Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Анализ внешней и внутренней среды организации (ПАО ВТБ)

Содержание:

Введение

Нестабильность, сложность и взаимосвязанность факторов внешней среды, оказывающих сильное влияние на все внутренние параметры организации, требуют разработки методики анализа и управления изменениями такой ее важной составляющей, как финансовый результат деятельности, с учетом сферы деятельности различных субъектов применительно к современным условиям хозяйствования.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией.

Первоначальная внешняя среда организации рассматривалась как заданные условия деятельности, неподконтрольные руководству.

В настоящее время приоритетной является точка зрения о том, что для того, чтобы выжить и развиваться в современных условиях любая организация должна не только приспосабливаться к внешней среде путем адаптации своей внутренней структуры и поведения на рынке, но и активно формировать внешние условия своей деятельности, постоянно выявляя во внешней среде угрозы и потенциальные возможности. Это положение легло в основу выбора мною данной темы курсовой работы.

Стратегическое управление российскими организациями в настоящий момент все еще находится в стадии становления, несмотря на то, что как в зарубежной, так и в отечественной науке накоплен уже достаточно обширный материал о стратегическом управлении. Так, ключевые аспекты стратегического управления раскрыты в работах А. Чандлера, И. Ансоффа, П. Друкера, М.Х. Мескона, О.С. Виханского, Р.А. Фатхутдинова и др.

Актуальность изучения сильных и слабых сторон организации в первую очередь определяется нестабильностью условий работы многих организаций. Успешно функционирующие на рынке компании быстро адаптируются к рыночной среде. Другие не достаточно хорошо организованы и информированы в тех или иных сферах своей деятельности, в связи с чем они чаще всего проводят политику, не соответствующую их собственным возможностям и существующих во вне ограничениям.

Цель написания курсовой работы является изучение анализа внешней и внутренней среды организации.

В тесной связи с указанной целью обозначим задачи, определяющие структуру и содержание курсовой работы:

- изучить теоретические основы анализа внешней и внутренней среды организации;

- рассмотреть общую характеристику объекта исследования;

- провести анализ внутренней и внешней среды организации.

Объект исследования – ПАО ВТБ.

Предметом исследования являются влияние внешней и внутренней среды на деятельность организации.

Структура курсовой работы состоит из введения, двух разделов заключения и списка использованной литературы.

1. Теоретические основы анализа внешней и внутренней среды организации

1.1. Понятие и сущность внутренней и внешней среды

Любая организация находится и функционирует в среде. «Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Среду любой организации принято рассматривать, как состоящую из трех сфер: общей (или макроокружения), рабочей (или непосредственного окружения) и внутренней. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе» [2, с.150].

Внешняя среда содержит внешние факторы организации, которые косвенно встряхивают ее бизнес. Организация не имеет или имеет небольшой контроль над этими факторами. Факторы внешней среды организации находятся вне бизнеса, что может привести к возможностям или угрозам.

По определению факторы внешней среды организации - это то, что может повлиять на нее внешне. Для удобства анализа мы можем разделить факторы внешней среды организации на две группы[1, с.115]:

Общая среда (или удаленная среда) - Во внешней среде факторы организации, общая среда является первыми факторами. Общая среда - это неспецифические силы и измерения в среде организации, которые могут касаться ее деятельности. В него входят политические, экономические, социально-культурные, технологические, правовые, демографические и международные силы.
Промышленная среда (или непосредственная рабочая среда) - Во внешней среде факторы организации, отраслевая среда является вторым фактором. Отраслевая среда - это конкурентная среда организации бизнеса. Его элементами являются поставщики, потребители, конкуренты, новые участники, товары-заменители и т. д. Разработчики стратегии должны понимать столкновения и трудности, связанные как с изолированными факторами окружающей среды, так и с действующими факторами окружающей среды. Они необходимы для увеличения ценности того, что отдаленные факторы окружающей среды являются широко неосуществимыми вследствие их слабо расположенного внешнего ландшафта. Тем не менее, они могут принять соответствующие стратегии для борьбы с этими факторами, обычно совместно с другими участниками отрасли, чтобы снизить интенсивность их воздействия на бизнес. Напротив, действующие факторы окружающей среды - это факторы, возникающие в конкурентной среде бизнеса. Они часто рассматриваются как «специфическая среда» или «среда задачи». Эти факторы фундаментально устанавливают конкурентную среду бизнеса. Когда стратег учитывает как удаленные, так и операционные среды, они могут стать более активными в стратегическом планировании и более динамичными в использовании возможностей[5, с.104].

Факторы внешней среды организации во многом влияют на бизнес. Влияния могут быть положительными или отрицательными. В окружающей среде существует несколько факторов, которые могут замедлить рост коммерческой ассоциации. Точно так же существуют определенные силы, которые могут неожиданно улучшить рост организации. Таким образом, для стратегических менеджеров крайне важно признать важность экологических стимулов для действий их предприятий. Основываясь на таком рассмотрении, они могут изобрести способы реагирования на экологические факторы[7, с.120].

Для менеджеров по стратегии важно понимать важность влияния окружающей среды на деятельность их бизнеса.

«Внутренняя среда – это элементы или факторы, которые находятся внутри организации. Здесь стоит говорить о родстве понятия внутренней среды и системного похода к управлению. Именно система состоит из частей, которые взаимосвязаны между собой» [3, с.62]. Точно также и внутренние переменные взаимодействуют друг с другом и дают или не дают возможность организации эффективно работать.

Основные элементы внутренней среды это собственно подсистемы внутри организации. При выделении элементов можно использовать два подхода. Общетеоретический или классический и технологический или административный.

Технологически любая организация состоит из ряда внутренних элементов, о которых говорил еще Анри Файоль. Опираясь на его виды деятельности, мы им ожжем сказать, что к элементам внутренней среды относятся:

производственная подсистема;
коммерческая подсистема;
учетная подсистема;
подсистема безопасности;
подсистема управления.

Внутренний анализ сделан из многочисленных внутренних проблем фирмы. В зависимости от факторов компании, следующие главные точные вопросы должны быть включены в анализ[8, с.67].

Позиции продуктов и услуг
Финансовое положение
Качество продукции и услуг
Маркетинговые возможности
Состояние помещений и оборудования
Научно-исследовательский потенциал
Отдел кадров
Структура организации
Прошлые и настоящие цели и стратегии
И многое другое

Фактически, каждая область компании, которая оказывает существенное влияние на долгосрочное выживание компании, должна быть проанализирована, чтобы определить сильные и слабые стороны каждой области. Основа для внутреннего анализа окружающей среды показана в следующей таблице. Этот план обозначает несколько примеров запросов, которые необходимо учитывать при построении внутренней экспертизы. Это действительно важные мысли для выяснения сильных и слабых сторон организации.

1.2. Методы анализа внутренней и внешней среды организации

«Анализ среды организации - это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней сред, которые могут оказать влияние на способности организации в достижении своих целей.

Анализ состояния предприятия (фирмы) включает в себя:

− внутренний анализ (управленческий анализ);

− оценку конкурентоспособности предприятия (сопоставление с основными конкурентами)» [6, с.81].

Возможны различные подходы к проведению управленческого анализа:

− SWOT-анализ;

− PEST-анализ ;

− «цепочка ценностей» Портера и др.

SWOT-анализ является одним из видов моделей различных стратегических моделей управления. Это метод стратегического планирования, используемый для поддержки человека или организации. Этот трюк обнаруживает сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, связанные с коммерческой конкуренцией или планированием развития. Тем не менее, описаны примеры SWOT-анализа для бизнес-исследований. Здесь также подробно описывается важность примеров SWOT-анализа и даже источники данных для примеров SWOT-анализа[9, с.86].

SWOT означает сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Сильные и слабые стороны являются внутренними факторами. Возможности и угрозы являются внешними факторами организации.

Первый индикатор SWOT-анализа - это сила. Сила - это то, что хорошо делает компания. Это особая компетенция организации, которая позволяет ей достичь определенного преимущества на рынке. Любой ресурс, навык или другое преимущество по отношению к конкурентам можно назвать силой. Все может быть сильной стороной, если оно повышает конкурентоспособность организации. Власть может получить опыт / навыки, ценные человеческие активы, ценные физические активы, плодотворные союзы, ценные нематериальные активы и т. д. Адекватные физические объекты, такие как земля и здания или оборудование, достаточные финансовые ресурсы, обученные и квалифицированные специалисты по маркетингу, Хорошо управляемые информационные системы, умелое высшее руководство и правильный имидж организации - вот некоторые примеры внутренних преимуществ[10, с.72].

Вторым индикатором SWOT-анализа является слабость. Неудачная ситуация и неорганизованность называются слабостью. Слабость ставит организацию в недостаток. Слабость указывает на недостаток или ограничение или ограничение. Любая ошибка отрицательно сказывается на работе организации. Внутренняя слабость организации может быть связана со следующими вещами[27, с.63]:

Конкурентно необходимые навыки;
Отсутствие конкурентоспособных ценных физических, организационных или нематериальных активов
Слабые / недостающие конкурентные возможности в критических областях.

Примеры внутренних слабостей включают неадекватные физические и финансовые ресурсы, неподготовленные руководители, напряженные отношения между администрацией и трудовыми ресурсами, плохое лидерство наверху, использование старых технологий, которые препятствуют производству, и тому подобное[11, с.113].

Возможность является третьим из SWOT-анализа. Возможность - это то, что организация может использовать для роста и прибыльности. Это благоприятное состояние во внешней среде организации. Возникает возможность, когда бизнес может извлечь выгоду из обстоятельств своей внешней среды, чтобы сформулировать и реализовать стратегии, которые позволяют ему получать более высокую прибыль. Возможности предлагают существенные возможности для прибыльного роста и указывают на потенциал для конкурентного преимущества.

Примеры возможностей включают в себя открытие новых рынков в других странах, политику дерегулирования правительства, снижение налогов на импортируемое сырье, более высокие налоговые льготы на доходы фирмы, государственные субсидии, увеличение спроса на продукты среди потребителей и так далее.

Последний из SWOT-анализа представляет собой угрозу. Предупреждение - это то, что фирма может подвергать воздействию во внешней среде, что может привести к страданиям в результате роста или прибыльности. Это неблагоприятная тенденция во внешней среде. Угроза возникает, когда обстоятельства внешней среды ставят под угрозу надежность и жизнеспособность бизнеса фирмы. Определенные факторы во внешней среде фирмы могут создавать угрозу ее прибыльности и конкурентному благополучию. Частые достижения в области технологий, въезд иностранных конкурентов, контрабанда товаров через границу, дешевые импортные товары, гражданская война и нестабильная политическая ситуация в стране, частые изменения правительственных постановлений и неконтролируемая ситуация с правопорядком являются типичными примерами угрозы[18, с.86].

SWOT-анализ является полезным инструментом для анализа общей ситуации в организации. Этот подход пытается сбалансировать внутренние сильные и слабые стороны организации с внешними возможностями и угрозами. Это дает достойный план того, является ли обстоятельства фирмы сильными или вредными. SWOT раскрывает реальную ситуацию компании в отношении ресурсов, возможностей, внешних возможностей и внешних угроз.

Удобно обжаловать решение о том, как план может быть согласован как с его столицами, так и с возможностями рынка. Кроме того, как слабость может быть исправлена и угрозы могут защититься от нее.

В частности, SWOT-анализ жизненно важен для компании по следующим причинам[20, с.122]:

Он оценивает сильные и слабые стороны, возможности и угрозы компании и помогает определить привлекательность ее причин.
Это указывает на необходимость стратегических действий.
Сильные стороны определены с помощью SWOT-анализа. Его можно использовать в качестве краеугольных камней стратегии и основы для создания конкурентных преимуществ.
SWO-анализ позволяет компании строить свою стратегию на основе того, что компания делает лучше всего, исходя из своих сильных сторон. Следует избегать процедур, успех которых во многом зависит от областей, в которых компания слаба.
Результаты SWOT-анализа помогают исправить слабые стороны, которые делают компанию уязвимой.
Основываясь на возможностях, он определяет с помощью SWOT-анализа. Менеджеры могут нацеливать свои стратегии на использование возможностей, хорошо подходящих для возможностей компании, и обеспечивать защиту от внешних угроз.

При проведении SWOT-анализа организации выполняются следующие основные этапы SWOT-анализа[19, с.82]:

Анализ внешней среды
Анализ отрасли и конкуренции
Определение внешние возможности и угрозы
Анализ внутренней среды и выявление внутренних сильных и слабых сторон.
Оценка привлекательности ситуации в организации и выводы относительно необходимости стратегических действий.

Теперь рассмотрим детали шагов SWOT-анализа, включенных в SWOT-анализ.

Анализ внешней среды является первым этапом SWOT-анализа. Исходя из этого необходимо[23, с.112]:

Определите ключевые политические, экономические, социокультурные, демографические, природно-экологические и технологические силы, которые могут оказать наибольшее влияние на организацию.
Провести мониторинг информации об экологических силах.
Выбрать методы, которые будут использоваться при прогнозировании этих сил.
Изолировать рыночные шансы на происхождение прогнозов этих сил.
Выявить угрозы будущей прибыльности организации.

Второй - отраслевой и конкурентный анализ этапов SWOT-анализа. Там включены следующие показатели:

Изучить особенности ведения бизнеса.
Выявить и проанализировать отдельных конкурентов.
Определить ключевые отраслевые возможности и угрозы.

Внешний анализ (один из этапов SWOT-анализа) предоставит информацию для выявления угроз и возможностей во внешней среде. Руководство несет ответственность за то, чтобы информация, полученная в результате изучения среды, была обобщена и проанализирована для определения характеристик этих угроз. Один из методов проведения анализа возможностей и угроз заключается в простой классификации факторов окружающей среды с точки зрения потенциала возможностей и потенциала угроз. Затем руководство должно обобщить возникающие последствия для будущего организационного направления[28, с.134].

Четвертый этап этапов SWOT-анализа это - внутренний анализ окружающей среды и выявление внутренних сильных и слабых сторон. Но он делится на две категории. Такие как[22, с.63]:

Анализ внутренней среды
Определение внутренних сильных и слабых сторон.

Завершение SWOT-анализа и составление чертежей – это заключительный этап SWOT-анализа, который подразумевает:

Оценить привлекательность ситуации организации на основе выявленных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.
Сделайте вывод о необходимости стратегических действий.

Разработчики стратегий могут использовать результаты SWOT-анализа для выбора стратегии. Основываясь на изучении сильных и слабых сторон организации, можно сузить выбор стратегических альтернатив и выбор стратегии в зависимости от их понимания сильных и слабых сторон. Они идентифицируют отличительные компетенции и критические слабости, а затем сравнивают их с рыночными факторами успеха. Все упражнение служит полезной основой для выбора лучшего стратегического выбора.

Исходя из результатов SWOT-анализа менеджеры понимают ситуацию в организации. А также понимают контекст отрасли и общую внешнюю среду, а также внутренние условия фирмы. Они также имеют адекватную информацию для постановки организационных целей. Основываясь на информации и их понимании окружающей среды, они теперь должны иметь возможность принимать решения о целях фирмы, как долгосрочных, так и краткосрочных. Как указывалось ранее, долгосрочные цели определяют желаемые результаты в миссии организации. Обычно они выходят за рамки текущих финансовых лет[21, с.183].

Стратегии должны быть сформулированы с учетом определенности общей ситуации, чтобы запрограммированные цели могли быть достигнуты эффективно и действенно. Если есть возможность, в следующем посте речь пойдет о постановке цели. И это послужит основой для формирования стратегии или более подробного объяснения шагов SWOT-анализа.

Если необходимо проанализировать бизнес, необходимо понимать процесс анализа. Модель PEST для выявления и анализа факторов в общей среде. Он охватывает политические, экономические, социо-культурные и технологические.

Политический - первый пример анализа PEST для бизнеса. Правительство страны вмешивается в национальную экономику, устанавливая политику или правила для бизнеса. В нашей стране мы видим много таких систем, например, импортная политика, экспортная политика, налоговая политика, инвестиционная политика. Кроме того, наркополитика, конкурентная политика, политика защиты прав потребителей и т. д. Иногда правительство проводит политику национализации государственной собственности на бизнес. Все это может оказать влияние на деятельность компании[29, с.114-115].

Другой пример анализа PEST - экономический. Экономическое благосостояние страны влияет на рыночную привлекательность. Некоторые экономические переменные связаны с определением перспектив бизнеса. Таким образом, деловые фирмы должны тщательно анализировать экономическую ситуацию. Экономическая среда представляет собой отдельную переменную, которой должно заниматься управление. Страна с экономикой может находиться в условиях рецессии или бума или в состоянии переменчивости. Разработчики стратегии / менеджеры должны иметь возможность прогнозировать состояние экономики страны.

Когда сила на примере анализа PEST для бизнеса, бизнес-учреждения активируют свой бизнес на торговых площадках, состоящих из людей. Эти люди могут стать потребителями, когда они имеют контроль над покупками. А покупательная способность зависит от дохода, цен, сбережений долгов и наличия кредита. По этой причине коммерческие предприятия должны учитывать доходы и информацию о потребителях. Тем не менее, все экономические переменные должны рассматриваться как единое целое для четкого представления всей экономики и рынка[24].

Социокультурный является наиболее важным примером анализа PEST для бизнеса. В его силах заложены изменения образа жизни, культура, социальная мобильность, отношение к технологиям, а также убеждения, мнения, ценности людей и т. д. Эти силы определяют особый набор взглядов и ценностей с последующим образом жизни. Отношения и ценности общества формируют краеугольный камень культуры. Они часто управляют другими условиями и изменениями. Спрос на продукты меняется с изменениями в социальных отношениях.

Одним из примеров анализа PEST является технология. Социокультурные факторы различаются в разных странах. Во многих штатах разнообразие рабочих в настоящее время является обычным явлением. В некоторых странах мы наблюдаем увеличение продолжительности жизни населения, тенденцию к уменьшению числа детей, перемещение людей из сельской местности в городские районы, повышение уровня образования женщин, привлечение все большего числа женщин к типичному персоналу и т. д.

Все это имеют главное значение для общественного характера и здоровья страны. Следовательно, для менеджеров коммерческих учреждений очень важно учиться. Также прогнозируется влияние культурных и социальных изменений на предстоящие деловые действия с точки зрения интересов и потребностей потребителей конференции. Деловые организации должны предлагать товары в обществе, которые соответствуют их взглядам и ценностям[23, с.163].

Законность может быть важным примером анализа PEST для бизнеса. Правовая среда содержит правила и программу контроля в стране. Законы о бизнесе также защищают общество в целом. Законы, касающиеся слияний, поглощений, регулирования отрасли, условий занятости, профсоюзов, оплаты труда рабочих и т.п., влияют на стратегию фирмы.

Иногда, демография присоединяется с примером анализа PEST для бизнеса, Демографическая среда связана с загрязнением страны. В частности, это связано с численностью населения, возрастной структурой, географическим распределением, этническим составом и распределением доходов. Разработчики стратегии должны создать исследование демографических предметов, в частности, степени и растущего количества вещей. Это население, возрастная циркуляция, этническая смесь, модели домашнего хозяйства,

PEST-анализ предназначен для выявления аспектов внешней среды. Они могут повлиять на стратегию организации. Управление внутренней и внешней средой невозможно без стратегии и использования одинакового формата наравне с конкурентами. PEST-анализ помогает получить хороший результат, если периодически применять разные оценки форм-факторов. Фиксируются показатели динамического роста, влияющие на перспективу развития бизнеса. В итоге получается модель реакции компании на новую стратегию, способную адаптировать фирму под совокупность выявленных факторов макросреды[32, с.139-141].

Менеджеры в фирме / компании могут использовать различные модели для анализа отраслевой среды. Тем не менее, наиболее широко используемой моделью для анализа конкуренции в отрасли является модель 5 сил Портера или модель пяти сил Майкла Портера. Стратегические менеджеры могут анализировать конкурентную среду, используя эту модель в отрасли. Модель пяти сил Портера обеспечивает основу для определения связанных с отраслью областей и угроз. Мы обсуждаем 5 сил этого портера здесь в деталях.

Майкл Портер сформулировал 5 сил или факторов, которые формируют конкуренцию в отрасли:

Угроза новых участников
Рыночная власть поставщиков
Торговая сила покупателя
Риск замены продукции
Соперничество среди существующих фирм

Опасность новых участников - первая из пяти моделей Портера. Это относится к риску нового входа потенциальных конкурентов. На рынке некоторые конкуренты уже ведут свой бизнес. Их называют существующими конкурентами. Некоторые другие будущие конкуренты в настоящее время не управляют компанией в отрасли, но они могут войти в отрасль, если у них есть возможность и желание войти. Они потенциальные конкуренты[17, с.97].

Портер считает, что потенциальные конкуренты создают угрозы для постоянных компаний. Потому что, если они прибудут, они могут создать гонку сложнее, забрав долю рынка у оставшихся компаний. Таким образом, нынешние компании сталкиваются с потенциальными конкурентами от проникновения в отрасль путем создания барьеров для входа. «Барьеры для входа» создаются путем принятия некоторых мер, которые очень дорого обходятся конкурентам[31, с.138].

Такие ограничения могут потребовать сильной лояльности к бренду, абсолютного ценового преимущества, значительной экономии за счет масштаба, высоких требований к капиталу, трудностей построения распределительной сети дистрибьюторов и розничных продавцов, ограничений, тарифов, ограничений международной торговли и правительственных нормативных актов.

Напротив, если угроза доступа со стороны потенциальных конкурентов невелика, правящие компании могут повышать цены и получать более высокую прибыль. Когда входные барьеры низки, потенциальным конкурентам легко войти в отрасль. Несмотря на входные барьеры, много участников входят в сектор с привлекательными продуктами. Создатели стратегии должны точно определить участников, отследить их тактику и стратегии, принять контрплан и решить возникающие проблемы, основанные на выживающих возможностях и ресурсах фирмы[16, с.139].

Рыночная власть поставщиков - вторая из пяти моделей Портера. Бизнес должен производить много видов «поставок» от поставщиков, таких как предметы, сырье, запчасти и другие ресурсы, необходимые для производства продукта. Когда зависимость клиентов высока, рыночная власть поставщиков усиливается. Мощные поставщики могут поднять цены на материалы.

Таким образом, влиятельные поставщики представляют собой риск для предприятий, которые должны покупать по такой цене. Если поставщики не сильнее, фирма может оказаться в выгодной ситуации. Это может требовать высокого качества по незначительной цене от поставщиков. Количество поставщиков очень мало, и они стабильно ведут переговоры о ценах в бумажной промышленности. Это создало угрозу для издательской индустрии[15, с.77].

Тем не менее, эта угроза была в некоторой степени слабой из-за импорта бумаги. Если материалы, которые они продают, доступны от разных сторон, поставщики имеют очень мало или вообще не имеют возможности для ведения переговоров. Их сила возрастает, если поставка материалов ограничена или документы таковы, что они неизбежны для компании. Например, на рынке компьютеров корпорация Intel является наиболее влиятельной из-за своей необычной ситуации в производстве микропроцессоров (Pentium) [30, с.115].

Рыночная сила покупателей - третья из пяти моделей Портера. Покупатели продуктов могут быть конечными потребителями или даже посредниками, такими как дилеры, оптовики и розничные продавцы. Когда поставщики по каким-то причинам вынуждены зависеть от них, рыночная власть покупателя становится высокой. С другой стороны, их рыночная власть слаба, когда поставщики или продавцы способны повышать цены. Относятся ли отношения между продавцом и покупателем к слабой или сильной конкурентной силе. Это зависит от переговорной силы покупателя влиять на правила и нормы продажи в их заслуженном и диапазоне стратегического партнерства покупателя-продавца в отрасли[14, с.87].

Согласно модели пяти сил Майкла Портера, рыночная сила покупателя самая высокая.

Угроза появления товаров-заменителей - это четвертый фактор пятисторонней модели анализа конкуренции Портера. Компания должна учитывать конкурентное давление со стороны альтернативных продуктов. Продукты-заменители могут происходить из той же коммерческой фирмы или из другой коммерческой фирмы. Например, производители хлопка находятся в прямой конкуренции с производителями полиэфирных тканей. Газеты конкурируют с телевидением в предоставлении последних новостей. Электронная почта заменяет доставку документов курьерской службой. Кофе заменитель чая. Вода в бутылках заменяет соки и безалкогольные напитки. Пластиковые бутылки являются заменителями алюминиевых банок для напитков[13, с.139].

Если покупатели рассматривают товары-заменители как «хорошие заменители». Конкурентное давление автоматически возникает в результате действий компаний, производящих товары-заменители. Например, сотрудничество глазных компаний Lasik создало сильное конкурентное давление на производителей очков и контактных линз. Аналогичная ситуация наблюдается между видеомагнитофонами / видеокассетами и проигрывателями, а также между стационарными телефонами и мобильными телефонами.

Жизненно важной силой в модели пяти сил Майкла Портера является степень внутриотраслевой конкуренции среди фирм в отрасли. В условиях слабой конкуренции фирма может повышать цены и получать более высокую прибыль. Когда конкуренция интенсивна, сектор может столкнуться с серьезными ценами, в которых фирмы конкурируют друг с другом на основе снижения цен. Если между компаниями отрасли существует чистая конкуренция, экономическая эффективность существенно снижается[12, с.67].

Модель пяти сил Портера имеет существенную ошибку как инструмент для анализа конкуренции. Его можно использовать для анализа только степени конкуренции в отрасли. Будучи доминирующими экономическими аспектами в отрасли, которые имеют отношение к выработке управленческой стратегии, она не может обнаружить такие силы. Он также не смог изолировать движущие силы - основные причины изменения ситуации в отрасли. Эта модель их вероятные стратегические шаги, и в целом привлекательность отрасли. Эти недостатки можно преодолеть с помощью модели отраслевого анализа Томпсона и Стрикленда .

Таким образом, внешняя и внутренняя среда организации в менеджменте зависит от совокупности экономических факторов. Это способность в конкуренции, рентабельность фирмы, показатели эффективности принимаемой стратегии и условия для дальнейшего развития. Если отрасль позволяет выходить на новые рынки (особенно зарубежные), внешняя среда требуется стратегического планирования и прогнозирования.

2. Состояние внешней и внутренней среды ПАО ВТБ

2.1. Общая характеристика ПАО ВТБ

В группу Банка ВТБ и его дочерние и зависимые общества входят российские и иностранные коммерческие банки, страховые, лизинговые и другие компании, контролируемые Группой. Банк ВТБ, ранее известный как Внешторгбанк, был создан 17 октября 1990 года как российский внешнеторговый банк в соответствии с законодательством Российской Федерации. В 1998 году после серии реорганизаций ВТБ был преобразован в открытое акционерное общество.

Юридический адрес Банка: Российская Федерация, 190000, Санкт-Петербург, ул. Большая Морская, 29. Головной офис ВТБ расположен в Москве.

«Банк ВТБ» - одно из крупнейших финансовых учреждений страны, превалирующим направлением деятельности является банковское обслуживание отраслевых организаций и холдингов с выручкой выше 10 млрд. руб. После поглощения «Банка Москвы» получило развитие розничное направление финансового учреждения, ориентированное на обслуживание частных лиц и структур малого малого бизнеса.

Финансовое учреждение было основано в 1990 году и первоначально носило название «Банк внешней торговли РФ». До 2002 года акции банка на 99,9% принадлежали Центральному Банку, а до 2007 года Росимуществу. С начала 2005 года финансовое учреждение использует общегосударственный механизм страхования вкладов частных лиц.

В 2007 году прошел первый этап размещения акций, в результате чего в совокупности 22,5% акций были выкупленными российскими и иностранными инвестиционными структурами и частными лицами, миноритариями.

В результате двух допэмиссий в 2009 и 2013 годах, объем государственной доли снизился до 60,9%, треть находится в обращении. На настоящий момент крупными акционерами финансового учреждения являются «ФК Открытие» (7,34%), «Бинбанк» (5,99%), ГНФАР (2,95%), миноритариям принадлежат 20,44% акций.

В 2011 году ВТБ выкупил основную долю «Банка Москвы», в течение 5 лет проводилась интеграция подразделения, которое сегодня является отдельным направлением, ориентированным на обслуживание частных клиентов и структур малого предпринимательства. Дочка «Банка Москвы» была преобразована в подразделение «Лето-Банк», основной ключевым направлением которого являются кредитование с быстрым принятием решения по кредиту.

Специализация деятельности финансового учреждения – комплексное обслуживание организаций, среди которых такие крупные объединения, как «Мосэнерго», Московская электрсетевая компания, группы ретейлеров и др., всего порядка 4 тыс. крупных организаций.

Банк предоставляет компаниям следующие виды услуг:

инвестиционно-банковские услуги на глобальных рынках;
торговые операции на рынке компонентов с фиксированной доходностью;
управление активами;
комплексное обслуживание 24/7.

Структурам среднего и малого бизнеса финансовое учреждение предлагает следующие услуги:

открытие счета онлайн и РКО;
кредитование и страхование залогового имущества;
банковские гарантии;
внешне-экономическая деятельность;
размещение средств.

По направлению обслуживания частных лиц финансовое учреждение предлагает следующие виды услуг:

кредиты наличными;
пластиковые карты;
вклады и инвестиции;
платежи и переводы онлайн и др.

Финансовое учреждение обладает обширной филиальной сетью на территории страны и за рубежом, которая включает 43 филиала в 22 российских городах и 2 филиала в Китае и Индии, представительство банка также расположено в Италии. Финансовое учреждение обеспечивает рабочие места для 12 тыс. своих сотрудников.

Группа работает в корпоративном инвестиционном банковском секторе, розничном банковском секторе, секторе недвижимости и других секторах. Корпоративные и инвестиционные банковские операции включают привлечение депозитов, выдачу коммерческих займов, расчеты по операциям с клиентами по экспорту / импорту, операции с иностранной валютой, а также торговые операции с ценными бумагами и производными финансовыми инструментами.

Группа работает как на российском, так и на международном рынках. В России Группа осуществляет банковские операции через одного материнского банка (ВТБ) и ряд дочерних банков.

1 января 2018 года Группа завершила реорганизацию Банка ВТБ (ПАО) в форме слияния ВТБ 24 (ПАО) под ним под единым брендом ВТБ. Деятельность Группы за пределами России осуществляется через 8 дочерних банков, расположенных в Германии, Великобритании, Армении, Беларуси, Казахстане, Азербайджане, Грузии и Анголе, а также через 3 представительства, расположенных в Италии, Китае и Кыргызстане, а также через 2 Филиалы ВТБ расположены в Китае и Индии, а также дочерняя компания VTB Capital, Plc в Сингапуре.

Подразделение инвестиционного банкинга Группы проводит операции с ценными бумагами и предоставляет финансовые консультации в Гонконге, а также занимается инвестиционным банкингом в Болгарии. Основным акционером ВТБ является российское государство в лице Федерального агентства по управлению федеральным имуществом, которому по состоянию на 31 декабря 2018 года принадлежат 60,9% выпущенных и находящихся в обращении обыкновенных акций ВТБ (по состоянию на 31 декабря 2017 года: 60,9%)»[36].

«Основными направлениями деятельности Банка ВТБ (ПАО) являются:

• Корпоративный и инвестиционный бизнес - комплексное обслуживание групп компаний с выручкой более 10 млрд. Рублей в секторах рынка и крупных клиентов строительной отрасли и государственного сектора;

• работа со средним и малым бизнесом - в сегменте среднего бизнеса, обеспечивающая клиентам выручку от 1 млрд. Рублей до 10 млрд. Рублей, широкий спектр стандартных банковских продуктов и услуг, а также специализированные услуги для муниципальных бизнес-компаний; в сегменте малого бизнеса - предоставление банковских продуктов и услуг компаниям и индивидуальным предпринимателям с годовой выручкой до 1 млрд. рублей;

• Розничный бизнес - обслуживание физических лиц» [36].

Вместе с тем, Банк ВТБ (ПАО) является головной кредитной организацией Группы ВТБ – второй по величине банковской группы в России, занимающей лидирующие позиции на российском и международном рынке финансовых услуг. Помимо банковских и инвестиционных услуг компании группы ВТБ успешно работают в сегменте небанковских финансовых услуг: лизинг, факторинг, пенсионное обеспечение на базе финансовых компаний группы ВТБ.

В соответствии с решением Общего собрания акционеров Банка ВТБ (публичное акционерное общество) от 09.11.2017 (Протокол № 51 Общего собрания акционеров Банка ВТБ (ПАО)), 01.01.2018 была осуществлена реорганизация Банка ВТБ (ПАО) в форме присоединения к нему ВТБ 24 (ПАО), в результате которого обслуживание клиентов обоих банков стало осуществляться под единым брендом ВТБ. Данное присоединение стало одной из ключевых инициатив в рамках утвержденной стратегии Группы ВТБ на 2017-2019.

В результате присоединения ВТБ 24 (ПАО) был получен доход от присоединения в сумме 41 968 178 тысяч рублей, определенный как разница между суммой инвестиций, связанных с этим банком, и балансовой стоимостью чистых активов объединенный банк с учетом фондов переоценки имущества и ценных бумаг, имеющихся в наличии для продажи. Доходы от слияния отражены в строке «Прочие операционные доходы» Отчета о финансовых результатах.

Сумма накопленной положительной переоценки имущества и ценных бумаг, имеющихся в наличии для продажи, была включена в соответствующие резервы Банка на дату приобретения. С учетом этих факторов улучшились значения обязательных нормативов, установленных Банком России, расчет которых зависит от величины капитала. В результате этого слияния все активы и обязательства ВТБ 24 (ПАО) были переведены на баланс Банка ВТБ (ПАО).

«Банк ВТБ (ПАО) является ключевым банком группы ВТБ и определяет стратегию развития группы ВТБ в целом. 14 декабря 2016 года наблюдательный совет ВТБ утвердил стратегию развития группы ВТБ на 2017–2019 годы. Стратегия Группы основана на следующих приоритетах:

• Повышение прибыльности бизнеса - рост прибыли до 200 млрд рублей в 2019 году.

• Модернизация является прорывом в развитии современного банка, ориентированного на клиента, благодаря масштабным технологическим преобразованиям.

Важной задачей является улучшение структуры фондирования - увеличение доли клиентских средств, прежде всего физических лиц, а также оптимизация стоимости пассивов за счет более активного привлечения средств на текущие счета и увеличения доли остатков в рублях. Ключевым стратегическим проектом текущей трехлетней стратегии является интеграция Банка ВТБ (ПАО) и ВТБ 24 (ПАО). Слияние банков позволяет значительно оптимизировать затраты и улучшить финансовые показатели Группы в целом. Юридическое слияние Банка ВТБ (ПАО) и ВТБ 24 (ПАО) состоялось 01 января 2018 года, но группе ВТБ еще предстоит решить ряд важных задач, связанных с переходом на единую бизнес-модель и технологическую инфраструктуру. Технологическая трансформация Группы предусматривает ускоренное развитие цифровых каналов, значительное сокращение сроков вывода на рынок современных продуктов и услуг для клиентов, разработку инструментов анализа данных и комплексной программы для оптимизации и автоматизации процессов» [36].

«В результате реорганизации 1 января 2018 года в Банке ВТБ (ПАО) в форме присоединения к нему ВТБ 24 (ПАО) произошли значительные изменения показателей по сравнению с финансовыми результатами 2017 года. Сравнительная информация по показателям за 2018 и 2017 годы, раскрытые в этом примечании, не являются полностью сопоставимыми.

Общая сумма чистого процентного дохода за 2018 г. значительно увеличилась по сравнению с аналогичным периодом прошлого года и достигла 924 287 589 тыс. руб. до создания резервов (672 431 066 тыс. руб. в 2017 г.), чистый процентный доход после создания резерва уплатил до 285 666 123 тыс. руб. (85 903 071 - за 2017).

Основная доля процентного дохода была получена от доходов по кредитам, предоставленным клиентам, не являющимся кредитными организациями, которые по сравнению с предыдущим годом увеличились на 51,02% или на 282 573 589 тыс. Руб. Комиссионные доходы увеличились на 324,04% и составили 137 770 959 тыс. руб.

Наряду с этим произошло незначительное увеличение процентных расходов, в основном за счет расходов по привлечению средств клиентов, не являющихся кредитными организациями, которые выросли на 28,95% или на 101 015 386 тыс. Руб. Общая сумма процентных расходов на 2018 год определена в размере 524 947 839 тысяч рублей (468 588 653 на 2017 год).

Чистый доход от операций с финансовыми активами и обязательствами, отражаемыми по справедливой стоимости через прибыли или убытки, за 2018 год составил 75 417 971 тыс. руб. по сравнению с 8 809 944 тыс. руб. за 2017 год.

В 2018 году чистые расходы по операциям и переоценке иностранной валюты и драгоценных металлов составили 35 029 379 тысяч рублей, в 2017 году были показаны чистые расходы в размере 42 088 682 тысячи рублей.

Чистый доход от операций с ценными бумагами, имеющимися в наличии для продажи, в 2018 году по сравнению с 2017 годом снизился на 17 688 715 тыс. руб. В связи с уменьшением доходов от операций с такими ценными бумагами. Результаты этих статей взаимосвязаны, и в целом они отражают общий результат деятельности на валютном и фондовом рынках, а также результат переоценки открытых валютных позиций.

Доход от участия в капитале других юридических лиц в 2018 году составил 101 487 743 тыс. руб., что на 90,63% или на 48 249 602 тыс. руб. Больше аналогичного показателя в 2017 году. В 2018 году произошло существенное увеличение операционных расходов на 125,93% или 161 927 389 тыс. руб. по сравнению с 2017 годом в результате слияния бизнеса Банка ВТБ 24 (ПАО).

Чистая прибыль за 2018 год по сравнению с результатом за 2017 год увеличилась на 128,01% или на 129 635 727 тыс. руб. И составила 230 906 903 тыс. руб. против 101 268 176 тыс. руб. Причинами роста чистой прибыли являются увеличение чистых процентных и комиссионных доходов, общие положительные изменения от операций с производными финансовыми инструментами, ценными бумагами, рост дивидендов, полученных от дочерних компаний.

Чистый кредитный долг Банка за 2018 год увеличился на 56,68% и в абсолютном выражении составил 10 249 750 236 тыс. руб. По сравнению с 1 января 2018 года заемные средства Банка увеличились на 3 733 340 103 тысячи рублей и по состоянию на 1 января 2019 года составили 11 716 640 066 тысяч рублей.

С уменьшением средств, привлеченных от Центрального банка Российской Федерации, увеличилась сумма заемных средств клиентов как кредитных, так и некредитных организаций, а также обязательств по выпущенным долговым обязательствам. Эти изменения являются результатом оптимизации стоимости финансирования банка.

Все обыкновенные акции имеют номинальную стоимость 0,01 рубля и предоставляют владельцам одинаковые права, в том числе право на один голос. Привилегированные акции первого типа имеют номинальную стоимость 0,01 рубля за акцию, привилегированные акции второго типа имеют номинальную стоимость 0,1 рубля за акцию» [36].

«Привилегированные акции первого и второго типов являются неконвертируемыми, без права голоса. По итогам финансового года Банк вправе принять решение о выплате дивидендов по размещенным акциям. Решение о выплате дивидендов принимается годовым Общим собранием акционеров Банка ВТБ (ПАО).

В соответствии с Уставом Банка ВТБ (ПАО) размер дивидендов по привилегированным акциям первого и второго типов может определяться по результатам первого квартала, полугодия, девяти месяцев отчетного года и (или) по итогам отчетного года проведено общее собрание акционеров банка по рекомендации наблюдательного совета банка.

В соответствии с Положением о дивидендной политике Банка (Протокол СБ от 29 января 2016 года № 2) принято решение о выплате (объявлении) дивидендов, в том числе решение о размере дивиденда и форме его выплаты. Общим собранием акционеров. Банк вправе принять решение (объявить) о выплате дивидендов по размещенным акциям по результатам первого квартала, полугодия, девяти месяцев отчетного года и (или) по результатам отчетного года, если иное не предусмотрено законодательством Российской Федерации.

Решение о выплате (объявлении) дивидендов по результатам первого квартала, полугодия и девяти месяцев отчетного года может быть принято в течение трех месяцев после окончания соответствующего периода. Размер дивидендов не может быть больше рекомендованного Наблюдательным советом Банка.

Решение о выплате дивидендов определяется:

• размер дивидендов по акциям каждой категории (типа)

• Форма оплаты

• безналичный порядок выплаты дивидендов

• дата, на которую определяются лица, имеющие право на получение дивидендов.

Решение о выплате дивидендов по категориям размещенных акций по итогам отчетного года принимается Общим собранием акционеров в качестве отдельного вопроса повестки дня. Решение о выплате (объявлении) дивидендов относительно установления даты, на которую определяются лица, имеющие право на получение дивидендов, принимается Общим собранием акционеров только по предложению Наблюдательного совета Банка. Рекомендуемая сумма дивидендных выплат определяется Наблюдательным советом на основе консолидированных финансовых результатов Банка за год и, как правило, составляет не менее 25% от консолидированной чистой прибыли Банка в соответствии с международными стандартами финансовой отчетности» [36].

На общем собрании акционеров Банка ВТБ (ПАО) от 23 мая 2018 года было принято решение о выплате дивидендов по итогам 2017 года. Размер дивидендов по простым акциям составил 44 759 118 тысяч рублей, по привилегированным акциям по первому типу - 11 804 189 тыс. руб., по привилегированным акциям второго типа - 16 952 578 тыс. руб. 07.07.2008 г. был реорганизован баланс с целью распределения прибыли, а общая сумма дивидендов начислена в соответствии с Указом Банка России № 3054-У от 4 сентября 2013 г. «О порядке подготовки кредитных организаций». Годовая бухгалтерская (финансовая) отчетность »была зачислена на счет 10801« Нераспределенная прибыль ».

Таким образом, Банк ВТБ (ПАО) является универсальным банком, который предоставляет широкий спектр услуг для юридических и физических лиц. В корпоративном бизнесе Банк ВТБ (ПАО) успешно конкурирует с российскими и зарубежными игроками за обслуживание крупных корпораций, а также средних компаний. Банк предлагает комплексные решения любой сложности за счет своего присутствия в различных финансовых сегментах. В розничном бизнесе Банк ВТБ является одним из ключевых игроков на российском рынке. Банк делает основной упор на ориентацию на клиента, внедрение высокотехнологичных продуктов и интеграцию небанковских услуг в комплексное предложение для клиента.

2.2. Анализ внешней и внутренней среды ПАО ВТБ

Банк ВТБ в настоящее время предоставляет физическим лицам и представителям малого бизнеса полный спектр банковских услуг, включая кредитные и депозитные продукты, РКО, валютообменные и документарные операции, услуги дистанционного обслуживания. В числе предоставляемых услуг на сегодняшний день: аренда сейфовых ячеек, ипотечное и потребительское кредитование, денежные переводы, выпуск банковских карт, срочные вклады, автокредитование, кредитные карты с льготным периодом и услуги дистанционного управления счетами.

ВТБ предоставляет клиентам сервис высочайшего качества. Некоторые услуги доступны круглосуточно, для чего используются современные телекоммуникационные технологии.

Банк, в свою очередь, регулярно отслеживает потребительские предпочтения, постоянно совершенствуя свои продукты: снижает процентные ставки по кредитам, упрощает другие условия их предоставления. И, судя по росту объема кредитного портфеля, маркетинговые усилия специалистов дают положительный результат.

Сеть филиалов ВТБ в 2017 году составила 1068 офисов продаж в 74 регионах и 369 городах. В течение года было открыто 46 новых офисов, реализовано 43 проекта по оптимизации существующей сети и закрыто 16 неэффективных неформатных офисов. Более половины офисов содержат богатые зоны обслуживания клиентов. Количество офисов с богатыми площадями обслуживания клиентов за год увеличилось с 531 до 585, их доля достигла 54% всей сети. В 2017 году для привилегированных клиентов было открыто 14 новых специализированных офисов и 17 офисов с выделенными привилегированными зонами. [23]

Основой анализа ближайшего окружения Банка является конкурентный анализ окружения, который обычно основан на использовании так называемой модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории, на деятельность фирмы влияют пять сил:

1. Угроза появления новых сильных конкурентов

Создание финансово-кредитной организации чревато большим количеством формальностей и требований со стороны государства, что создает сильные барьеры по сравнению с другими финансовыми организациями. Таким образом, жесткое государственное регулирование препятствует вхождению новых игроков в отрасль, но в связи со сложившейся ситуацией можно расширить существующих представителей за счет поглощения мелких и средних банков, что, в свою очередь, приведет к появлению новых сильных конкурентов для Банка ВТБ.

2. Внутриотраслевая конкуренция

Ближайшими конкурентами ПАО ВТБ являются Сбербанк, Газпромбанк, Россельхозбанк и Альфа-банк.

Среди пяти крупнейших банков России только один принадлежит частным лицам (Альфа-Банк), а четыре остальных — государству. Самым большим банком страны по размеру активов является Сбербанк, на втором месте идёт ВТБ. По оценке Альфа-Банка, на карты, выпущенные этими двумя банками, поступает 75% зарплат россиян. Если ваш выбор ограничен только этими двумя кредитными организациями, куда выгоднее обращаться?

Таблица 2.1 – Сравнение ПАО Сбербанк и ПАО ВТБ

Продукт	Сбербанк	ВТБ
Самая высокая ставка по вкладу на 100 000 ₽ на срок около 1 года	7,5% по вкладу «Лови выгоду»	7,7% по вкладу «Время роста» при открытии онлайн
Самая низкая ставка по кредиту на 100 000 ₽ на 1 год	14,9% по кредиту «На любые цели»	14,5% по кредиту «Наличными»
Ставка по ипотеке на новостройки — 2 миллиона рублей при первоначальном взносе 500 000 ₽ на 15 лет, площадь жилья меньше 65 кв. м	10,9% по ипотеке «Новостройка»	10,6% по ипотеке «Новостройка»
Автокредит на 700 000 ₽ на 5 лет, первоначальный взнос — 300 000 ₽	Нет	14,1% (при оплате страховок) «Автостандарт»
Ставка по кредитной карте с минимальной стоимостью обслуживания	27,9% по карте «Классическая», обслуживание — 750 ₽ в год	26% по «Мультикарте», обслуживание — 249 ₽ в месяц или бесплатно, если тратить от 5000 ₽ в месяц
Самая дешёвая дебетовая карта	Momentum — 0 ₽ за обслуживание карты	Мультикарта — 0 ₽ в месяц, если тратить 5000 ₽, иначе — 249 ₽
Брокерское обслуживание, оборот — 100 000 ₽ в день	0,125% от сделки, депозитарное обслуживание — 149 ₽ в месяц, если были операции	0,0413% от сделки, депозитарное обслуживание — 150 ₽, если на счёте нет акций ВТБ
Бонусы для зарплатных клиентов	Скидка 1 п. п. на кредит, 0,3 п. п. на ипотеку, бесплатная зарплатная карта	Скидка 0,3 п. п. на ипотеку, сумма и срок кредита больше, бесплатная зарплатная карта

Больше выгодных услуг предлагает банк ВТБ. Сейчас максимальная ставка по сезонному вкладу составляет 7,7% годовых, тогда как в Сбербанке — на 0,2 процентных пункта ниже — 7,5%.

Если обращаться за кредитом наличными, то минимальная ставка в ВТБ для клиентов, не имеющих других продуктов банка и не включённых в зарплатные проекты, составит 14,5%, в Сбербанке — 14,9%. Чуть меньше разница в минимальных ставках по ипотечным кредитам — 10,6% против 10,9%. Автокредитов вообще нет в Сбербанке, а в ВТБ его стоимость в рамках стандартной программы при заданных нами параметрах оказалась равной 14,1%.

Оформлять кредитную карту также может быть выгодно в ВТБ — там минимальная ставка составляет 26%, а в Сбербанке — 27,9%.

Сбербанк выигрывает в номинации «самая дешёвая дебетовая карта» — за его Momentum не нужно платить ни при каких условиях. У ВТБ для бесплатного обслуживания карты нужно тратить по ней как минимум 5000 ₽ в месяц. Если этого не сделать, то возьмут комиссию 249 ₽, которая за год может превратиться в 2988 ₽.

Если сравнивать открытие брокерского счёта для торговли на Московской бирже, то у ВТБ комиссия за сделки в три раза ниже, чем у Сбербанка.

Рассматривая предложения для зарплатных клиентов обоих банков, то заметно, что чуть больше повезло клиентам Сбербанка: им могут сделать скидку в 1 процентный пункт при оформлении кредита наличными и 0,3 процентного пункта при оформлении кредита на жильё в новостройке.

3. Угроза со стороны клиентов

На банковском рынке появляется все больше банковских продуктов, предназначенных для различной клиентской аудитории, поэтому клиенты становятся все более требовательными при выборе банка. Выбор банка все чаще определяется с учетом сочетания процентной политики и ее надежности, фактора качества и времени обслуживания, также важна возможность удаленного управления услугами. Что касается ВТБ, то сегодня, основываясь на опросах клиентов, использующих технологию ACSI (автоматизированные опросы), можно говорить о среднем качестве обслуживания с точки зрения скорости принятия решений и времени ожидания, сложности процессов и процедур, уровня связи и взаимодействия между Банк и клиент, а также удобство и функциональность филиалов ВТБ.

4. Угроза со стороны поставщиков

Поставщики могут оказывать давление, угрожая поднять цены или снизить качество товаров и услуг. Поставщики с сильными позициями могут снизить прибыльность отрасли, которая не в состоянии покрыть растущие затраты путем повышения цен.

Среди поставщиков Банка следует отдельно выделить компании, которые устанавливают и обслуживают банкоматы, компании, поставляющие аппаратные и информационные технологии для автоматизации банковской и кадровой деятельности (с 2016 года Банк стремится перейти на единую систему программного обеспечения). и компаний-арендодателей, которые предоставляют здания в аренду для банка. Что касается ВТБ, то руководство банка участвует в большом количестве тендеров, что позволяет банку сотрудничать с лучшими поставщиками, обеспечивая тем самым стабильность банкоматов и внутренних программ.

5. Угроза появления товаров-заменителей

Взаимозаменяемыми продуктами могут выступать продукты разных банковских отраслей. Например, заменителем внесения денежных средств на срочный вклад может быть отдача банку поручения вложить их в ценные бумаги. Так же заменителями вкладов могут быть фонды доверительного управления, инвестиции в реальный сектор экономики. Что касается заменителей кредитования, то его небанковским заменителем может выступать товарный кредит. В этом случае в роли кредитора могут выступать как специализированные кредитные организации, так и любые юридические лица, осуществляющие реализацию товаров или услуг.

Так, на основании полученной информации о деятельности Банка, проведем его интеграционный анализ путем составления SWOT-таблицы. Цель данного метода заключается в изучении сильных и слабых сторон Банка, возможностей и угроз, исходящих из внешней среды, а также их влияние на результативность деятельности Банка (SWOT — аббревиатура: strengths — сильные стороны, weaknesses — слабые стороны, opportunities — возможности и threats — угрозы).

Таблица 2.2 - SWOT-анализ ПАО «ВТБ»

Сильные стороны (Strengths)	Слабые стороны (Weaknesses)
− Высокие рейтинги; − Известность бренда; − Территориальная распространенность офисов Банка; − Ребрендинг, включая переход на единый бренд ВТБ; − Уникальная клиентская база, включающая госпредприятия; − Господдержка, включая крупные финансовые вливания; − Высокий уровень прозрачности финансовой деятельности банка и структуры собственности; − Самая мощная среди российских банков сеть дочерних банков и филиалов за рубежом; − Низкая процентная ставка по кредитам; − Доступ к бюджетным ресурсам; −Специализация на коммерческом направлении; − Широкий спектр предлагаемых услуг; − Квалифицированный персонал; − Индивидуальный подход к клиентам; − Юридическая проверка объектов;	− Большие инфраструктурные издержки; − Высокая концентрация кредитного портфеля на отдельных заемщиках; − Управление: консерватизм системы и управления, высокий уровень бюрократизации; − Чрезмерное влияние мажоритарного акционера; − Сохранение среди дочерних компаний банка непрофильных бизнесов; − Уровень развития розницы не соответствует масштабам группы; − Кадровая политика: высокий уровень текучести кадров на низших должностях (фронт-линия); − Организационная структура: масштабность, громоздкость структуры, невозможность принимать оперативные решения в филиалах; − Негативные отзывы клиентов Банка о качестве обслуживания в дополнительных офисах. −Отсутствие осведомленности потенциальных клиентов о банке;
Возможности (Opportunities)	Угрозы (Treats)
− Расширение розницы и инвестиционной банковской деятельности; − Повышение качества предоставляемых банковских услуг и обслуживания в офисах; − Получение государственного финансирования; − Сохранение протекционизма в банковском секторе; − Внедрение системы мотивации, повышение уровня вовлеченности персонала; −Рост доходов населения. − Развитие рынка кредитования	− Высокие риски, связанные с операционной средой и правовой системой России; − Возможная неэффективность консолидации сети росзагранбанков; − Изменение предпочтений и потребностей клиентов; − Экономический кризис: его негативное влияние на российскую экономику. −Рост конкуренции на рынке. − Повышение требований клиентов к оказываемым услугам − Перспективы насыщения рынка банковских услуг − Рост цен на банковское обслуживание

Проведенный SWOT-анализ позволяет сделать вывод, что у банка те же возможности и угрозы, что и у ее конкурентов. При этом, однако, учтя сильные и слабые стороны конкурентов, ПАО «ВТБ» может сформировать такое предложение своим клиентам, которое позволит выдерживать конкуренцию на рынке. На сегодняшний день компания вполне может выдерживать конкурентную борьбу со стороны лидеров рынка.

Таким образом, мы видим, что Банк имеет достаточно сильные позиции на рынке финансово-кредитных организаций. Однако его стратегическое развитие должно быть направлено не только на слияния и поглощения, но при этом и на поддержание должного уровня предоставления финансовых услуг, особенно в розничном сегменте. Также ПАО «ВТБ» стоит придерживаться стратегии диверсификации розничного продукта. Это позволит повлиять на потребительскую психологию, делая акцент на предложение разнообразных банковских услуг, подходящих каждому конкретному клиенту. Кроме этого, данные SWOT-анализа показали слабость кадровой политики и качества обслуживания, что характеризует невысокий уровень профессионализма сотрудников и потребность в их обучении. Поэтому необходимо более тщательно исследовать кадровую политику Банка, чтобы в дальнейшем сформулировать необходимые рекомендации по ее совершенствованию в области обучения персонала.

Заключение

В основе развития любой организации лежит стратегическое планирование, которое в свою очередь базируется на анализе внешней и внутренней среды организации. Анализ фирмы (внутренней среды) и рынка (внешней среды) можно провести с помощью SWOT-анализа.

SWOT – это комплекс маркетинговых и других исследований сильных и слабых сторон предприятия или конкретного объекта. Он включает в себя четыре фактора, о которых расскажем в этой статье.

Отметим, что до внедрения этого алгоритма, для определения перспектив бизнеса учитывали только сильные и слабые стороны компании. Например, сравнивали преимущества и недостатки, из их соотношения делали вывод о дальнейшем развитии. Кеннет Эндрюс расширил формулу двумя составляющими – факторами влияния извне и внутри, чем превратил анализ сильных и слабых качеств в одну из популярных моделей оценки бизнеса.

Основная задача заключается в разработке бизнес-стратегии развития предприятия или объекта, удостоверившись в том, что были учтены все главные факторы – движущие силы для успешного роста. А также рассмотрены возможности внутри компании и внешние факторы.

SWOT-анализ подходит для проектирования стратегии нового предприятия, фирмы, услуги, товара. Нередко алгоритм применяют и для самоанализа личностного, профессионального роста. Его также используют для конкурентной разведки в нише. Например, анализ помогает сегментировать имеющиеся предложения на рынке по степени их востребованности у ЦА.

Для любого бизнеса важно реально видеть те рычаги, которыми он может управлять – внутренние ресурсы компании, а также понимать факторы, находящиеся вне зоны воздействия – внешние угрозы. Простое понимание этих моментов уже экономит бюджет и время.

Для того чтобы SWOT-анализ стал эффективным инструментом диагностики состояния внешней и внутренней среды организации, в первую очередь необходимо четкое понимание содержания факторов среды. Многие попытки проведения данного анализа содержат типичную ошибку, заключающуюся в том, что исполнители часто не разграничивают факторы внешней и внутренней среды и, соответственно, при заполнении матрицы размещают данные неверно.

Банк ВТБ (ПАО) является универсальным банком, который предоставляет широкий ассортимент услуг для юридических и физических лиц. В корпоративном бизнесе Банк ВТБ (ПАО) успешно конкурирует с российскими и международными игроками за обслуживание крупных корпораций, а также компаний среднего бизнеса. Банк предлагает комплексные решения любого уровня сложности благодаря присутствию в различных финансовых сегментах. В розничном бизнесе Банк ВТБ является одним из ключевых игроков на российском рынке. Банк делает основный акцент на клиентоцентричности, внедрении высокотехнологичных продуктов и встраивании небанковских сервисов в комплексное предложение для клиента.

В результате анализа интенсивности влияния факторов внутренней среды, представляющих собой сильные стороны рассматриваемой компании, на деятельность банка было установлено, что такие факторы, как высокие рейтинги, территориальная расположенность офисов, ребрендинг и самая мощная среди российских банков сеть дочерних банков оказывают существенное влияние на результаты работы организации. Но помимо этого известность бренда, а также уникальная клиентская база, господдержка и выгодные процентные ставки, квалифицированный персонал и индивидуальный подход к клиентам также оказываются существенными факторами.

При изучении слабых сторон было установлено, что такие факторы, как большие информационные издержки, сохранение среди дочерних компаний банка непрофильных бизнесов, организационная структура (масштабность, громоздкость структуры, невозможность принимать оперативные решения в филиалах), слабости в управлении (консерватизм системы и управления, высокий уровень бюрократизации) и т.д. оказывают определенное негативное влияние на деятельность организации.

Максимально позитивными возможностями для совершенствования работы Банк ВТБ (ПАО), оказывающими интенсивное влияние на результаты ее работы и усиление конкурентных преимуществ предоставляемых услуг, являются повышение качества предоставляемых банковских услуг и обслуживания в офисах путем индивидуального подхода.

Среди основных угроз можно выделить высокие риски, связанные с операционной средой и правовой системой России, изменение предпочтений и потребностей клиентов, повышение требований клиентов к оказываемым услугам. Но используя свои сильные стороны и возможности, которые открываются перед банком, он сумеет избежать выявленных угроз или выйти из них с минимальными потерями.

Список использованных источников

Авдокушин, Е.Ф. Маркетинг в международном бизнесе. Учебное пособие / Е.Ф. Авдокушин. - М.: Дашков и К, 2015. - 328 c.
Андреев В.Д., Боков М.А. Теория и практика стратегического планирования/Под ред. В.И. Шаповалова. Сочи: РИЦ СГУТиКД, 2017. 264 с.
Андреева, Н. Н. Формы современного прямого маркетинга и их классификация/Н. Н. Андреева//Маркетинговые коммуникации. -2018. -№ 4. -С. 236 -247.
Баззел, Р.Д. Информация и риск в маркетинге / Р.Д. Баззел, Д.Ф. Кокс, Р.В. Браун. - М.: Финстатинформ, 2017. - 96 c.
Банковский маркетинг / ред. А.В. Фалько. - М.: Вече, 2016. - 304 c.
Бланк, И.А. Основы финансового менеджмента. В 2– х т.Основы финансового менеджмента / И.А. Бланк. – М.: Омега – Л, Эльга, 2017. – 1330 c.
Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. – 320 c.
Володько, В. Ф. Основы менеджмента: учебное пособие / В. Ф. Володько. – Минск: Адукацыя і выхаванне, 2016. – 303 с.
Воропаев, С. Н. Менеджмент: учебное пособие / С. Н. Воропаев, В. Д. Ермохин; Международная ассоциация «Агрообразование». – Москва: КолосС, 2017. – 246 с.
Всеобщая история менеджмента: учебное пособие / [И. И. Мазур и др.]. – Москва: Елима, 2017. – 776 с.
Гончаров, В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. – Минск : Современная школа, 2016. – 635 с.
Дафт, Ричард Л. Менеджмент/ Л. Дафт. – Санкт– Петербург: Питер; Питер Пресс, 2017. – 863 с.
Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. – Н.Новг.: НИМБ, 2018. – 320 c.
Зиновьев, В. Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и Кº, 2016. – 477 с.
Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов– н– Дону: Феникс, 2016. – 452 с.
Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. – М.: Дашков и К, Академцентр, 2016. – 272 c.
Костин, В. А. Менеджмент: учебное пособие / В. А. Костин, Т. В. Костина. – Москва : Гардарики, 2017. – 334 с.
Круглова, Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. Ю. Круглова. – Москва: КноРус, 2018. – 499 с.
Круи, М. Основы риск – менеджмента / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 390 c.
Менеджмент организации: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / А. В. Тебекин, Б. С. Касаев. – Москва: КноРус, 2017. – 407 с.
Менеджмент: пособие / И. В. Балдин, Г. Е. Ясников. – Минск: БГЭУ, 2017. – 305 с.
Менеджмент: учебник / [С. И. Ашмарина и др.]; под редакцией С. И. Ашмариной. – Москва: Читай!: Рид Групп, 2016. – 572 с.
Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и К, 2017. – 477 с.
Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Вильямс, 2016. – 672 c.
Основы менеджмента: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / [Н. Д. Эриашвили и др.]; под редакцией И. В. Бородушко и В. В. Лукашевича. – Москва: ЮНИТИ– ДАНА, 2017. – 270 с.
Основы менеджмента: учебное пособие для вузов по специальности «Менеджмент организации» / [Э. М. Коротков и др.]. – Москва: Дашков и К. – Ростов– на– Дону: Наука– Пресс, 2017. – 254 с.
Попов, В.Н. Основы менеджмента: Учебное пособие / В.Н. Попов, В.С. Касьянов. – М.: КноРус, 2016. – 320 c.
Семенов, А. К. Основы менеджмента: учебник / А. К. Семенов, В. И. Набоков. – Москва: Дашков и Кº, 2017. – 575 с.
Спицын, И.О. Маркетинг в банке / И.О. Спицын, Я.О. Спицын. - Москва: РГГУ, 2016. - 304 c.
Сребник, Б.В. Маркетинг / Б.В. Сребник. - М.: Высшая школа, 2019. - 360 c.
Теория управления: учебник / [Ю. П. Алексеев и др.]; под общей редакцией: А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. – Москва: Издательство РАГС, 2016. – 557 с.
Уткин, Э.А. Банковский маркетинг / Э.А. Уткин. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 304 c.
Уткин, Э.А. Маркетинг / Э.А. Уткин. - М.: Эксмо, 2017. - 256 c.
Шонесси, Дж. Конкурентный маркетинг. Стратегический подход / Дж. Шонесси. - М.: Питер, 2018. - 242 c.
Эванс, Дж.Р. Маркетинг / Дж.Р. Эванс, Б. Берман. - М.: Экономика, 2015. - 352 c.
Сайт Банка (ПАО) - Режим доступа: https://www.vtb.ru/(дата обращения: 28.01.20)