Причины провала проекта

ВВЕДЕНИЕ

Успех организации сильно связан с успехом проекта.

Проект становится неудачным, если он не выполняет то, что требовалось, в рамках согласованного бюджета и времени. Однако в большинстве случаев заинтересованные стороны решают, был ли проект успешным или неудачным, на основании их суждений и удовлетворенности результатом.

Общие причины провала проекта:

Некоторые проекты также считаются провальными, если они не соответствуют финансовому прогнозу или не достигают целевого показателя рентабельности инвестиций.

Есть ряд причин, и хорошая новость заключается в том, что можно устранить каждое препятствие и добиться успеха в следующем проекте (а также в следующем и последующем) с помощью руководства по управлению проектами, управляя проектами.

Результаты контроля и аудита проекта направлены не только на прошлое, но и на будущее, потому, что они дают возможность учиться на собственных ошибках, обучаться видеть слабые места системы управления проектами, выявлять их и обдумывать меры для того, чтобы эти слабые места не стали основой для провала будущих проектов. Причины неуспеха или ограниченного успеха проектов многообразны и могут корениться буквально в любой сфере управления проектами.

ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ

Причины провала проектов подразделяются на объективные, обусловленные внешними по отношению к проекту обстоятельствами, и субъективные, которых можно было бы избежать на этапах инициации и планирования проекта.

Количество провальных проектов можно значительно уменьшить, если сконцентрировать внимание на субъективных причинах появления провальных проектов, таких как неверная оценка затрат ресурсов и времени, пренебрежение интересами, низкий уровень проработки технической части проекта, его экспертизы и т.д. (рисунок 1).

Рисунок 1 – Причины неудачи проектов

Повышение качества планирования проекта позволит исключить запуск заведомо провальных или близких к ним по уровню проблемности проектов.

Кроме явных причин провала проектов выделяет неочевидные:

1) статичные методы управления проектами. Независимо от того, из какой области проект (IT, маркетинг, HR и др.), ему свойственны гибкость и подвижность, без которых он может стать провальным. Согласно исследованиям международной сети компаний Pricewaterhouse Coopers, среди гибких технологий наиболее популярен Scrum (43%), который является частью Agile — стандарта для завершения сложных задач. Далее следуют Lean & Test Driven Development (11%) и Extreme Programming (10%). Организации, реализующие гибкие проекты, растут на 37% быстрее и производят на 30% более высокую прибыль.

2) недорогое программное обеспечение управления проектами. Покупка недорого инструмента с ограниченным функционалом вместо вложений в качественный программный продукт — еще одна причина провала проекта. До 23% организаций не используют специализированные программные продукты для управления проектами, хотя 87% организаций понимают необходимость и важность использования программного обеспечения. При выборе программных продуктов успешные организации учитывают их надежность, простоту интеграции и использования;

3) неэффективное управление виртуальными командами. Эффективные коммуникационные навыки становятся важны, особенно когда команды работают удаленно, а еще при этом имеют часовые, культурные и языковые различия. Быть организованным в таких условиях и работать «на ходу» помогают современные инструменты, позволяющие быстро обмениваться информацией, последними изменениями, вести беседы и т.д.;

4) слабая поддержка руководителя. Менее двух третей проектов получают активную поддержку со стороны руководителей.

Заинтересованный руководитель, который борется за проект от его начала до конца, — ключевая составляющая успешного проекта. Важно, чтобы руководители и менеджеры проектов встречались для обсуждений вопросов по срокам, ресурсам, проблемам проектов и др.;

5) несоответствие целям и стратегии организации. В среднем три из пяти проектов не согласованы с общей стратегией бизнеса. Важно понимать ключевые приоритеты организации и согласовывать проект с ее целями. Это помогает не только сохранить время и деньги, но и правильно расставлять приоритеты проектов;

6) сбои в коммуникациях. Покупка правильного программного обеспечения для управления проектами позволит значительно улучшить коммуникации внутри команд и с клиентами.

Часто провалы проектов возникают из-за ошибок в целях управления. Выделяют четыре категории таких причин:

• категория 1 — субъективные причины, изначально обусловливающие проблемность проекта;

• категория 2 — менее значимые по субъективности причины, с которыми можно справиться;

• категория 3 — объективные причины, на которые не может влиять ни команда проекта, ни организация;

• категория 0 — причины, связанные с качеством.

Качество определяет совокупную проблемность по всем причинным категориям.

К сожалению, большинство организаций воспринимают проблемность как нечто негативное и неисправимое. Но есть и иное понимание. В китайском языке слова «проблема» и «возможность» имеют одно и то же значение, поэтому в китайских организациях проблемы проекта воспринимаются как возможность изменения, позволяющая искать новые пути и выходы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, оценка и восстановление провалившегося проекта может быть одной из самых сложных задач для менеджера проекта в организации. Однако отдача может быть огромной, поскольку проект, реализованный в результате неудачи, может принести фирме значительную ценность.

Чтобы избежать провала проекта необходимо:

1) четко определить свои цели;

2) планировать ресурсы;

3) отсутствие прозрачности может быстро привести к провалу. Очень важно создать систему, которая обеспечивает видимость не только для руководителя проекта, но и для всех членов команды. Видимость включает в себя прозрачность проекта статуса задачи, четкую коммуникацию и хорошее управление документами;

4) убедитесь, что все в команде понимают, чего от них ждут, и могут использовать выбранную вами технологию. Помимо метода коммуникации, убедитесь, что вы установили четкие ожидания и руководящие принципы в отношении видов информации, которую необходимо передать;

5) предусмотреть время для выполнения дополнительных задач;

6) иметь реалистичные ожидания;

7) уметь взять на себя ответственность. Если вы делаете все возможное, чтобы хорошо руководить командой, но у вас есть члены команды, которые постоянно отстают, не отвечают на отзывы и что-то просто не работает — тогда вы все равно обязаны поднять флаг, который вам нужно заменить члена команды или членов команды и подтолкнуть к этому. Менеджер проекта, который отрицает свое собственное лидерство, не сможет заслужить уважение и поддержку со стороны членов своей команды, и, скорее всего, ему будет труднее управлять кораблем.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1) Ивасенко А.Г. Управление проектами: Учеб. пособие. – Новосибирск: СГГА, 2007. – 224с.

2) Культин Н.Б. Управление инновационными проектами: Спб: Политехника, 2002. – 316с.

3) Немчин А.М. Управление проектами – Спб.: СПбГИЭА, 1993. – 198с.

4) Разу М.Л. Управление программами и проектами. – М.:ИНФРА-М, 2000. – 190с

5) 6 причин неудачи проектов [Электронный ресурс] //Режим доступа: https://www.trn.ua/articles/8381/