрудниках компании и кандидатах на вакантные места.

Цели, критерии и ограничения создаваемой автоматизированной системы (АС):

1. обеспечение полной и достоверной информацией, необходимой для кадрового учета;

2. обеспечение точными данными по обучению персонала и сдаче экзаменов;

3. своевременное оформление всей первичной документации;

4. повышение надежности и безопасности обработки информации.

Функции и задачи создаваемой АС:

1. позволить сотруднику кадровой службы вносить данные о кандидатах;

2. выбирать по заданным параметрам всех подходящих для той или иной должности кандидатов;

3. хранить информацию о всех сотрудниках когда-либо работавших в компании и информацию о кандидатах;

4. отслеживать процесс и причины текучести кадров, считать процент текучести;

5. составление статистической отчетности для руководства организации;

6. учет затрат на персонал в различных аналитических разрезах: обучение, мотивация и т. д.;

7. планирование и учет проведения аттестаций;

8. ведение развернутого штатного расписания и работа со штатной расстановкой сотрудников;

9. планирование и учет мероприятий по оценке профессиональных и личностных характеристик персонала;

10. планирование и управление программами повышения квалификации, обучения и переподготовки персонала;

2. Проведение экспресс-анализа. Процесс оценки потенциала работника на входе получает упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого. В зависимости от результатов оценки сотрудник может быть отправлен на повышение квалификации. Данная оценка также помогает менеджеру составить план обучения и развития, а также методические пособия и инструкции.

Процесс квалификационных испытаний на входе имеет оценку независимого эксперта, а на выходе тоже, что и у предыдущего процесса, единственное отличие - результаты данного процесса влияют на оклад/премию сотрудника, при отрицательных результатах сотрудник может быть уволен. Процесс аттестации осуществляется на основании таких документов, как:

1. приказ о проведении аттестации;

2. бланк самооценки;

3. бланк предварительной оценки;

4. аттестационный лист;

5. лист оценки.

На выходе - те же документы.

При подборе кадров данные о сотрудниках и кандидатах поступают из справочников, когда процесс подбора завершен, стартует процесс отбора персонала, где на входе поступают результаты анализа, полученные на предыдущем этапе, а также рекомендации на кандидатов на вакантную должность.

Далее идет процесс найма, на выходе которого, приказ о приеме на работу, либо приказ о кадровом перемещении (в зависимости от того, какой вид найма использовался: внешний или внутренний). Эти данные фиксируются в соответствующих справочниках.

Процесс адаптации следует после найма сотрудника. Если на входе список нарушений, то происходит высвобождение сотрудника с соответствующим оформлением - приказ об увольнении, данный факт также фиксируется в справочнике. Процесс определения неудовлетворенных потребностей в кадрах осуществляется путем анализа штатного расписания, если таковая потребность имеет место, то происходит процесс разработки требований к идеальному для данного места работнику. Результатом данного процесса является должностная инструкция. После разработки требований необходимо определить источник найма: внешний либо внутренний.

Непосредственно сам процесс найма представляет собой документальное оформление отношений работодателя и работника, опираясь на ТЗ РФ. После того, как все документы оформлены, происходит адаптация сотрудника, когда осуществлялся внешний наем и вторичная – если имело место кадровое перемещение.

3. Выбор инструмента разработки АС.

Уже имеющееся в ООО «ДАВВА» программное обеспечение, позволяет практически без затрат автоматизировать процесс управления персоналом, используя типовую конфигурацию, входящую в состав программных продуктов системы «1С: Предприятие», которая может быть взята как образец для создания уникальной конфигурации, полностью ориентированной на особенности рассматриваемой организации.

Создание оригинальных конфигураций позволяет решать с помощью «1С: Предприятие» самые разнообразные задачи по автоматизации экономической деятельности.

Программные продукты системы «1С: Предприятие» содержат разнообразные средства для связи с другими программами и аппаратными средствами.

Таким образом, наиболее удобное и выгодное в финансовом плане решение - создание модуля на платформе 1С.

2.3. Выбор разработчика системы.

Существует два способа разработки АС:

1. использование внутренних ресурсов ООО «ДАВВА». В данной случае, имеется ввиду разработка системы путем введения штатного программиста.

2. использование услуг аутсорсинговой компании. В данном случае разработка системы ложится на плечи компании, которая профессионально занимается разработками программного обеспечения на базе «1С: Предприятие».

5. Постановка технического задания.

Автоматизируемый объект - кадровая служба.

После разработки требований необходимо определить источник найма: внешний либо внутренний. При подборе кадров данные о сотрудниках и кандидатах поступают из внешней среды в виде резюме и анкет, которые в свою очередь фиксируются в программе. Когда процесс подбора завершен, стартует процесс отбора персонала, где на входе поступают результаты анализа, полученные на предыдущем этапе, а также рекомендации на кандидатов на вакантную должность.

При внедрении автоматизированной системы управления персоналом, количество бухгалтеров сократится на 1 человека, таким образом, годовая экономия будет равна заработной плате за год одного сотрудника:

П = 12000руб.*12мес. = 144000руб.

Единовременные затраты будут равны оплате услуг аутсорсинговой компании за реализацию проекта. Дальнейшее сопровождение будет производиться в рамках текущего сопровождения программы «1С: Предприятие», поэтому расходы на дальнейшее сопровождение системы не учитываются.

К = 60000руб.

Следовательно, Э = 144000 – 60000 = 84000руб.

Коэффициент эффективности капитальных затрат - представляет собой отношение годовой экономии (годового прироста прибыли) к капитальным затратам на разработку и внедрение автоматизированной системы^[21].

Внедрение новой системы можно считать эффективным, если Ер > 0,2, то есть если фактическая эффективность больше нормативной.

Ер = П / К (6)^[22],

где Ер - коэффициент эффективности капитальных затрат.

Ер = 144000/60000 = 2,4.

В данном случае, Ер > 0,2, следовательно, внедрение новой системы можно считать эффективным.

Большое значение имеет определение времени, в течение которого полностью окупятся все единовременные затраты, связанные с созданием того или иного варианта АСУ. Срок окупаемости является обратной величиной коэффициента эффективности.

Размеры нормативного коэффициента эффективности (Ен) тесно связаны со сроком окупаемости единовременных затрат.

При Ен = 0,2 срок окупаемости 5 лет (1/0,2).

Таким образом, по предлагаемой методике если срок окупаемости АСУ окажется меньше 5 лет, то этот вариант внедрения АСУ следует считать эффективным.

Срок окупаемости затрат на внедрение модернизируемого проекта машинной обработки информации представляет собой отношение капитальных затрат на разработку и внедрение автоматизированной системы к годовой экономии (годовому приросту прибыли):

Т = К / П (7)^[23],

где Т - срок окупаемости капитальных затрат на внедрение автоматизированной системы (годы).

Т = 60000 / 144000 = 0,42 года (около 5 мес.).

В данном случае, срок окупаемости капитальных затрат значительно меньше 5 лет (около 5 месяцев), следовательно, можно говорить об эффективном внедрении автоматизированной системы управления персоналом в ООО «ДАВВА».

Заключение

В заключении дипломной работы необходимо сделать основные выводы:

Внешняя среда - это все те факторы, которые находятся за пределами организации и воздействуют на нее. Внешняя среда находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Основные факторы внешней среды, можно разделить на четыре крупные группы: политические и правовые, экономические, социальные и культурные, технологические.

Различные факторы законодательного и государственного характера могут влиять на уровень существующих возможностей и угроз в деятельности организации. Однако в той или иной мере, прямо или опосредованно, политические и правовые факторы воздействуют на все организации.

Существует множество экономических факторов, которые могут воздействовать на организацию (такие, как насколько доступен кредит, какое влияние оказывают курсы обмена валют, сколько придется заплатить налогов и т.д.).

Можно перечислить основные социально-культурные факторы, с которыми организации сталкиваются чаще всего: рождаемость, смертность, коэффициенты интенсивности иммиграции и эмиграции, коэффициент средней продолжительности жизни, располагаемый доход и т.д.

Воздействие технологических факторов можно оценивать как процесс созидания нового и разрушения старого.

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, кото­рая находится в пределах организации. Основными элементами внутренней среды организации являются: цели, структура, персонал, материальные запасы, технология, НИОКР, менеджмент.

Цели - это конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Персонал является неотъемлемой частью любой организации и играет очень важную роль в достижении целей организации.

Технология - это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях.

Бесспорно, система менеджмента играет важную роль в стратегии фирмы. Это очевидно, один из факторов, который требует особого внимания на современном этапе экономического развития России.

Перечисленные факторы могут оказывать как прямое воздействие на результаты деятельности фирмы, так и косвенное - через другие факторы.

Анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к орга­низации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организа­ция

Применяемый для анализа среды метод SWОТ - сила, слабость, возможности и угрозы - является широко признанным подходом, позво­ляющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды организации.

Для анализа среды может быть применен так же метод со­ставления ее профиля. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для ор­ганизации отдельных факторов среды.

ООО «ДАВВА» была основана в 1994 году. Основным видом ее деятельности является оптовая и розничная продажа канцелярских товаров в г. Тольятти. В настоящее время ООО «ДАВВА» занимает около 30 % тольяттинского рынка канцелярских товаров. Основные конкуренты ООО «ДАВВА»: «ОФИС-Премьер», «Дипломат», «Маркер».

Для оценки уровня финансового состояния организации был проведен финансовый анализ: за отчётный период времени активы предприятия возросли, в составе оборотных активов, при общем их росте, наблюдается тенденция снижения дебиторской задолженности, пассивная часть характеризуется преобладанием удельного веса источников собственных средств.

Основными поставщиками компании являются предприятия - дилеры производителей канцелярских товаров. Большая доля оборота с поставщиками приходится на ООО «Омега».

20% клиентов приносящих основной доход компании: это ИП Ибрагимова (доля в обороте 23,1 %), ФиаБанк (20,9 %), ИП Романова (20,2 %) и банк ВТБ-24 (16,1 %).

Конкурентное преимущество в качестве обслуживания клиентов и широты ассортимента, а так же ценовая политика является основным в сфере продаж и в этой связи следует отметить, что вес этого преимущества у ООО «ДАВВА» значительный по сравнению с такими конкурентами как ООО «Офис-Премьер» и ООО «ДИПЛОМАТ», однако, он значительно меньше, чем у ООО «Маркер».

Для ООО «ДАВВА» после проведенного SWOT - анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, увеличение ассортимента и добавление сопутствующих товаров и услуг. Наибольшую угрозу для ООО «ДАВВА» представляют экономические факторы.

В ООО «ДАВВА» используется линейно-функциональная структура управления.

В организации не возмещаются вакантные места уволенных работников вновь нанятыми, что свидетельствует о недостаточной обеспеченности организации трудовыми ресурсами. 58% сотрудников организации имеют высшее образование, 39% средне - специальное.

Компания старается внедрять инновации в свою деятельность, но организация не имеет возможности самостоятельно вести разработки и приобретать высокотехнологическое оборудование.

ООО «ДАВВА» выбирает стратегию низких издержек, оно стремится стать продавцом с низкими затратами.

Бумага и бумажная продукция является лидером продаж ООО «ДАВВА».

Реклама для любой организации необходима, т.к. это эффективный способ увеличения продаж, поэтому ООО «ДАВВА» было предложено использовать рекламу в больших объемах (газеты, радио, транспорт).

Так же можно предложить создание wap-сайта компании. Для этого необходимо заключить договор, согласно которому на wap-странице Мегафон будет размещен баннер «ДАВВА», перейдя по которому, покупатель, сможет узнать информацию о компании, проходящих акциях, услугах.

Бюджет маркетинга будет составлять 180000 руб. Экономический эффект от предлагаемых мероприятий будет положительный, так как затраты на мероприятия увеличат товарооборот на 779000 рублей. Осуществляемые затраты окупятся примерно за два месяца.

В качестве мероприятий по увеличению эффективности процессов, происходящих во внутренней среде ООО «ДАВВА» можно предложить внедрение автоматизированной системы управления персоналом (АСУ).

При внедрении АСУ, сократится штатная единица бухгалтера, поэтому годовая экономия будет равна заработной плате за год одного сотрудника: 144000руб. Единовременные затраты будут равны 60000 рублей. Годовой экономический эффект будет равен 84000 руб. В данном случае, затраты окупятся за 5 месяцев, следовательно, можно говорить об эффективном внедрении автоматизированной системы управления персоналом в ООО «ДАВВА».

Библиография

1. Веснин В.Р., В.В. Кафидов. Стратегическое управление. – М.: Книга по Требованию, 2009. – 256 с.
2. Грант Роберт. Современный стратегический анализ. – СПб.: Питер, 2011. – 560 с.
3. Гриффин Эндрю. Управление репутационными рисками. Стратегический подход. – М.: Альпина Паблишер, 2009. – 240 с.
4. Дж. Пирс II, Р.Робинсон. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2013. – 560 с.
5. Зуб А.Т., М.В. Локтионов. Стратегический менеджмент. Системный подход. – М.: Генезис, 2011. – 848 с.
6. Исаев Д.В. Корпоративное управление и стратегический менеджмент. Информационный аспект. – М.: Высшая Школа Экономики (Государственный Университет), 2010. – 220 с.
7. Исаева Е.А., Факторинговые операции в комплексе стратегического менеджмента. "Факторинг и торговое финансирование", № 2, II квартал 2009.
8. Каплан Роберт, Дэйвид Нортон. Награда за блестящую реализацию стратегии. – М.: Олимп-Бизнес, 2012. – 344 с.
9. Корсакова А., Т. Котельникова, В единой связке... Как добиться желаемого результата стратегического планирования?. "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 5, май 2011 г.
10. Лапыгин Ю.Н. Теория менеджмента. – М.: Рид Групп, 2011. – 336 с.
11. Платов В.Я., С.Е. Золотарева, О.В. Платова. Технология стратегического планирования и управления. – М.: Дело, 2012. – 372 с.
12. Парахина В.Н., Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. Стратегический менеджмент. – М.: КноРус, 2011. – 496 с.
13. Попов С.А. Концепция актуального стратегического менеджмента для современных российских компаний. – М.: Юрайт, 2013. – 224 с.
14. Управление изменениями. – М.: Высшая школа менеджмента, 2010. – 520 с.
15. Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. – М.: Московская Финансово-Промышленная Академия, 2011. – 384 с.

1. Корсакова А., Т. Котельникова, В единой связке... Как добиться желаемого результата стратегического планирования?. "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 5, май 2011 г. ↑

2. Дж. Пирс II, Р.Робинсон. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2013. – 560 с. ↑

3. Исаев Д.В. Корпоративное управление и стратегический менеджмент. Информационный аспект. – М.: Высшая Школа Экономики (Государственный Университет), 2010. – 220 с. ↑

4. Парахина В.Н., Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. Стратегический менеджмент. – М.: КноРус, 2011. – 496 с. ↑

5. Каплан Роберт, Дэйвид Нортон. Награда за блестящую реализацию стратегии. – М.: Олимп-Бизнес, 2012. – 344 с. ↑

6. Гриффин Эндрю. Управление репутационными рисками. Стратегический подход. – М.: Альпина Паблишер, 2009. – 240 с. ↑

7. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. – Спб.: Питер, 2007. - С. 51. ↑

8. Гвозденко А.Н. Использование методики многофакторного SWOT-анализа для разработки стратегических направлений деятельности предприятий / А.Н. Гвозденко // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2007. - № 4. - С. 37. ↑

9. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - С. 5-7. ↑

10. Лайм Фаэй. Курс МВА по стратегическому менеджменту / Фаэй Лайм, Рэнделл Роберт. – М.: Альпина Паблишер, 2008. - С. 292-293. ↑

11. Томпсон – мл. А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон- мл., А.Дж. Стрикленд III. – М.: Вильямс, 2009. - С. 101-105. ↑

12. Щепкин А.В. Внутрифирменное управление (модели и методы). – М.: ИПУ РАН, 2006. - С. 30. ↑

13. Круглова Н.Ю. Стратегический менеджмент / Н.Ю. Круглова, М.И. Круглов. – М.: Издательство РДЛ, 2007. - С. 400-401. ↑

14. Питер Ф. Друкер. Энциклопедия менеджмента. М.: Вильямс, 2007. - С. 207-213. ↑

15. 7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя / Под ред. В.В. Кондратьева. – М.: Эксмо, 2008. - С. 132- 135. ↑

16. Официальный сайт ООО «ДАВВА» [Электронный ресурс]. - Электрон. дан. - [Тольятти, 2010]. - Режим доступа: http://www.dava.ru, свободный ↑

17. Большой экономический словарь: словарь-справочник / гл. ред. А.Н. Азрилиян. - Изд. 7-е, доп. - М.: Институт новой экономики, 2008. - С. 523. ↑

18. Большой экономический словарь: профессиональный справочник / гл. ред. А.Б. Борисов. - Изд. 3-е, перераб. и доп. - М.: Книжный мир, 2010. - С. 129. ↑

19. Борисов А.Б. Указ. соч. – C. 130. ↑

20. Градов А.П. Указ. соч. - С. 53. ↑

21. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия. - СПб.: СПбУЭФ,2007. - С. 56. ↑

22. Богатин Ю. В. Экономическое управление бизнесом / Ю.В. Богатин, В.А. Швандар. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - С. 231. ↑

23. Винокуров В.А. Организация стратегического менеджмента на предприятии. М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. - С 12. ↑