. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления ООО «Техцентр»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Проблематике оценки эффективности систем управления персоналам различных субъектов экономической деятельности посвящены работы научных коллективов, и самостоятельных ученых. Ситуация, объективно сложившаяся на нынешней стадии развития производительных сил отличается тем, что уровень конкурентоспособности компании (предприятия) во многом зависит не только от используемых ей чисто производственных технологий, распределением средств производства, объемов привлекаемых инвестиций и других факторов организационно-экономического характера.

В значительной степени определяющим моментом является наличие квалифицированного персонала, обладающего достаточным уровнем компетентности для самостоятельного принятия наилучших решений в условиях дефицита времени и воздействия других негативных факторов. Здесь же отметим, что проблема объективности оценки эффективности управления персоналом весьма сложна и многостороння, из-за чего общий подход к её решению не выработан до сих пор.

Объект работы ООО «Техцентр»

Предмет работы анализ системы управления ООО «Техцентр»

Цель работы проанализировать эффективность системы управления организацией.

Для достижения цели необходимо решить ряд задач:

1. Изучить организационную структуру управления предприятием как основа эффективности его функционирования
2. Определить понятие эффективности в управлении
3. Описать оценку эффективности системы управления персоналом предприятия
4. Дать организационно-экономическую характеристику ООО «Техцентр»
5. Провести анализ эффективности системы управления предприятия ООО «Техцентр» и его структурными подразделениями
6. Разработать рекомендации по совершенствованию системы управления ООО «Техцентр»

Методика исследования. Теоретическую и методологическую основу исследования составили научные работы ведущих отечественных и зарубежных ученых по проблемам теории организаций, управления и менеджмента.

Научная новизна исследования заключается в самой постановке вопроса о возможности и необходимости оценки эффективности управленческих решений в условиях быстроменяющейся внешней среды.

Данная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка источников и литературы.

1. Теоретические аспекты эффективности управления предприятием и его структурными подразделениями

1.1. Организационная структура управления предприятием как основа эффективности его функционирования

Любая структура представляет собой взаимодействие элементов, которые постоянно между собой взаимодействуют, для дальнейшего развития как единого целого.

Структура организации — это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение целей организации, т. е. «организационная структура управления» (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий.^[1] В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Сама структура очень важна, так как по ней можно увидеть, как протекают процессы между различными элементами, которые помогают устранить различные изъяны в управленческой цепочке.^[2]

Сами структуры организации могут существенно отличаться между собой, по различным видам деятельности и функциям, могут использовать заранее установленные правила и процедуры, соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения)^[3]

Для успешной деятельности любого предприятия является грамотное построение его организационной структуры управления. Термин «организационная структура управления» часто можно встретить как в российской, так и в зарубежной литературе.

Автор базового учебника по теории организации Мильнер Б.З дает свое определение, «организационная структура представляет собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей. Она развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменении во внешней среде»^[4] .

Румянцева З.П. в своей работе выделяет саму структуру как единой целое, в котором происходит постоянное взаимодействие различных между собой элементов. «Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого... структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей»^[5] .

Франчук В.И. в своей книге «Основы построения организационных систем» рассматривает «Организационная структура управления как совокупность всех элементов и звеньев системы управления и установленных между ними постоянных связей. Она выражает определенную технологию управленческой деятельности, процессы разделения и кооперации труда в сфере управления, последовательность реализации управленческих процедур. Она также связывает структуру и функции управления»^[6].

М. Мескон, автор популярных учебников по менеджменту, считает организационную структуру управления как «логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областях, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации»^[7].

Владимирова И. Г. В своей работе «Организационные структуры управления компаниями» дает свое определение организационной структуры управления как «состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления. Структура управления определяется составляющими ее звеньями и иерархическими ступенями управления. Структура должна обеспечивать единство устойчивых связей между его составляющими и надежное функционирование системы в целом»^[8].

Г. Минцберг определяет структуру организации как «простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действии по решению задач»^[9] .

Мазур И.И. и Шапиро В.Д., считают, что «организационная структура - это главный инструмент управления, регламентирующий состав, величину, размещение, профиль деятельности, ответственность, подчиненность производственных и обслуживающих подразделений, объединяемых общим аппаратом управления для выполнения всех целевых функций, зафиксированных в уставе компании»^[10].

Лагоша Б.А., Шаркович В.Г., Дегтярева Т.Г. под организационной структурой понимают «совокупность организационных элементов и взаимосвязей между ними, упорядоченных в соответствии с их ролью в процессе реализации целей системы, составляющих единое целое для выполнения функций управления и ориентированных на осуществление эффективного функционирования системы»^[11].

Рассмотрев несколько определений организационной структуры, можно увидеть закономерность, в которой многие авторы рассматривает её как саму сущность «организационной структуры управления» как внутреннюю структуру организации, где можно увидеть распределение и взаимодействие между подразделениями и органами взаимодействия. В самом определении организационной структуры можно отнести не только взаимодействиями между структурными подразделениями, а также меры ответственности и полномочий, но и саму поведенческую систему, в которую входят люди, и которые также вступают во взаимоотношения для решения определенных задач.

Основными характеристиками любой организационной структуры управления является:

- совокупность всех подразделений, служб и отдельных сотрудников;

- взаимодействие, как на вертикальном, так и на горизонтальном уровне;

- взаимодействие по уровням иерархии^[12].

Взаимодействия различных звеньев управления осуществляется с помощью связей коммуникации, которые можно разделить на две группы: вертикальные и горизонтальные.

Горизонтальные связи (связи кооперации и координации равноправных звеньев управления) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Их основное предназначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений организации, при решении возникающих между ними проблем.^[13]

Вертикальные связи (субординационные, иерархические связи) — это связи руководства и подчинения, необходимость в них возникает при иерархичности управления (при наличии нескольких уровней управления). Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации.

Любая структура управления имеет функциональный и линейный характер. Под линейными связями имеется виду руководство высшего звена своими подчиненными. Функции, носящие рекомендательный характер при взаимодействии в пределах определенной функции управления, имеют функциональные связи^[14].

Уровни иерархии в управлении отражает взаимодействие и соподчиненность различных элементов организации. Само количество уровней может быть достаточно велико, поэтому идет разделение на несколько звеньев.

Руководители высшего звена несут наибольшую ответственность, они отвечают деятельностью всей организации в целом. Особое значение особенно в коммуникации играют руководители среднего звена, которые передают информацию между руководителями высших и низших звеньев. Под руководителями низшего звена мы имеем виду младших начальников, которые непосредственно руководят деятельностью работников.

Общее количество уровней управления можно определить несколькими факторами: состав и численность персонала, объем произведенной продукции и номенклатурой, уровень развития технологического процесса, количество работников.^[15]

Сама организационная структура управления представляет собой сложный механизм взаимодействия, если на одном из уровней происходят различные изменения, то происходит пересмотр изменения связей и на других уровнях.^[16]

Если добавит в организационную структуру управления новое звено, то надо обязательно прописать в положении задачи, которые будет решать данное звено, какому подразделению будет подчинен, с какими структурными подразделениями будет взаимодействовать для обмена информацией, общее количество работников, а также общее понимание, на каком иерархическом уровне находится данное звено.

Следует также учесть, количество уровней управления должно быть пропорционально тем задачам, которые перед ним ставятся. Одной из наибольших проблем является создание большого количества элементов связей, которое приводит к замедлению процесса принятия решения, что приводит к ухудшению качества функционирования организации. При проектировании любой структуры управления желательно иметь наименьшее количество связей уровней управления.^[17]

Организационная структура управления должна быть понятной для всех сотрудников предприятия, оперативно доводить до исполнителей все принимаемые решения, отвечать за доведения получаемой информации не только от руководителей, но, и от исполнителей структурных подразделений. Одним из факторов определения эффективности, является воздействие на объект управления и соответствия определенным требованиям^[18].

Требования к структуре управления:

- ориентироваться на достижения целей, которые отражены в самой миссии организации;

- работа по разработке стратегического развития, должна отвечать на будущее развитие предприятия;

- должна проявлять гибкость при изменениях внутри структурных подразделений и изменения взаимодействия различных связей.

- скорость принятия решении, а также доведения информации до управляемой системы;

- соотношение конечного результата при затратах на управленческий аппарат.

При формировании организационной структуры управления, которая соответствовала определенным требованиям, надо учитывать принципы построения самой структуры управления^[19]:

принцип подчиненности — каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим;

принцип целеполагания — должна, прежде всего отражать цели и задачи организации;

принцип соответствия — соответствия полномочий и

ответственности работников, с одной стороны, и квалификации, и уровня культуры — с другой;

принцип разделения труда — разделение труда между органами управления и объемом их полномочий;

принцип ограничения полномочий — полномочия руководителей ограничиваются миссией и целями организации, факторами внешней среды, уровнем культуры, традициями и нормами;

принцип адаптации — должна быть достаточно гибкой и реагировать на внешние и внутренние изменения, должна быть адекватна социально-культурной среде организации^[20].

Осуществление этих принципов необходимо при формировании структуры управления множество факторов . Влияние данных факторов друг на друга имеют первостепенное значение для проектирования организационных форм управления предприятиями.^[21]

Сама организационная структура должна учитывать эффект «масштабности» самой организации. Должны быть проработаны моменты при построении структуры с учетом увеличение числа уровней иерархии управления организации. Если компания небольшая и в её составе руководитель может непосредственно воздействовать на своих подчиненных, то используют простую «линейную» организационную структуру. Если в организации имеются несколько подразделений, которые также взаимодействуют друг с другом, то используют функциональную структуру.

Увеличение самой организации и возникновение новых связей в управленческой иерархии, может привести к возникновению отдельных единиц стратегического направления, что приводит к созданию дивизиональной структуре. Для создания благоприятных условий, по улучшению интеграционных процессов, подразделений занимающихся различным видом деятельности, используется матричная структура управления.^[22]

Не стоит забывать, что технологическое развитие в отрасли влияет на выбор организационной структуры предприятии. Общее количество структурных единиц зависит от технологии, которая будет использоваться в организации, сама структура должна быть достаточно гибкой при проведении обновления.

Особое внимание стоит уделить на реакцию сотрудников компании при введении нетрадиционных форм построения организации.^[23]

Большинство сотрудников, основываясь на своем предыдущем опыте, привыкли работать в среде традиционной, функциональной формы организационной структуры, она более просто и привычна. Сотрудники, выполняющие рутинные операции, ориентированы на традиционные организационные структуры, компании с творческой направленности отдают предпочтение введения нетрадиционных форм построения организации.^[24]

Повышающийся динамизм внешней среды, обусловленный развитием новой экономики и глобализацией, что является очень значимым фактором, который влияет на выбор построения организационной структуры. Любая компания всегда учитывает влияние внешней среды, на отрасль в которой она работает. При незначительных изменениях организационная структура компании может не обладать гибкостью, в случае работы на новых развивающих рынках, компании следует проявлять гибкость и способность быстро реагировать на изменения. Гибкая организационная структура должна обладать высоким уровнем децентрализации, и наличием у других структурных подразделений большей самостоятельности^[25].

Выбор стратегии оказывает непосредственное влияние на организационную структуру. В некоторых моментах, при формировании организационной структуры управления, изменения стратегии может привести к кардинальным изменениям. Для решения данной проблемы надо обязательно адаптировать существующую организационную структуру выбранной стратегии.

Сама организационная структура управления представляет собой совокупность всех звеньев и элементов системы и взаимодействия постоянных связей. Между всеми структурами управления существуют сложные отношения.^[26]

Любая структура предприятия должна соответствовать определенным требованиям, как подчиненности, целеполагания, принцип соответствия, оперативности и экономичности. Все эти требования мы учитываем при создании организационной структуры управления.

При формировании структуры управления, надо учитывать факторы, которые могут на неё повлиять: динамизм внешней среды, отношение сотрудников к самой организации, технологии, географическое местоположение.^[27]

При выборе организационной структуры следует учитывать цели предприятия, в каких условиях она функционирует, провести анализ факторов, которые оказывает на него. Обязательно провести оценку преимуществ и недостатков различных типов организационных структур.

1.2. Понятие эффективности в управлении

Для определения понятия эффективности управления, по мнению автора, для начала следует определиться с тем, что в научной среде означает понятие «эффективность».

Исторически первой сферой разработки и использования понятия «эффективность» стала экономика, как сфера деятельности людей, соединяющая материальные и духовные ценности для удовлетворения многообразия потребностей человека, главная задача которой состоит в анализе возможных способов использования ограниченных экономических ресурсов. Понятие эффективности в экономике - есть «количественный показатель, характеризующий скорость изменения величины во времени или чувствительность величины к фактору»^[28].

Многие ученые-экономисты считают, что эффективность - это «объективная экономическая категория, которая при умелом использовании существующих экономических законов имеет самостоятельную качественную и количественную характеристики^[29]. В российской научноэкономической литературе наиболее распространенным является подход к определению эффективности как соотношение результатов и затрат.

А.И. Федяинов в своей диссертации^[30] выделяет следующие популярные подходы к определению эффективности:

Достижение заданных целей при минимальных затратах;

Достижение максимально возможного результата при заданных затратах;

Достижение максимально возможного результата при минимальных затратах.

Классификация самого автора^[31] включает множество видов эффективности, разделенных по классификационным признакам (см таб. 1).

Таблица 1., Классификация видов эффективности А.И. Федиянова

Признак	Виды эффективности	Признак	Виды эффективности
Вид эффекта	Экономическая	План	Плановая
	Социальная		Фактическая
	Техническая		Прогнозная/проектная
	Экологическая	Способ расчета	Приростная
Субъект	Коммерческая		Абсолютная
	Инвестиционная	Предметная область	Финансовая
	Бюджетная		Рыночная
	Народохозяйственная		Операционная
Стратегия	Потребностная	Уровень	Эффективность национальной экономики
	Целевая/результативная
	Ресурсная		Эффективность региона
Завершенность	Промежуточная		Эффективность предприятия
	Конечная		Эффективность индивида

Современный российский исследователь понятия «эффективности» Яськов, Е.Ф заменяет его термином «состоятельность», выделяя ее следующие виды^[32]:

Экономическая (рентабельность, конкурентоспособность);

Рыночная (ликвидность бизнеса, имущественного комплекса);

Производственная (техническая, технологическая,

организационная);

Инвестиционная (инвестиционный потенциал);

Финансовая (платежеспособность, финансовая устойчивость);

Коммерческая (скорость оборачиваемости активов);

Социальная (социальная стабильность коллектива);

Экологическая (уровень охраны окружающей среды).

Российский экономист О.С. Сухарев выделяет два основных типа

эффективности^[33]:

Аллокативная - описывает, насколько продуктивно распределяются и экономно используются те или иные ресурсы экономической системы;

Адаптивная - характеризует успешность (результативность) в приспособлении различных подсистем экономики к внешнему окружению, риски хозяйственной деятельности, склонность к инновациям и потребность в различных видах экономической деятельности.

И если аллокативная эффективность подразумевает эффективность обмена, потребления и производства, то адаптивная эффективность включает в себя эффективность организации, координации, управления и др.

Эффективность управления является критерием оценки управленческого труда, как правило определяемая соотношением эффекта, результата труда в процессе производства, к затратам управленческого труда. «Такой подход в качестве главного критерия повышения эффективности предусматривает достижение максимального эффекта при заданных или минимальных затратах»^[34].

По словам А.Б. Зеленцова: «Эффективность управления является результатом взаимодействия эффективности системы и процесса управления»^[35]. Однако согласно статье доктора экономических наук С.М. Васина, «термин «управление» может быть применен к любому человеческому обществу и процессу в нем»^[36], тогда как «менеджмент используется в качестве инструмента достижения предприятием коммерческих целей»^[37]. На основании данного тезиса термин эффективность менеджмента в данной статье будет использоваться в качестве специфичного измерителя эффективности управления организацией.

Доктор экономических наук А.Г. Поршнев в своей статье «Качество, результативность и эффективность менеджмента» утверждает: «Эффективность менеджмента отражает его результативность в достижении целей управляемого объекта и обеспечении социально-экономического эффекта в сопоставлении с использованными ресурсами и затратами на управление»^[38]. Автор связывает понятие эффективности менеджмента с достижением целей объекта управления - организации, игнорируя субъект. Так же автор рассматривает эффективность как степень результативности, из чего можно сделать вывод, что измерение эффективности в отрыве от плановых, фактических или прогнозируемых результатов деятельности компании является невозможным. Однако С.М. Васин, проанализировав различные подходы к понятию эффективности управления, утверждает, что «результативность управления есть отношение результата к целям, а эффективность - отношение результата к затратам»^[39], тем самым разграничивая данные понятия.

Эффективность управления, согласно определению, Дж. К. Лафта, стоит рассматривать с точки зрения следующих аспектов^[40], характеризующих как внутренние свойства организации, так и влияющие на нее внешние факторы:

Внутренняя эффективность - эффективность использования внутренних возможностей и ресурсов организации, таких как затраты и капитал;

Внешняя эффективность - эффективность использования внешних возможностей организации, таких как рост рынка и изменение потребностей покупателя;

Общая эффективность - суммарная эффективность использования внутренних ресурсов и внешних возможностей организации.

Рыночная эффективность - эффективность удовлетворения запросов потребителя относительно альтернативных способов их удовлетворения;

Стратегическая эффективность - эффективность достижения целей организации;

Затратная эффективность - эффективность способов преобразования ресурсов в результате производственной деятельности организации.

Однако, по словам С. М. Васина, «общая эффективность не может быть рассмотрена как сумма частных эффективностей из-за наличия погрешностей в учете синергетического эффекта»^[41].

В качестве примера синергетического эффекта и использования вышеупомянутых факторов аппаратом управления компании в целях повышения эффективности ее деятельности стоит привести политику, проводимую Джеком Уэлчем на посту генерального директора General Electric и её результаты.^[42] Главной целью CEO являлась максимизация прибыли компании. Учитывая падение общественной поддержки ядерной энергетики, связанной с аварией реактора на острове Три-Майл в Пенсильвании в 1979 г., Дж. Уэлч перепрофилировал деятельность компании с создания новых на обслуживание уже проданных реакторов. Что касается использования внутренних ресурсов, то компанией была продана часть активов на сумму 10 млрд. $, которая была реинвестирована в производства, лидирующие на мировом рынке. Говоря о максимизации выгоды, GE, продавая оборудование, стали заключать долгосрочные контракты на сервисное обслуживание и оказание финансовых услуг, что стало их конкурентным преимуществом и укрепило связь с контрагентами. Всесторонне эффективное управление способствовало росту чистой прибыли только ядерного направления компании с 14 млн. $ в 1981 г. до 116 млн. $ в 1983 г.^[43].

На основании исследования можно сделать вывод, что понятие «эффективность управления» широко изучено в рамках экономической науки, в связи с первостепенной значимостью для оценки работы различных типов организаций.

Понятие «эффективность управления» выступает критерием оценки эффективности труда субъекта управления^[44] и означает результативность в достижении стратегических целей компании, с учетом совокупности использования организацией внутренних и внешних факторов, выбора оптимального вида деятельности и максимизации выгоды от способа удовлетворения потребностей, в сопоставлении с использованными ресурсами и затратами на управление.

1.3. Оценка эффективности системы управления персоналом предприятия

Сейчас значительное количество субъектов экономической деятельности сталкивается с проблемой недостаточной эффективности управления собственным персоналом. Этот тезис косвенно подтверждается тем, что на большинстве хозяйствующих субъектов оценка эффективности управления персоналам или не производится вовсе, или выполняется с применением методов, не пригодных для получения качественных результатов.^[45] Нередко такую эффективность оценивают по ряду формальных показателей вроде расходов на повышение квалификации сотрудников, или степени текучести кадров. Обычно это обосновывается тем, что соответствующие специалисты не вовлечены в общий рабочий процесс и не имеют возможностей влияния на персонал. Мы считаем, что подобные объяснения являются отговорками лиц, просто не желающих выполнять свою работу надлежащим образом.^[46]

В общем смысле оценка персонала является процессом, организованным для того, чтобы определить, насколько профессиональные параметры членов коллектива отвечают требованиям, предъявляемым к должностям, структурным подразделениям, или к хозяйствующему субъекту в целом.^[47]

По определению А. Лобанова и Дж. Иванцевича, оценкой эффективности управления персоналом является систематизированное и строго регламентированное измерение отрицательных и положительных эффектов, получаемых в результате принятия и реализации решений по управлению персоналом. Данные измерения проводятся для того, чтобы сравнить их результаты с аналогичными показателями, полученными в базовый период, с целями самой компании и с такими же характеристиками конкурирующих организаций.

Такая оценка основывается, главным образом, на сведениях о сотрудниках: их карьерном росте, профессиональных, половозрастных, психологических характеристиках, данных о состоянии здоровья, производительности труда и активностью при внедрении инноваций и т.д.^[48]

Оценочную работу нужно проводить постоянно в течение всех этапов осуществления управления. Она имеет прямое отношение к остальным аспектам управления, и её итоги могут стимулировать руководителей к внесению необходимых корректировок в процесс управления. К тому же, регулярное проведение такой оценки обеспечивает наличие устойчивой обратной связи.^[49]

Необходимо отметить, что при проведении такой оценочной работы, следует принимать во внимание и расходы, сопровождающие эту деятельность. Объективно оценить эффективность можно только при сравнении уровня реализации обозначенных целей с количеством израсходованных на это финансов (времени и прочих ресурсов). Кроме того, реальный уровень эффективности управления персоналом можно оценить по общим итогам работы всего субъекта экономической деятельности.

По А. Лобанову и Дж. Иванцевичу задачами и целями оценки эффективности управления выступают^[50]:

Улучшение качества управления кадрами путем обеспечения информации о том, когда следует приостановить, а в каких случаях нужно интенсифицировать отдельные виды деятельности.

Определение реакции рядовых членов коллектива и управленцев нижнего звена на действия по управлению персоналом.

Оказание помощи управляющим персоналом менеджерам по вопросам внесения своей лепты в дело реализации целей хозяйствующего субъекта

Надлежащим образом организованная оценка эффективности управления кадрами способна оказаться определяющим фактором роста эффективности управления всего субъекта экономической деятельности. Но чтобы этого добиться, необходимо изучить следующие аспекты^[51]:

как именно следует выполнять подобную оценку;

каким образом она будет соотноситься с остальными фазами управленческого цикла;

в чем заключается её смысл с точки зрения психологии.

Сейчас практикуются разные подходы к решению вопроса об оценке эффективности управления персоналом. В одном из них предлагается оценивать всех членов коллектива как некоего обобщенного сотрудника, и определять уровень его эффективности по экономическим итогам работы всего субъекта экономической деятельности за некий контрольный период (объем выпущенной продукции, рентабельность, и т.д.)^[52]. Другой подход основывается на анализе показателей, демонстрирующих уровень эффективности и качества труда. Он предполагает анализировать эффективность использования коллектива субъекта хозяйствования. Здесь материалами для анализа служат такие показатели, как производительность и фондовооруженность труда, доля зарплаты в себестоимости единицы производимой продукции и т.д. Еще один подход предлагает оценивать эффективность управления персоналом по экономическим показателям эффективности инвестирования в трудовые ресурсы. И последний из описываемых нами подходов предлагает производить оценку эффективности управления персоналом по уровню эффективности всего управления, степени технической оснащенности системы управления, используемых технологий, квалификации менеджеров, оперативности реагирования на различные ситуации и т.д.^[53].

Если эффективностью считать показатель соотношения полученных результатов к приложенным усилиям (величине расходов), то следует учитывать, что расходы на персонал помимо непосредственных выплат зарплат и премий включают и другие статьи. Среди них: привлечение новых сотрудников, повышение квалификации, стимулирование и т.д., вплоть до расходов, вызванных увольнениями некоторых членов коллектива.

Оценка эффективности управления кадрами представляет собой одну из важных составляющих общего роста эффективности всего управления и потому её необходимо проводить достаточно часто. Результаты необходимо доводить до всех сотрудников с тем, чтобы стимулировать их к действиям, направленным на повышение уровня собственной компетентности.^[54]

Эффективное управление позволяет добиваться наилучших результатов при минимальных издержках.

Для того чтобы качественно оценивать эффективность управления персоналом необходимо выбрать такую методику, которая позволит раскрыть объективную ситуацию, проявить существующие проблемы и в конечном итоге, выработать эффективные решения по устранению выявленных недостатков.^[55]

Данную оценочную работу необходимо коррелировать с прочими аспектами управленческой деятельности. Кроме того, обязательно нужно наладить постоянно действующую обратную связь с тем, чтобы руководство могло быстро получать информацию и своевременно реагировать на разнообразные непредвиденные ситуации.

Итоги оценки управления кадрами должны отражать существующие проблемы в данной области, такие как текучесть, недостаточная дисциплинированность и т.д.^[56]

На основании вышеизложенного можно выделить показатели, характеризующие оценку эффективности управления персоналом:

Экономические (расходы на проведение избранной кадровой политики).

Степень укомплектованности, как качественная, так и количественная (численность работников, количество вакансий, соотношения требований к должности и реальной квалификации сотрудника занимающего эту должность).

Показатели уровня удовлетворения сотрудников. Косвенные показатели (уровень кадровой текучести, качества выполнения работ и т. д.).

Проявлением эффективности управления персоналом является уровень использования каждым (и всеми вместе) сотрудником собственного потенциала в интересах всего предприятия.^[57]

Важнейшей составляющей эффективности работы субъекта экономической деятельности в целом выступает эффективная и хорошо отлаженная система управления персоналом.

В своей работе «Эффективность системы управления (социально-экономический аспект)» Ю. Одегов, М. Маусов, М. Кулапов утверждают^[58], что общий подход к оценке эффективности управления отсутствует ввиду того, что технологические и производственные процессы (с их конечными результатами), трудовая активность и социальное развитие тесно переплетены между собой.

Оценивая эффективность управления персоналом необходимо различать её три основных составляющих: экономическую, социальную и организационную^[59].

Анализ ряда научных трудов как отечественных, так и иностранных авторов демонстрирует, что в работах, посвященных проблематике оценки эффективности управления персоналом выделяются две доминирующие концепции. Одна из них заключается в том, что источником эффективности управления служит объединение управленческой и производственной систем. Согласно другой концепции, уровень эффективности управления кадрами оказывает значительное влияние на эффективность деятельности всего предприятия.^[60]

Получить качественную оценку эффективности управления персоналом можно только с использованием системного подхода, содержащего сопоставление расходов по реализации управленческих решений в данной области с получаемыми в результате эффектами и анализа того, как это отражается на эффективности всей деятельности предприятия.

Ранее мы отмечали, что уровень эффективности управления кадрами определяется полнотой использования работниками (каждым в отдельности и всеми вместе) собственных потенциальных возможностей для реализации общих для всего коллектива целей.^[61]

Чтобы провести объективную оценку эффективности управления персоналом, требуется, прежде всего, четко представлять себе, каким именно образом будут использованы полученные результаты. После того, как цели проведения оценки определены, нужно отобрать соответствующие критерии оценки и пригодные для её проведения показатели.

Сейчас сквозным показателем для оценки экономического аспекта эффективности управления персоналом служит выработка (в среднем за год) на одного сотрудника. Данный показатель рассчитывается путем деления общей выработки предприятия за год на среднесписочное количество работающих на нем сотрудников.

Социальный аспект эффективности управления кадрами принято рассчитывать с использованием коэффициента текучести, когда общая численность сотрудников, уволившихся по причинам, относящимся к текучести, соотносится с их среднесписочной численностью.^[62]

Организационный аспект эффективности управления персоналом оценивается по тому вкладу, который вносится им в достижение общих целей организационного характера.^[63]

За основу при оценке эффективности управления персоналом следует принимать качественно-количественный анализ, который выполняется при исследовании внутренних компонентов системы управления персоналом и последующий анализ всех элементов этой системы по отдельности^[64].

Качественная оценка управления персоналом способна быть определяющим фактором роста общей эффективности управления и, успешности работы всего хозяйствующего субъекта. Кроме достижения основных целей она способна выявлять проблемные места такие, как нарушения правил безопасности, высокие издержки из-за недостаточно грамотного управления и т.д.

2. Исследование эффективности системы управления предприятием ООО «Техцентр»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Техцентр»

Компания «Техцентр» была создана в 2005 году Сыкчиным Владимиром Александровичем и является обществом с ограниченной ответственностью. Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Техцентр». Место нахождения Общества (юридический и почтовый адрес): 610000, г. Барнаул, ул. Производственная, д. 24.

Учредительным документом Общества является устав. Он содержит сведения о: общих положениях; юридическом статусе Общества; целях создания и видах деятельности; филиалах и представительствах Общества; дочерних и зависимых обществах; уставном капитале и имуществе Общества; участниках Общества их правах и обязанностях; управлении обществом; единоличном исполнительном органе Общества; ведении списка участников Общества; хранении документов Общества, о порядке предоставления Обществом информации участникам Общества и другим лицам; реорганизации и ликвидации общества.

Основными видами деятельности Общества являются: предоставление услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию машин для сельского хозяйства, включая колесные тракторы, и лесного хозяйства; обработка металлических изделий с использованием основных технологических процессов машиностроения; оптовая торговля автотранспортными средствами; розничная торговля автотранспортными средствами; техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств; торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями; прочая оптовая торговля; прочая розничная торговля в неспециализированных магазинах; технический контроль автомобилей: периодический технический осмотр легковых и грузовых автомобилей, мотоциклов, автобусов и других автотранспортных средств; издание газет; рекламная деятельность; иные виды деятельности, не противоречащие действующему законодательству.

К органам управления Обществом относятся: общее собрание участников, единоличный исполнительный орган - директор. К компетенции общего собрания участников относятся следующие вопросы: определение основных направлений деятельности общества, изменение устава Общества, образование исполнительных органов Общества и досрочное прекращение их полномочий, избрание и досрочное прекращение полномочий ревизионной комиссии общества, утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов, принятие решения о распределении чистой прибыли Общества, утверждение внутренних документов Общества, принятие решения о размещении Общества облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг, назначение аудиторской проверки, принятие решения о реорганизации или ликвидации Общества, назначение ликвидационной комиссии и т.д.^[65]

К компетенции директора относятся вопросы руководства текущей деятельностью общества, он является единоличным исполнительным органом. Директор: может осуществлять оперативное руководство деятельностью Общества, имеет право первой подписи финансовых документов, осуществляет подготовку необходимых материалов и предложений, обеспечивает выполнение текущих и перспективных планов, представляет интересы Общества, распоряжается имуществом и средствами Общества для обеспечения его деятельности, выдает доверенности на право представительства от имени Общества, подготавливает проекты документов, регулирующих внутреннюю деятельность Общества, утверждает должностные инструкции и выполняет прочие виды деятельности по управлению компанией, прописанных в уставе.

Организационная структура предприятия ООО "Техцентр" по типу департаментализации представляет собой линейно-функциональный тип. Она реализует следующие принципы: единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределение функций между ними. В нашем случае на среднем уровне созданы специализированные аппараты - функциональные подразделения: автосалон, станция технического обслуживания и бухгалтерия, - подчинённые линейному руководителю предприятия. А так же принцип демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение решения осуществляется коллегиально (линейным руководителем и руководителями функциональных подразделений), а принятие решения и ответственность - на линейном руководителе. Основной особенностью линейно-функциональной структуры является то, что распоряжения руководителей функциональных подразделений издаются в виде приказа только после согласования с линейным руководителем, а, минуя его, могут быть только рекомендации.^[66]

Таблица 1 - Состав и структура товарооборота ООО «Техцентр»

Виды оказываемых услуг	2017г.		2018г.		2019		2019г. к 2017г
тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.
Розничная торговля автотранспортными средствами	126 439	89	194 862	85,2	364 010	90,5	2,9
Розничная торговля мототранспортом	-	-	9 502	4,2	10 804	2,7	-
Техническое обслуживание и ремонт автомобилей и мототехники	15 600	11	17 157	7,5	18 543	4,6	1,2
Гарантийный ремонт автомобилей и мототехники	-	-	1 365	0,6	1 864	0,5	-
Перевозка пассажиров	-	-	5 569	2,4	6 600	1,6	-
Услуги аренды автомобилей	-	-	289	0,1	360	0,1	-
Итого выручка от оказываемых услуг	142 039	100%	228 744	100%	402 181	100%	-

Вывод: по данным таблицы 1 видно, что выручка от розничной торговли автотранспортными средствами намного больше, чем выручка от прочих видов деятельности. Эта тенденция наблюдается на протяжении трех рассматриваемых лет. В частности в 2019 году более 90% выручки приходится на этот вид, оказываемых услуг. Это связано с высокой стоимостью автотранспортных средств, в отличии, к примеру, от мототехники или оказания услуг данным сервисом.

2.2 Анализ эффективности системы управления предприятия ООО «Техцентр» и его структурными подразделениями

В рамках системного подхода рассмотрим характеристику ООО «Техцентр» как системы. Проанализируем особенности построения организационной структуры, работы отдельных элементов системы (производство, маркетинг, снабжение, сбыт, управление персоналом), а также рассмотрим влияние внешней и внутренней среды на организацию.

ООО «Техцентр» относится к открытому акционерному обществу и является системой открытого типа, так как способно адаптироваться к условиям внешней среды. В связи с этим важно проанализировать факторы внешней среды, которые оказывают влияние на систему управления предприятия.

К факторам внешней среды относятся следующие факторы: экономические, демографические, научно-технические, политические, культурные, природные, внешнеэкономические и внешнеполитические.

К экономическим факторам макросреды ООО «ТЕХЦЕНТР» относится экономическое положение в РФ и Алтайском крае, в частности. Мировой финансово-экономический кризис самым непосредственным образом повлиял на работу предприятия. Снижение доступности кредитных ресурсов привело к недостатку оборотных средств у предприятия, что повлияло на сбой производственных процессов.^[67]

Рост в автомобильного производства позволит расширять долю рынка предприятия, так как увеличится сбыт колес и покрышек, что повлияет на увеличение объема производства и прибыль компании.

Природные факторы также влияют на деятельность ООО «ТЕХЦЕНТР». В настоящий момент добываемого сырья недостаточно для производства продукции, в связи с чем предприятие зависит от внешних поставщиков.

Научно-технические факторы "работают против" предприятия. В отсутствии достаточного количества прибыли, завод не был в состоянии обновить существующие основные фонды, установленное оборудование чрезвычайно изношено и устарело.

Что касается внутренней среды предприятия, влияющей на эффективность системы управления, то здесь стоит рассмотреть не только организационную структуру управления, но и основные ее элементы системы (производство, снабжения, сбыта, кадры).

ООО «ТЕХЦЕНТР» - предприятие, в управлении которым преобладают организационно-административные методы, иначе называемые методами принуждения, и практически не применяются экономические методы. На предприятии не создано благоприятного климата для успешной работы, у работников нет ощущения того, что они одна команда, также как нет сильной привязанности к своей работе, нормой среди работников считается высказывание неудовлетворенности своим предприятием, а также в сравнении с другими фирмами высказать невозможность достижения предприятием успеха.^[68]

Инициативы "снизу" руководством предприятия не воспринимаются как нечто серьезное и заслуживающее рассмотрения, действия, инициированные руководством, воспринимаются как обязательные для выполнения, попытки оспорить их необходимость и целесообразность сразу же пресекаются. Руководство предприятия не считает необходимым довести до работников предприятия мотивы, побудившие их принять определенное решение, тем самым не создается необходимой мотивационной базы для работы сотрудников и работа выполняется, "потому что так было приказано". Для работников предприятия характерно пассивное отношение к распоряжениям со стороны руководства, что отрицательно сказывается на эффективности работы сотрудников, что сказывается и на производительности труда.

ООО «ТЕХЦЕНТР» - это предприятие с линейно-функциональной организационной структурой, типичные недостатки которой характерны и для данного предприятия: соперничающие подразделениями, закрытость работников, непрозрачность деятельности работников, значительное внимание бюрократическим рутинам, следовательно, отсутствие требуемой мобильности в работе компании. Итак, данная структура не обладает гибкостью и адекватностью к быстро меняющейся внутренней и внешней среде; замедление прохождения информации; увеличение объёма работы высшего эшелона управления; допускается не соответствие между полномочиями и ответственностью руководителей различных уровней.^[69]

Преимуществами структуры управления являются: быстрое решение проблем, находящихся в компенсации одной функциональной службы; экономия на управленческих расходах; уменьшение случаев дублирования полномочий в функциональных областях; содействие эффективному производству стандартизированных товаров. Недостатки:

Действующая на ООО «ТЕХЦЕНТР» система управления и оргструктура сформированы в период создания предприятия (в 60-х годах прошлого столетия) и по существу не претерпела качественных изменений до настоящего времени, оставаясь системой управления ярко выраженного иерархического типа с линейно-функциональной организацией управления бизнес-процессами. Недостатком является то, что система не является адаптивной к изменениям внешней среды предприятия.

В 2017 году на предприятии проведен ряд организационных и кадровых изменений, направленных на повышение качества исполнения таких управленческих функций, как маркетинг и сбыт, производственное и инженерное обеспечение.

Выделен в самостоятельную структуру отдел маркетинга с приданием ему функций исследования рынка и планирования производства и продаж. Создан единый блок финансово-экономических и учетно-отчетных служб.

Однако взаимодействия между отделами организовано на низком уровне.

Во главе производства стоит начальник производственных цехов, который принимает решение об объемах производства. Отдел продаж во главе с начальником организует сбыт произведенной продукции, не учитывая особенности и потребности рынка, которые изучаются отделом маркетинга.

Отдел снабжения, занимается закупом необходимого для производства сырья.

Отдел кадров возглавляется начальником, который контролирует движение кадров на предприятии (прием и увольнение сотрудников), не занимаясь их обучением, карьерным ростом, квалификацией.

Если рассматривать предприятие как систему, то во главе ее стоит генеральный директор, а отделы (элементы системы) находятся непосредственно в подчинении генерального директора. В связи с большим объемом работы он не уделяет должного внимания принятию рациональных решений.^[70]

Предприятие лишается возможности быстро реагировать на требования рынка, проводить взвешенную конкурентную и коммуникационную политику, коммуникации (реклама, исследования рынка) ограничены и недостаточны для эффективных продаж, потому как сотрудники компании пассивно относятся к решениям руководства, так как не имеют дополнительного материального поощрения за проделанную работу.

Основной вывод, который следует из их анализа - практически полная технологическая автономность цехов основного производства (кроме приготовления технологических смесей; осуществляемая в приготовительном цехе), то есть цеха работают как отдельные элементы системы вне зависимости от нее. Наряду с территориальной и инженерно-инфраструктурной автономией это создает возможность организации трех автономных хозрасчетных технологически - замкнутых производств, специализированных на выпуск отдельных изделий.

Анализ инженерного обеспечения производства, выявил наличие высокие затрат на содержание оборудования и производственных помещений.

Высокие удельные затраты на содержание инженерной инфраструктуры объясняются в первую очередь изменением масштабов производства, и, как следствие, низким коэффициентом использования производственных мощностей, а также отсутствием действенной системы учета использования всех видов энергоресурсов. Кардинальное решение проблемы требует перепроектирования инженерной инфраструктуры под прогнозируемые на среднесрочную перспективу объемы производства с современными системами учета энергопотребления. В ближайшей перспективе требует решение проблема высокой зависимости от внешних поставщиков энергоресурсов (технологический пар, теплоснабжение, водоснабжение).^[71]

Недостатком, влияющим на эффективность системы управления ООО «ТЕХЦЕНТР» является зависимость от поставщиков. Для снижения зависимости от поставщиков, предприятию необходимо повысить эффективность связей между структурными подразделениями, что позволило бы обеспечить бесперебойную работу всей организации. То есть необходимо разработать модель внутренних взаимосвязей между структурными подразделениями на основании разработки новой организационной структуры.

Организационная структура технологического отдела ООО «ТЕХЦЕНТР» является функциональной, соблюдается принцип единоначалия (иерархическое подчинение), т.е. у каждого работника есть один непосредственный начальник. Все основнык вопросы решаются начальником по производству. Присутствует достаточно высокий уровень централизации. У отдела широкая специализациия, в его ведении находится большой круг вопросов. Существует жесткая регламентация деятельности. Плохо налаженная коммуникация.

В ходе исследовании были опрошены 8 сотрудников технологической отдела, их непосредственный начальник и вышестоящий руководитель (зам. директора по производству) фирмы ООО «ТЕХЦЕНТР». Анкеты заполнялись анонимно.

По данным этого опроса можно сделать вывод о структурных недостатках управления технологическим отделом ООО «ТЕХЦЕНТР»: работникам не ясно, что от них ожидают, и как может быть оценен личный вклад каждого, потому что цели организации не доведены до работников; необходимая информация вовремя не доходит до людей, принимающих решения. Это является следствием плохо налаженных коммуникаций в организации; люди, принимающие решения перегружены работой; непосредственные исполнители работ отстранены от планирования этих работ; избыточное внимание к процедурам и бумажная работа отвлекают людей от продуктивной деятельности.^[72]

Среди недостатков системы управление стоит также отметить неэффективную организацию сбыта, о чем свидетельствует падение объемов продаж.

В процессе диагностики были выявлены следующие основные проблемы:

- в области сбыта. Предприятие работает не только на местном рынке, но и сотрудничает со многими регионами России и странами Азии. В службе сбыта выявлен следующий недостаток - территория работы менеджеров делится хОООтично: менеджер имеет в зоне обслуживания несколько городов в разных концах России, что приводит к "выпадению" из обслуживания отдельных клиентов и целых городов. Также отдел сбыта ведет нерациональную работу с клиентами - потенциальным покупателям предлагался весь ассортимент сразу, независимо от профиля их деятельности; прайс-лист включал около 800 наименований. При этом потребители производственной продукции приобретали абсолютно незначительную часть ассортимента, а другие потребители не приобретали производственный ассортимент вообще.

В ООО «ТЕХЦЕНТР» существует функциональная перезагрузка менеджеров по продажам, кроме сбытовых функций, он выполняет контроль за отгрузкой, что входит в полномочия сотрудников склада. Планирование сбыта на предприятии ведется некачественно, не учитываются потребности потребителей, особенности рынков сбыта, конкуренции. Все это приводит к избытку товарных запасов на складах, следовательно, предприятие несет издержки на хранение продукции.^[73]

- в области маркетинга. Маркетинг на предприятии находится на низком уровне развития, на предприятии не организовано проведение маркетинговых исследований, изучение конкурентов, разработки ценовой политики и перспектив развития рынка. Отдел маркетинга занимается лишь заполнением и тиражирование прайс-листа, рекламными - почтовая рассылка клиентам по спискам агентов. Участие в выставках готовилось маркетингом, в основном, формально: организация стендов удовлетворительная, любой комплекс стимулирования сбыта отсутствовал. В области ценообразования маркетинг информировал предприятие о ценах конкурентов, собирая их прайс-листы. Маркетинговая информация собирается частично подразделениями для собственных нужд, и не обеспечивает в полной мере их потребности.

- в области снабжения. Среди недостатков отдела снабжения стоит выделить: неоптимальность закупки, недостаточно обоснованный выбор поставщиков. Закупки проводятся в значительном отрыве от потребностей сбыта, так как плохо организовано взаимодействие с отделом продаж. Запас некоторого сырья и материала превышает 6-месячную норму, его огромная часть лежит на складах без движения.

- на предприятии нерационально организована система оплаты труда, что также влияет на эффективность управление и производительность труда. Принцип оплаты - базовая ставка и вычеты из нее, премии по результатам работы отсутствуют.

- что касается системы управления персоналом то выделим следующие недостатки: нерациональный подбор кадров. Системный подбор не ведется, принимаются, в основном, знакомые и родственники, что приводит к занятию ключевых должностей недостаточно компетентными людьми.

- в подсистеме управления финансами существует такой недостаток - финансовая информация существовала только в виде баланса, непригодного для целей управления, и опаздывала, в среднем, на 12-14 дней, финансового анализа на предприятии не проводится, следовательно, не выявляются причины ухудшении эффективности работы предприятия. Отсутствует финансовое планирование.^[74]

Таким образом, выявленные недостатки в системе управления ООО «Техцентр» и анализ внешней среды позволили сделать вывод о том, что необходимо не только совершенствование организационной структуры, но и разработка рекомендаций по совершенствованию работы отдельных ее элементов (маркетинга, сбыта, снабжения и пр.). Проведение оптимизации организационной структуры позволит значительно повысить управляемость организации и упорядочить системные связи между ее отдельными элементами.

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления ООО «Техцентр»

Часто в определении эффективности системы управления организации при­меняют понятие результативности. Результативность системы управления опре­деляется значениями ее выходных переменных, отражающих конечный резуль­тат ее функционирования, полученный за определенный период. Принципиаль­ное значение для оценки эффективности системы управления организации также имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, кото­рый принимается за нормативный или начальный. Эталонный вариант может быть спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств про­ектирования систем управления^[75].

Оценка комплексного обобщающего показателя эффективности организа­ции, учитывает все стороны деятельности: формирование прибыли, положитель­ного баланса бюджета предприятия, эффективного его использования, гармони­зация отношений внутри и во вне предприятия, снижение цены адаптации к но­вым условиям, снижение затрат на управление и т. п.

Образование и наука в современных условиях формирование модели активного управления организацией.

Этапы:

1. Оценка истинной цели участия в программе организационных изменений.

Назначение: а) оттянуть процедуру банкротства,1 если имеются приз- наки и т. д.; б) повысить конкурентоспособность, экономическую эффектив­ность, управляемость и т. п.; в) получить налоговые каникулы, реализовать ин­вестиционный проект и т. п.

2. Оценка бизнес‐идеи, предполагаемой в качестве движущей силы органи­зационных изменений.

Назначение: а) социальную востребованность бизнес‐идеи; б) конкуренто­способность бизнес‐идеи (товара, продукции, услуги); в) рыночные шансы для реализации бизнес‐идеи.

3. Предварительная оценка (диагностика) компании (предприятия) Назначе­ние: а) уровень юридической самостоятельности и финансово‐экономической состоятельности предприятия; б) ресурсную обеспеченность и инвестиционную привлекательность предприятия; в) эффективность системы управления пред- приятием; г) компетентность руководителей и персонала; д) возможность само­стоятельной разработки плана организационных изменений; е) возможность са-

Состоятельной реализации бизнес‐идеи.

4. Анализ стратегии организационных изменений Назначение: а) оценку псевдореструктуризации или сокрытия истинных целей и мотивов; б) оценку ми­нимально необходимых организационных изменений, когда нет необходимых ресурсов, кадров в полном объеме; в) изменение оргструктуры технологического процесса, модернизация производства, выделение новых направлений деятель­ности; г) оценку последствий и рисков выбранной стратегии организационных изменений и возможность их отказа при проведении.^[76]

5. Разработка плана намерений организационных изменений Назначение: а) формирование мероприятий, действий, учет событий и состояний; б) учет необ­ходимых ресурсов, источников и условий получения.

Прогнозная оценка результатов организационных изменений Назначе­ние: а) оценку состояния предприятия (конкурентоспособности, ключевые ком­петенции, ресурсную обеспеченность, взаимодействие с целевой клиентской группой); б) выгоды и преимущества, полученные собственниками, предприя­тием, поставщиками, партнерами, контрагентами, смежниками, кредиторами, а также потребителями, клиентами, обществом, бюджетами всех уровней.

Защита плана организационных изменений Назначение: а) юридической обеспеченности; б) маркетинговой востребованности; в) учета привлекаемых ин­вестиций; г) плана социального развития фирмы.

Модель эффективного управления организацией предполагает выполнение комплекса работ в 7 этапов.

По данной системе совершенствования системы управления производится работа данного предприятия. Благодаря этой системе предприятие не поддается кризису.^[77] Успешно выбранная система быстро адаптируется к новым условиям, расширяет функциональные способности, развивается организационная струк­тура организации. Данная система управления по совершенствованию была вы­брана руководителем компании и действует по нынешнее время.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

При оценке эффективности управления необходимо комплексное применение всей системы обобщающих и частных показателей. Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность).

Количественные показатели деятельности системы управления включают: комплекс трудовых показателей -- экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов управления) и др.; финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и т.п.); показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).

Особо важное значение имеют показатели социальной эффективности управления (качественные): повышение научно- технического уровня управления; уровень интеграции процессов управления; повышение квалификации менеджеров; повышение уровня обоснованности принимаемых решений; формирование организационной культуры; управляемость системы; удовлетворенность трудом; завоевание общественного доверия; усиление социальной ответственности организации; экологические последствия.

Если в результате рационализации управления удается достичь высокого уровня указанных выше показателей, то происходит положительный сдвиг в организации системы управления и достигается экономический эффект.

В общем виде менеджмент следует представлять как науку и искусство побеждать, умение добиваться поставленных целей, используя труд, мотивы поведения и интеллект людей.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Агарков, А.П. Теория организации. Организация производства: Интегрированное: Учебное пособие для бакалавров / А.П. Агарков, Р.С. Голов. - М.: Дашков и К, 2015. -с.45

2. Владимирова, И. Организационные структуры управления компаниями / И. Владимирова // Менеджмент в России и за рубежом. - №3.- 1999. - с.115-125

3. Васин С.М. Природа и сущность понятия эффективности системы управления предприятием // Вектор науки. - 2012. - № 4. - C. 221-233.

4. Евдокимова Т.В. Анализ генезиса теоретических подходов к понятию и оценке эффективности // Вестн. Том. гос. ун-та. - 2013. - № 3. - С. 174-182.

5. Зеленцов B.C. Терминологический анализ понятия «Организационная структура предприятия» // Вестник ОГУ. - 2005. - № 8. - С. 173-179.

6. Иванов А.А. Генезис понятия эффективности в свете общественно-экономических трансформаций // Вестник ОмГУ. - 2015. - № 4. - С. 231-248.

7. Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации. Учебное пособие под ред. О.Е. Никитиной. - М.: Русская деловая литература, 1999. - С. 320.

8. Лагоша, Б. Методы и модели совершенствования организационных структур / Б. Лагоша, В. Шаркович, Т. Дегтярева. - М.: Наука, 1988. - с.9

9. Мильнер, Б.З. Теория организации: Учебник / Б.З. Мильнер.. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013 . С.32

10. Мескон, М. Основы менеджмента : [пер.с англ.] / М. Мескон [и др.]. - М.: «Дело», 2004. - с.331

11. Минцберг, Г. Структура в кулаке / Г. Минцберг. - СПб.: «Питер», 2004. - с.17

12. Мазур, И. Эффективный менеджмент / И. Мазур, В. Шапиро. - М.: «ИНФРА-М», 2003.- с.292

13. Общее управление организацией. Теория и практика: Уч./З.П.Румянцева - М.:ИНФРА-М, 2015-304с

14. Поршнев А.Г., Разу М.Л., Тихомиров А.В. Менеджмент: теория и практика в России. - М.: ИД ФБК ПРЕСС, 2003. - С. 523.

15. Русецкая, О.В. Теория организации: Учебник для академического бакалавриата / О.В. Русецкая, Л.А. Трофимова, Е.В. Песоцкая. - Люберцы: Юрайт, 2016.с.55

16. Тимохов В. П. Историко-правовой генезис понятия эффективность // Вестник МГТУ. - 2003. - № 2. - С. 412-431.

17. Тихомирова, О.Г. Менеджмент организации: теория, история, практика: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова, Б.А. Варламов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013.с.340

18. Уэлч Дж., Бирн Дж. Джек Уэлч. История менеджера. Ю.Е. Корнилович под ред. Г.Л. Милова. Манн. - М.: Иванов и Фербер, 2013. - С. 496.

19. Федяинов А.И. Развитие комплексной системы оценки предпринимательской деятельности : дис. канд. экон. наук. - М., 2011. - С. 251.

20. Франчук, В. Основы построения организационных систем / В. Франчук. - М.: Экономика, 2005. - с.34

21. Хаджаев Р.Ш., Никонова И.М. Эволюция сущности понятия «Эффективность предпринимательской деятельности» и ее особенности в медиабизнесе региона // Вестник Балтийского федерального университета им. И. Канта. - 2013. - № 3. - С. 191-206.

22. Яськов, Е.Ф. Теория организации: Учебное пособие / Е.Ф. Яськов. - М.: ЮНИТИ, 2015. -с.43

1. Агарков, А.П. Теория организации. Организация производства: Интегрированное: Учебное пособие для бакалавров / А.П. Агарков, Р.С. Голов. - М.: Дашков и К, 2015. -с.45 ↑

2. Владимирова, И. Организационные структуры управления компаниями / И. Владимирова // Менеджмент в России и за рубежом. - №3.- 1999. - с.115-125 ↑

3. Васин С.М. Природа и сущность понятия эффективности системы управления предприятием // Вектор науки. - 2012. - № 4. - C. 221-233 ↑

4. Мильнер, Б.З. Теория организации: Учебник / Б.З. Мильнер.. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013 . С.32 ↑

5. Общее управление организацией. Теория и практика: Уч./З.П.Румянцева - М.:ИНФРА-М, 2015-304с ↑

6. Франчук, В. Основы построения организационных систем / В. Франчук. - М.: Экономика, 2005. - с.34 ↑

7. Мескон, М. Основы менеджмента : [пер.с англ.] / М. Мескон [и др.]. - М.: «Дело», 2004. - с.331 ↑

8. Владимирова, И. Организационные структуры управления компаниями / И. Владимирова // Менеджмент в России и за рубежом. - №3.- 1999. - с.115-125 ↑

9. Минцберг, Г. Структура в кулаке / Г. Минцберг. - СПб.: «Питер», 2004. - с.17 ↑

10. Мазур, И. Эффективный менеджмент / И. Мазур, В. Шапиро. - М.: «ИНФРА-М», 2003.- с.292 ↑

11. Лагоша, Б. Методы и модели совершенствования организационных структур / Б. Лагоша, В. Шаркович, Т. Дегтярева. - М.: Наука, 1988. - с.9 ↑

12. Зеленцов B.C. Терминологический анализ понятия «Организационная структура предприятия» // Вестник ОГУ. - 2005. - № 8. - С. 173-179. ↑

13. Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации. Учебное пособие под ред. О.Е. Никитиной. - М.: Русская деловая литература, 1999. - С. 320 ↑

14. Евдокимова Т.В. Анализ генезиса теоретических подходов к понятию и оценке эффективности // Вестн. Том. гос. ун-та. - 2013. - № 3. - С. 174-182 ↑

15. Мескон, М. Основы менеджмента : [пер.с англ.] / М. Мескон [и др.]. - М.: «Дело», 2004. - с.331 ↑

16. Иванов А.А. Генезис понятия эффективности в свете общественно-экономических трансформаций // Вестник ОмГУ. - 2015. - № 4. - С. 231-248. ↑

17. Поршнев А.Г., Разу М.Л., Тихомиров А.В. Менеджмент: теория и практика в России. - М.: ИД ФБК ПРЕСС, 2003. - С. 523 ↑

18. Русецкая, О.В. Теория организации: Учебник для академического бакалавриата / О.В. Русецкая, Л.А. Трофимова, Е.В. Песоцкая. - Люберцы: Юрайт, 2016.с.55 ↑

19. Тимохов В. П. Историко-правовой генезис понятия эффективность // Вестник МГТУ. - 2003. - № 2. - С. 412-431. ↑

20. Тихомирова, О.Г. Менеджмент организации: теория, история, практика: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова, Б.А. Варламов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013.с.340 ↑

21. Уэлч Дж., Бирн Дж. Джек Уэлч. История менеджера. Ю.Е. Корнилович под ред. Г.Л. Милова. Манн. - М.: Иванов и Фербер, 2013. - С. 496 ↑

22. Федяинов А.И. Развитие комплексной системы оценки предпринимательской деятельности : дис. канд. экон. наук. - М., 2011. - С. 251. ↑

23. Франчук, В. Основы построения организационных систем / В. Франчук. - М.: Экономика, 2005. - с.34 ↑

24. Хаджаев Р.Ш., Никонова И.М. Эволюция сущности понятия «Эффективность предпринимательской деятельности» и ее особенности в медиабизнесе региона // Вестник Балтийского федерального университета им. И. Канта. - 2013. - № 3. - С. 191-206 ↑

25. Яськов, Е.Ф. Теория организации: Учебное пособие / Е.Ф. Яськов. - М.: ЮНИТИ, 2015. -с.43 ↑

26. Агарков, А.П. Теория организации. Организация производства: Интегрированное: Учебное пособие для бакалавров / А.П. Агарков, Р.С. Голов. - М.: Дашков и К, 2015. -с.4 ↑

27. Владимирова, И. Организационные структуры управления компаниями / И. Владимирова // Менеджмент в России и за рубежом. - №3.- 1999. - с.115-12 ↑

28. Васин С.М. Природа и сущность понятия эффективности системы управления предприятием // Вектор науки. - 2012. - № 4. - C. 221-233. ↑

29. Евдокимова Т.В. Анализ генезиса теоретических подходов к понятию и оценке эффективности // Вестн. Том. гос. ун-та. - 2013. - № 3. - С. 174-182 ↑

30. Федяинов А.И. Развитие комплексной системы оценки предпринимательской деятельности : дис. канд. экон. наук. - М., 2011. - С. 251 ↑

31. Яськов, Е.Ф. Теория организации: Учебное пособие / Е.Ф. Яськов. - М.: ЮНИТИ, 2015. -с.43 ↑

32. Мескон, М. Основы менеджмента : [пер.с англ.] / М. Мескон [и др.]. - М.: «Дело», 2004. - с.331 ↑

33. Минцберг, Г. Структура в кулаке / Г. Минцберг. - СПб.: «Питер», 2004. - с.17 ↑

34. Общее управление организацией. Теория и практика: Уч./З.П.Румянцева - М.:ИНФРА-М, 2015-304с ↑

35. Зеленцов B.C. Терминологический анализ понятия «Организационная структура предприятия» // Вестник ОГУ. - 2005. - № 8. - С. 173-179 ↑

36. Васин С.М. Природа и сущность понятия эффективности системы управления предприятием // Вектор науки. - 2012. - № 4. - C. 221-233. ↑

37. Там же ↑

38. Поршнев А.Г., Разу М.Л., Тихомиров А.В. Менеджмент: теория и практика в России. - М.: ИД ФБК ПРЕСС, 2003. - С. 523 ↑

39. Васин С.М. Природа и сущность понятия эффективности системы управления предприятием // Вектор науки. - 2012. - № 4. - C. 221-233 ↑

40. Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации. Учебное пособие под ред. О.Е. Никитиной. - М.: Русская деловая литература, 1999. - С. 320 ↑

41. Васин С.М. Природа и сущность понятия эффективности системы управления предприятием // Вектор науки. - 2012. - № 4. - C. 221-233 ↑

42. Мескон, М. Основы менеджмента : [пер.с англ.] / М. Мескон [и др.]. - М.: «Дело», 2004. - с.331 ↑

43. Лагоша, Б. Методы и модели совершенствования организационных структур / Б. Лагоша, В. Шаркович, Т. Дегтярева. - М.: Наука, 1988. - с.9 ↑

44. Мильнер, Б.З. Теория организации: Учебник / Б.З. Мильнер.. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013 . С.32 ↑

45. Тихомирова, О.Г. Менеджмент организации: теория, история, практика: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова, Б.А. Варламов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013.с.340 ↑

46. Иванов А.А. Генезис понятия эффективности в свете общественно-экономических трансформаций // Вестник ОмГУ. - 2015. - № 4. - С. 231-248 ↑

47. Минцберг, Г. Структура в кулаке / Г. Минцберг. - СПб.: «Питер», 2004. - с.17 ↑

48. Мазур, И. Эффективный менеджмент / И. Мазур, В. Шапиро. - М.: «ИНФРА-М», 2003.- с.292 ↑

49. Тимохов В. П. Историко-правовой генезис понятия эффективность // Вестник МГТУ. - 2003. - № 2. - С. 412-431 ↑

50. Франчук, В. Основы построения организационных систем / В. Франчук. - М.: Экономика, 2005. - с.34 ↑

51. Яськов, Е.Ф. Теория организации: Учебное пособие / Е.Ф. Яськов. - М.: ЮНИТИ, 2015. -с.43 ↑

52. Агарков, А.П. Теория организации. Организация производства: Интегрированное: Учебное пособие для бакалавров / А.П. Агарков, Р.С. Голов. - М.: Дашков и К, 2015. -с.45 ↑

53. Евдокимова Т.В. Анализ генезиса теоретических подходов к понятию и оценке эффективности // Вестн. Том. гос. ун-та. - 2013. - № 3. - С. 174-182 ↑

54. Лагоша, Б. Методы и модели совершенствования организационных структур / Б. Лагоша, В. Шаркович, Т. Дегтярева. - М.: Наука, 1988. - с.9 ↑

55. Поршнев А.Г., Разу М.Л., Тихомиров А.В. Менеджмент: теория и практика в России. - М.: ИД ФБК ПРЕСС, 2003. - С. 523 ↑

56. Русецкая, О.В. Теория организации: Учебник для академического бакалавриата / О.В. Русецкая, Л.А. Трофимова, Е.В. Песоцкая. - Люберцы: Юрайт, 2016.с.55 ↑

57. Уэлч Дж., Бирн Дж. Джек Уэлч. История менеджера. Ю.Е. Корнилович под ред. Г.Л. Милова. Манн. - М.: Иванов и Фербер, 2013. - С. 496 ↑

58. Федяинов А.И. Развитие комплексной системы оценки предпринимательской деятельности : дис. канд. экон. наук. - М., 2011. - С. 251 ↑

59. Там же ↑

60. Франчук, В. Основы построения организационных систем / В. Франчук. - М.: Экономика, 2005. - с.34 ↑

61. Хаджаев Р.Ш., Никонова И.М. Эволюция сущности понятия «Эффективность предпринимательской деятельности» и ее особенности в медиабизнесе региона // Вестник Балтийского федерального университета им. И. Канта. - 2013. - № 3. - С. 191-206. ↑

62. Яськов, Е.Ф. Теория организации: Учебное пособие / Е.Ф. Яськов. - М.: ЮНИТИ, 2015. -с.43 ↑

63. Лагоша, Б. Методы и модели совершенствования организационных структур / Б. Лагоша, В. Шаркович, Т. Дегтярева. - М.: Наука, 1988. - с.18 ↑

64. Там же ↑

65. Общее управление организацией. Теория и практика: Уч./З.П.Румянцева - М.:ИНФРА-М, 2015-304с ↑

66. Франчук, В. Основы построения организационных систем / В. Франчук. - М.: Экономика, 2005. - с.3 ↑

67. Тимохов В. П. Историко-правовой генезис понятия эффективность // Вестник МГТУ. - 2003. - № 2. - С. 412-431 ↑

68. Общее управление организацией. Теория и практика: Уч./З.П.Румянцева - М.:ИНФРА-М, 2015-304с ↑

69. Мескон, М. Основы менеджмента : [пер.с англ.] / М. Мескон [и др.]. - М.: «Дело», 2004. - с.331 ↑

70. Хаджаев Р.Ш., Никонова И.М. Эволюция сущности понятия «Эффективность предпринимательской деятельности» и ее особенности в медиабизнесе региона // Вестник Балтийского федерального университета им. И. Канта. - 2013. - № 3. - С. 191-206 ↑

71. Хаджаев Р.Ш., Никонова И.М. Эволюция сущности понятия «Эффективность предпринимательской деятельности» и ее особенности в медиабизнесе региона // Вестник Балтийского федерального университета им. И. Канта. - 2013. - № 3. - С. 191-206 ↑

72. Федяинов А.И. Развитие комплексной системы оценки предпринимательской деятельности : дис. канд. экон. наук. - М., 2011. - С. 251. ↑

73. Уэлч Дж., Бирн Дж. Джек Уэлч. История менеджера. Ю.Е. Корнилович под ред. Г.Л. Милова. Манн. - М.: Иванов и Фербер, 2013. - С. 496 ↑

74. Тихомирова, О.Г. Менеджмент организации: теория, история, практика: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова, Б.А. Варламов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013.с.340 ↑

75. Поршнев А.Г., Разу М.Л., Тихомиров А.В. Менеджмент: теория и практика в России. - М.: ИД ФБК ПРЕСС, 2003. - С. 523 ↑

76. Мазур, И. Эффективный менеджмент / И. Мазур, В. Шапиро. - М.: «ИНФРА-М», 2003.- с.292 ↑

77. Лагоша, Б. Методы и модели совершенствования организационных структур / Б. Лагоша, В. Шаркович, Т. Дегтярева. - М.: Наука, 1988. - с.9 ↑