Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Адаптация персонала в организациях разных типов (Адаптация персонала как важнейший компонент в системе управления персоналом)

Содержание:

Введение

Актуальность исследования обусловлена тем, что возникает острая необходимость в своевременном решении проблемы совершенствования системы адаптации персонала в организациях. Для выполнения трудовой деятельности в коллективе сотрудник должен обладать высоким уровнем профессиональных знаний и умений, а так же высоким уровнем профессиональной этики. Благоприятное вхождение в коллектив обеспечивает благоприятное личное психологическое состояние, а так же эффективное выполнение трудовой деятельности, и качество производимой им продукции.

Исследовательский интерес к вопросу адаптации в трудовой среде обуславливается воздействием данного процесса на качестве выполняемой трудовой деятельности работника, так как высокий уровень адаптированности выступает базой для перехода к творческой, преобразующей деятельности личности.

Адаптационный период для начинающих специалистов характеризуется специфической трудностью, в силу его связи с значительным изменением цели, характера, условий деятельности, общественного окружения, их положения и ролей. Личностные адаптивные способности, а также уровень соответствия определенных жизненных планов молодого специалиста всему разнообразию организационных условий обеспечивают его стабильность как работника.

Трудность адаптации в коллективах детерминирована общими закономерностями адаптационного периода работников, а так же личностными, возрастными, психологическими и другими особенностями сотрудников предприятия.

Большое количество критериев характеризуют объективную сложность и неоднозначность явления адаптации, которое затрагивает целостную личность во всем богатстве ее связей с социальным окружением.

Цель исследования: проанализировать особенности адаптации в организациях разных типов.

Объект исследования – адаптация персонала.

Предмет исследования – особенности адаптации в организациях разных типов.

Гипотеза исследования: благоприятные организационных факторы и способствуют наиболее успешной адаптации новых сотрудников.

Задачи исследования:

1) определить понятие, сущность, виды и цели адаптации;

2) рассмотреть структуру управления процессов адаптации;

3) описать классификацию методов, применяемых руководителями по адаптации работников;

4) провести исследование адаптации персонала в организациях разных типов;

5) предоставить рекомендации по эффективной адаптации новых работников.

Методы исследования: для решения поставленных задач и проверки выдвинутой гипотезы в работе использован комплекс методов исследования: теоретические - критический анализ литературы по теме исследования; анкетирование, тестирование.

Методики исследования: анкета адаптации сотрудника; тест «коммуникативность и адаптация сотрудника в коллективе»

Практическая значимость заключается в использовании материалов исследования в организационных условиях.

Экспериментальная база исследования. Исследование проходило в социальном центре «Атис» и торговом центре «Метро» города Бельцы.

Объем работы: 36 страниц.

Глава 1. Адаптация персонала как важнейший компонент в системе управления персоналом

1.1 Понятие, сущность, виды и цели адаптации

Адаптация персонала является процессом приспособления коллектива к трансформирующимся условиям внешней и внутренней среды организации.

Адаптация работника выражается в приспособлении человека к трудовому месту и коллективу.

Как правило, выделяются два типа адаптации ^[1]:

профессиональная адаптация, связана с вхождением в содержание трудовой деятельности;
социально-психологическая адаптация, характеризуется вхождением в коллектив и в систему организационных взаимоотношений.

В процессе взаимодействия специалиста и организации осуществляется их взаимное приспособление, базой которого выступает постепенное вхождение специалиста в новые профессиональные и социально-экономические условия труда. Выделяются два направления адаптации:

первичная адаптация, связана с приспособлением молодых специалистов, которые не обладают профессиональным опытом;
вторичная адаптация, выражается в приспособлении специалистов с определенным опытом в профессиональной деятельности.

Эффективная программа по адаптации кадров способствует созданию рабочей силы, которая обладает более высокими способностями и сильной мотивацией к реализации задач, находящихся перед компанией. Безусловно, такой процесс должен приводить к росту производительности, а так же к увеличению ценности человеческого ресурса в компании.

По мнению А. В. Филиппова существует три вида поведенческо-деятельностной адаптации: профессиональная, социально-психологическая, социально-организационная.

Профессиональная адаптация связана с приспособлением к трудовому месту, порядку выполнения трудовой деятельности, с орудиями и средствами профессиональной деятельности, технологическому процессу, временным параметрам работы, объекту и предмету труда, характеру и направлению взаимодействия специалистов. Профессиональная адаптация непосредственно связана с трудовой деятельностью. На ее процесс оказывают воздействие три главных фактора ^[2]:

1) эргономика и окружающая среда;

2) индивидуально-личностные факторы работника, совместно с уровнем развития адаптационных способностей;

3) управление процессом профессиональной адаптации.

Социально-психологическая адаптация обусловлена вхождением специалиста в систему межличностных взаимоотношений трудового коллектива, достижением конкретного социометрического статуса, принятием норм и традиций рабочего коллектива. В данном случае значительную роль приобретают адаптационные способности, которые напрямую связаны с общением, эмпатией, восприятием и пониманием друг друга, регулированием представлений друг о друге и соответствующих ожиданий и т.д.

Социально-организационная адаптация выражается в следующих аспектах^[3]:

административно-правовой аспект выражается в осведомленности сотрудников целей и функций органов управления и снабжение трудовой деятельностью служб и подразделений;
специалисты должны быть в курсе собственного должностного положения, обязанностей, полномочий и ответственности, порядка подчиненности в организационной системе и т.д.);
социально-экономический аспект (социальная и экономическая активность специалиста, сформированная тенденция к экономии ресурсов, знание специалистом экономических норм, стимулов, критериев оценки его труда и т.д.);
управленческий аспект, связан с включением специалиста в управлении, его участии в подготовке и принятии управленческих решений и прочее;
рекреационно-творческий аспект, выражается в адаптации к жизни компании, связанной с бытом, отдыхом, проведение досуга, занятие спортом, социальной работой.

Еще одна классификация видов адаптации представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Виды адаптации

Для наиболее производительного труда специалиста на первом этапе осуществляется профессиональная адаптация в трудовом коллективе. При заинтересованности руководящего состава в успешной деятельности специалиста на новом трудовом месте, следует всегда принимать в учет, что предприятие является определенной социальной системой, а выполняющие профессиональные задачи специалисты являются личностями.

С приходом нового человека на предприятие, старым сотрудникам приходиться сталкиваться опытом и взглядами нового специалиста, которые могут входить или не входить в рамки организации. К примеру, если, последний руководитель нового сотрудника был властной личностью и общался в основном через переписку, специалист посылал ему лучше бумагу с посланием, вместо непосредственного разговора по телефону, однако на новом месте, его начальник предпочитает контактное общение^[4].

Если в организации начальник не прилагает соответствующих усилий для адаптивности новых сотрудников, то работники могут существенно разочароваться из-за отсутствия реализации своих надежд, могут предположить, что в своем поведении необходимо опираться на опыт, который был приобретен на прежней работе, или могут руководствоваться другими неверными заключениям о собственной работе. Руководителю следует так же помнить, что некоторые условия, или правила трудовой деятельности для новичков в рамках их адаптации, может вызывать определенные трудности.

Независимо от названия процесса адаптации, следует отметить, что значение его неоспоримо в связи с еще целым рядом аргументов и фактов, которые свидетельствуют о важности хорошо подготовленного процесса адаптации^[5]:

– по статистическим данным многих организаций было зафиксировано, что наиболее высокая доля увольнений наблюдается в первый месяц работы;

– большое количество несчастных случаев наблюдается именно в первые дни работы, и значительно меньше, когда специалист освоится на новом месте. Существенное количество несчастных случаев наблюдается в периоде, когда специалисты находятся в состоянии стресса. В данном случае имеются в виду новые сотрудники, переживание стресса которых может обуславливаться неуверенностью во многих вещах. У таких специалистов, как правило, отсутствует удовлетворенность работой, что может приводить к низким производственным показателям, а так же уход с работы^[6]:

– если руководство с самого начала ориентировано на формирование у новичков чувств, связанных с тем, что они являются членами команды, тогда это может положительно сказаться на деятельности всего коллектива.

Согласно мнению специалистов обучение выражается в двух аспектах – "то чему обучают" и "то, что постигается при обучении побочно". Когда новые работники оказываются предоставленными самим себе, тогда начальство не сможет оказывать воздействие на то, что работники могут случайно узнать, и могут потерять возможность развить у них конструктивное отношение к трудовой деятельности и преданности традициям организации.

– значительная роль связана с осознанием того, что трудовая деятельностью, которую следует выполнять новичкам, должна вписываться в общее выполнение задач предприятия. При осознании специалистом значимости собственного вклада, возникает желание выполнять работу наиболее лучшим образом. Понимание "философии" предприятия приводит к тому, что мероприятия и административные меры, которые могут показаться поначалу бюрократическими препонами, становятся более понятными.

В ходе психофизиологической адаптации осуществляется освоение комплекса всех условий, которые оказывают различное психофизиологическое влияние на специалиста во время трудовой деятельности. К таким условиям относятся: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).

В рамках социально-психологической адаптации осуществляется включение специалиста в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. Посредством такого процесса адаптации специалист получает необходимую информацию о системе деловых и индивидуальных взаимоотношений в коллективе, а так же локальных формальных и неформальных группах, о социальных позициях определенных членов группы. Данная информация специалистом воспринимается активно и соотносится с прошлым общественным опытом, а так же со своими ценностными ориентациями. В процессе принятия работником групповых норм осуществляется процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой^[7].

В ходе организационно-административной адаптации специалист осуществляет знакомство с спецификой организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При такой адаптации у специалиста формируется понимание своей роли в общем производственном процессе. Необходимо выделить еще одну важную и своеобразную сторону организационной адаптации – степень подготовки работника к восприятию и реализации технических и организационных инноваций^[8].

Посредством экономической адаптации специалист знакомится с экономическим механизмом управления предприятием, системой экономических стимулов и мотивов, адаптации к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат.

В процессе санитарно-гигиенической адаптации работник осваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка. Он привыкает готовить рабочее место к трудовому процессу в сложившихся в организации условиях производства, придерживаясь гигиенических и санитарных норм, требований техники безопасности и сохранения здоровья, а также с учетом экономической безопасности окружающей среды^[9].

Большинство людей, приступая к новой работе, хотят быстрее ее освоить и показать, что они могут справляться с ней хорошо. Однако независимо от того, первая это их работа или нет, новые члены коллектива приходят в первый рабочий день с множеством естественных опасений.

Таким образом, процедура адаптации может, кроме всего прочего, служить эффективным средством ослабления негативных моментов, связанных с переходным периодом.

Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему^[10]:

уменьшение стартовых издержек, так как на первых порах новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

сокращение текучести рабочей силы, поскольку если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

экономия времени руководителя и коллег по работе, поскольку проводимая по программе адаптация помогает экономить время каждого из них;

развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

1.2 Структура управления процессом адаптации

Следует сказать, что во многих организациях наблюдается необработанность механизма управления процессом адаптации. Этот механизм требует решения трех важнейших проблем^[11]:

структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;
налаживания технологии адаптации;
организации информационного обеспечения адаптации.

Решение проблемы структурного закрепления функции управления адаптацией может проходить по следующим направлениям^[12]:

1) Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в организационной структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

2) Направление специалистов, занимающихся управлением адаптацией, в подразделения организации при проведении сокращения, координация их деятельности со стороны службы управления персоналом.

3) Развитие наставничества, которое в последние годы в наших организациях незаслуженно забыто.

В задачи подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации процесса адаптации входят:

организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;
проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;
интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;
специальные курсы подготовки наставников;
использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;
выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
подготовка замены при ротации кадров;
проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

Адаптационный период можно условно разбить на три стадии^[13]:

Стадия ознакомления – ознакомление с целями, задачами и микроклиматом организации, происходит сопоставление со своими ожиданиями.
Стадия приспособления – продолжительность зависит от помощи руководителя, службы персонала, коллег и подчиненных, новичок должен «вписаться» в коллектив.
Стадия ассимиляции – этап полного приспособления, может сам намечать дальнейшие целевые установки, становится полноправным членом коллектива.

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий^[14]:

качественный уровень работы по профессиональной ориентации;
объективность деловой оценки;
престиж профессии, работы по специальности;
особенности организации труда и мотивации;
гибкость системы обучения;
особенности социально-психологического климата;
личностные свойства (психологические, возраст, семейное положение и т.п.).

Процесс адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с организацией, с отделом или цехом, где предстоит работать новичку^[15].

Затем он провожает нового работника на его рабочее место и представляет непосредственно руководителю. Тот, в свою очередь, знакомит новичка с коллективом, с коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников.

Как правило, руководитель проводит периодические беседы с новым работником еще в течение месяца, интересуясь о трудностях, которые у него возникают, его успехах, и регулярно делает оценку работы. Контроль за ходом процесса адаптации со стороны отдела кадров не проводится. В некоторых организациях выдаются специальные брошюры (если они имеются) с описанием того или иного вида производства, рабочего места, профессии или должности^[16].

Процесс адаптации заканчивается формальным или аттестационным собеседованием, на котором подводятся итоги адаптационного периода и планируются дальнейшие мероприятия по повышению эффективности работы сотрудника. Возможно совмещение такого собеседования с моментом завершения испытательного срока.

Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Эти показатели условно делятся на объективные и субъективные. К объективным относятся показатели, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Кроме того, показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов, например профессиональному аспекту (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места); социально-психологическому (степень соответствия поведения личности нормам, сложившимся в данном коллективе); психофизиологическому (степень утомляемости, уровень нервной перегрузки)^[17].

Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями. Они подразделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации и определяют собственную оценку работником: своего отношения к профессии и квалификации; отношений с коллективом сотрудников, с руководством; самочувствия, условий и тяжести труда; понимания роли индивидуальных задач в решении общих задач организации.

Сбор и обработку информации рекомендуется проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала^[18].

Вопросами адаптации занимаются отдельные работники из различных подразделений: инспектор отдела кадров, линейные руководители или коллега по работе. Они стремятся сделать процесс адаптации, приспособления работников к организации как можно более коротким, и безболезненным.

1.3 Классификация методов, применяемых руководителями по адаптации работников

Существуют следующие методы, применяемые руководителями по адаптации работников^[19]:

Экономические методы ограничиваются предоставлением льгот: для рабочих – это понижение в первые месяцы работы норм выработки, а для управленческих работников и других служащих – более низкие требования.

Организационно-административные методы, связанные с контролем за ходом адаптации любого работника со стороны отдела кадров, как правило, не используются.

Работники же отдела кадров пока еще мало уделяют внимания этому вопросу, практически не принимают мер по обеспечению процесса адаптации.

Социально-психологические методы используются непосредственно уже в коллективе линейными руководителями или наставниками. Они основаны на формировании разнообразных связей с коллективом.

Однако существуют и такие методы адаптации, как^[20]:

Инструктаж – представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте.

Ротация – сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков, особенно когда работник должен обладать поливалентной квалификацией (то есть владения несколькими специальностями).

Ученичество и наставничество (коучинг) – где практический опыт играет важную роль в подготовке специалистов.

Обучение на рабочем месте – связан с производственными функциями работника, является оптимальным для выработки производственных навыков.

Обучение вне рабочего места – расширяет потенциал сотрудника, дает возможность выйти за рамки традиционного поведения.

Лекция – эффективны с экономической точки зрения, поскольку один инструктор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами слушателей (если используется видео).

Самостоятельное обучение. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств – аудио- и видеокассет, учебников, задачников, обучающих программ.

Используются такие образовательные методики, как^[21]:

рассмотрение практических ситуаций (кейсов) предполагает анализ и групповое обсуждение конкретных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д.;
деловые игры – приближен к профессиональной деятельности, вырабатывает практические (составления планов, проведения совещаний, переговоров и т.д.) и поведенческие навыки (удовлетворения потребностей клиентов, ориентированности на качество, сотрудничество и т.п.). Они менее эффективны для усвоения теоретических знаний и овладения новыми профессиями.

В организациях целесообразно иметь в составе службы управления персоналом или отдельных специалистов, или самостоятельное подразделение по профориентации и адаптации кадров. Штат такого подразделения должен состоять как минимум из двух человек: профконсультанта (профессиональная ориентация) и менеджера по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников). На малых предприятиях эту работу должен выполнять отдел кадров, непосредственно Начальник отдела кадров. Также в осуществлении процесса адаптации непосредственное участие должны принимать линейные руководители.

Такая работа должна быть направлена на сотрудников, которым нужна помощь по профессиональной ориентации и переориентации, на выпускников подшефных школ, которые стоят на пути выбора своей дальнейшей профессии, а также на новых работников, пришедших в организацию или поменявших место работы внутри ее.

Подразделение по управлению профессиональной адаптацией должно выполнять следующие функции^[22]:

изучать и прогнозировать конъюнктуру рынка труда, проводить мероприятия по адаптации к нему, в том числе соответствующую переструктуризацию кадрового потенциала;
производить наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации;
расстанавливать кадры по подразделениям, участкам, рабочим местам с использованием ротаций и внутрипроизводственных перемещений кадров, формировать стабильный трудовой коллектив;
отбирать лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;
налаживать взаимодействие с региональными организациями по профессиональной адаптации на взаимовыгодных условиях.

Обязанности Отдела кадров на предприятиях^[23]:

1. Профессиональная консультация для работников организации.
2. Сбор, накопление информации, изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, престижности профессий.
3. Участие в найме и отборе персонала.
4. Налаживание связей с вузами.
5. Организация разработки профессиограмм.
6. Ознакомление новичка с организацией: общая характеристика; условия найма; оплата труда.
7. Представление нового работника руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению.
8. Организация экскурсии по рабочим местам.
9. Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем).

Для новых работников организуется специальный курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в организации или подразделении^[24].

Выводы по главе 1

Адаптация работника выражается в приспособлении человека к трудовому месту и коллективу.

Глава 2. Эмпирическое исследование адаптации персонала в организациях разных типов

2.1 Описание объекта и процедуры исследования

Исследование проходило в социальном центре «Атис» и торговом центре «Метро» города Бельцы.

В эксперименте приняли участи 7 социальных работников и 7 менеджеров по продажам.

Социальные работник выполняет обязанности по обслуживанию клиентов, планированию и руководству в сфере социального обслуживания. Работа может представлять собой социальное инструктирование и консультирование, принятие решений о финансовой поддержке или о переводе человека на лечение вне дома. Социальный работник выполняет обязанности эксперта и консультанта социальной сферы.

Социальный работник отвечает за планирование, реализацию и оценку процесса работы с клиентом. Обязанностью социального работника является распознавание проблем клиента, оценка возможностей человека самостоятельно справиться с проблемой и организация поддерживающих мер.

Клиентами социальной службы являются, например, семьи или отдельные люди, нуждающиеся в помощи из-за безработицы, болезни, старости, семейных условий или временных экономических трудностей.

Вопросы защиты детей – часть должностных обязанностей. В деле защиты детей, кроме поддержки, связанной с воспитанием и уходом, большое значение имеет помощь семье в вопросах управления жизнью семьи и повседневных делах.

В консультации по вопросам воспитания и семьи социальный работник изучает и решает проблемы, связанные с развитием детей и подростков и с взаимоотношениями в семье, пользуясь методами социальной работы и психотерапии. Трудовые обязанности могут включать в себя улаживание семейных вопросов в ситуации развода.

В системе здравоохранения клиентами социальных работников являются пациенты, которые нуждаются в советах и поддержке при жизненных проблемах, возникших в связи с болезнью. Пациентам стремятся дать информацию по вопросам управления своей жизнью, чтобы они могли принимать решения и делать выбор. Клиентам помогают в организации обеспечения средств существования и в получении услуг, а также оказывают им психологическую поддержку в случае тяжёлого заболевания или смерти.

Для данной работы характерно сотрудничество с представителями разных профессий. Работа включает в себя вынесение решений по обеспечению клиентов средствами к существованию и решений, влияющих на другие права клиента. На социальном работнике лежит большая ответственность при принятии личностных и экономически значимых решений.

Социальный работник оказывает профессиональную помощь работникам сопредельных отраслей, консультирует и даёт заключения. Трудовые обязанности могут включать в себя исследовательскую и развивающую деятельность, оказание общественного влияния и информирование. Социальный работник, занимающийся административной или руководящей работой, планирует, руководит и управляет отделами социального обеспечения и здравоохранения или их подразделениями и разными службами.

Социальный работник принимает клиентов в офисе, но может посещать их и на дому. Кроме обычной работы с клиентами, возможна также работа с группами клиентов, участие в деятельности рабочих групп и проектов. Работа чаще всего выполняется в дневное время, но возможны дежурства и приём клиентов в вечернее время.

Менеджер по продажам выполняет следующие должностные обязанности:

осуществляет поиск потенциальных клиентов;
проводит коммерческие переговоры с клиентами;
осуществляет прием и обработку заказов клиентов, оформляет необходимые документы;
определяет потребности клиентов в продукции, реализуемой компанией, и согласовывает заказы с клиентом в соответствии с его потребностями и наличием ассортимента;
мотивирует клиентов на работу с компанией в соответствии с утвержденными программами по стимулированию сбыта;
составляет ежемесячный план продаж;
ведет отчетность по продажам и отгрузкам клиентам компании;
участвует в разработке и реализации проектов, связанных с деятельностью отдела продаж;
ведет клиентскую базу;
контролирует отгрузки продукции клиентам;
контролирует оплату покупателями товаров по заключенным договорам.

Менеджер по продажам имеет право:

получать информацию, в том числе и конфиденциальную, в объеме, необходимом для решения поставленных задач;
представлять руководству предложения по совершенствованию своей работы и работы компании;
требовать от руководства создания нормальных условий для выполнения служебных обязанностей и сохранности всех документов, образующихся в результате деятельности компании;
принимать решения в пределах своей компетенции.

Для диагностики адаптивности специалистов в условиях организации была использована следующая процедура исследования:

1. Анкета адаптации сотрудника.

1. Как долго продолжается Ваше освоение в условиях нового места работы? (нужное подчеркнуть)

• До 1 мес.

•До 2 мес.

•До 3 мес.

•Еще не закончено

2. Что вам показалось наиболее сложным в течении этого периода?

профессиональные обязанности
вхождение в коллектив
условия труда
другое

3. Как Вы думаете, почему это для вас оказалось трудным?

4. Вы решили возникшие проблемы? Если да, то как? Если нет, то почему?

5. В каких случаях (когда) возникали сложные ситуации наиболее часто?

6. Как долго Вам нужна была в работе помощь коллег?

До мес
До 2 мес
До 3 мес
Еще потребуется после адаптации

7. В какой период своей деятельности вы почувствовали, что овладели профессиональными навыками?

До 1 мес
До 2 мес
До 3 мес
Еще не овладел

8. Что, как Вам кажется, особенно помогло бы вам в период адаптации?

9. Бывают ли у вас конфликты ( и с кем, руководством или коллегами)?

Время от времени
Редко
Не бывают

10. Оцените, пожалуйста, Ваш интерес к дальнейшему продвижению внутри компании, профессиональному росту?

Очень интересно
Пока трудно оценить
Не очень интересно

11. В какой мере Вы удовлетворены следующими факторами в вашей компании? (на каждое утверждение нужно ответить используя следующие варианты ответов: совершен удовлетворен +1,0; удовлетворен+5; затрудняюсь ответить 0,0; неудовлетворен – 0,5; совершенно неудовлетворен-1,0)

Содержание труда
Занимаемая должность
Соответствие работы специальности
Соответствие квалификации работе
Соответствие характера работы моим способностям и склонностям
Наличие перспектив должностного продвижения
Возможность повышения квалификации
Наличие высокой степени ответственности а результат труда
Информированность о делах коллектива и компании
Бытовые условия труда
Организация труда
Режим работы
Заработная плата
Наличие системы льгот для работников
Помощь и поддержка руководителя
Отношение с непосредственным руководителем
Отношения с коллегами

12. Часто ли вам приходиться менять место работы?

Ни разу
1-2 раза
3-4 раза
Более 5 раз

2. Тест: «Коммуникативность и адаптация работника в коллективе»

Читая утверждения, отметьте знаком «+» те из них, с которыми Вы согласны, и знаком «—», если не согласны.

Отвечайте искренне – «да», «нет»:

1.Мне кажется трудным подражать другим людям.

2. Я, пожалуй, мог бы при случае совершить такой поступок, чтобы привлечь внимание или позабавить окружающих.

3. Из меня мог бы выйти неплохой актер.

4. Другим людям иногда кажется, что я переживаю что-то более глубокое чем есть на самом деле.

5. В компании я редко оказываюсь в центре внимания.

6. В различных ситуациях и в общении с разными людьми я часто веду себя совершенно по-разному.

7. Я могу отстаивать только то, в чем я искренне убежден.

8. Чтобы преуспеть в делах и в отношениях с людьми я стараюсь быть таким, каким меня ожидают увидеть.

9. Я могу быть дружелюбным с людьми, которых не выношу

10. Я всегда такой, каким кажусь.

Ключ к тесту.

Начислите себе по одному баллу за ответы: «нет» на1-й, 5-й и 7-й вопросы;

«да» на все остальные.

Подсчитайте сумму баллов.

0–3 балла. У Вас низкие коммуникативные качества. Ваше поведение устойчиво, и вы не считаете нужным его изменять в зависимости от ситуации. Вы способны к искреннему самораскрытию в обществе. Некоторые считают Вас «неудобным» по причине вашей прямолинейности.

4–6 баллов: У Вас средние коммуникативные качества. Вы искренний, но сдержанный в своих эмоциональных проявлениях. Вам следует больше считаться с окружающими.

7–10 баллов. У Вас высокие коммуникативные качества. Вы легко входите в любую роль, гибко реагируете на изменение ситуации и даже в состоянии предвидеть впечатление, которое вы производите на окружающих.

2.2 Анализ результатов исследования

В результате проведенной анкеты по адаптации сотрудников, были получены следующие результаты.

1. Освоение в условиях нового места среди менеджеров происходит в течение месяца, многие социальные работники отмечают, что их освоение проходит более длительный период от двух до трех месяцев.

2. Среди сложностей в период освоения, менеджеры отмечали трудности коммерческих переговоров, социальные работники выделяли и трудности условий труда и профессиональных обязанностей.

3. Среди причин, которые вызывали трудности освоения, отмечались такие как: недостаточный уровень знаний и трудовых навыков, повышенные требования, трудности коммуникации и др.

4. На вопрос о том, были ли решены возникшие трудности, некоторые специалисты отметили, что смогли с ними вправиться, а другие так, и не справились.

5. На вопрос о том, как долго требовалась помощь коллег, некоторые отмечали до 1 месяца, некоторые до 3-х.

6. Степень овладения профессиональными навыками у менеджеров в отличии от социальных работников происходила быстрее.

7. На вопрос о том, что помогало в период адаптации, менеджеры отмечали коллектив и их желание работать в данном торговом центре, а социальные работники отмечали, что у них достаточно чуткое руководство.

8. На счет конфликтов, менеджеры отмечали, что, как правило, они возникали с их куратором, а иногда с клиентами, а социальные работники отмечали, что конфликты возникали в процессе терапии их подопечных, иногда в коллективе и в редких случаях с руководителем центра.

9. На счет оценки интереса к дальнейшему продвижению внутри компании, профессиональному росту, у многих менеджеров нет четкого представления, в случае с социальными работниками наблюдается, не смотря на сложности, присутствует интерес к их деятельности.

10. В таблицах 1 и 2 представлены показатели удовлетворяющих и неудовлетворяющих факторов в организации.

Таблица 1

Степень удовлетворения организационных факторов у менеджеров

Вопросы	Совсем удовлетворен	Удовлетворен	Затрудняюсь ответить	Неудовлетворен	Сосем неудовлетворен
1	0	1	2	3	1
2	0	1	0	4	2
3	2	1	0	4	0
4	0	2	1	1	3
5	0	1	2	2	2
6	0	2	3	1	1
7	2	1	3	1	0
8	4	3	0	0	0
9	2	3	2	0	0
10	0	2	1	3	1
11	1	3	3	0	0
12	1	4	1	1	0
13	0	0	0	4	3
14	3	3	0	1	0
15	2	3	0	1	1
16	1	4	0	1	1
17	1	3	0	2	1

В таблице 2 представлены показатели степени удовлетворения организационных факторов у социальных работников.

Таблица 2

Степень удовлетворения организационных факторов у социальных работников

Вопросы	Совсем удовлетворен	Удовлетворен	Затрудняюсь ответить	Неудовлетворен	Сосем неудовлетворен
1	0	0	1	4	2
2	1	2	2	2	0
3	1	2	0	4	0
4	1	2	2	1	1
5	2	2	1	2	0
6	0	0	1	2	4
7	0	0	1	3	3
8	0	0	0	5	2
9	0	0	1	3	3
10	0	0	0	2	5
11	0	2	1	3	1
12	0	0	3	4	0
13	0	0	0	5	2
14	0	0	0	6	1
15	0	0	1	3	3
16	0	0	0	4	3
17	0	5	0	2	0

Таким образом, из таблицы 1 и 2 заметно, что у менеджеров в большей степени присутствует удовлетворенность организационными факторами, нежели у социальных работников.

11. На вопрос о том, часто ли приходиться менять место работы, среди менеджеров наблюдается частая смена организаций, у социальных работников направленность на смену трудового места присутствует, однако не так часто, как у менеджеров.

По тесту «Коммуникативность и адаптация работника в коллективе» были получены следующие результаты представленные в таблице 3.

Таблица 3

Показатели коммуникативности и адаптации работников

№ п.п.	Баллы	Уровни
Менеджеры
1	8	В
2	6	С
3	5	С
4	9	В
5	3	Н
6	9	В
7	7	С
Социальные работники
1	2	Н
2	3	Н
3	4	С
4	4	С
5	1	Н
6	3	Н
7	2	Н

На рисунке 2 представлены сравнительные показатели коммуникативности и адаптации менеджеров социальных работников.

Рисунок 2. Показатели коммуникативности и адаптации специалистов

Как представлено на рисунке 2 среди менеджеров главным образом, наблюдаются высокие и средние показатели коммуникативности и адаптации.

У большинства социальных работников наблюдаются низкие показатели коммуникативности и адаптации.

Низкие коммуникативные качества свидетельствуют об устойчивом поведении, и отсутствии нужды в его изменении в зависимости от ситуации. Такие люди способны к искреннему самораскрытию в обществе. Некоторые считают, таких людей «неудобными» по причине их прямолинейности.

Средние коммуникативные качества говорят об искренности, но при этом сдержанности в эмоциональных проявлениях. Таким людям следует больше считаться с окружающими.

Высокие коммуникативные качества, свидетельствуют о том, что человек легко входит в любую роль, гибко реагирует на изменение ситуации и даже в состоянии предвидеть впечатление, которое он производит на окружающих.

Ниже представлены рекомендации для эффективного процесса адаптации нового персонала

Используйте нижеприведенный перечень для анализа текущих адаптационных процессов. При усовершенствовании вашей программы адаптации, вы можете использовать его в качестве контрольного списка, отвечающего на вопрос «добились ли мы того, чего хотели добиться?».

1. Сделайте так, чтобы новый сотрудник испытывал гордость и считал удачей быть частью вашей компании.

2. Предоставьте новым сотрудникам всю необходимую информацию, которая поможет им чувствовать себя комфортно и безопасно в новой рабочей среде. Однако не стоит перегружать их огромными объемами неудобоваримой информации.

3. Дайте новым сотрудникам понять, что их вопросы и отзывы всячески приветствуются. У них не должно возникать проблем с выражением своего мнения или задаванием вопросов.

4. Покажите новым сотрудникам, где они могут найти необходимую им информацию, причем доступ к такой информации должен быть простым и открытым.

5. Помогите новым сотрудникам понять миссию, видение и ценности компании, а также связь и отношение к ним нового персонала.

6. Помогите новым сотрудникам понять их важную роль в достижении успеха компанией.

7. Предоставьте новым сотрудникам четкие ориентиры по поводу того, что от них ожидается и как должна выполняться их работа.

8. Познакомьте новых сотрудников с их коллегами и в целом с компанией таким образом, чтобы они прониклись мыслью о своей принадлежности к данному коллективу.

Советы по усовершенствованию процесса адаптации нового персонала в вашей компании

1. Спросите мнение ваших сотрудников, которые работают в компании от месяца до года о том, как вы можете улучшить процесс адаптации. Опросите людей с разным стажем работы. В противном случае, если вы опросите только людей, работающих, скажем, 3, 6 и 12 месяцев, то они вполне могут уже забыть многие важные детали их раннего опыта. А эти детали и являются бесценной информацией о том, как улучшить и усовершенствовать адаптационный процесс.

2. Постоянно спрашивайте нынешних новых сотрудников о том, как им работается. Эта информация поможет подкорректировать получаемый ими опыт и усовершенствовать процесс адаптации. Пусть ваши менеджеры неофициально, но постоянно, через различные промежутки времени, задают вопросы новым сотрудникам для получения обратной связи, например, в первую неделю, во вторую неделю, в первый месяц и т.д. Узнайте, что действительно работает, а что может быть откорректировано и улучшено.

3. Включите только самую необходимую информацию в вашу официальную программу ориентации / программу ознакомления. Программа ни в коем случае не должна быть перегруженной. Удалите всю информацию, которую (по вашему мнению) новые сотрудники все равно забудут. Перегрузите как можно больше данных в корпоративную интрасеть или сделайте печатные варианты руководств и справочников для того, чтобы люди обращались к ним по мере необходимости, чётко зная, где такую информацию можно найти.

4. Соберите истории, рассказанные вашими сотрудниками о том, почему они гордятся своей работой в вашей компании. Поделитесь этими историями в программе ориентации для новых сотрудников. Научите ваших менеджеров делиться такими историями на постоянной основе в течение адаптационного процесса.

5. Убедитесь, что каждый сотрудник на своей должности понимает, что он существенно помогает общему делу и приносит пользу. Пользуйтесь всевозможными историями и рассказами для того, чтобы показать прямую взаимосвязь между работой сотрудников и успехом вашей компании.

6. Убедитесь, что все сотрудники, работающие с клиентами, понимают то, насколько они важны. Объясняйте им этот факт, например, такими словами: «Для наших клиентов вы являетесь олицетворением своей компании».

7. Попросите их помочь вам помочь им. Помните сцену из кинофильма «Джерри Магуайер», когда персонаж Тома Круза умоляет персонажа Кьюбы Гудинга-младшего: «Помоги мне помочь тебе. Помоги мне... помочь тебе»? Донесите эту мысль как прямо, так и косвенно (с помощью своих действий).

8. Создайте страничку вопросов и ответов (FAQ) в своей корпоративной интрасети, которая будет доступна для новых сотрудников. Попросите ваших менеджеров и сотрудников, работающих с клиентами, составить список часто задаваемых вопросов и ожидаемых вопросов. Ожидаемые вопросы – это вопросы, которые возникают у новых сотрудников, но они не уверены в том, стоит ли их задавать. Сделайте для нового персонала простой в использовании интернет-ресурс FAQ или специальный буклет.

9. Обучите своих менеджеров по найму думать о процессе адаптации нового сотрудника, как, например, об «адаптации» гостя в отеле. Вы хотите, чтобы постоялец:

1) чувствовал себя желанным гостем,

2) чувствовал себя значимым гостем,

3) чувствовал себя комфортно и безопасно без смущения и каких-либо неясных ситуаций,

4) мог спокойно спросить или попросить то, что ему нужно,

5) получил положительный опыт, а не просто удачную сделку.

10. Используйте истории и рассказы, чтобы проиллюстрировать свое «видение поведения». Ваше видение поведения заключается в поведенческих моделях, которые позволят вашей компании достичь своих целей в бизнесе, воплотить свою мечту в реальность и выполнить обещания вашего бренда. Это также и поведенческие модели, которые отражают культурные ценности компании. С помощью историй и рассказов о вашем «видении поведения» новым сотрудникам будет значительно легче понять и запомнить то, какие поведенческие модели наиболее ценны и значимы для компании.

11. Постоянно развивайте информированность и внимательность. Развивайте свою внимательность и информированность о том, как работают ваши сотрудники и чем они «дышат». Развивайте то, что сеть отелей Ritz-Carlton называет «включите радары – настройте антенны», что означает обладать чутьем на нужды и потребности других людей, даже не задавая им вопросы. Для развития таких «антенн» недостаточно просто дать новым сотрудникам почувствовать себя желанными гостями, о которых заботятся, а также ощутить атмосферу комфорта и возможность просить и спрашивать о том, что им необходимо. Вам необходимо улучшать свой уровень информированности и внимательности и развивать такие же качества в своих сотрудниках, в особенности тех, кто работает с клиентами.

12. Облегчите вашим менеджерам процесс работы по адаптации нового персонала. Чем проще вы сделаете для них проведение процедуры по адаптации нового персонала, тем лучше они будут выполнять свою работу. Чем больше вы вооружите их административными указаниями и «шпаргалками», а также дополнительной учебной подготовкой, тем лучше они будут справляться со своими должностными обязанностями.

Это особенно важно для менеджеров, которые занимаются исключительно наймом новых людей. Им как раз необходимо помнить все мельчайшие нюансы и детали, которые могут оказать положительное или отрицательное влияние на опыт и впечатления нового сотрудника. Кроме того, им особенно важно располагать ресурсами, которые помогут ничего не упускать из внимания.

13. Напомните вашим сотрудникам об их немаловажной роли в адаптации новых коллег для того, чтобы они почувствовали себя комфортно, а также в привитии им культурных ценностей и видения поведенческих моделей в вашей компании. Сотрудники должны понимать, что участие в процессе адаптации нового персонала является обязанностью каждого.

14. Поступайте так, как поступает компания Joie De Vivre Hospitality для привлечения новых сотрудников. Воспользуйтесь их «глазами новичка». Расспросите их о том, что для них действительно ценно и важно, и заставьте их влюбиться в вас. Спустя месяц попросите новичков встретиться со своим руководителем для беседы о том, как, по их мнению, можно улучшить работу компании.

Выводы по главе 2

В результате проведенной анкеты по адаптации сотрудников, были получены следующие результаты.

У менеджеров освоение происходит до одного месяца, у некоторых социальных работников процесс освоения может проходить более длительный период. Среди сложностей в период освоения менеджеры отмечали трудности коммерческих переговоров, недостаточный уровень коммуникативных способностей. Социальные работники выделяли и трудности условий труда и профессиональных обязанностей, повышенные требования и др. На вопрос о том, были ли решены возникшие трудности, некоторые специалисты отметили, что смогли с ними справиться, а другие так, и не справились.

На вопрос о том, как долго требовалась помощь коллег, некоторые отмечали до 1 месяца, некоторые до 2-х. Степень овладения профессиональными навыками у менеджеров происходила быстрее. На вопрос о том, что помогало в период адаптации, специалисты отмечали коллектив и их желание работать в данном заведении.

На счет оценки интереса к дальнейшему продвижению внутри организации, профессиональному росту, у менеджеров наблюдается удовлетворенность организационными факторами. У социальных работников наблюдается низкая удовлетворенность организационными факторами.

Степень овладения профессиональными навыками у социальных работников происходит в более длительный период, нежели у менеджеров.

На вопрос о том, что помогало в период адаптации, менеджеры отмечали, что у них достаточно чуткое руководство. Конфликты редкое явление и время от времени возникали в коллективе.

На счет оценки интереса к дальнейшему продвижению внутри компании, профессиональному росту, менеджеры преимущественно проявляли повышенный интерес.

У менеджеров наблюдается большая удовлетворенность организационными факторами. Некоторые специалисты довольно часто меняли место работы, обуславливая это тем, что они выросли и желали уже большего в рамках карьерного продвижения и зарплаты.

По тесту «Коммуникативность и адаптация работника в коллективе» среди социальных работников преимущественно наблюдаются низкие показатели коммуникативности и адаптации, а среди менеджеров преимущественно высокие и средние показатели.

Заключение

Адаптация работника выражается в приспособлении человека к трудовому месту и коллективу.

В рамках экспериментального исследования было зафиксировано, что у менеджеров освоение происходит до одного месяца, у некоторых социальных работников процесс освоения может проходить более длительный период. Среди сложностей в период освоения менеджеры отмечали трудности коммерческих переговоров, недостаточный уровень коммуникативных способностей, социальные работники выделяли и трудности условий труда и профессиональных обязанностей, повышенные требования и др.

Степень овладения профессиональными навыками у менеджеров происходила быстрее. На счет оценки интереса к дальнейшему продвижению внутри организации, профессиональному росту, у менеджеров наблюдается удовлетворенность организационными факторами. У социальных работников наблюдается низкая удовлетворенность организационными факторами.

Менеджеры проявляют повышенный интерес к дальнейшему продвижению внутри компании и профессиональному росту, в отличии от социальных работников. У менеджеров также наблюдается большая удовлетворенность организационными факторами. Смена работы имеет место, однако не так часто.

По тесту «Коммуникативность и адаптация работника в коллективе» среди социальных работников преимущественно наблюдаются средние и низкие показатели коммуникативности и адаптации, а среди менеджеров преимущественно высокие и средние показатели.

Таким образом, наиболее благоприятные организационные факторы наблюдаются у менеджеров, в связи, с чем у них зафиксирована наиболее успешная адаптация, что и подтверждает гипотезу исследования.

Список использованной литературы

Антоненков Ю. Е. Адаптация персонала в организации: Из опыта работы Калужского гарнизон, воен. госпиталя: Гриф, 2004 (ГП Облиздат). - 80 с.
Армстронг-Смит М. Практика управления человеческими ресурсами. - СПб. : Питер, 2004. - 831 с.
Быкова Л. М. Модель адаптации // Справочник по управлению персоналом. – 2008. – №4. – С. 32-36.
Васильева О. В. От учета кадров к управлению персоналом // Управление персоналом. – 2007. – №8 (162). – С. 147.
Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала : пособ. по кадровой работе. – М. : Юристъ, 1998. – 495 с.
Виньков Р.Р. Социальная адаптация работника к трудовой деятельности: автореф. дис. . канд. социол.; Саратовский гос. технич. ун-т. Саратов, 1998. - 18 с.
Волина В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом. – 1998. – №13. – С. 231.
Володина Н. А. Особенности адаптации разных категорий сотрудников // Справочник по управлению персоналом. – 2009. – №3. –С. 52-57.
Володина Н. А. Участники адаптационного процесса: их роли и задачи // Справочник кадровика. – 2007. – №8. – С. 115-117.
Володина, Н. А. Адаптация персонала / Н. А. Володина. – Москва :ООО «Бегин Групп», 2006. – 146 с.
Генкин Б. М. Основы управления персоналом : учебник для вузов / Б. М. Генкин, Г. А. Кононова В. И. Кочетков. – М. : Высшая школа, 2002. – 244 с.
Герчикова И. И. Менеджмент. – М. : Банки и биржи, Юнити, 2006. – 450 с.
Егоршин А. П. Управление персоналом : учебник для вузов. – 3-е изд. – Н. Новгород : НИМБ, 2001. – 720 с.
Жданов И.А. Адаптация и прогнозирование деятельности. – М. : Академия, 2013. – 255с.
Занковский А. Н. Организационная психология: Учеб. пособие для вузов. - М. : Флинта , 2000. - 648 с.
Занько Д. И. Адаптация, мотивация и развитие персонала отдела продаж. - М. : Вершина, 2006. - 240 с.
Захарова З. Адаптация: строим вместе // Справочник по управлению персоналом. – 2007. – №8. – С. 35-40.
Зейвальд И. В. Влияние мотивов социального успеха на трудовую адаптацию личности в новой организации: автореф. дис. . канд. психол. наук: / Рос. гос. социал. ун-т М.,2008- 24с.
Каланчин А. Адаптация работников в составе команд: вариант управления процедурой // Кадровик. Кадровый менеджмент: №5, 2010.- С. 22-29.
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. – М. : ИНФРА – М, 2005. – 320 с.
Коханов Е. Ф. Отбор персонала и введение в должность. – М. : Мысль, 1996. – 265 с.
Красова Е. Успешная адаптация: свой среди своих // Справочник по управлению персоналом. – 2008. – №2. – С. 36-44.
Мазилкина Е. И. Адаптация в коллективе, или как грамотно себя зарекомендовать. – М. : Альфа-Пресс, 2006. – 244 с.
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М. : Дело, 2011.
Сатиева С. В. Кто на новенького, или Наставничество с первых дней / С. В. Сатиева, Ю. Ф. Лаврентьева // Справочник кадровика. – 2005. – №9. – С. 107-111.
Седегов Р. С. Управление персоналом: сотрудники как фактор успеха предприятия / Р. С. Седегов. – М. : Дека, 2001. – 367 с.
Тихоненко Е. Адаптация торгового персонала // Справочник по управлению персоналом. – 2006. – №11. – С. 52-57.
Тухбатуллина Н. Добро пожаловать в региональный филиал // Справочник по управлению персоналом. – 2007. – №3. – С. 50-56.

Приложение 1

Бланк к анкете адаптации сотрудника

Наименование производственного фактора	Совершенно удовлетворен +1,0	Удовлетворен +0,5	Затрудняюсь ответить 0,0	Неудовлетворен -0,5	Совершенно неудовлетв. -1,0
Содержание труда
Занимаемая должность
Соответствие работы специальности
Соответствие квалификации работе
Соответствие характера работы моим способностям и склонностям
Наличие перспектив должностного продвижения
Возможность повышения квалификации
Наличие высокой степени ответственности а результат труда
Информированность о делах коллектива и компании
Бытовые условия труда
Организация труда
Режим работы
Заработная плата
Наличие системы льгот для работников
Помощь и поддержка руководителя
Отношение с непосредственным руководителем
Отношения с коллегами

Приложение 2

Бланк к тесту «Коммуникативность и адаптация работника в коллективе»

Утверждения	Да	Нет
1.Мне кажется трудным подражать другим людям.
2. Я, пожалуй, мог бы при случае совершить такой поступок, чтобы привлечь внимание или позабавить окружающих.
3. Из меня мог бы выйти неплохой актер.
4. Другим людям иногда кажется, что я переживаю что-то более глубокое чем есть на самом деле.
5. В компании я редко оказываюсь в центре внимания.
6. В различных ситуациях и в общении с разными людьми я часто веду себя совершенно по-разному.
7. Я могу отстаивать только то, в чем я искренне убежден.
8. Чтобы преуспеть в делах и в отношениях с людьми я стараюсь быть таким, каким меня ожидают увидеть.
9. Я могу быть дружелюбным с людьми, которых не выношу
10. Я всегда такой, каким кажусь.

Каланчин А. Адаптация работников в составе команд: вариант управления процедурой // Кадровик. Кадровый менеджмент: №5, 2010.- С. 22-29. ↑
Володина Н. А. Особенности адаптации разных категорий сотрудников // Справочник по управлению персоналом. – 2009. – №3. –С. 52-57. ↑
Виньков Р.Р. Социальная адаптация работника к трудовой деятельности: автореф. дис. . канд. социол.; Саратовский гос. технич. ун-т. Саратов, 1998. - 18 с. ↑
Занковский А. Н. Организационная психология: Учеб. пособие для вузов. - М. : Флинта , 2000. - 648 с. ↑
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М. : Дело, 2011. ↑
Зейвальд И. В. Влияние мотивов социального успеха на трудовую адаптацию личности в новой организации: автореф. дис. . канд. психол. наук: / Рос. гос. социал. ун-т М.,2008- 24с. ↑
Седегов Р. С. Управление персоналом: сотрудники как фактор успеха предприятия / Р. С. Седегов. – М. : Дека, 2001. – 367 с. ↑
Мазилкина Е. И. Адаптация в коллективе, или как грамотно себя зарекомендовать. – М. : Альфа-Пресс, 2006. – 244 с. ↑
Коханов Е. Ф. Отбор персонала и введение в должность. – М. : Мысль, 1996. – 265 с. ↑
Генкин Б. М. Основы управления персоналом : учебник для вузов / Б. М. Генкин, Г. А. Кононова В. И. Кочетков. – М. : Высшая школа, 2002. – 244 с. ↑
Антоненков Ю. Е. Адаптация персонала в организации: Из опыта работы Калужского гарнизон, воен. госпиталя: Гриф, 2004 (ГП Облиздат). - 80 с. ↑
Волина В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом. – 1998. – №13. – С. 231. ↑
Армстронг-Смит М. Практика управления человеческими ресурсами. - СПб. : Питер, 2004. - 831 с. ↑
Жданов И.А. Адаптация и прогнозирование деятельности. – М. : Академия, 2013. – 255с. ↑
Сатиева С. В. Кто на новенького, или Наставничество с первых дней / С. В. Сатиева, Ю. Ф. Лаврентьева // Справочник кадровика. – 2005. – №9. – С. 107-111. ↑
Занько Д. И. Адаптация, мотивация и развитие персонала отдела продаж. - М. : Вершина, 2006. - 240 с. ↑
Тихоненко Е. Адаптация торгового персонала // Справочник по управлению персоналом. – 2006. – №11. – С. 52-57. ↑
Володина, Н. А. Адаптация персонала / Н. А. Володина. – Москва :ООО «Бегин Групп», 2006. – 146 с. ↑
Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала : пособ. по кадровой работе. – М. : Юристъ, 1998. – 495 с. ↑
Герчикова И. И. Менеджмент. – М. : Банки и биржи, Юнити, 2006. – 450 с. ↑
Быкова Л. М. Модель адаптации // Справочник по управлению персоналом. – 2008. – №4. – С. 32-36. ↑
Володина Н. А. Участники адаптационного процесса: их роли и задачи // Справочник кадровика. – 2007. – №8. – С. 115-117. ↑
Захарова З. Адаптация: строим вместе // Справочник по управлению персоналом. – 2007. – №8. – С. 35-40. ↑
Красова Е. Успешная адаптация: свой среди своих // Справочник по управлению персоналом. – 2008. – №2. – С. 36-44. ↑