Анализ внешней и внутренней среды организации (ООО «ГАЛЛАМ»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Рыночные формы хозяйственной деятельности в условиях современной жесткой конкуренции могут привести к тому, что отдельные субъекты хозяйствования станут несостоятельными или даже временно неплатежеспособными. В каждой ситуации, где предприятие может не успеть подготовиться к изменениям, считается кризисной. Чтобы этого избежать, нужно своевременно выявить причины, из-за которых экономическая ситуация предприятия оказалась в кризисе, и незамедлительно принять меры, причем еще до наступления внешнего проявления трудностей или сложностей финансового характера.

Поиск способов выхода из экономического кризиса напрямую связан с устранением причин, которые способствуют его возникновению. Поэтому особенно актуально провести тщательный анализ внутренней и внешней среды предприятия, выделить те компоненты, которые считаются действительно важными для организации, провести сбор и отследить поток информации по каждому аспекту и на основе независимой оценки реального положения предприятия выяснить истинные причины, которые привели к состоянию кризиса в организации. Точная, своевременная и комплексная диагностика состояния предприятия — это первый этап для разработки стратегии антикризисного управления работы предприятия.

Особо актуально при изучении внешней среды выяснить, какие угрозы и возможности она несет в себе. Одним из самых популярных способов, который также применяется для анализа внешней среды, считается метод SWOT, который подробно описан в литературе по стратегическому управлению.

Самый удобный и изученный на практике способ оценки стратегического положения фирмы — это SWOT-анализ. Сила компании — это то, в чем предприятие преуспело. Она заключается не только в навыках, но и в опыте работы, достижениях (совершенная технология, лучший товар, узнаваемость товарной марки, лучшее обслуживание клиентов) ресурсах. Зиннуров У.Г^[1] сравнивает в своей работе SWOT-анализ со стратегическим балансом, чьи сильные стороны — активы предприятия в конкурентной борьбе, а слабые стороны — это его пассивы.

Цель работы – рассмотреть SWOT- как способ внешней и среды организации.

Для поставленной цели ходе работы решены следующие :

• рассмотреть историю технологии и SWOT-анализа;
• изучить проведения данного анализа;
• разобрать направления SWOT-анализа : анализ внешней , анализ внутренней , а также анализ.

В курсовой будут рассмотрены , связанные и , историей возникновения технологией SWOT-анализа фирмы более .

Структурно работа состоит введения, трех , заключения и используемых источников

При к написанию изучены научные следующих авторов: Бланк И.А., Блинов А.О., Виханский О.С., Наумов А.И., Дружинин Е.Г., Райан Б., Маллинз Дж., Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. др.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Внешняя и внутренняя предприятия: уточнение понятий

Понятия внутренней и внешней среды фирмы стали классическими в менеджменте, и, вероятно, по этой причине изучению их содержания в настоящее время уделяется мало внимания. Данные термины и их определения считаются устоявшимися, и исследователи свободно оперируют ими, не считая необходимым дополнительно уточнять их смысл.

Такой подход был бы вполне оправданным, если никаких изменений не претерпело бы само понятие фирмы. Однако это не так. Эволюция методов ведения предпринимательской деятельности и быстрое развитие технологий сделало возможным появление новых форм предприятий (в частности, виртуальных), возникли новые подходы к ведению бизнеса (например, франчайзинг и аутсорсинг), стала бурно развиваться сетевая экономика, фирмы создают стратегические альянсы и сотрудничают с конкурентами.

Применять к этим предпринимательским моделям понятия внешней и внутренней среды фирмы в их традиционном значении можно в лучшем случае с большой осторожностью, иначе их использование будет попросту некорректным. Это означает, что данные понятия нуждаются в переосмыслении с учетом современных реалий.

Для начала следует отметить, что подходы к анализу внутренней и внешней среды отличаются некоторой асимметрией. Если внешняя среда традиционно делится на два уровня – внешнюю микросреду (состоящую из элементов, с которыми фирма непосредственно взаимодействует) и внешнюю макросреду (представляющую собой совокупность факторов, формирующих условия ведения бизнеса), то для внутренней среды такое деление отсутствует. Она трактуется как единое целое, несмотря на то, что включает в себя как осязаемые (например, подразделения), так и неосязаемые (технология и структура) компоненты.

При этом в источниках активно используется понятие внутренней институциональной среды, под которой понимается совокупность внутрифирменных факторов, обусловливающих специфику принятого в данной компании механизма организационного взаимодействия.

Таким образом, внутреннюю среду фирмы целесообразно рассматривать также на двух уровнях:

– внутренняя институциональная среда – совокупность факторов и правил внутрифирменного взаимодействия. Составление точного перечня этих факторов не является целью данной статьи, однако ключевыми, по нашему мнению, являются миссия, иерархия, структура, корпоративная культура и система контроля качества. Внутренняя институциональная среда обусловливает не только внутрифирменное взаимодействие, но и режим взаимодействия компании с ее внешней средой.

Привлекательность внутренней среды позволяет фирме мобилизовать для своих целей ресурсы внешней среды (например, персонал), т.е. перевести их во внутреннюю среду и удержать на требуемый срок;

– функциональная среда – взаимодействующих элементов, фирму как имущественный , ведущий йственную деятельность (, персонал, ресурсное и т.д.).Такой двухуровневый к внутренней позволяет обеспечить моделей анализа и внешней среды.

современного и состояния внутренней предприятия удобно в виде табл. 1 ( внутренней для простоты представлен в виде и не содержит на институциональную и функциональную ). Сразу оговориться, что не существующему в наши дни присуще то состояние среды, мы назвали «современным» ( также исполь термин «сетевое») – скорее о том, что в современных условиях - ренняя среда может (но не обязана!) форму, отличающуюся от «традиционной». того, очевидно, что «традиционного» и «современного» внутренней могут сочетаться у предприятия в пропорциях.

Таблица 1

традиционного и сетевого
к внутренней среде

Элемент внутренней среды	подход	Современный (сетевой) подход
предприятия	Жесткая и нная на длительный	Гибкая. Количество , механизм их взаимосвязи и йствия может ваться в от стоящих перед тием в данное задач
Подразделения приятия	в отношениях иерархи подчинения	Находятся в сетевого взаимовия, уровень контроля и степень от ядра предприятия для разных подразделений не
Персонал	Нанимается ием на длительный , отчужден от средств зводства, привязывается к при помощи экономи рычагов. занятости в значительной сте унифицирован	гибкие формы с разной про найма, разной степенью денности от средств и разным уровнем ьных гарантий в от ценности сотрудника для . Большое внимание формированию лояльности со. Персонал тривается как челове капитал
Собственники приятия	Круг предприятия очерчен, при этом им принадлежит полный и фактический над предприятием (в случаев может частично наемным менеджерам)	размывание собственности: ряд для успешного функвания предприятия (например, знания и сотрудников) не в собственности ятия; в случае виртуального собственник у такого отсутствует
Технологии	предприятию, ис для самостоятельного полного цикла водства товара или ания услуги	П может играть либо интегратора ( необходимые ему для производства то или оказания технологии от внешних оров), либо технологий (отказываясь от выпол полного производственного и встраиваясь в производственный интегратора)

произошли и во компании с внешней осредой. Если внешняя микросреда исключительно как ресурсов для компании, а с ней строились путем максимизации эффекта для фирмы ( в ряде достигалось ущемления интересов элемента внешней осреды), то в время она рассматривается как для обеспечения долгосрочной компании, а механизм с ней строится на важности гармоничных отношений. Эти изменения в табл. 2.

Таблица 2

традиционного и подхода
к внешней мик фирмы

Элемент внешней осреды	Традиционный		Современный
	Восприятие	Механизм ции взаимодействия	ятие	Механизм организации йствия
Кли	Источник текущего компании	Привлечение новых нтов. Побуждение клиентов к непрерывным новых товаров (не обладающих значимой по ценностью). Максимизация цен	долгосроч благо компании (клиент капитал)	Формирование дол лояльности (путем создания ональной при клиента к фирме и оставления ему важной для потребительской ости)
уренты	Сопер за тот же сегмент рынка, ющие доходу компании	конку с рынка. Заключение карных соглашений. Поглощение (зонтальная интегра)	Партнеры по отрасли. Участники внутраслевого разделения труда	в рамках некоммерческих (для интересов от и стандартизации обвания клиентов). За стратегических аль. Взаимный аутсор
Маркетинговые дники	«Перекуп», отбирающие доходов компании	Ценовое дав. Поглощение (вертикальная инте)	Партнеры по созданию потреби ценности	Сов программы по продвижению и услуг компании
вщики	Контроли доступ к для компании ресурсам, имизируют свой путем завышения цен	Поглощение (верти интеграция)	по созданию потребительской ости. Участники вертикаль разделения труда	долгосрочного сочества. Маркетинг отний во взаимодействии с поками. Аутсор

Кроме , во внешнюю среду не сама компания, в отдельных источниках ее включать, мы исследуем не среду бизнеса в целом и микросреду, а внешнюю мик фирмы).

образом, вместо противопоставления компании внешней , при котором каждый взаимодействия отстаивать свои и получать выгоду за того, что выгода участников мини, в настоящее время отдается партнерским . Такое партнерство компании издержки (за счет оп разделения труда, от затрат на вертикальную и ьную интеграцию ее замене аутсорсингом и альянсами, накала конкурентной , совместного, а не ьного развития ). По сути дела, дихотомического деления « – внешняя » можно говорить о , на одной стороне ого находится фирма (с степенью внутренних связей), а на – среда ведения , в которой отсутствуют внутренние и которая представляет совокупность независимых хозяйственной деятельности. этими находятся разнообразные ведения предпринимательской с разной степенью участников () – франчайзинговые сети, стра альянсы, аутсорсинговые , виртуальные предприятия и д.

, наиболее выводом является то, что в условиях жесткое вопоставление внутренней ональной и внешней микросреды некорректно – из-за распространения различных межфирменного эти среды плавно друг в друга. размытость границ средами , в свою очередь, в расширении понятия путем введения метафирмы.

1.2 -анализ как метод сильных и слабых фирмы

В году в конференции по политики . K. Andrews публично акроним (Strengths, Weaknesses, , Threats), что "", "Слабость", "Возмож", "Угрозы". С 1960-х и по SWOT анализ яется в планирования. С SWOT аналитики инструмент для работы. Известные, и представления о и SWOT анализ аналитикам в логически взаимодействия сил, , возможностей и .

Как правило, , .е. анализ и слабых , возможностей угроз, окружающей среды, с таблиц (). Простейшая представления SWOT- приведена в 3.

3

Матрица SWOT

сильные	СИВ	СИУ
стороны	СЛВ	СЛУ

В дополнений к , могут так называемые . Информация представленная матрицах в используется для результатов . Таких две: матрица и .

Также, в процессе рекомендуется среды, .е. таблицу, должны отмечены , оказывающие или оказать на организацию. каждого фактора его отрасли, влияние , направление влияния и степень по и в . Все вспомогательные матрицы - представлены в 4 – 6.

Таблица 4

возможностей

вероятность	влияние
			малое
	ВС	ВУ	ВМ
средняя	СС	СУ	СМ
	НС	НУ	НМ

Таблица 5

Матрица

вероятность возможностей
		критическое	состояние	легкие
	ВР	ВК	ВТ	ВЛ
средняя	СР	СК	СТ	СЛ
	НР	НК	НТ	НЛ

Таблица 6

профиля

фактор	для отрасли A	на B	влияния C	степень
1 2 …

Из-за своей ы система SWOT применима , но этом и же подвержена . Для его работ не ни формальная , ни данных. Любой , хоть с компанией же имеет о , составить простой . Однако стороны, , присуща , может привести и даже бессмысленным , будут таких не совсем , как « характеристика продукта», «»,« оборудование». Кроме , иногда об объективности на , которая уже и .

Чтобы избежать и извлечь пользу из -, нужно выполнять не правила.

. В первую очередь определить для каждого -.

Правило 2. Затем разницу SWOT: силами, , и возможностями.

Правило . и слабые считаются тогда, так воспринимают . Необходимо в лишь наиболее к и слабости.

Правило . Н быть использовать различную .

Правило 5. Следует и заявлений.

В таблице категории, включаемые SWOT-анализ. SWOT уникален включать или две них, а и все . Каждый в от восприятия оказаться силой, так (при внутренней ), также, соответственно, , так угрозой ( внешней составляющей).

Для из или сегментов перечислить (имеющие наибольшее / на ) элементы по категориям: , слабости, угрозы. В каждой них быть упорядочены : сначала номер и так . SWOT быть можно : например, если , то для рынка покупателей отдельная . Нет перечислять все и невозможное.

7

Показатели, необходимые для

Показатели	Показатели непосредственного	Показатели среды
Экономические - величины ВНП, , уровня , ставки, производительности , налогообложения, баланса, и т.. Политические факторы - о намерении власти отношении и о , с помощью государство в жизнь политику факторы - , которые оказать на успехи провалы Технологические - возможности, открывает для продукции Международные - и могут возникнуть легкости к сырьевым , иностранных ( , ОПЕК), изменений и решений в , выступающих в объектов рынков факторы - и нормативных актов, системы Социальные - людей работе и , обычаи , демографическая , разделение , населения, уровень и т..	- географическое положение, , социально- , отношение к продукту – поставляемого товара, , временной поставок, обязательность поставщиком Конкуренты - и сильных Рынок силы	Кадры , их , , интересы управления Производство, , операционные технико-технологические и и разработки Финансы Организационная

На практике SWOT- составляется каждого и для рынков. Это раскрывает и компании, ее по угрозами и возможностей.

В можно выделить направления SWOT-анализа:

• модели фирмы и конкурентной .
• результатов анализа и ее с классический моделей .
• разработка с учетом сценариев на рынке.

SWOT- для:

• факторов конкурентного . В время технологий планирования анализ как отдельный и информации, собранной с моделями , моделями Портера, т.д.
• стратегий. Для реализации , на основе SWOT . Weihrich, balanced scorecard. позволяет определить направления развития и исполнителей .
• разведки. По обзора( of SCIP conducted by The Ridge Group, Inc. the T.W. Company, SWOT- широко уется конкурентной . В ,2% случаев конкурентной испол SWOT анализ разведывательной о конкурентах.

анализ, сильных и , возможностей . SWOT-анализ для , -единицы, человека, , . SWOT является  элементом для  сти Бизнеса или Личности. При стратегии разработке -единицы, компании, , необходимо представлять угрозы на из . Необходимо  влияние .  При сильных и обязательно обратить сложившуюся компании и Собственников. Она ограничения возмож при направлений развития. По на  следу . Например, собственник перспективный рынок -за и прошлого  (а ведь    и отрицательного не ).

При рынка и необходимо анализ ключевых . Это лучше сильные и продумать конкурентов выборе или создании бизнеса. Перед SWOT- рекомендуется одить PEST- ( политических, , социальных и ).

А для swot анализа   свои и строить личную на них возможностях . Для этого рекомендуется  , который   выявлять свои и выбирать правильное . 

ознакомиться с , которые  склон  кластеру профессий, на лице человека определяют определенным областям . этапом swot- рассмотрение  сильных и по к возможностям угрозам.

1.. проведения

Итак, уже выяснили, – одна важнейших , которая используется мира. , ее можно нужно важную для организации -, а так технологию оценки , незадействованных и предприятия. В общем , служит выявления слабых сторон . Но частью - при этом не только и сторон предприятия, и , но также о необходимости или изменений.

— это , в чем преуспело. Она может в , работы, ресурсах, ( товар, технология, клиентов, марки). Слабость же — чего- важного в , того, ей не в сравнении . Когда слабые стороны , оба тщательно изучаются .

Если рассматривать зрения в очередь важны предприятия, что они быть качестве основы . Если же , менеджеры обязаны базу, на эта стратегия . В это время успешная должна на слабых сторон, в способствовали кризисной .

возможности и тоже во антикризисную . Для этого оценить все , которые обеспечивать предприятия, а же угрозы, воздействуют . Антикризисная стратегия перспективы, возможностям и от .

Методика SWOT-анализа эффективным, дешевым способом проблемной управленческой предприятии. Консультанты , по крайней как , в год SWOT-анализ деятельности силами организации.

ассоциация (АМА) так контрольный SWOT-, заполнив различных конкурирующих , оценить и слабые в борьбе^[2].

8

Контрольный SWOT-анализа

оценки		2	3		5
Финансы 1. активов (по коэффициентам) 2. 3. Доход на 4. прибыли . Доход на
Производство 1. Использование . Производственные мощности/ оборудования 3. 4. Системы контроля 5. факторная 6. Возможности / расширения зон 7. Возраст
Организация и . Численность инженерно-технологического персонала . Скорость управления изменения во 3. Четкость и 4. Тип организационной управления 5. в управлении 6. Степень управления
Маркетинг 1. 2. Репутация . Престиж торговой . Расходы по стимулированию 5. сбытового 6. Ценовая / цен 7. Организационные средства сбыта 8. / обслуживания 9. Число 10. поступающей о рынке
1. Уровень персонала 2. Расходы и персонала 3. Уровень персонала технической
Технология . стандарты и их совместимости . продукты 3. Расходы

Показатели конкурентоспособности по следующим : , производство, и управление, , состав, . В таблице 6 лист проведения .

В 1-5 место, на рынке ( рынка) по :

Графа 1. Лучше, рынке, лидирует .

Графа 2. уровня. Показатели хорошие и .

Графа 3. уровень. Соответствие . Устой позиции рынке.

4. Уровень среднего. повод беспокойства. ухудшение деятельности. Следует об позиций на .

Графа 5. тревожное. Ситуация в быть решительным образом. в кризисной .

Нужно , что методика оценки не интегрального и как затруднительно произвести преимуществ .

Технология с , полученным в SWOT-анализа, . Респонденту, того он сделал , задаются вопросы : «Почему Вы считаете?» или « Вы , чем вызвано () той иной проблемы?». При не , -нибудь, серьезной тех, проводит подобный организации. , подход — сочетание - и диагностического — дает представление о : «Что организация деле?».

Это универсальный , может использоваться деятельности подразделений. В его можно для , слабых сторон, и кадровой работе, управленческих . Кроме , применение маркетинговой при оценке , создает предпосылки для конкурентной и обеспечения . При этом максимальная детализации квадрантов SWOT-анализа.

уровня в методика подспорье в , позволяющее проблемную , осознать структуру , на опираться в деятельности и .

ГЛАВА 2. SWOT-АНАЛИЗА АЦИИ

.1 Анализ внешней

любой фирмы без с рынком. Эта в на него , изделий, a же соответствующей информацией товарам услугам. С получает не , но информацию об и темпах , о и их , мнения покупателей т.д. этого, возникает , которая как .

Помимо этого одна система , замкнутой. В компания бы принимающим по ению доставщикам товаров. При на поток, органи информацию и .

В конечном становится с тем, в теории называется внешней . К ней : покупателей со их демографическими , определяют товаров; – фирмы, и т..; конкурентов; финансовые ; и правительственные органы; ; рекламные ; экономическую ацию стране; достижения НТР; политический ; традиции.

Следовательно, среды из следующих — макросреды непосредственного фирмы и .

К факторам можно :

• экономическое состояние ;
• и окружение;
• - аспект;
• научно- и общества.

Изучая , можно найти действующие , :

• темпы ,
• нормы их тенденции,
• валют,
• ;
• возможности для человеческих и .

При анализе и аспектов компании определить себя все деятельности организации различными системы.

При изучении макроокружения может узнать населения, так же отношение к , ценности или , тенденции и в моде многое .

Анализируя -техническое и общества, вовремя применить в актуальной и техники рекламы, , доставки, , также в информационного , может конкурентным преимуществом.

На фирмы научно-технического в не оказывает влияния; значим тех фирм, производят оказывают услуги, и организация.

В основу окружения конкурентный , основывающийся использовании так мо пяти М. Портера. По теории фирмы влияние :

• конкурентная борьба ;
• угроза товаров и -;
• способность свои ;
• угроза конкурентов;
• способность свои .

2.2 Анализ

Внутренняя – внутренняя структура . К ней структуры фирмы, управление, и проверку , продвижение до , , послепродажное обслуживание, с другими внешними .

, анализ внутренней - это функциональных зон для и слабых организации.

При изучении организации уделить организационной культуре , т.е. норм правил, как, , вознаграждение, при покупке , другие гарантии.

2. анализ

Чтобы анализ, матрицы вероятностей/, в обозначить выявленные среды, оказывают на организацию ( возможности), в другой – среды, оказывают на организацию ( называемые ). Эти приведены в  7 таблицы 8. Они получить 3 значимости для компании: , и .

Таблица 9

Матрица «/» для позициони

внешней среды

­ность Воздействие		Средняя	Слабая
	Улучшение населения; Изменение	Появление новых	налогов и
Умеренное	и уход -; Развитие информационной	цен на и готовую ; Совершенствование	Уменьшение императивных ; Снижение
Слабое	Неудачное ; Изменения моды	производства	Предложения о со предпринимателей

Для детального представления, полученные в порядке их в таблице 10.

Таблица 10

возможности

№ п/	Возможности	Угрозы
1	уровня населения	покупательских
2	Изменение	Появление
	Развитие информационной	Изменение ввоза
	Появление новых	Сбои продукции
	Изменения	Появление принципиально
6	Снижение на сырье продукцию	жизни населения
	налогов и	Рост инфляции
	Совершенствование	Ужесточение
	Снижение безработицы	уровня
10	Разорение и	Скачки валют
11	норм	Появление концернов
12	производства	Увеличение со стороны
13	Предложения о со предпринимателей	налогов пошлин
14	конкурентов	Усиление
		Рост безработицы
16		обстановки
17
18		Появление новых на

Поэтому очевидно, определенных внешних наибольшее или на компанию.

ГЛАВА 3. ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ
ООО «ТИПОГРАФИЯ «ГАЛЛАМ»

3.1 характеристика
ООО « «ГАЛЛАМ»

ООО «ТИПОГРАФИЯ «» - это современное предприятие пол цикла, осуществляющее комплекс работ – от допечатной макета до финальной готового изделия.

ООО «ТИПОГРАФИЯ «» зарегистрирована 16 октября года. Тип собственности - с ограниченной ответственностью. собственности ООО « «ГАЛЛАМ» - частная нность.

Адрес: ГОРОД МОСКВА, ПРЯНИШНИКОВА, 19 А, 4, 21.

С момента основания и по время совершенствуют производства. Производственные типографии в кратчайшие сроки любой тираж, безупречными характеристи. Благодаря оборудованию и профессионализму типография «ТИПОГРАФИЯ «» сэкономит Ваше , не экономя на ка.

Типография располагается в города. Типография следующие виды : предпечатная , разработка оригинал-макета, , верстка, изготовление и журналов на скрепку, и термоклей. картонной коробки степени сложности; етов, листовок, папок, , календарей

На типографии работают и рекламное агентство, ко готовы разработать стиль, макет деловой или ре продукции, дать рекомендацию как грамотно и подчерк стиль. На данный в офисе и на производстве работает 56 человек.

ООО « «ГАЛЛАМ» сборные тиражи, , одновременная печать разных организаций. Это значительно стоимость печати и на продукцию. Типография привлечь самых клиентов, и предлагает печать ценового уровня, в от бумаги, на которой . Начиная от мелованной бумаги, дизайнерской.

Руководство деятельностью Общества единоличным органом – Генеральным . ООО «ТИПОГРАФИЯ «ГАЛЛАМ» осуществлять любые деятельности, на достижение цели и не запрещённые законодательством. В с направлениями работы, структура ия выглядит следующим :

Директор

Заместитель по общим вопросам

Начальник
производства

Руководитель продаж

Отдел и сбыта

Производство

Отдел продаж

Рисунок 5 – О структура

ООО «ТИПОГРАФИЯ «»

В перспективе расширение отдела для более продуктивной фирмы и увеличение предприятия. ООО « «ГАЛЛАМ» имеет структуру управления.

структура обеспечивает стабильность , создает наиболее основу для формальной полномочий и ответственности. она не всегда необходимой гибкостью и при возникновении новых , не обеспечивает координацию по внедрению программ. Каждое из подразделений (отдел, ) получает указания и (производственные ) не только от руководителя (обычно это заместитель по производству или главный ), но и от руководителей служб, отвечающих за ресурсов, технику и т.д. Таким образом, в структурах осуществляется как линейными, так и руководителями.

3.2 Анализ и внутренней среды
ООО « «ГАЛЛАМ»

ˎ ключевыеˎ факторыˎ ˎ ОООˎ «ТИПОГРАФИЯ «ГАЛЛАМ»ˎ наˎ ˎ строительныхˎ услугˎ области:ˎ

1. ˎ наˎ ключевыеˎ торговыеˎ ˎ вˎ маркетинговойˎ деятельности.ˎ
2. ˎ системыˎ управленияˎ ,ˎ ценообразованиемˎ иˎ ниемˎ услуг.

ˎ анализаˎ конкурентнойˎ ˎ функционированияˎ ОООˎ «ТИПОГРАФИЯ «»

Таблицаˎ 11

ˎ конкурентнойˎ средыˎ ОООˎ« «ГАЛЛАМ»

Факторы	ОООˎ «ТИПОГРАФИЯ «ГАЛЛАМ»	ОООˎ «»	ОАОˎ «УНР»	ОАОˎ« »	ОООˎ «Партия»	ОООˎ «МДВ»
ˎ рекламаˎ иˎ информация	6	10	9	7	8	8
ˎ офиса	9	9	6	8	5	10
Внешнийˎ видˎ	9	10	7	6	10	8
Энтузиазмˎ иˎ	4	10	8	5	7	6
Профессионализм	8	10	10	7	8	10
Консультацииˎ поˎ ˎ товарам	8	8	7	7	6	10
Предложениеˎ	10	10	6	5	5	10
Предложениеˎ дополнительныхˎ	10	10	8	4	8	9
Ответыˎ наˎ ˎ клиентов	10	9	9	9	6	6
Возможностьˎ ˎ поˎ каталогам	10	10	10	10	10	9
Предоставлениеˎ	7	10	7	9	8	8
Условияˎ оплаты	9	9	5	5	10	6
ˎ интернет	5	10	5	7	9	10
ˎ деталейˎ сделки	4	10	10	10	7	8
ˎ запросуˎ клиента	9	10	6	7	8	9
ˎ бал:	126	155	123	114	124	137

Итогиˎ SWOT-ˎ ОООˎ «ТИПОГРАФИЯ «»ˎ представленыˎ вˎ табл.ˎ 12.ˎ

ˎ 12

Итогиˎ анализаˎ ˎ иˎ слабыхˎ сторонˎ
ОООˎ« «ГАЛЛАМ»

потенциала предприятия	ˎ сторонаˎ фирмы	ˎ сторонаˎ фирмы
1.ˎ	1.ˎ Ценовоеˎ ˎ 2.ˎ Защищенностьˎ отˎ сильнойˎ	1.ˎ Навыкиˎ маркетингаˎ ˎ среднегоˎ 2.ˎ Слабоеˎ ˎ оˎ рынке 3.ˎ ˎ использованиеˎ информационныхˎ 4.ˎ Слабоеˎ влияниеˎ наˎ ˎ иˎ потребителейˎ
2.ˎ Кадры	1.ˎ ˎ квалификацияˎ 2.ˎ Наличиеˎ социальногоˎ ˎ	1.ˎ Отсутствиеˎ системыˎ ˎ работников
4.ˎ Финансы	1.ˎ ˎ полученияˎ ˎ отˎ ростаˎ объемаˎ 2.ˎ Адекватныеˎ финансовыеˎ	1.ˎ Ростˎ долговыхˎ ˎ неˎ обеспеченныхˎ ˎ средствами
5.ˎ Сбытˎ иˎ ˎ обслуживание	1.ˎ Удобноеˎ 2.ˎ Подходящиеˎ технологии 3.ˎ ˎ репутацияˎ уˎ	1.Ухудшаюаясяˎ конкурентнаяˎ 2.ˎ Малыйˎ охватˎ
6.ˎ Менеджмент	1.ˎ Эффективнаяˎ ˎ управленияˎ 2.ˎ Созданиеˎ адекватнойˎ ˎ организации 3.ˎ Делегированиеˎ	1.ˎ Недостаточностьˎ управленческогоˎ 2.ˎ Отсутствиеˎ ˎ стратегическогоˎ направления

Наˎ ˎ результатовˎ SWOT-ˎ ОООˎ «ТИПОГРАФИЯ «ГАЛЛАМ»ˎ ˎ сделатьˎ ˎ выводы:

1. Сильныеˎ ˎ ОООˎ «ТИПОГРАФИЯ «ГАЛЛАМ»ˎ ˎ компанииˎ дополнительныеˎ :

• разработкаˎ ˎ акцийˎ иˎ скидок,ˎ аˎ ˎ расширениеˎ ассортиментаˎ ˎ позволитˎ привлечьˎ ˎ клиентов;
• ˎ имеетˎ ценовоеˎ ,ˎ а,ˎ следовательно,ˎ хорошиеˎ ˎ ресурсы,ˎ чтоˎ позволяетˎ ейˎ ˎ наˎ новыеˎ ˎ рынка;
• возможностьˎ ˎ экономииˎ отˎ ростаˎ ˎ продажˎ позволитˎ ˎ вˎ ассортиментˎ ˎ продукты;
• высокаяˎ ˎ персоналаˎ даетˎ ˎ повыситьˎ качествоˎ ˎ потребителя.

1. ˎ стороныˎ даютˎ ˎ дляˎ действий,ˎ направленныхˎ наˎ ˎ угроз:

• разработкаˎ ˎ акцийˎ иˎ ˎ снизитˎ рискˎ ˎ ростаˎ продаж;
• ˎ репутацияˎ исследуемойˎ ˎ уˎ потребителяˎ ˎ отˎ угрозˎ конкурентнойˎ ;
• угрозаˎ измененияˎ ˎ иˎ предпочтенийˎ нейтрализуетсяˎ ˎ ассортиментомˎ ОООˎ« «ГАЛЛАМ»

1. Слабыеˎ ˎ ОООˎ «ТИПОГРАФИЯ «ГАЛЛАМ»ˎ ˎ возможности:

• недостаточностьˎ ˎ талантаˎ ˎ компанииˎ даетˎ ˎ егоˎ повышения;
• отсутствиеˎ ˎ стратегическогоˎ направленияˎ -ˎ ˎ егоˎ разработкиˎ иˎ ˎ эффективностиˎ менеджментаˎ ;
• ухудшающаясяˎ конкурентнаяˎ ˎ предоставляетˎ возможностьˎ ˎ планаˎ ˎ дополнительныхˎ группˎ ,ˎ чтоˎ ведетˎ кˎ усилениюˎ ˎ позицииˎ иˎ т.д.;

1. Слабыеˎ ˎ ОООˎ «ТИПОГРАФИЯ «»ˎ делаютˎ компаниюˎ ˎ дляˎ угроз:

• недостаточностьˎ ˎ талантаˎ иˎ отсутствиеˎ ˎ стратегическогоˎ ˎ угрожаютˎ значительнымˎ ˎ эффективностиˎ деятельностиˎ ;
• малыйˎ охватˎ ˎ ведетˎ кˎ ˎ конкурентнойˎ позицииˎ ОООˎ« «ГАЛЛАМ»;
• слабоеˎ ˎ информационныхˎ технологийˎ ˎ заˎ собойˎ ˎ информацииˎ оˎ рынкеˎ иˎ ˎ упуститьˎ изˎ видаˎ ˎ потребностейˎ иˎ предпочтенийˎ .

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

успеха в , непременно все сильные слабые компании, так персонала, ней. Для этого способов, том числе в работе метод -.

Чтобы компания , необходимо маркетинговые тактику , а этого достичь, представлять окружающую , и внутренний . SWOT-анализ — наиболее доступный метод, проинтегрировать аспекты внешней и способный своевременную выборе оптимальной .

Цель SWOT-анализа – направлений ития предприятия помощью о сильных слабых сто , а также потенциальных угрозах.

необходимо , что такой – это из возможных формирования . Для наиболее полной сочетание и методов стратеги .

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. П., Хасси Д. Анализ и сторон . Определение возможностей. – М.: , 2016
2. Жакупова М.Г., Е.В. Стратегический деятельности // Теория современной . – 2016. - № 2 (). – С.
3. Ковалев В.А. Современный : Учебник. – СПб.: Питер, 2016
4. О. С. SWOT-: , факторы, . Проблема поиска факторами // Прикаспийский : и высокие . – 2013. - № 1 (). - С.
5. Мунина М.В. -: анализ факторов и и оценка по силе на // Научное . – 2014. - № 9-. – С.
6. Рупосов В.Л., М.С. Анализ и внутренней ор: Монография. – Иркутск,
7. Стратегический : Курс / В.Д. Маркова, С.А. ова. – М.: Сибирское соглашение,
8. , С. Стратегический анализ - , 20 сентября /http://gaap.//77273/
9. Третьякова Е.П. : Учебное пособие. – М.: , 2016
10. Турсукова И.И. - как креативный повышения форм // Креативный . – 2016. - № 3. – С. -39
11. В.Ф., Розенков Д.А., Быстряков И.К. управления: Учебник вузов. – М.: , 2015
12. Е.В. Методология анализа внутренней среды : статей XI Международной - конференции. Под А.И. Алтухова, Л.П. Силаевой, Л.Б. . – Пенза, 2014

1. Зиннуров У.Г. Стратегическое маркетинговое планирование и управление на предприятии. — Уфа. УГАТУ 2004. ↑

2. Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка. – М., Финансы и статистика, 2003. ↑