Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Анализ внешней и внутренней среды организации ( ООО «БПО Темп» )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Выходя на конкретный рынок, фирма должна по возможности учитывать все факторы, оказывающие как непосредственное, так и косвенное влияние на эффективность ее предпринимательской деятельности. Среда маркетинга определяется действием всех таких факторов.

Маркетинговая среда - это совокупность факторов и сил, влияющих на возможность компании устанавливать и поддерживать взаимовыгодные отношения с целевой аудиторией потребителей. Маркетинговая среда бывает внутренней (микросреда) и внешней (макросреда). Внутренняя маркетинговая среда состоит из элементов, которые имеют непосредственное отношение к деятельности компании. Контролируемыми факторами микросреды фирмы являются сама компания и ее подразделения различных административных уровней, которые оказывают влияние на принятие маркетинговых решений. Частично контролируемые факторы маркетинговой среды компании – это постоянные поставщики, посредники, транспортные компании, склады, банки, потребители, конкуренты, а также так называемые «контактные аудитории» - органы власти, профсоюзы, СМИ и прочие.

Исходя из целей и стратегий развития компании, определенных в программе маркетинга, осуществляется анализ маркетинговой среды предприятия.

Маркетинговая среда представлена микросредой и макросредой.

Микросреда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям по обслуживанию клиентуры, т.е. поставщиками, маркетинговыми посредниками, клиентами, конкурентами и контактными аудиториями. Макросреда представлена силами более широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду, такими, как факторы демографического, экономического, природного, технического, политического и культурного характера.

Процесс согласования запросов потребителей и возможностей организации протекает в определенной внешней среде, в которой осуществляется маркетинговая деятельность.

Фирма и ее поставщики, маркетинговые посредники, клиентура, конкуренты и контактные аудитории функционируют в рамках макросреды сил, которые либо открывают новые возможности, либо грозят фирме новыми опасностями. Эти силы представляют собой не поддающиеся контролю факторы, за которыми фирма должна внимательно следить и реагировать.

Целью работы является исследование факторов внешней и внутренней маркетинговой среды.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть понятие маркетинговой среды;

- дать характеристику внешней среды предприятия;

- раскрыть составляющие внутренней среды организации;

- провести анализ внешней среды предприятия;

- проанализировать внутреннюю среду предприятия;

- разработать мероприятия по совершенствованию внутренней и внешней среды предприятия.

Объектом исследования является ООО «БПО «Темп», которое расположено в городе Боровичи Новгородской области.

Предметом исследования выступает комплекс маркетинга, ориентированный на построение системы длительных взаимоотношений с клиентами.

Информационными источниками информации являются финансовая отчетность предприятия, внутренние документы компании, информация, собранная отделом маркетинга.

Теоретико-методологическую основу исследования составили научные и прикладные работы российских и зарубежных специалистов в сфере исследований предпринимательства, стратегического и оперативного маркетингового управления, теории управления.

1. Теоретические исследования маркетинговой среды предприятия

1.1. Понятие маркетинговой среды

«Маркетинговая среда - совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами фирмы и влияющих на возможности руководства службой маркетинга устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества» [11, с. 128].

«Маркетинговая среда - все, что оказывает влияние на деятельность фирмы. В первую очередь необходимо более качественно понимать специфику отрасли и конкурентные силы, в которых работает компания» [4, с. 99].

Рассматривая теорию жизненного цикла отрасли, можно отметить, что наиболее масштабные исследования в данной области были проведены М. Портером, Дж. Мура, консалтинговым агентством Артур Д. Литтл., Ф. Котлером и другими исследователями.

«Ф. Котлер и К.Л. Келлер придерживаются классического подхода в рассмотрении этапов жизненного цикла отрасли» [21, с. 129].

I. Этап формирования рынка в большей степени характеризуется скрытой, латентной формой и зависит от поведения компаний-пионеров и их размеров. Небольшие компании придерживаются стратегии единственной ниши, а крупные компании разрабатывают товар для массового рынка с ориентацией на «усредненного» потребителя. Именно его представление рынку и означает начало этапа формирования.

II. Этап роста обозначен выходом новых компаний на рынок, но их место на рынке уже определяется с учетом того положения, которое они могут занять при наличии фирмы - лидера.

III. Этап зрелости начинается, когда компании стремятся захватить принадлежащие соперникам сегменты. По мере замедления темпов роста рынок будет разделяться на боле мелкие сегменты, и возникнет ситуация значительной фрагментации рынка. За данной фазой следует, как правило, фаза консолидации рынка, вызванная появлением товара с новыми свойствами, в котором существует большая потребность. Зрелые рынки постоянно колеблются от фрагментации к консолидации и обратно. При этом конкуренция приводит к фрагментации, а она в свою очередь порождает инновации.

IV. «Этап спада определяется уменьшением спроса на товар, вызванным либо уменьшением потребности в товаре, либо появлением новых технологий» [13, с. 115]. «Модель ADL/LC была разработана известной в области управления консалтинговой фирмой Артур Д. Литтл. Согласно концепции жизненного цикла отрасли, которой придерживаются специалисты ADL, она также проходит последовательно четыре стадии: зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение» [15, с. 78]. При определении стадии жизненного цикла отрасли в модели ADL/LC в качестве параметров используются семь переменных:

- темпы роста рынка;

- характеристики конкуренции;

- приверженность покупателя торговой марке;

- стабильность доли на рынке;

- барьеры на входе;

- широта ассортимента товаров;

- развитие технологии.

Формирующаяся отрасль, по мнению консалтинговой фирмы Артур Д. Литтл, характеризуется непредсказуемостью темпов роста, наличием лишь базовой, а не разветвленной продуктовой линии, фрагментарным делением рынка и нестабильным соотношением долей рынка между продавцами.

В целом необходимо отметить, что предприятия в рамках одной отрасли могут отличаться размерами, способами производства, ассортиментом выпускаемой продукции, но они имеют схожие производственные характеристики и подвержены влиянию одинаковых социально-экономических факторов. «Отраслевой анализ позволяет изучить состояния отраслей экономики и направлен на оценку конкурентоспособности конкретного предприятия» [3, с. 167].

1.2. Характеристика внешней среды предприятия

Каждая организация имеет свою собственную внешнюю среду, окружение, охватывающее большое количество различных факторов, которые могут так или иначе воздействовать на функционирование как в текущем периоде, так и в перспективном.

Как и факторы внутренней среды, факторы внешнего окружения взаимосвязаны. «Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как и изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других» [7, с. 182].

Классификация факторов внешней среды вследствие их многообразия довольно различна, и в ее основу могут быть положены различные принципы. «В менеджменте принято разделение факторов на факторы прямого и косвенного воздействия» [1, с. 132].

Внешняя среда состоит из следующих субъектов.

Поставщики. С точки зрения системного подхода организация — это механизм преобразования «входов в выходы». Основными разновидностями входов являются материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Поставщики обеспечивают «ввод» этих ресурсов. «Получение ресурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опасным усилением таких факторов подвижность среды, как колебания обменных курсов или политической нестабильности. Всех поставщиков можно разделить на поставщиков материалов, капитала и трудовых ресурсов» [6, с. 152].

Законы и государственные органы. «Многие законы и государственные учреждения влияют на организацию, так как каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организация может вести свои дела и какие налоги должна платить» [18, с. 208]. Как бы ни относился менеджер к этим законам, ему приходится придерживаться их или отказываться от их соблюдения.

Как известно, государство в рыночной экономике оказывает на организации как косвенное влияние, прежде всего через налоговую систему, государственную собственность и бюджет, так и прямое посредством законодательных актов. Так, например, высокие ставки налогов существенно ограничивают активность организации, ее инвестиционные возможности и ведут к сокрытию доходов. Наоборот, снижение ставок налогов способствует привлечению капитала, приводит к оживлению предпринимательской деятельности. Таким образом, с помощью налогов и законодательных актов государство может осуществлять управление развитием нужных направлений в экономике.

Государственные органы. «Организации обязаны соблюдать не только федеральные и законы субъектов Федерации, но и требования органов государственного управления. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах, а также вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона» [14, с. 147]. Неопределенность сегодняшнего правового поля проистекает из того факта, что требования одних учреждений вступают в противоречие с требованиями других и в то же время за каждым стоит авторитет федерального правительства, позволяющий принудительно обеспечивать выполнение таких требований.

Потребители. «Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов» [9, с. 174]. Многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят. Важное значение приобретают в современных условиях и различные ассоциации и объединения потребителей, оказывающих влияние не только на спрос, но и на имидж фирм. Также необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей и спрос.

Конкуренты. Влияние на организацию такого фактора, как конкуренция, невозможно оспаривать. «Руководство каждой организации четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, то долго «не продержаться на плаву». Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить» [2, с. 176].

Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители — это не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. «От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными» [16, с. 96].

Современное развитие науки и техники в условиях научно-технической революции существенно обострило конкурентную борьбу между организациями. «В настоящее время важнейшим условием процветания является постоянное совершенствование и прежде всего на базе современных достижений науки и техники. Научное открытие или принципиально новый товар или услуга могут вознести фирму на вершину успеха» [9, с. 154].

Вместе с тем нужно отметить, что конкуренция иногда толкает фирмы и на создание между ними соглашений различных типов: от раздела рынка до кооперации между конкурентами.

Технология. «Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором. В качестве внешнего фактора она отражает уровень научно-технического развития, который воздействует на организацию. Например, в областях автоматизации, информатизации и т.д. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Чтобы сохранить конкурентоспособность, каждая организация вынуждена использовать достижения научно-технического прогресса, по крайней мере те, от которых зависит эффективность ее деятельности» [5, с. 72].

К крупным технологическим нововведениям, которые глубоко затронули организацию и общество, можно отнести компьютерную, лазерную, микроволновую, полупроводниковую технологию, интегрированные линии связи, робототехнику, спутниковую связь, атомную энергетику, получение синтетических топлив и продуктов питания, генную инженерию.

Состояние экономики. Менеджер должен также уметь оценивать то, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. «Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. К тому же состояние экономики может сильно влиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд. Это обусловлено тем, что федеральное правительство часто пытается минимизировать последствия ухудшения экономической обстановки, регулируя налоги, денежную массу, ставку процента и т. д.» [17, с. 104].

Социокультурные факторы. «Организация функционирует по меньшей мере в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию непосредственно» [20, с. 51]. Например, на формирование спроса населения, на трудовые отношения, уровень заработной платы и на условия труда. К этим факторам относится и демографическое состояние общества. Важное значение имеют и отношения организации с местным населением. В связи с этим выделяют также в качестве фактора социально-культурного окружения независимые средства массовой информации, которые могут формировать имидж организации, ее товаров и услуг.

Политические факторы. Некоторые аспекты политической обстановки представляют для менеджера организации особое значение. Одним из них являются настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Тесно связанные с социокультурными тенденциями, в демократическом обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма и продвижения представителей национальных меньшинств, исполнение законодательства по защите потребителей, контроль цен и заработной платы, соотношение силы трудящихся и управляющих организацией.

1.3. Составляющие внутренней среды организации

«Под внутренней средой понимается хозяйственный организм организации, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно-сбытовой деятельности» [19, с. 114]. Внутренняя среда организации определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Следовательно, внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

«Изучение внутренней среды направлено на выявление сильных и слабых сторон организации. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны являются предметом пристального внимания со стороны менеджера, обязанного избавиться или минимизировать их влияние» [10, с. 45].

«Анализ внутренней среды организации обычно проводится для сравнения положения компании с ближайшими конкурентами (для оценки конкурентной стратегической позиции организации)» [12, с. 92]. Поэтому постоянное наблюдение за изменениями внутренней среды организации способствует решению ряда первостепенных задач менеджера.

Основными переменными в самой организации, которые требуют внимания руководства, выступают цели, структура, задачи, технология и люди.

1. Цели. В узком смысле организация представляет собой по крайней мере двух человека с осознанными общими целями. В широком смысле - это средство достижения целей, позволяющее людям выполнять коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. «Цели есть определенные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли» [7, с. 153]. Прибыль - это ключевой показатель организации.

Большинство организаций получение прибыли не считают главной целью своего функционирования. Это касается некоммерческих организаций, например церквей, благотворительных фондов. Однако организация может существовать только в условиях ее прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других показателях:

- удовлетворение потребителя или пользователя услуг;

- позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;

- условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;

- публичная ответственность и имидж организации и т. д.

2. Структура. «Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое» [16, с. 172].

«Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации» [4, с. 127].

В большинстве современных организаций характерной особенностью является специализированное разделение труда, т. е. закрепление определенной работы за специалистами, теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

«На сегодняшний день практически во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области» [14, с. 135].

Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет сферу контроля. «Различают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой — плоская структура управления» [21, с. 143].

3. Задачи. Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. «Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки» [18, с. 149].

С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.

4. Технология. Технология как фактор внутренней среды имеет большое значение. Технология подразумевает стандартизацию и механизацию, т. е. использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта.

Технология как фактор, оказывающий весомое влияние на организационную эффективность, требует тщательного изучения и классификации.

Например, классификация технологии, пользующаяся наибольшей известностью, предполагает выделение трех категорий технологий:

- единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно изделие;

- массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи;

- непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах.

5. Люди. «Люди являются основой любой организации. Именно кадры организации создают его продукт, формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация» [19, с. 155].

Люди, работающие в организации, имеют весомые отличия друг от друга по таким параметрам, как пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, способности и т. д. Все эти отличия могут оказывать влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. «В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих, что в свою очередь может оказывать влияние на результаты его труда» [11, с. 178].

Деятельность внутри организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. «В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в небольшом размере» [2, с. 104]. Однако, несмотря на разнообразие действий, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и являются объектом управления со стороны менеджмента.

Данными функциональными группами процессов являются следующие:

- производство;

- маркетинг;

- финансы;

- работа с кадрами;

- эккаунтинг, т. е. учет и анализ хозяйственной деятельности.

«Управление производством состоит в осуществлении управления процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде» [8, с. 97].

Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации.

«Управление финансами состоит в том, что менеджмент осуществляет управление процессом движения финансовых средств в организации» [3, с. 94].

Управление персоналом связано с обеспечением производственной и других сфер людскими ресурсами (найм, подготовка и переподготовка).

«Управление эккаунтингом предполагает управление процессом обработки и анализ финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций» [15, с. 162].

Таким образом, заканчивая первую главу, можно сделать следующие выводы.

Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выработанной стратегии (оперативное, или, что то же самое, тактическое планирование). Стратегия фирмы - это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей.

Маркетинговая среда включает в себя все силы, оказывающие влияние на способности фирмы устанавливать и поддерживать эффективные связи с целевым рынком. Она состоит из внутренней и внешней среды.

Во внутренней среде действуют: внутренние силы, представленные ее подразделениями, влияющими своей деятельностью на принятие решений руководством фирмы; внешние силы, представленные поставщиками, маркетинговыми посредниками, клиентами, конкурентами и контактными аудиторами.

Внешняя среда включает в себя основные факторы, влияющие на интересы фирмы: экономические, демографические, научно-технические, природные, политико-правовые, культурные.

2. Анализ внутренней и внешней среды ООО «БПО Темп»

2.1. Анализ внешней среды ООО «БПО Темп»

ООО «Боровичское производственное объединение «Темп» является одним из крупнейших производителей укупорочной продукции Северо-Западного региона уже около полувека. В г. Великий Новгород имеется филиал предприятия, зарегистрированный как обособленное структурное подразделение.

Организация является собственностью общероссийской общественной организации инвалидов – «Всероссийское Общество Слепых», которое является единственным учредителем данной организации.

Предприятие работает под девизом – «Мы не гонимся за дешевизной, мы гарантируем качество нашей продукции».

Уставный капитал на 100% состоит из вкладов Всероссийского Общества Слепых, что дает предприятию льготу по налогу на добавленную стоимость. Спецификой предприятия является то, что более 50% среднесписочной численности работников составляют инвалиды по зрению.

Предприятие создается и действует в целях привлечения к трудовой деятельности инвалидов по зрению первой и второй групп; создания условий, обеспечивающих социальную защиту инвалидов, а также производство и реализацию товаров с целью удовлетворения общественных потребностей, получения прибыли и обеспечения финансирования деятельности «Всероссийского Общества Слепых».

Предприятие имеет два основных направления деятельности: первое – производство тары и упаковочных материалов, второе – производство хозяйственных товаров.

Виды деятельности по ОКВЭД:

- 28.72 - производство упаковки из лёгких металлов;

- 18.24.13 - производство трикотажных перчаток, варежек и рукавиц;

- 51.70 – прочая оптовая торговля.

В настоящее время ООО «БПО «Темп»»» выпускает следующие товары:

- укупорочные изделия: крышка металлическая СКО 1-82 и 1-58, мюзле для шампанских и шипучих вин, жестебанка в комплекте с крышкой;

- хозяйственные товары: щетинощёточные изделия, перчатки хлопчатобумажные технические и с нанесением ПВХ покрытия;

- электротехнические изделия: шнуры сетевые армированные;

- изделия из пластмасс: полиэтиленовая крышка для консервирования и для закрывания.

ООО «БПО «Темп» работает на рынках товаров потребительского и промышленного назначения. По клиентуре – это рынок промежуточных продавцов и рынок предприятий-изготовителей консервной продукции и шампанских вин. По условиям монополизации – это рынок свободной конкуренции, так как он состоит из большого числа продавцов, которые довольно чувствительны к деятельности присутствующих на рынке конкурентов.

Сегментирование рынка предприятие осуществляет по географическому критерию.

В соответствии с этим сегментированием, предприятие выделяет рынок Северо-Западного региона для продажи крышки металлической СКО 1-82, жестебанки, хозяйственных товаров, так как предприятие расположено в данном регионе. Это обусловлено невысокими транспортными затратами. В центральный регион, а конкретно в г. Москва, поставляется не более 15% продукции предприятия – это в основном мюзле для шампанских вин.

География поставок продукции не очень широка: в основном это Северо-Западный регион: г. Санкт-Петербург, Ленинградская, Псковская, Вологодская и Новгородская области. Мюзле поставляется в г. Москва. Небольшие партии товара отгружаются в г. Тверь, г. Красноярск.

Для анализа макросреды ООО «БПО «Темп» проведем PESTEL – анализ: анализ политических, экономических, социальных, технологических, окружающих и законодательных условий.

Политические факторы характеризуют уровень стабильности политической обстановки, защиту государством интересов предпринимателей, его отношение к различным формам собственности и др. ООО «БПО «Темп» применяет упрощенную систему налогообложения и является плательщиком единого налога при упрощенной системе налогообложения, страховых взносов в Пенсионный фонд с заработной платы работников, взносов в Фонд социального страхования и Федеральный фонд обязательного медицинского страхования. Необычайно важно для предприятия понимать роль, которую играет правительство в рыночной системе, будучи одновременно и управляющим, и участвующим в процессе. Следует помнить, что правительство обладало и будет обладать влиянием на бизнес.

Технологические нововведения влияют на эффективность оказания производства продукции, на то, как собирают, хранят и распределяют информацию, на то, какого рода новые продукты ожидают клиенты от предприятия. Поэтому ООО «БПО «Темп» должен уделять достаточное внимание предложению товаров – новинок своим потенциальным клиентам.

Рассмотрим экономическую среду. В периоды экономического спада и, соответственно, снижения покупательной способности спрос на товары ООО «БПО «Темп» уменьшается. Текущий спрос имеет прямую корреляционную зависимость с экономической ситуацией в стране. В условиях обостряющейся конкуренции предприятию будет всё сложнее реализовывать свои услуги. Поэтому правильный выбор маркетинговой стратегии и тактики становится фактором, определяющим рыночный успех.

Окружающая среда. По форме образования спрос на продукцию, производимую предприятием, является сезонным, то есть количество реализованной продукции зависит от периода, в который продавалась продукция. В летние периоды наблюдается наибольший объем продаж. Спрос на товары является эластичным, так как у предприятия много конкурентов и спрос на продукцию зависит от изменения цены на нее. По состоянию рынка спрос полноценный, поскольку продавец удовлетворен выручкой, которая позволяет покрыть расходы и получить запланированную прибыль.

Любая фирма, выходя на рынок и функционируя на нём, сталкивается с множеством разнообразных конкурентов. Конкуренты ООО «БПО «Темп» представлены в таблице 1.

Таблица 1

Конкуренты ООО «БПО «Темп»

Продукция	Конкурент
Продукция	Название	Город	Ассортимент
Металлическая крышка	ООО «Альфа»	Санкт - Петербург	Крышки пластиковые; крышки металлические; крышки из бумаги / картона
	«Мастер Групп»	Москва	Крышки металлические; пробки, пробки корковые; ПЭТ преформы
	«Инпак»	Москва	Клеи разные; крышки металлические
	«ИНТЕРПРОДУКТ»	Санкт-Петербург	Крышки металлические; ПЭТ преформы
	ООО ПО «Промтара»	Воронеж	Крышки пластиковые; крышки металлические
	ООО ПО «Сигнал»	Калуга	Крышки пластиковые; крышки металлические; крышки из бумаги / картона
Перчатки х/б	ООО «Терминал-Текстиль»	Иваново	Перчатки рабочие, х/б перчатки, трикотажные перчатки с пвх нанесением, хлопчатобумажные защитные
	ООО «Интер»	Н.Новгород,	Перчатки х/б (хлопчатобумажные); перчатки с ПВХ напылением
	ООО «ТРИНИТИ»	Пущино	Трикотажные рабочие х/б перчатки
Жестебанка	ООО «Упаковочно - машиностроительный холдинг»	Воронеж	Банки для чайно-кофейной продукции; банки для мороженого; для кондитерских изделий коробки; консервные банки; химические банки
Жестебанка	ООО « ВПО «Вяземское»	Вязьма	Производство упаковки из легких металлов: банок и крышек к ним из жести (98%); крышек СКО (2%)

Таким образом, существует множество конкурентов, однако большинство из них действует только в пределах своего региона.

Конкурентное преимущество – это те характеристики свойств продукта-товара, которые создают для производящей и/или реализующей данный продукт организации определенное превосходство над конкурентами.

Сравним деятельность ООО «БПО «Темп» с выявленными ближайшими конкурентами (таблица 2). Шкала рейтинга от 1 до 10, где 1 – слабое проявление конкурентной позиции, 10 – сильное проявление.

Таблица 2

Оценка конкурентной позиции ООО «БПО «Темп»

Конкурентное преимущество	Вес	ООО «БПО «Темп»	ООО «Альфа»	ООО ПО «Промтара»	ООО «Упаковочно - машиностроительный холдинг»
Качество продукта	0,10	7	9	6	8
Репутация/имидж	0,10	8	7	8	9
Материалы/стоимость	0,05	8	7	8	9
Технологическое искусство	0,05	7	9	8	8
Производственные мощности	0,1	8	9	8	8
Маркетинг	0,15	6	7	6	8
Финансовые ресурсы	0,20	8	7	6	8
Конкуренция по цене	0,25	9	8	8	7
Взвешенный рейтинг	100,0	7,8	7,75	7,1	7,9

Как и в большинстве методов стратегического анализа, оценки в таблице 2 носят экспертный характер, в связи с чем важная роль отводится компетенции менеджера.

Основными конкурентными преимуществами ООО «БПО «Темп» являются:

- низкая цена на продукцию в связи с невысокими издержками на ее производство, так как на предприятии работают инвалиды и оно пользуется налоговыми льготами;

- налаженные каналы сбыта.

Оценка конкурентной позиции ООО «БПО «Темп» показала, что предприятие опережает ООО «Упаковочно - машиностроительный холдинг», однако и ООО «Альфа» стоит недалеко от ООО «БПО «Темп».

Важным стратегическим вопросом, стоящими перед ООО «БПО «Темп», является выведение на рынок новой продукции – пластиковой тары.

Установим ключевые факторы ближней внешней среды, которые определяют успех или неудачу стратегического вопроса.

Таблица 3

Ключевые факторы ближней внешней среды ООО «БПО «Темп»

Фактор	Влияние на предприятие
Технологические изменения	Могут быть разработаны технологические изменения, имеющие существенное значение для товаров предприятия
Покупатели	У предприятия сложился круг постоянных покупателей, однако они могут перестать сотрудничать с ООО «БПО «Темп», или стать банкротами
Конкуренты	Повышение рыночной активности конкурентов
Поставщики	Поставщики могут повысить цены на сырье, в результате возрастет себестоимость продукции

Определим ключевые факторы дальней внешней среды:

Таблица 4

Анализ ключевых факторы дальней внешней среды ООО «БПО «Темп»

Фактор	Влияние	Возможность	Угроза
Экономический	Денежные доходы населения и организаций	Экономический рост в стране дает возможность роста доходов граждан и организаций, что повышает платежеспособность	Инфляция, повышение цен, может снижать платежеспособность
Политико – правовая	Нормативно- правовые акты	Принятие законов в поддержку малых предпирятий позволяет изыскивать пути повышения эффективности деятельности в рамках существующего законодательства	Принятие законов, ужесточающих деятельность малых предприятий, введение налогов
Культурный	Отношения и предпочтения потребителей	Рост потребностей в натуральной отечественной продукции	-

Проведем ранжирование факторов дальней и ближней внешней среды.

Таблица 5

Ранжирование факторов внешней среды

Фактор	Важность принятия стратегических решений	Степень неопределенности
Технологические изменения	5	2
Покупатели	2	4
Конкуренты	3	3
Поставщики	1	1
Экономический	4	6
Политико – правовая	6	7
Культурный	7	5

Самыми важными факторами являются:

- поставщики;

- покупатели.

Самыми определенными факторами являются:

- поставщики;

- технологические изменения.

В результате получили, что сценарными драйверами являются:

- поставщики;

- покупатели.

Поэтому возможны 4 сценария:

1. Поставщики могут установить высокие цены на сырье, а покупатели отказаться покупать продукцию ООО «БПО «Темп». В результате предприятие потерпит убытки, что может привести к банкротству.

2. Поставщики могут установить высокие цены на сырье, а спрос покупателей повысится. В этом случае ООО «БПО «Темп» вынуждено будет увеличить цены на свою продукцию, а так как она пользуется спросом, то будет вся распродана. Предприятие получит запланированный объем прибыли.

3. Поставщики могут снизить цены на ресурсы, но активность покупателей снизится. При данном сценарии затраты на производство продукции уменьшатся, убытки будут минимальными.

4. Снижение цен поставщиков и рост спроса покупателей. В результате себестоимость продукции ООО «БПО «Темп» снизится, объем продаж возрастет, и предприятие получит большой объем прибыли.

Рассмотрим, как будет выглядеть стратегическое решение - производство нового товара – пластиковой тары - в рамках разработанных сценариев.

Если будет реализовываться первый сценарий, то вероятность неудачи ООО «БПО «Темп» очень большая, так как производство нового продукта будет неэффективным.

Второй и третий сценарии являются благоприятными, предприятие будет получать прибыль. Четвертый сценарий является самым оптимальным и благоприятным, его реализация обеспечит ООО «БПО «Темп» получение достаточной прибыли, окупаемость затрат.

2.2. Анализ внутренней среды ООО «БПО Темп»

Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Проанализируем факторы внутренней среды ООО «БПО «Темп».

Миссия – это главная цель организации, представленная в наиболее общей форме и четко выражающая основную причину существования организации.

Так как ООО «БПО «Темп» является организацией, созданной для обеспечения рабочими местами инвалидов, то миссия ООО «БПО «Темп» заключается в обеспечении экономического роста компании и решении социальных проблем работающих – инвалидов, обеспечивая акционерам достойную прибыль, а персоналу – достойное и справедливое вознаграждение.

Система стратегических целевых приоритетов ООО «БПО «Темп» выглядит следующим образом:

- рост объемов производства и продаж продукции;

- повышение жизненно уровня работающих;

- расширение и улучшение номенклатуры производимой продукции.

Производство. В 2016 году объем производства продукции вырос на 1609 тыс.руб. или 3,85% и составил 41845 тыс.руб. Прибыль от реализации продукции в 2016 году увеличилась на 1572 тыс. руб., что в относительном выражении составляет 46,69%.

Ассортимент ООО «БПО «Темп»» состоит всего из четырех групп продукции: укупорочные изделия, хозяйственные товары, изделия из пластмасс, электроустановочные изделия (таблица 6).

Ассортимент товаров на предприятии в последнее время является постоянным и не насыщенным. Обновление происходит очень редко, это обусловлено спецификой предприятия Общества Слепых.

Таблица 6

Ассортимент ООО «БПО «Темп»

Группа	Наименование изделий
Укупорочные изделия	Крышка металлическая; мюзле; жестебанка; крышка к жестебанке
Хозяйственные товары	Щетинощеточные изделия; перчатки хлопчатобумажные технические
Изделия из пластмасс	Крышка полиэтиленовая
Электроустановочные изделия	Шнуры сетевые армированные

За последние 12 лет ассортимент товаров значительно сузился, товары нерентабельные и неконкурентоспособные были исключены из производственного процесса. Это такие товары, как швейные изделия, опора мебельная, хлебобулочные изделия, прищепка бельевая. Для выживания на рынке предприятие сделало ставку на более конкурентоспособные товары: мюзле, крышку металлическую, перчатки.

Рассматривая жизненный цикл товаров можно сказать, что вся продукция находится в стадии зрелости. Однако большое опасение вызывает крышка металлическая СКО 1-82, так как некоторое время назад на рынке укупорочной продукции появилась крышка «Твист», более удобная для консервирования и закрывания различных продуктов питания и консервации. Для внедрения данного вида продукции требуются большие капиталовложения, оборудование стоит дорого, финансовое состояние предприятия не позволяет делать такие значительные траты. Также в случае внедрения автоматического оборудования работники-инвалиды останутся без работы, и предприятие утратит свое назначение как социально-значимое, что недопустимо для предприятия Всероссийского Общества Слепых.

Из рисунков 1 и 2 видно, что большинство продукции ООО «БПО «Темп» находится в стадии зрелости.

Производство укупорочных изделий характеризуется относительно простым технологическим процессом и высокой степенью автоматизации. Качество укупорочных изделий зависит от качества сырья, поэтому на предприятии имеются контролеры, которые проверяют сырье по основным показателям.

Рис. 1. Жизненный цикл перчаток хлопчатобумажных

Рис. 2. Жизненный цикл крышки СКО 1-58

Персонал. Размер ООО «БПО «Темп» можно характеризовать как малый. Численность персонала предприятия на 1 января 2017 года составляет 98 человек. При этом аппарат управлении включает 12 человек, что составляет 12,2 процентов от общей численности персонала. Средний стаж на предприятии руководящих работников составляет семь лет. Коэффициент текучести кадров составляет 24%. Сотрудники увольняются, как правило, по собственному желанию, чаще всего это рабочие. Основной причиной текучести является низкая заработная плата. Управлением персонала на ООО «БПО «Темп»» занимается менеджер по персоналу.

Организация управления. Организационная структура ООО «БПО «Темп»» является линейно-функциональной, где чётко выделяются функциональные подразделения, выполняющие специализированные функции. В состав структуры предприятия входит восемь основных подразделений: отдел кадров; транспортная служба; отдел бухгалтерского учёта и контроля; плановый отдел; электромеханический участок; отдел сбыта и снабжения; служба охраны; производственный участок.

Работу всех структурных подразделений Общества организует генеральный директор, который назначается вышестоящей организацией (учредителями) и действует на основании договора.

Для ООО «БПО «Темп»» характерен демократический стиль руководства.

Руководитель выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Общение с подчиненными проходит в форме пожеланий, рекомендаций, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы.

Финансы. Основные финансовые и экономические показатели работы предприятия за 2014 - 2016 гг. представлены в Приложении 1, анализируя которые можно сделать вывод, о том что за два года производственно - финансовая ситуация на предприятии улучшилась. Причем 2016 год стал для предприятия более благоприятным, чем 2015 год, о чем свидетельствуют следующие факты:

- в 2016 г. объем производства продукции вырос на 1609 тыс.руб. или 3,85; в 2015 г. этот показатель составил 41845 тыс.руб.;

- прибыль от реализации продукции в 2016 г. увеличилась на 1572 тыс. руб., что в относительном выражении составляет 46,69 %, в 2015 г. этот показатель был 3367 тыс. руб.;

- конечный результат деятельности предприятия – чистая прибыль – в 2016 г. возросла на 45 тыс. руб. или 3,68 %.

Важным показателем рентабельности является коэффициент рентабельности продукции. Он составляет в 2015 году 7,01, в 2016 г. 10,97, то есть с каждого рубля, затраченного на производство продукции, предприятие получило в 2015 г. 7,01 копеек прибыли, в 2016 г. 10,97 копеек.

Рентабельность продаж показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции. Увеличение в 2016 г. по сравнению с 2015 г. показателя рентабельности продаж на 50,84%, свидетельствует о росте прибыли на единицу реализованной продукции.

Важным направлением при анализе внутренней среды при стратегическом планировании является определение сильных и слабых сторон предприятия, а также выявление угроз и возможностей во внешней среде (таблица 7).

Таблица 7

SWOT-анализ ООО «БПО «Темп»

Сильные стороны	Слабые стороны
Опыт работы на рынке	Недостаточно развитая система маркетинговой информации
Постоянные и надежные поставщики	Старое оборудование
Низкие цены	Узкий ассортимент продукции
Рост числа постоянных клиентов	Отсутствие отдела маркетинга
Высокое качество продукции	Низкая рекламная деятельность
Возможности	Угрозы
Выход на новые рынки	Обострение конкуренции
Установка менее энергоёмкого и более технологичного оборудования	Появление товаров заменителей
Освоение новых видов продукции	Инфляционные процессы

Таким образом, предприятию необходимо:

- осваивать новые виды продукции;

- поддерживать сложившиеся стабильные партнерские отношения с поставщиками;

- установить менее энергоёмкое и более технологичное оборудование;

Все эти действия будут способствовать укреплению финансовой независимости и снижению угрозы конкуренции.

2.3. Совершенствование внутренней и внешней среды предприятия

ООО «БПО «Темп» по ключевым продуктам в разрезе каждого года необходимо установить базовые конкурентные стратегии. В идеале конкретную базовую конкурентную стратегию надо определять для каждой номенклатурной позиции продуктовой программы.

В ситуации с базовыми конкурентными стратегиями различают два вида конкурентных преимуществ. Первый – это лидерство по издержкам, а второй – дифференциация.

Рыночные сферы для базовой конкурентной стратегии бывают тоже только двух видов:

- все рыночные ниши, на которых реализуется данный продукт, или глобальный рынок;

- фокусирование, то есть концентрация на тех или иных специализированных сегментах рынка без стремления охватить весь рынок.

Установим следующие базовые конкурентные стратегии для ключевых продуктов ООО «БПО «Темп».

Для крышки СКО 1-58, перчаток хлопчатобумажных технических, электроустановочных изделий установим стратегию низкоценового лидерства с фокусированием на рынке Северо-Западного региона, то есть привлечение потребителей за счет минимальной цены на рынке.

Эта стратегия оптимальна, так как:

- на рынке ощущается сильная конкуренция по цене;

- производится стандартный и предназначенный для широкого круга потребителей товар.

Для мюзле и щетинощеточной продукции установим стратегию дифференциации также с фокусированием на рынке Северо-Западного региона, то есть привлечение потребителей за счет максимизации отличий продукта компании от продуктов конкурентов (таблица 8):

Таблица 8

Базовые конкурентные стратегии для ООО «БПО «Темп

	Низкоценовое лидерство	Дифференциация
Продуктовая сегментация
Сегментация рынка	Крышки СКО 1-58, перчатки хлопчатобумажные технические, электроустановочные изделия	Мюзле, щетинощеточная продукция

Определим бизнес –стратегию ООО «БПО «Темп».

Продуктово-маркетинговая стратегия – это подсистема стратегии организации, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по созданию продукта организации и его реализации на рынке в целях достижения конкурентного преимущества.

Разработанная продуктового-маркетинговая стратегия является ключевой стратегией-подсистемой, которая существенно детерминирует все другие специализированные стратегии организации и, таким образом, задает определенную направленность в разработке как отдельных частных стратегий, так и общей стратегии организации в целом.

Для ООО «БПО «Темп» установим стратегию развития рынка, которая предполагает выведение своего продукта на рынок в новых географических районах, в данном случае – в Центральном районе, на рынок г.Москвы.

Заканчивая вторую главу, можно сделать следующие выводы.

Анализ внутренней среды на ООО «БПО Темп» производится по направлениям: производство, персонал, организация управления, маркетинг. Для того, чтобы выжить в долгосрочной перспективе, организация должна прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на её пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открываться для неё.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для эффективности стратегического планирования необходимо ясное представление о будущем состоянии внешней и внутренней среды фирмы. Для этого в крупных фирмах создаются информационные системы, данные которых оцениваются с помощью систем анализа.

Внутренняя среда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям по обслуживанию клиентуры.

Внешняя среда представлена силами более широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду, такими, как факторы демографического, экономического, технического, политического, культурного характера.

При становлении рыночной экономики главное – это обеспечить определённое соответствие или согласование меду внешней и внутренней средами предприятий и фирм.

Система маркетинга на предприятии призвана устанавливать это соответствие, с одной стороны воздействуя на управляемые факторы внешней среды и, которые относятся к микросреде (потребители, поставщики, конкуренты), с другой – совершенствуя внутреннюю среду (систему управления и производства, элементы маркетинга: товар, цена, продвижение, позиционирование).

Однако такие составляющие внешней среды, как экономическое, демографическое, научно-техническое, социально-культурное, политико-правовое окружение, относятся к практически неуправляемым со стороны предприятий факторам.

Значительное рассогласовывание внешней и внутренней сред обычно приводит предприятие к банкротству и не всегда устраняется совершенствованием его маркетинговой деятельности. Для успешного становления рыночных отношений внешняя среда должна развиваться быстрее, чем внутренняя, что определяется эффективной политикой государства в экономической и правовой областях.

ООО «БПО Темп» является одним из крупнейших производителей укупорочной продукции Северо-Западного региона уже около полувека, а фактически было создано 1946 году.

Руководство много сил и времени тратит на координацию действий всех функциональных отделов. И это оправдывает себя, успешно работая совместно, коллектив сотрудников предприятия позволяет предприятию эффективно конкурировать с главными и основными конкурентами, занимать лидирующее место на рынке укупорочной продукции Северо-Западного региона.

Постоянно отслеживается доля рынка по объёмам продаж конкурентов, ведётся работа по изучению цен конкурентов на оптовом и розничном рынке. Информацию о поставщиках, покупателях и конкурентах получают из каталогов, справочников, Интернета, специализированных газет и журналов.

На сегодняшний день проблема возрастающей неопределённости окружающей среды оказывает влияние на работу маркетинга, и предприятию необходимо постоянно следить за внешней средой, анализировать её, важно вовремя оценить и выявить современные требования со стороны потребителя к продукту. Анализ внутренней среды компании и связанных с ним структур позволяет оценить их потенциал в реализации стратегии.

Для совершенствования внешней и внутренней среды ООО «БПО «Темп» в курсовой работе по ключевым продуктам в разрезе каждого года установлены базовые конкурентные стратегии.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент. - Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2014. – 431 с.
. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов. 3-е изд. / Под общ. ред. Г.Л. Багиева. - СПб.: Питер, 2015. – 518 с.
Бун Л. Современный маркетинг. - М.: Юнити-Дана, 2013. – 435 с.
Васильев Г.А. Маркетинг. - М.: Юнити-Дана, 2012. 391 с.
Болошин Г.А.Сравнительный менеджмент. Методические материалы к курсу. - Ростов-на-Дону: Изд-во РГУ, 2013. – 286 с.
Виноградова З.И., Щербакова В.Е. Стратегический менеджмент: Матрица модулей, «дерево» целей. – М.: Академический проект , 2011. – 364 с.
Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс МВА. Принципы управленческих решений и российская практика. Учебник. – М.: Эксмо, МИРБИС, 2015. – 488 с.
Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. – Таганрог: Издательство ТРТУ, 2012. – 482 с.
Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий. - СПб.: Издательство СПбУЭФ, 2012. – 461 с.
Демченко А., Гребенникова М. Стратегический анализ внешней среды предприятия // Маркетинг. - 2013. - № 1. - С. 40—58.
Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента. - М.: Центр, 2014. – 488 с.
Клиланд У. Стратегическое планирование в организациях. - М.: Финансы и статистика, 2013. – 362 с.
Козлова О.А. Основы маркетинга. – Нижневартовск: Изд-во Нижневарт. гос. ун-та, 2016. – 122 с.
Королькова Е.М. Организация маркетинга на предприятии. Учебное пособие. – Тамбов, Издательство ТГТУ, 2013. – 148 с.
Кретов И.И. Маркетинг на предприятии. - М.: Финстатинформ, 2012. – 287 с.
Крылова Г.Д., Соколова М.И. Практикум по маркетингу. Учебное пособие. – М.. ЮНИТИ, 2014. – 416 с.
Ламбен Ж-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Пер. с франц. - СПб.: Наука, 2015. – 357 с.
Панкрухин А.П. Маркетинг. - М.: Омега-Л, 2013. – 593 с.
Прыткин Б.В., Прыткина Л.В., Эриашвили Н.Д. Общий курс менеджмента. - М.: ЮНИТИ, 2013. – 476 с.
Шкардун В. Внешняя среда и выбор маркетинговой стратегии фирмы // Маркетинг. – 2016. - № 4. – С.51-53.
Эриашвили Н.Д. Маркетинг. - М.: Юнити, 2011.

Приложение 1

Основные финансово-экономические показатели деятельности ООО «БПО «Темп»»

Показатель	2015 г.	2016 г.	Изменение
Показатель	2015 г.	2016 г.	Абсол.	Относительное, %
Объем производства, тыс. руб.	41845	43454	1609	3,85
Объем реализации, тыс. руб.	51389	49977	-1412	-2,75
Среднесписочная численность персонала, чел.	120	100	-20	-16,67
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	14008	14192	184	1,32
Затраты на производство и реализацию продукции, тыс. руб.	48022	45038	-2984	-6,21
Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.	3367	4939	1572	46,69
Чистая прибыль, тыс. руб.	1222	1267	45	3,68
Средняя стоимость капитала, тыс. руб.	18168	19412	1244	6,85
Выработка на одного работника, тыс. руб.	348,71	434,54	85,83	24,61
Фондоотдача, руб. /руб.	2,87	3,06	0,19	6,62
Затраты на руб. произведенной товарной продукции	1,15	1,04	-0,11	-9,76
Рентабельность продукции, %	7,01	10,97	3,96	56,41
Рентабельность продаж, %	6,55	9,88	3,33	50,84