Формирование команды проекта

В настоящее время вопросу формирования эффективной проектной команды уделяется все больше внимания со стороны как руководителей различных уровней управления, так и со стороны инвесторов проекта. Это связанно, в основном, со спецификой внедряемого проекта, его сложностью, значимостью и, конечно же сроками.

К реализации проекта могут быть привлечены специалисты различных организаций, а также отдельные специалисты. Успех реализованной инициативы, реализация плана реализации проекта напрямую зависит от того, насколько хорошо будет подобрана команда, насколько профессионально и слаженно эта команда будет работать. Таким образом, очевидно, что правильный подбор проектной команды-это половина успеха проекта.

Впервые определение проектной команды и членов проектной команды, которое было внесено в глоссарий, опубликовало издание «Project Management Institute» в 2013 году, и звучало оно так: ««множество людей, которые поддерживают руководителя проекта в выполнении работы проекта для достижения целей».

Позже определение неоднократно менялось и перефразировалось, но, по мнению автора, именно это определение наиболее точно выражает его суть. На данный момент тема формирования проектной команды и эффективного взаимодействия ее участников хорошо и всесторонне проработана. Существует большое количество публикаций, охватывающих как один, так и второй вопрос, которые основаны на знаниях из таких областей науки, как менеджмент, проектный менеджмент, социология, маркетинг, статистика, психология и др.

Разработкой методологии эффективного управления проектами и вопросами управления проектными командами занимались многие зарубежные и отечественные ученые, среди них В. И. Воропаев, А. В. Цветков, В. Н. Бурков, Дж. Пикто, И. Голжратт и др. В своих трудах они затрагивают тему теории и практики проектного управления в целом и начала разработки в изучении управления бизнес-процессами.

Синтез вышеперечисленных направлений и работ способствует рассмотрению проблем эффективного командообразования наиболее широким и разносторонним образом. На практике управление проектами и управление проектами с использованием инструментов тимбилдинга используется в менеджменте достаточно давно, как в отечественной, так и в зарубежной практике.

При формировании проектной команды выделяют два основных принципа: Подрядчик и заказчик формируют собственные группы, которыми управляют назначенные ими же менеджеры. Координирует их совместную работу, по согласованию, менеджер от группы подрядчика или от группы заказчика.

Для реализации проекта создается только одна группа, которой управляет один менеджер. В него могут входить представители как исполнителя, так и заказчика, выполняющие свои функции в заранее определенных зонах ответственности. Формирование проектной команды и налаживание ее работы - сложный процесс, требующий значительных временных и финансовых затрат, так как поиск и подбор нужных сотрудников-процесс длительный и дорогостоящий.

В некоторых случаях для экономии времени и затрат на предприятии создается или назначается проектная рабочая группа, но ее эффективность далека от эффективности командной работы. Существует множество факторов, так или иначе влияющих на принципы формирования команды.

Наиболее распространенные из них, это:

− специфика внедряемого проекта. От этого фактора зависит количество участников команды, ее структура, состав необходимых специалистов и требуемых от них умений, навыков и знаний;

− влияние внешней и внутренней среды. Внешняя среда влияет извне на предприятие, внутренняя — ограничивает установленными коллективными нормами, распределением власти и влияния, распределением ролей, коммуникативными ограничениями, моральными принципами;

− тип лидерства руководителя (менеджера) проекта. Менеджер может вникать в каждую мелочь, связанную с проектом, или же развивать в членах команды способность к большей самозанятости.

Крайне необходимо учитывать эти факторы при отборе участников и формировании команды. В дальнейшем от этого будет зависеть климат в коллективе, эффективность его работы и успех проекта в целом. При поиске и найме членов проектной команды также необходимо учитывать некоторые факторы, которые менее очевидны, чем опыт работы и квалификация, но не менее значимы, а именно: При реализации сложного проекта всегда возникают непредвиденные трудности и проблемы, поэтому крайне необходимо иметь в команде людей, способных самостоятельно выявлять проблемы и решать их.

Так случается, что имеющиеся в команде работники — совсем не те, кто нужен. Или имеющиеся в наличии приглашенные нужные специалисты уже перегружены в других проектах, и от них, вероятнее всего, большой пользы не будет; − наличие технологической квалификации.

Не нужно нанимать в команду специалистов, которые слишком хорошо осведомлены в какой-то одной конкретной области. Может случиться так, что их знания только теоретические, не имеющие за собой практической базы.

От них, в итоге, будет мало пользы; − доверие. Доверие к проекту формируется и укрепляется по репутации людей, которые над ним работают.

Поэтому при подборе команды обращать особое внимание на репутацию ее участников; − связи. Бывает так, что внедряемый проект находится в компетенции какой-то конкретной организации, или отдела на предприятии, поэтому крайне важно иметь в составе команды участника, или участников, состоящих в доверительных отношениях с сотрудниками указанной организации, или отдела;

− энергичность, честолюбие, инициативность. Нельзя недооценивать названные качества, поскольку они, как правило, компенсируют существующие у специалиста недостатки.

Для достижения эффективной и слаженной командной работы крайне необходимо на начальном этапе установить и донести основные правила до других членов команды. Это можно сделать на первой, вводной встрече команды, или на встрече, специально организованной для этой цели. Члены команды должны четко понимать, что от них требуется и чего от них ожидают, каковы цели и уровни достижимости реализуемого проекта, каковы правила командной работы и взаимодействия членов команды.

Вот пример норм командного взаимодействия, заимствованных из высокоэффективных команд: закрытых тем нет. Члены команды могут задавать любые вопросы, связанные с проектом. Строгое соблюдение конфиденциальности. Без общего одобрения никакая информация не должна выходить за пределы проекта. Просчеты и ошибки допустимы, но их сокрытие недопустимо.

Необходимо как можно быстрее ставить в известность других членов команды о возможных срывах промежуточных или основных сроков проекта. Спор допустим. Спорьте, но, если команда приняла решение — выполняйте независимо от тог, согласны вы с ним, или нет. Уважение к другим членам команды вне зависимости от своего положения. Периодический отдых. Много работать — не значит мало отдыхать. Это примерные нормы, каждый руководитель проекта может их расширить, или же наоборот, убрать. Однако установление норм в командной работе необходимо и для придания им большей значимости можно создать устав команды, где все эти нормы будут прописаны.

Не менее важную роль в установлении климата в команде играет личный пример руководителя в соблюдении им же установленных норм. Если руководитель будет придерживаться норм, и при их нарушении открыто об этом говорить — то и подчиненные будут поступать также.

Литература:

1. Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge–Six Edition. Newtown Square, PA: Project Management Institute Project Management Institute, 2014. Синягин Ю. В., Шебураков И. Б. Механизмы и инструменты формирования эффективных проектных команд в органах исполнительной власти субъектов Российской Федерации. М: 2017.
2. Деркач А. А., Калинин И. В., Синягин Ю. В. Стратегии подбора и формирования управленческой команды. М.: Изд-во РАГС, 1999.
3. Проектная команда https://finswin.com/projects/personal/komanda-proekta.html, режим доступа 21.12.2020.
4. Создание высокоэффективных проектных команд https://project.dovidnyk.info/index.php/obschie-upravlenie-proektami/232-sozdanie_vysokoeffektivnyh_proektnyh_komand, режим доступа 21.12.2020.