Факторы демотивации труда

В условиях работы современного предприятия с демотивацией персонала периодически сталкивается каждая компания даже с небольшим штатом сотрудников. Незаинтересованный сотрудник приводит к снижению прибыли и поэтому невыгоден организации. Демотивация персонала имеет вирусный характер – сначала недовольство работой демонстрирует один член коллектива, и вскоре его мнение начинает поддерживать весь штат специалистов. Потому организация и эффективное стимулирование результатов труда прямым и косвенным образом отражаются на конечном результате финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Вопросам мотивации персонала сейчас уделяют все больше внимания. Это объясняется тем, что путь к качественному управлению персоналом основывается на понимании мотивов и потребностей работников организации. От того, каким мотивом руководствуется человек в трудовой деятельности, зависит его отношение к работе. На трудовое поведение воздействуют многие факторы которые могут оказать как положительное, так и отрицательное влияние на трудовое поведение. Если проявляется отрицательное воздействие факторов, организация сталкиваются с проблемой демотивации персонала.

Случается, что система мотивации, направленная на увеличение отдачи от персонала, своими воздействиями приводит к негативным результатам его работы.

Актуальность темы заключается в том, что эффективная организация выявления демотивации работников предприятия и своевременное устранение демотивирующих факторов определяет стабильность выполнения плановых показателей и отражается на конечных финансовых результатах предприятия.

Понятие и стадии демотивация персонала

Снижение уровня интереса специалиста к работе происходит поэтапно. Естественно, каждый человек реагирует по-своему, но можно выделить некоторые общие тенденции. Различают 3 этапа угасания интереса к работе.

Первая стадия демотивации характеризуется «лёгким стрессом» для сотрудника. Он начинает испытывать некий дискомфорт, растерянность и пытается выяснить, в чём причина: в начальстве или компании в целом. Внешне эти изменения не особо заметны, но непосредственный начальник должен быть особо внимательным к любым отклонениям в поведении своих сотрудников.

Вторая стадия демотивации характеризуется открытым недовольством. Такое поведение может проявляться в игнорировании рекомендаций руководителя, демонстративной агрессии, уклонении (может быть, и неосознанном) от исполнения своих обязанностей под любым незначительным предлогом. В итоге такой сотрудник начинает демонстративно проявлять своё недовольство с той целью, чтобы показать себя с лучшей стороны и в то же время обвинить директора в неудаче. Как правило, в этот период сотрудник избегает прямых контактов с руководством и активно ищет новую работу.

Заключительный этап демотивации персонала характеризуется полным «отчуждением» от руководителя, коллектива и организации в целом. На этой ступени сотрудник испытывает разочарование по отношению к руководству, предприятию и своей работе, не желает больше сотрудничать и идёт на конфликт с коллегами. Он больше не проявляет инициативу и старается оградить себя от организации. И, как правило, специалист переходит в другую организацию или продолжает работать, так как у него с данной организацией заключен длительный трудовой договор.

Руководитель должен уметь своевременно реагировать на потерю мотивации специалистов к выполнению своих должностных обязанностей, использовать различные способы, чтобы вновь заинтересовать их.

Как правило, система стимулирования подразумевает под собой повышение заработной платы, предоставление компенсационного пакета и прочие материальные и моральные поощрения. Важно понимать, что внутренняя мотивация важна ничуть не меньше, а где-то играет и более значимую роль. Руководитель обязан учитывать особенности внутренней мотивации персонала, поскольку это напрямую отражается на прибыли и психологическом климате внутри.

Причины демотивации персонала

Потеря интереса к выполнению рабочих обязанностей является конечным результатом. Процесс снижения мотивации происходит в течение довольно длительного периода времени, но в некоторых случаях наступает внезапно. Это определяется значимостью отрицательных моментов для конкретного сотрудника и продолжительностью их воздействия. Демотивация персонала формируется под воздействием целого комплекса факторов. Каждый человек по-разному реагирует на жизненные обстоятельства, и один и тот же стимул одного специалиста может мотивировать, а для другого – наоборот, стать причиной потери интереса к работе.

Именно поэтому после выявления и распознания «симптомов» демотивации того или иного специалиста руководитель должен определить причины его поведения. Подходящий для этого способ нужно подбирать исходя из того, на какой стадии находится данный процесс. К примеру, на начальном этапе угасания интереса к работе целесообразно организовать доверительный разговор с сотрудником, чтобы выявить причины его дискомфорта и постараться найти выход из ситуации.

Но можно использовать более эффективный метод многосторонней диагностики. Данная техника подразумевает не только определение степени недовольства работой того или иного сотрудника, но и оценку мотивации и демотивации персонала в целом. Использование комплекса методов актуально в том случае, когда ощутимо падает уровень продуктивности трудовой деятельности всего коллектива, а не только одного специалиста.

В целях профилактики рекомендуют периодически использовать анонимные опросники, чтобы выявить степень удовлетворённости коллектива работой. Анализ результатов данного мониторинга даёт возможность руководителю получить чёткие показатели, какие именно факторы демотивируют сотрудников, а какие стимулируют повышение интереса к работе. Так можно выявить основные проблемные зоны компании, а также определить, в чём заключаются причины демотивации тех специалистов, которые уже не идут на контакт и близки к этапу «отчуждения» от организации.

Факторы демотивации персонала, причины возникновения и способы устранения

Демотивация персонала: Ошибки руководства

Как показывает практика, во многом мотивация сотрудника зависит от его непосредственного руководителя. Это означает, что специалистов не устраивает именно директор, а не работа в целом.

Перед тем, как менеджеру приступить к процессу повышения уровня мотивации сотрудников, следует продумать грамотную стратегию.

Вот некоторые принципы, которые крайне губительно отражаются на работе персонала.

Как делать нельзя:

1. Придумывать кучу глупых правил. Каждая организация имеет свой регламент. Но данные принципы должны быть обоснованными и направленными на организацию грамотной системы сотрудничества. Следует избегать чрезмерно строгих правил явки на работу или отмены начисления премиальных выплат, которые негативно сказываются на настроении специалистов. Когда сотрудники ощущают, что находятся под постоянным пристальным наблюдением, это неизбежно приводит к демотивации персонала.
2. Игнорировать достижения работников. Многие руководители недооценивают своих сотрудников, скупы на похвалу и воспринимают работу на износ как должное. Когда директор отмечает персональные успехи своих специалистов, он демонстрирует своё уважение к их труду. Руководитель должен находить контакт со своими сотрудниками, своевременно отметить их качественно выполненную работу.
3. Нанимать и продвигать по службе не тех людей. Обычно самые инициативные и старательные специалисты хотят, чтобы их рабочий коллектив состоял из таких же сотрудников, как и они. Если руководитель не заостряет внимание на подборе исключительно достойных кадров, то рабочий персонал будет проявлять недовольство.
4. Обращаться со всеми одинаково. Если руководитель придерживается данного подхода, то самые активные и трудолюбивые сотрудники перестают использовать свой внутренний потенциал, понимая, что они получат ровно такую же заработную плату, как и самые пассивные специалисты в коллективе.
5. Игнорировать плохие результаты. Важно понимать, что труд каждого специалиста в коллективе имеет значение. И даже высокое качество работы сотрудников не сможет скрыть недостатки самого слабого из них. Нужно учитывать, что когда кто-то выполняет свои обязанности не в полную силу или безнаказанно ошибается, то это может распространиться на весь персонал, в том числе и на самых инициативных и высококвалифицированных специалистов.
6. Нарушать свои обещания. Когда руководить выполняет взятые на себя обязательства, то он мгновенно приобретает авторитет в глазах подчиненных, подтверждая, что он честный человек, которому можно смело. Но если директор по каким-либо причинам не выполняет свои обещания, тогда его воспринимают как лживого, равнодушного человека, не уважающего труд других.
7. Быть безразличным. Как правило, большинство людей уходят с места работы из-за руководителя, а не из-за работы. Директор, который остаётся равнодушным к своим подчинённым, сам провоцирует развитие демотивации персонала, потому что невозможно ежедневно взаимодействовать с тем, кому интересна исключительно своя выгода и ничего более.

Ошибки руководителя, приводящие к демотивации персонала

1. Беспорядок в задачах

Проблема. Руководитель поручает менеджеру заняться дополнительным срочным проектом, не учитывая текущие задачи. В итоге специалист не справляется с поставленным планом и вместо поощрения получает выговор. И в другой аналогичной ситуации сотрудники уже будут игнорировать такие поручения от руководства, что в свою очередь приведёт к лишним ошибкам, которые своевременно не будут замечены и исправлены.

2. Пренебрежение личными результатами

Проблема. Каждый человек дорожит собственным вкладом в общее дело. Специалисту важно ощущать, что компания им дорожит. Если менеджеры работают в команде и получают обратную связь от руководителя в виде «общей похвалы для всех», тогда личные результаты сотрудников попросту игнорируются. После этого начинают проявляться первые признаки демотивации персонала, и работники перестают вкладывать свои усилия.

3. Рискованные эксперименты

Проблема. Руководитель коммерческого отдела посещает тренинги по управлению персоналом и изучает специализированную литературу. Он стремится применить полученные знания на практике. Руководитель рассчитывает на то, что рекомендации бизнес-тренеров помогут повысить уровень эффективности продавцов, и проводит ряд экстремальных экспериментов: кардинально меняет состав команды, поручает менеджеру за двое суток проработать «мёртвую» клиентскую базу. При этом он просто отдаёт приказы, никак их не комментируя. Таким образом, происходит демотивация персонала, и менеджеры перестают доверять такому руководителю.

4. Задержка зарплаты без объяснений

Проблема. Для менеджеров установлен определённый день (например, первое число каждого месяца), когда они получают заработную плату. Безусловно, задержки выплат могут быть по уважительным причинам: к примеру, вовремя не поступили деньги от клиентов. Тем не менее менеджеры испытывают негативные эмоции из-за создавшихся обстоятельств. А руководитель не считает нужным объяснить им причину возникшей ситуации. Если задержки зарплаты станут регулярными, то менеджеры сначала потеряют мотивацию к работе, а потом и вовсе уволятся из компании.

Демотивация персонала и способы ее профилактики

Невозможно организовать грамотное управление компанией, если вы не понимаете мотивы, стимулы и потребности своих сотрудников. Трудовой коллектив является основной движущей силой любой фирмы, без него осуществление какой-либо экономической деятельности просто невозможно. Именно поэтому очень важно заинтересовать специалистов – это ключевое условие постоянного процветания и роста прибыли любого предприятия. Для того чтобы повысить уровень продуктивности персонала, необходимо стимулировать его мотивированность. Тогда специалисты даже не будут думать о том, чтобы найти другого работодателя, и не потеряют интерес к работе.

Довольно часто руководители, желая заинтересовать своих сотрудников, мотивируют их единственным проверенным способом – с помощью материального вознаграждения. Безусловно, денежные средства всегда были и остаются одним из самых значимых факторов. Однако они не могут пробудить интерес к выполняемым заданиям и трудовым обязанностям. Качественная работа возможна только тогда, когда специалисту по-настоящему интересно этим заниматься.

В компании, которой я проходил практику – ЗАО «ЛАЙТМАСТЕР-ПРО», руководитель в качестве профилактики демотивации персонала использовал такие средства, как конкурс на звание «Лучшего специалиста месяца». Естественно, каждому приятно быть в почёте, но, к сожалению, такой метод давал только временный эффект. Работники не старались всё время поддерживать эту планку и постепенно выполняли работу на том же уровне, что и до конкурса. Сотрудник должен «болеть» за свою деятельность, быть заинтересованным к результатам всей компании, предлагать свои идеи – именно это обеспечивает успех и процветание организации.

Внутренняя заинтересованность персонала является сильнейшим фактором, обеспечивающим качественное выполнение работниками своих должностных обязанностей. Управлять данным видом мотивации руководителю крайне сложно. Если учитывать внутреннюю заинтересованность и перенаправить её в необходимое русло, то начальник получит бесценного и верного сотрудника.

Но привить любовь к выполняемым обязанностям насильно невозможно. Поэтому руководство обращается к специалисту по подбору кадров. Он в свою очередь производит отбор сотрудников, которые преданы своему делу, заинтересованы в реализации своего

Для того чтобы остановить демотивацию персонала, важно уделить особое внимание изучению потребностей и внутренних мотивов конкретного сотрудника, создать ему комфортные условия труда, чтобы его энтузиазм и интерес к работе не иссяк со временем.

Согласно теории А. Маслоу, потребности человека имеют иерархическую структуру и развиваются от низших к высшим. Удовлетворение желаний высшего уровня невозможно, пока на человека воздействуют низшие.

Данная структура состоит из потребностей:

• физиологических;
• в безопасности и защищённости;
• социальных;
• в уважении;
• в самореализации.

Если применить данную пирамиду Маслоу относительно предприятия, то мы увидим, что в обязанности руководителя входит: предоставление безопасных и комфортных условий труда, обеспечивающих удовлетворение физиологических потребностей, организация благоприятного психологического климата в коллективе и своевременное предотвращение конфликтных ситуаций с целью удовлетворения социальных нужд.

Работодатель должен предоставить своим сотрудникам ряд возможностей для развития своего потенциала, приобретения новых знаний и навыков, а также последующего карьерного роста, чтобы удовлетворить потребности в уважении и самореализации. Если руководитель будет учитывать внутренние мотивы сотрудников, тогда, с огромной долей вероятности, он предотвратит процесс демотивации персонала, сохранит интерес специалистов к выполняемым должностным обязанностям, следовательно, увеличит количество ценных и преданных работников.

Не стоит забывать о том, что внутренняя мотивация специалистов может подвергнуться воздействию отрицательных внешних факторов, и тогда задача руководителя будет заключаться в том, чтобы не допустить потери интереса к работе у сотрудников.

Демотивация персонала и причины её возникновения.

Во-первых, когда нового сотрудника принимают на работу, руководитель обязательно подписывает с ним трудовой договор, в котором отражены права и обязанности обеих сторон, а также размер заработной платы соискателя. Начальник тут же должен рассказать об особенностях деятельности организации, её персонале и дальнейших перспективах развития как самого работника, так и всего предприятия в целом.

Как правило, на собеседовании не затрагивают потенциальные трудности, которые могут возникнуть в процессе выполнения должностных обязанностей, вследствие чего у соискателя может возникнуть искажённое восприятие будущего рабочего места. Но вскоре специалист начинает входить в «курс» дела, и могут вскрыться некоторые не совсем приятные факты. В этот моимент происходит быстрое снижение уровня внутренней мотивации сотрудника. Во избежание подобных ситуаций на собеседовании необходимо чётко и подробно описать реальное положение дел в организации и не питать ложными надеждами будущих сотрудников.

Во-вторых, новые работники компании могут более объективно оценить состояние предприятия и предложить какие-либо идеи по оптимизации производственного процесса. Если руководитель проигнорирует данную инициативу, то сотрудник потеряет интерес к труду. Чтобы этого не произошло, необходимо дать возможность работникам высказать свои пожелания. Если идея окажется нецелесообразной, её нужно преобразовать, но в том случае, когда её нельзя воплотить в жизнь, сотруднику необходимо разъяснить, почему данная стратегия будет неосуществима.

В-третьих, каждый человек характеризуется своими талантами и умениями, накопленными годами. Если игнорировать необходимость сотрудника в дальнейшем развитии своих навыков, его уровень внутренней мотивации быстро снизится, и, скорее всего, он будет подыскивать себе новую работу. В целях профилактики демотивации персонала руководителям следует уделять больше внимания своим подчинённым и стремиться задействовать их умения и знания.

Заключение.

Демотивация персонала является весьма актуальной проблемой и борьбу с ней следует вести очень аккуратно. Самое главное для руководства – с первых дней сотрудничества с новым специалистом следует обратить внимание на особенности его внутренних мотивов и потребностей, а также приложить усилия к тому, чтобы наилучшим образом организовать его деятельность. Директор должен уделять внимание поощрению и развитию интереса сотрудников, тогда они будут прилагать усилия, любить свой труд и компанию в целом.

Процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приводит к текучести кадров. Руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает. Растет демотивация персонала. Причем процесс демотивации постепенен и происходит не сразу. Он обусловлен влиянием определенных факторов, внутриорганизационных, чаще всего.

Список используемой литературы

1. Джесси Рассел, Рональд Кон Пирамида потребностей по Маслоу

2. Бахарев А. Факторы демотивации персонала.

3. Задоркин В.И. Скляров В.Ф. Управление персоналом. - М.: Мысль, 2013.

4. Мокротоварова Т. Внимание: Демотивация!

5. Андреева Т.С. Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала