Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Анализ внешней и внутренней среды организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Данная курсовая работа посвящена исследованию внешней и внутренней среды организации на примере ООО «Новомосковские вентиляционные системы».

Долгосрочная, эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы.

Характерная черта современного менеджмента организации – это усиление внимания к стратегическим аспектам управления, связанным с решением проблем постоянного развития организации в соответствии с динамично меняющимися условиями внешнего окружения. Стратегический менеджмент играет значительную роль в управлении хозяйственной деятельностью организации. Как управленческая дисциплина он связан с изучением стратегических задач и их решением. Область стратегических решений достаточно широка: это выбор направления развития организации и достижения конкурентного преимущества, партнёров и организационных форм партнёрства, а так же решение других стратегических задач, необходимых для осуществления миссии организации и её целей.

В настоящее время в условиях острого конкурентного рынка повышенный шанс на выживание может быть гарантирован только таким хозяйственным структурам, руководство которых в состоянии критически оценивать положение дел внутри самого предприятия.

Анализ внутренней среды представляется одной из очень сложных задач менеджмента. Далеко не каждому руководителю дано такое исключительное качество, как способность посмотреть со стороны на то, чем и как он и руководимое им предприятие занимаются.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

Актуальность темы «Анализ внешней и внутренней среды организации» обусловлена тем, что современная бизнес - среда предприятий характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности.

Объектом исследования является внешняя и внутренняя среда ООО «Новомосковские вентиляционные системы» (далее по тексту ООО «НВС»). Предметом – анализ среды функционирования исследуемой организации. Практика не отделима от теории, поэтому основной целью курсовой работы является изучение теоретических аспектов внешней и внутренней среды организации на примере конкретного функционирующего предприятия. Тема и цель работы обусловила ее структуру, логику и порядок исследования поставленных задач:

изучить теоретические аспекты рассматриваемой в курсовой работе проблемы анализа внутренней и внешней среды предприятия;
представить характеристику предприятия и провести анализ среды организации на примере конкретного предприятия;
внести предложения по совершенствованию деятельности организации в рамках проведенного анализа внешней и внутренней среды.

В процессе работы над курсовой работой были использованы данные органов государственной статистики, внутрифирменной отчетности, интернет ресурсы, научные труды ведущих специалистов менеджмента.

1. Теория анализа внешней и внутренней среды организации

1.1. Сущность и значение проведения анализа среды функционирования организации

Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Организация – это группа людей, деятельность которых координируется для достижения поставленных общих целей. Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определённые ограничения на операционные действия. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление [2,c.67].

С целью эффективного функционирования компании необходимо оценивать потенциал, перспективы развития и определять влияние внешней среды на ее деятельность. Внешняя среда компании таит в себе как угрозы, которым подвержена компания, так и возможности, которые открываются перед ней.

Именно анализ факторов внешней среды и их прогноз позволяют компании быстро адаптироваться к изменениям и принимать стратегические решения по дальнейшему развитию [19, c.56].

Изучению факторов внешней среды и их влиянию на деятельность компании посвящено много работ. До конца 50-х годов XX столетия анализ внешней среды как отдельный этап стратегического управления практически отсутствовал. В то время решение внутренних проблем организации выступало на первый план, а внешние возможности и угрозы не рассматривались как существенные факторы, влияющие на деятельность организации [17,c.367]. Но постепенно жизненные реалии потребовали обратить пристальное внимание на процессы, происходящее вне компании. Осознание глобальности этих процессов позволило в конце 60-х – начале 70-х годов Э. Элбингу сделать вывод: «Внешнее окружение организации все больше становится источником проблем для современных руководителей... Руководители деловых, образовательных, государственных организаций под влиянием недавних событий в мире были вынуждены сосредоточить внимание на быстро изменяющейся среде и ее воздействиях на внутреннее строение организации» [16,c.112-113]. Осознание глобальности влияния внешней среды на деятельность компании и необходимости оценки этого влияния произошло сравнительно недавно. В мировой научной и практической деятельности это понимание пришло значительно раньше, чем в РФ. Это было обусловлено тем, что в 70-х гг. (начало эпохи зарождения школы внешней среды) и вплоть до начала 90-х гг. двадцатого столетия в нашей стране была централизованная экономика, в рамках которой существовали предприятия только закрытого типа [21, c.45]. Предприятия такого типа в своей производственной деятельности были ориентированы лишь на государственные заказы, которые не учитывали потребительский спрос. Переход российской экономики к рыночной ознаменовал появление компаний нового типа – открытого, целью которых является получение больших выгод, завоевание и сохранение конкурентных позиций на рынке за счет более полного удовлетворения потребностей покупателей. Руководители предприятий в современной экономической ситуации не могут не обращать внимания на влияние внешней среды и в процессе стратегического управления обязаны учитывать факторы окружающей среды и тенденции их изменений.

Резюмируя выше изложенное можно отметить, что любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в то случае, если среда допускает его осуществление [7,c.89].

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может быть также и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации (рис.1.1) [14,c.35].

Рис.1.1. Уровни бизнес – среды организации

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания [5,c.109]. Но ресурсы внешней среды не безграничны. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям [14,c.68]. Задача стратегического менеджмента состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе [7,c.93].

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией [6,c.118]. При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны в организации, а внешнее окружение изучается стратегическим управлением, в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

1.2. Теоретические подходы к анализу внешней среды организации

Внешняя среда организации – это ее внешнее окружение, включающее различные системы, с которыми организация взаимодействует, и влиять на которые в целом она не может, за исключением воздействия лишь на отдельные элементы. На организацию влияет множество факторов внешней среды, система налогообложения, конкуренция, социальная среда и т.д. Анализ внешней среды - процесс, предназначенный для контроля внешних факторов среды с целью определения перспективных возможностей организации и грозящих ее опасностей [11,c.247].

Внешнюю среду подразделяют на:

микросреду - среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании;
макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду[8,c.67].

Необходимо использовать комплексную методику анализа окружающей среды компании для принятия актуальных и корректных стратегических решений, состоящую из четырех этапов (смотри рис. 1.2.).[10,c.219]

Рис.1.2. Комплексная методика анализа окружающей среды

Среда прямого воздействия [7,c.45]. Анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составления профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем, и многое другое [13,c.79].

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта [20,c.99].

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции [1].

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

Внешняя макросреда (среда косвенного воздействия)/

Внешняя среда организации косвенного воздействия – это политические факторы, факторы демографического, природного, научно-технического характера, социокультурные факторы, состояние экономики, международные события и другие факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них [8,c.133].

Для анализа тенденций изменения внешней среды фирмы используется техника анализа ПЭСТ (PEST), позволяющая более широко взглянуть на то, как влияет окружение на конкретную фирму (рис.1.3.) [19,c.231].

Рис.1.3. Элементы PEST – анализа

PEST – Анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) [20,c.333] аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия[19,c.78-79]. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST – Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов [14,c.234].

Основные положения PEST – Анализа:

«Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны».
Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.
PEST – Анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

Анализ по методике ПЭСТ должен проводиться систематически. Частота его проведения зависит от сферы бизнеса и уровня нестабильности внешней среды [19,c.112].

1.3. Теоретические основы анализа внутренней среды организации

Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда и внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении.

Внутренняя среда компании - это ее внутренние элементы, подсистемы и процессы, которые влияют на ее потенциал, конкурентоспособность, способность развиваться [6,c.89].

Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок [20,c.214]. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п. [13,c.102-103].

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций - маркетинг, финансы, (операции) производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ корпораций [14,c.451].

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ (рис.1.4.) [7,c.35].

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).
Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации;
Слабости (Weaknesses) - недостатки организации;
Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Для проведения анализ необходимо:

Определить основное направление развития предприятия (его миссию)
Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);
Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия)

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы [8,c.66].

Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности [8,c.46]. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п. [8,c.47].

Рис. 1.4. Последовательность действий для проведения SWOT-анализа

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение [20,c.116]. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п. [7,c.72].

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать [19,c.237].

Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т. п. (смотри рис.1.5.) [8,c.66].

Рис.1.5. Матрица SWOT-анализа

Один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью [21, c.89]. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

2. Анализ внешней и внутренней среды ООО «Новомосковские вентиляционное системы»

2.1. Краткая характеристика предприятия

Компания "НОВОМОСКОВСКИЕ ВЕНТИЛЯЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ" зарегистрирована 1 июня 2007 года, регистратор — Межрайонная Инспекция Федеральной Налоговой Службы №3 по ТУЛЬСКОЙ области. Полное наименование — ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ "НОВОМОСКОВСКИЕ ВЕНТИЛЯЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ". Компания находится по адресу: 301760, ТУЛЬСКАЯ область, г. ДОНСКОЙ, МИКРОР-Н ЦЕНТРАЛЬНЫЙ, ул. НОВАЯ, д. 4 (смотри рисунок 2.1.) [31].

Рис. 2.1. Месторасположение ООО «НВС»

Основным видом деятельности является: "Предоставление услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию промышленного холодильного и вентиляционного оборудования". Юридическое лицо также зарегистрировано в таких категориях ОКВЭД как: "Предоставление услуг по пропитке древесины", "Обработка металлов и нанесение покрытий на металлы". Должность руководителя компании — генеральный директор. Организационно-правовая форма (ОПФ) — общества с ограниченной ответственностью. Тип собственности — частная собственность [31].

Основные регистрационные данные ООО «НВС» представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1. - Основные регистрационные данные предприятия

ОГРН	1077149000620
ИНН	7114021335
ОКПО	98744755
КПП	711401001
ОКАТО	70412000000
Регистратор	Межрайонная Инспекция Федеральной Налоговой Службы №3 по ТУЛЬСКОЙ области
Дата регистрации	1 июня 2007 года
Тип собственности	Частная собственность
Организационно-правовая форма	Общества с ограниченной ответственностью
Уставный капитал	50 000 руб.

Основной ассортимент услуг представлен на рисунке 2 настоящего отчета.

Как видно из рисунка 2.2 все ассортиментные группы услуг предлагаемых предприятием значимы для предприятия, однако наиболее крупными являются сегменты монтажа вентиляционных систем в домах и квартирах и сервисное обслуживание вентиляционных систем предприятий.

Рис. 2.2. Структура предлагаемого ассортимента ООО «НВС»

Прайс – лист предприятия приведен в приложении 1 данного отчета по практике.

Штатная структура предприятия приведена на рисунке 2.3 данного отчета [36].

Штатная структура предприятия может быть отнесена к функциональным. Штат (списочный состав) составляет 88 человек.

ООО «НВС» имеет квалифицированный персонал, имеющий опыт работы в данной сфере по своим специальностям не менее трёх лет.

ООО «НВС» может быть отнесена к малым предприятиям сервисного обслуживания [4,c.115].

Рис. 2.3. Штатная структура предприятия ООО «НВС»

ООО «НВС» имеет производственные и складские помещения общей площадью 150 м², расположенные в городе Донском Тульской области.

Данные по основным экономическим показателям за 2016-2019 года исследуемого предприятия ООО «НВС» приведены в таблице 2.2 и на рисунках 4- 5.

Данные приведены в базовых ценах 2016 года, т.е. очищены от инфляционной составляющей [31].

Таблица 2.2. - Основные экономические показатели ООО «НВС» за 2016 -2019 гг.

Показатель	Единица измерения	2016	2017	2018	2019
Валовая выручка	м.р.	153,58	169,29	157,44	146,42
Общие издержки	м.р.	105,37	117,43	120,48	123,62
Валовая прибыль	м.р.	48,21	51,86	36,9565	22,80
Чистая прибыль	м.р.	38,57	41,49	29,57	18,24
Рентабельность продаж	%	36,60%	35,33%	24,54%	14,76%

Данные по экономическим показателям ООО «НВС» за 2016 -2019 годы в наглядной форме представлены на рисунке 2.4.

Рис. 2.4. Данные по экономическим показателям ООО «НВС» за 2016 -2019 годы

Изменение рентабельности за исследуемый период показано на рисунке 2.5.

Рис. 2.5. Данные по рентабельности ООО «НВС» за 2016 -2019 годы

Согласно данным, приведенным в таблице 2 и рисунков 4 -5, можно сделать вывод о снижении эффективности сбытовой работы ООО «НВС» в 2018-2019 годах, о чем свидетельствуют рост общих издержек, и снижение валовой выручки, прибыли и рентабельности [31].

Это вызывает необходимость более тщательно исследовать внешние и внутренние факторы сбытовой работы и проводимую сбытовую политику предприятия с целью установления причин ухудшения сбыта ООО «НВС» и выявления проблем в сбытовой работе предприятия, чему посвящен подраздел 2.2. данного работы.

2.2. Факторы внешней среды предприятия

Можно выделить следующие факторы внешней среды, влияющие на сбытовую деятельность ООО «НВС», которые приведены на рисунке 2.6.

Рис. 2.6. Факторы внешней среды

Исследования рынка монтажа вентиляционных систем приведены [24] на рисунке 2.7.

Рис. 2.7. Динамика продаж на рынке Тульской области монтажа вентиляционных систем 2016 -2019 гг.

В настоящее время на рынке широко представлены все ведущие мировые производители вентиляционного оборудования, причем каждый из них специализируется на производстве оборудования в определенном сегменте. Весь рынок вентиляционного оборудования можно условно разделить по следующим областям применения:

Бытового и полупромышленного назначения.

Промышленного назначения.
Вентиляционное оборудование «специального» назначения.

К бытовому и полупромышленному сегменту можно отнести системы вентиляции для квартир, коттеджей, небольших офисов, кафе, ресторанов, то есть помещений с общей площадью до 600 кв.м и требуемым воздухообменом не более 6000 куб.м в час. К промышленному сегменту можно отнести оборудование для объектов, требуемый воздухообмен в которых превышает 4000 куб.м в час или, в перерасчете на площадь, от 400 кв. м и выше.

Пересечение первого и второго сегмента обусловлено тем, что на объектах с воздухообменом от 4000 до 6000 куб.м в час возможно использование оборудования, как первой, так и второй группы. Системы вентиляции «специального» назначения применяются на объектах с особыми требованиями, например, в так называемых, «чистых помещениях» (фармацевтическое производство, операционные отделения и т.п.), системах аварийной вентиляции, системах дымоудаления и других.

Вентиляционное оборудование бытового и полупромышленного назначения [36].

В данном сегменте рынка доминирует вентиляционное оборудование трех европейских производителей: Ostberg (Швеция), Systemair / Kanalflakt (Швеция) и Remak (Чехия). Эти торговые марки представлены в России уже давно, и их оборудование успело зарекомендовать себя как хорошая элементная база для построения недорогих и надежных наборных систем приточно-вытяжной вентиляции (термин «наборная система» означает, что вентиляционная система собирается из отдельных комплектующих — вентилятора, фильтра, калорифера, автоматики — как конструктор).

В последние несколько лет на российском рынке появились новые производители: Wolter (Германия), Ventrex (Восточная Европа), Korf (Россия), Арктос (Россия), Breezart (Россия) и другие. Под этими брендами выпускается достаточно надежное вентиляционное оборудование, поэтому выбор конкретного производителя определяется ценой и субъективными предпочтениями Заказчика.

Особое место в данном сегменте занимают моноблочные приточные установки. Эти установки, в отличие от наборных систем, представляют собой готовую вентиляционную систему, все компоненты которой собраны в едином шумоизолированном корпусе. До недавнего времени этот класс вентиляционных установок был дороже аналогичных наборных систем в полтора - два раза. Однако в последнее время несколько производителей выпустили компактные моноблочные системы, стоимость которых очень близка к стоимости наборных систем [8,c.45].

Моноблочные приточные системы представлены на рынке как зарубежными, так и российскими производителями. С потребительской точки зрения отечественные приточные установки не уступают импортным, так как они собираются из тех же комплектующих и, кроме этого, адаптируются к российским условиям (к примеру, устанавливается более мощный нагреватель, рассчитанный на низкие температуры наружного воздуха). При этом разброс цен на моноблочные установки разных производителей может достигать 50%. Сравнительная характеристика наиболее популярных серий моноблочных систем приводится в таблице 2.3.

Также существует целый класс вентиляционного оборудования с элементами. Это приточно-вытяжные системы с рекуперацией тепла. Рекуперацией называется частичная передача тепла от вытяжного воздуха к приточному с помощью специального устройства - рекуператора. Такие системы позволяют экономить до 80% энергии, затрачиваемой на обогрев в холодное время года. Однако в настоящее время установки с рекуперацией не получили широкого распространения из-за высокой стоимости и технической сложности реализации подобных схем. В таблице 4 перечислены основные типы приточно-вытяжных систем с рекуперацией тепла, представленные на рынке [31].

Таблица 2.3. - Стандартные моноблочные приточные установки

Ostberg	SAU	Швеция	От 185 до 785 куб.м в час	Высокий	Электрический нагрев, габариты 225×319 × 760 мм
Ostberg	TLP	Швеция	От 125 до 1200 куб.м в час	Высокий	Электрический нагрев, габариты 489×489 × 1004 мм
Systemair / Pyrox	ТА-Mini	Швеция	От 150 до 600 куб.м в час	Высокий	Электрический нагрев, габариты 320×320 × 1040 мм
Systemair / Pyrox	F16 / F30 / K25 / CG23	Швеция	От 1000 до 5000 куб.м в час	Высокий	Водяной нагрев, габариты от 358×670 × 1270 мм
Wolter	ZGK 140-20 / ZGK160-40	Германия	От 800 до 3700 куб.м в час	Высокий	Водяной или электрический обогрев, габариты от 335×410 × 600 мм
Ventrex	TLPV	Восточная Европа	От 125 до 1200 куб.м в час	средний	Аналог серии TLP (Systemair)
Арктос	Компакт	Россия	От 1000 до 2000 куб.м в час	средний	Водяной или электрический обогрев, габариты от 335×410 × 800 мм
Breezart	MC, Lux, Aqua, Aqua Inverter	Россия	От 350 до 16000 куб.м в час	средний	Водяной или электрический обогрев, встроенная автоматика, встроенный смесительный узел, габариты от 468×235 × 745 мм
Колибри	-	Россия	От 500 до 1000 куб.м в час	средний	Электрический обогрев, встроенная автоматика, габариты от 530×300 × 465 мм

Таблица 2.4. - Приточно-вытяжные установки с рекуперацией тепла

Торговая марка	Серия	Страна производитель	Диапазон производительности, куб. м в час	Ценовой диапазон	Особенность
Ostberg	HERU	Швеция	От 225 до 750 куб.м в час	Высокий	Приточно-вытяжная установка с роторным рекуператором
Ostberg	VM / VVX	Швеция	До 700 куб.м в час	Высокий	Приточно-вытяжная установка с пластинчатым рекуператором
Systemair / Pyrox / Kanalflakt	MAXI	Швеция	До 4000 куб.м в час	Высокий	Приточно-вытяжная установка с роторным рекуператором
Systemair / Pyrox / Kanalflakt	Rotovex	Швеция	До 4800 куб.м в час	Высокий	Приточно-вытяжная установка с роторным рекуператором
Ventrex	RISV	Восточная Европа	До 6000 куб.м в час	Средний	Приточно-вытяжная установка с пластинчатым рекуператором

Можно сделать вывод, о том, что реализация услуг по монтажу вентиляционных систем достигла пика в 2013 году, а в 2014 -2015 годах, наблюдается резкое падение спроса, что вызвано кризисом российской экономики. Об этом свидетельствует и падение реальных располагаемых доходов населения Тульской области (смотри рисунок 8).

Кроме того снижается индекс деловой активности в Тульской области, рассчитанный по методике [13,c.101-102] приведенный на рисунке 9 данного отчета по преддипломной практике.

Ёмкость рынка и его потенциал рассчитаем по формулам (2.1.-2.2.)[13,c.104]:

Потенциал рынка:

P = S (N_i * W_i * Э_x) + F_j (2.1)

i=1

где Ni-единицы производства или потребления;

Wi – показатели мощности единиц (производственной или потребительской);
Эх – эластичность спроса или предложения;
Fj-прочие факторы и элементы потенциала; n-число единиц потенциала.

Ёмкость рынка:

E= S (Si*k*Эх) + P- (Н-Иф-Им) - А – С (2.2)

где Е -емкость рынка (количество или стоимость продуктов и услуг, которые могут быть куплены в определенном периоде);

Si - численность i-й группы потребителей;
k-уровень (коэффициент) потребления в базисном периоде, или норматив потребления i-й группы потребителей (нормативы: технологические - для средств производства, физиологические - для продуктов питания, рациональные - для непродовольственных продуктов и услуг) [29];
Эх - коэффициенты эластичности спроса от цен и доходов;
Р - объем нормального страхового резерва товаров;
Н-насыщенность рынка - объем товаров, имеющихся домашнем хозяйстве населения, или средств производства на предприятиях на данный момент времени или за его отрезок;
Иф - физический износ товаров;
Им - моральный износ товаров;
А - альтернативные рынку формы удовлетворения потребностей (в частности, натуральные источники потребления, черный рынок и т. п.), а также потребление товаров-заменителей;
С - доля конкурентов на рынке.

Рассчитанные по этим формулам потенциал и ёмкости рынка представлены на рисунке 2.10. [30] .

Рис. 2.8. Динамика реальных располагаемых доходов населения Тульской области в 2016 -2019 гг.

Рис. 2.9. Динамика индекса деловой активности Тульской области в 2016 -2019 гг.

Данные на 2020 год по ёмкости рынка – прогноз.

Рис. 2.10. Потенциал и динамика ёмкости рынка вентиляционных систем Тульской области 2016-2020 гг.

Как видно из рисунка 2.10 ёмкость рынка значительно ниже потенциала, но к 2020 году начинается её рост.

Распределение спроса по географическим районам Тульской области показано на рисунке 2.11 и выглядит следующим образом.

Как видно из рисунка 2.11 основные географические сегменты ООО «НВС» это г. Новомосковск и г. Донской [36].

Основным политическим фактором являются экономические санкции, затрудняющие и удорожающие импорт.

Рис. 2.11. Распределение спроса по географическим районам Тульской области

Важным климатическим фактором, способствующим сбыту является, рост летних температур и снижение зимних температур в течение исследуемого периода, что требует более широкого применения вентиляционных систем (смотри рисунок 2.12)[36].

Рис. 2.12. Динамика летних и зимних температур в Тульской области в 2016-2019 гг.

2.3. Внутренние факторы сбытовой политики предприятия

Можно выделить следующие факторы внутренней среды, влияющие на сбытовую деятельность ООО «НВС», которые приведены на рисунке 2.13.

Рис. 2.13. Факторы внутренней среды

Потребителями вентиляционных систем являются:

Физические лица с средним и высоким доходом;
Торговые точки и офисы;
Предприятия различных форм собственности.

Конкурентоспособность ООО «НВС» и его основных конкурентов в регионе рассчитаем по следующей формуле (2.3)[13]:

(2.3)

где И_К – интегральный показатель конкурентоспособности, по 100 –балльной шкале;

n- количество критериев оценки;
K_i – критерий оценки i –ого параметра конкурентоспособности, по 100 –балльной шкале;
α_i – коэффициент весомости критерий оценки i –ого параметра конкурентоспособности.

Интегральные оценки конкурентоспособности для предприятия и его конкурентов приведены в таблице 2.5 и на рисунке 2.14.

Таблица 2.5. - Расчет интегральной оценки конкурентоспособности ООО «НВС» и его конкурентов

Критерий оценки конкурентоспособности	ООО «НВС»	ООО «Уникс»	ООО «Бриз Тула»	ООО «РКС»	Коэффициент весомости оценки i -ого параметра,α_i
1	2	3	4	5	6
Цена	73	79	71	63	0,29
Уровень сервиса	75	83	81	72	0,27
Срок Исполнения	68	72	87	92	0,24
Известность торговой марки	86	95	82	70	0,2
Интегральный показатель конкурентоспособности, И_П	74,94	81,6	79,74	73,79	1

Наглядно, оценка конкурентоспособности представлена на рисунке 2.14.

Как видно из таблицы 5 и рисунка 14 ООО «НВС» по объективным показателям конкурентоспособности опережает лишь одного основного конкурента – ООО «РКС» (ООО «Региональные климатические системы»).

Однако по известности торговой марки наше предприятие на втором месте, уступая лишь ООО «Уникс».

Рис. 2.14. Оценка конкурентоспособности ООО «НВС» и его конкурентов

Исследование поставщиков также проводим с помощью интегрального индекса оценки поставщика, рассчитанный по аналогичной формуле (2.3), формуле (2.4) [4, c.72].

(2.4)

где И_П – интегральный показатель оценки поставщика, по 100 –балльной шкале;

m- количество критериев оценки;
K_j – критерий оценки j –ого параметра поставщика, по 100 –балльной шкале;
Β_j – коэффициент весомости критерий оценки j –ого параметра оценки поставщика.

Оценку поставщика проведём на примере поставки вентиляционных труб. Исследуем следующих поставщиков, представленных в таблице 2.6.

Таблица 2.6. - Расчет интегральной оценки поставщиков ООО «НВС»

Критерий оценки поставщика	ЗАО «Металлопрокат»	ООО «Новомосковская металлобаза»	ООО «Вент.труба»	Коэффициент весомости оценки j -ого параметра,β_j
1	2	3	4	5
Цена	83	87	76	0,23
Качество	76	81	65	0,31
Модификация ресурса	57	73	85	0,21
Срок поставки	90	82	77	0,25
Интегральный показатель поставщика, И_П	77,12	80,95	74,73	1

Лучший поставщик для ООО «НВС» - ООО «Новомосковская металлобаза», однако договор на поставку отдан ЗАО «Металлопрокат».

Данные по оптимальности имеющихся поставщиков ООО «НВС» приведены на рисунке 2.15.

Портфель поставщиков у исследуемого предприятия далек от оптимальности, особенно по срокам поставки, что удлиняет сроки исполнения заказов клиентов [7,c.56].

Рис.2.15. Данные по оптимальности имеющихся поставщиков ООО «НВС»

Портфель заказов клиентов по их географическому положению и типу в 2015 году приведён на рисунке 2.16 [31].

Рис. 2.16. Портфель заказов клиентов ООО «НВС» по их географическому положению и типу в 2019 году

На г. Новомосковск и Новомосковский район приходится 53 % портфеля заказов клиентов, на монтаж и сервисное обслуживание приходится примерно по 50% портфеля заказов [36].

Распределение клиентов ООО «НВС» по средней сумме заказа показано на рисунке 2.17.

Значительная часть заказов (43%) приходится на среднюю сумму заказа до 25 т. р., на долю крупных заказов приходится 25 % от портфеля заказов.

Рис. 2.17. Распределение клиентов ООО «НВС» по средней сумме заказа

Среднее время ожидания выполнения заказов клиентов и среднее время исполнения заказа клиента представлено на рисунке 2.18.

Рис. 2.18.Сравнение времени ожидания и времени исполнения заказа клиентов

Как видно из рисунка 2.18 среднее время, которое клиенты согласны ждать при исполнении заказа, меньше среднего времени исполнения заказа на 0,6 дня[1].

В процессе анализа, факторов, влияющих на сбыт продукции и на проводимую сбытовую политику предприятия, проведенный во второй главе настоящей работы мы можем выделить следующие проблемы и недостатки в сбытовой работе ООО «Новомосковские вентиляционные системы».

Во – первых, нет учета новых внешних и внутренних факторов (факторов макро- и микросреды), воздействующих на сбытовую деятельность предприятия.

Во - вторых, необходимо оптимизировать ассортимент ООО «НВС» за счет удаления малорентабельных позиций, предлагаемого ассортимента.

В – третьих, необходимо оптимизировать ценовую стратегию, начиная с изменения постановки задачи ценообразования и отсутствие гибкой системы скидок.

В – четвёртых, по времени исполнения заказа ООО «НВС» неполно удовлетворяет ожидания потребителей.

В – пятых, неэффективная рекламная компания.

В – шестых, отсутствие собственного сайта у ООО «НВС».

Можно представить сильные и слабые стороны исследуемого предприятия, а также, его возможности на рынке и ожидающие его угрозы в виде матрицы ССВУ (сила, слабости, возможности, угрозы по английски SWOT) , приведенной на рисунке 2.19 [1].

Рис.2.19. ССВУ – анализ для ООО «НВС»

Вклад каждой из указанных проблем в снижение эффективности сбытовой работы ООО «Новомосковские вентиляционные системы» могут быть представлены в виде диаграммы Парето, которая приведена на рисунке 2.20 данной главы.

Как можно видеть из рисунка 3.2. все выявленные проблемы организации сбытовой работы предприятия значимы по весу и требуют своего решения для повышения эффективности сбытовой работы, однако наиболее значимы неоптимальность ассортимента и ценовой политики [8,c.34].

Рис.2.20. Диаграмма Парето для сбытовой работы ООО «НВС»

Для совершенствования сбытовой политики нами предлагаются следующие направления:

выход на новые рынки;
оптимизация ассортимента предприятия;
оптимизация ценовой политики;
реинжиниринг оказания предлагаемых услуг;

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе проведённого исследования было установлено следующее.

Из первой главы данной работы можно сделать следующие выводы, что анализ внутренней и внешней среды - очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не может существовать. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует установление миссии организации и ее целей.

Единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием вышеперечисленных методик, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.

Во второй главе был проведен анализ, как внутренней среды организации, так и внешней. С помощью SWOT-анализа были определены сильные и слабые стороны организации, а также ее возможности и возможные угрозы. Сопоставив все показатели в таблице, образовались четыре поля, по которым удалось определить, как возможно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия; какие слабые стороны предприятия могут помешать; за счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы; каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться. В соответствии с этим были сделаны соответствующие выводы.

Результаты проведённого теоретического и практического исследования позволяют сделать вывод о том, что единственно правильным вариантом поведения предприятия для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является рост повышенного внимания осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения.

Таким образом, исследование внутренней и внешней среды организации позволяют предприятию (и, в частности, рассмотренному в данной работе) не только компенсировать воздействие неблагоприятных факторов внешнего окружения на организацию, но и оптимизировать эффективность деятельности в её финансовом выражении, занять достойную стабильную позицию.

ООО «НВС» может быть отнесена к малым предприятиям сервисного обслуживания.

Можно сделать вывод о снижении эффективности сбытовой работы ООО «НВС» в 2018-2019 годах, о чем свидетельствуют рост общих издержек, и снижение валовой выручки, прибыли и рентабельности.

Ёмкость рынка значительно ниже потенциала, но к 2019 году начинается её рост, основные географические сегменты ООО «НВС» это г. Новомосковск и г. Донской.

Основным политическим фактором являются экономические санкции, затрудняющие и удорожающие импорт.

Потребителями вентиляционных систем являются:

Физические лица с средним и высоким доходом;
Торговые точки и офисы;
Предприятия различных форм собственности.

ООО «НВС» по объективным показателям конкурентоспособности опережает лишь одного основного конкурента – ООО «РКС» (ООО «Региональные климатические системы»). Однако по известности торговой марки наше предприятие на втором месте, уступая лишь ООО «Уникс».

Портфель поставщиков у исследуемого предприятия далек от оптимальности, особенно по срокам поставки, что удлиняет сроки исполнения заказов клиентов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

SWOT-анализ Стратегическое планирование [Электронный ресурс]/ – Режим доступа: http://swotanaliz.ru/maloe_predpr.html. (Дата обращения 15.09.2019 г.)
Аникин Б.А. Управление цепями поставок: учебник [Текст] / Б.А. Аникин, Т.А. Родкина –М.: Проспект, 2017 -216 с.
Аникин Б.А. Коммерческая логистика: учебник /Б.А. Аникин, А.П. Тяпухин. - М.: Проспект, 2018- 432 с.
Аникина Б.А. Логистика:Учебник 3-е изд., перераб. и доп. / Б.А. Аникин и и [др.].- М.: ИНФРА –М,2016 -386 с.
Аньшин В.М. Инвестиционный анализ -М.: Дело, 2016 – 452 с.
Афанасенко И. Д. Логистика снабжения. Учебник. – СПб.: Питер, 2019 -336 с.
Баринов В. А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2019 – 145 с.
Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка – М.: Финансы и статистика, 2018 – 260 с.
Бережная Е.В. Математические методы моделирования экономических систем / Е.В. Бережная, В.И. Бережной – М.: Финансы и статистика, 2018 – 368 с.
Бирман Г. Экономический анализ инвестиционных проектов: пер. с англ. / Г. Бирман, С.Шмидт - М. : Банки и биржи, ЮНИТИ, 2016.- 562 с.
Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент: учеб. курс/ И.А. Бланк. - Киев: Эльга-Н, Ника-Центр, 2019. – 309 с.
Бочаров В.В. Инвестиционный менеджмент/ В.В. Бочаров. - СПб: Питер, 2019. – 411с.
Бунеева Р.И. Коммерческая деятельность: организация и управление: Учебник/ Р.И. Бунеева - Ростов н/Д: Феникс, 2017. - 365 с.
Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник, - М.: Гардарика, 2019 -236 с.
Волкова Л. Стратегический анализ [Электронный ресурс]/ – Режим доступа: http://m-arket.narod.ru/StrAn.html. (Дата обращения 15.09.2019 г.)
Глумаков В.Н., Максимцев М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент: Практикум. – М.: Вузовский учебник, 2018 – 345 с.
Горфинкель В.Я. Экономика предприятия: Учебник для вузов / В.Я. Горфинкель –М.: Банки и биржи, ЮНИТИ –ДАНА, 2018. – 742 с.
Дашков Л.П., Организация и управление коммерческой деятельностью: Учебник/ Л.П. Дашков, О.В. Памбухчиянц –М.: Издательство: Дашков и К0, 2017 - 687 с.
Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Юристъ, 2019 – 544 с.
Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика. – М.: Аспект Пресс, 2019 – 432 с.
Инвестиционная программа Муниципального образования город Новомосковск Тульской области на 2014-2022 годы [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.nomsk.ru(Дата обращения 15.09.2019 г.)
Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия– М.: Финаннсы и статистика, 2019 - 244 с.
Котлер Ф. Маркетинг и менеджмент -М.: Экзамен, 2018 – 1028 с.
Котлер Ф. Маркетинг– М.: Экзамен, 2017 -698 с.
Кутелев П.В. Технология реинжиниринга бизнеса: Учебное пособие.–М.: ИКЦ «МарТ; Ростов н/Д : Издательский центр «МарТ»,2019 -176 с.
Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017 – 278 с.
Ляско В.И. Стратегическое планирование развитие предприятия. – М.: Экзамен, 2018 – 321 с.
Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учебник – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2019 – 367 с.
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2019 -179 с.
Нуралиев С.У. Маркетинг. Учебник для бакалавров / С.У. Нуралиев, Д.С. Нуралиева –М.: Дашков и Ко, 2018 -362 с.
Официальный сайт МО ТО город Новомосковск. Сведения о муниципальном образовании [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://chiefshuev.ucoz.ru/index/moj_gorod/0-9 Официальный сайт МО ТО город Новомосковск. Сведения о муниципальном образовании [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://nasledie-sela.ru/places/TUL/536/u/1006/(Дата обращения 15.09.2019 г.)
Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2019 -562 с.
Попов, С.А. Стратегический менеджмент– М.: Дело, 2018 -277 с.
Портер, М.Е. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов – М.: Альпина Бизнес Букс, 2017 – 325 с.
Стратегический менеджмент [Электронный ресурс]/ – Режим доступа: http://www.quickmba.com/strategy/(Дата обращения 15.09.2019 г.)
Стратегия предприятия и стратегическое управление [Электронный ресурс]/ – Режим доступа: http://www.uamconsult.com/book_458_chapter_10_GLAVA_1._PONJATIE_STRATEGII.html. (Дата обращения 15.09.2019 г.)
Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,2019 – 471 с.
Хагнер, Дж.Д. Основы стратегического менеджмента / Хагнер, Дж.Д. Уилен, Т.Л. – М.: Юнити-Дана, 2019 – 208 с.
Чернышев, М.А. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс]/ – Режим доступа: http://www.management61.ru/soderman.html. (Дата обращения 15.09.2019 г.)

Приложения

Приложение 1

Приложение 2