Бюджетирование расходов на персонал - методика анализа, концепция, трудности и технологии развития

Содержание:

Основой составления бюджетов на предприятиях, независимо от их размера и структуры управления, является процесс разработки бюджетов различных типов и уровней, посредством которого количественные параметры трансформируются в стоимостные показатели. Процесс бюджетирования расходов осуществляется методом контрпланирования: на начальном этапе проекты бюджетов разрабатываются в структурных подразделениях организации с последующей корректировкой хозяйственной службой организации, а затем управляющей компанией. В этом случае бюджет фонда заработной платы должен разрабатываться на трех уровнях:

• Консолидированный бюджет расходов на заработную плату для всей организации;
• Бюджет средств на оплату труда по отраслям промышленности и производственным отделам;
• Бюджеты производственных бригад и объектов.

Система комплексного бюджетирования включает в себя процесс формирования бюджетов, структуру бюджета, процессы согласования, утверждения и контроля исполнения бюджетов. Преимущества бюджетирования очевидны, это позволяет:

• более точно отражают структуру и величину расходов;
• Повышение финансовой заинтересованности сотрудников в достижении и перевыполнении запланированных целей.
• Реализовать режим строгой экономии со всеми видами ресурсов.

Таким образом, правильный процесс бюджетирования расходов на персонал организации может оказать эффективное влияние на ее деятельность, что определяет актуальность данного исследования.

Методика анализа организации процедур бюджетирования расходов на персонал

Кадровый бюджет - это инструмент принятия управленческих решений и планирования деятельности компании. Это важный документ, который балансирует между личными потребностями сотрудников и финансовыми интересами компании.

При подготовке кадрового бюджета в первую очередь необходимо учитывать стадию развития компании, так как от нее зависят суммы, необходимые для той или иной бюджетной статьи. Обычно бывает четыре таких этапа:

• Формирование компании;
• Рост и развитие;
• Стабилизация;
• Компания либо уходит с рынка, либо начинает новый качественный период своей деятельности с той же последовательностью этапов развития.

Для западных компаний, давно работающих на рынке, кризисы, характерные для рецессии, повторяются с периодом 50-60 лет. Для российских компаний, многие из которых начали свою деятельность сравнительно недавно, этот период гораздо короче, и каждый из этапов развития может длиться полтора года, а иногда и меньше.

Методика бюджетирования расходов на персонал основана на данных кадровых планов. Формат этих планов зависит от предпочтений менеджера по персоналу, но все же лучше использовать формы долгосрочного планирования. В этих формах перечислены все статьи расходов, которые должны быть включены в бюджет расходов на персонал. Формы заполняются линейными руководителями и топ-менеджерами, а сотрудники отдела кадров должны анализировать, уточнять и консолидировать всю полученную информацию и на основе этой информации прогнозировать сумму расходов на прием на работу, обучение и другие статьи, расходы по которым зависят от прогнозируемого количества сотрудников.

Концепция бюджетирования и его основные элементы

Бюджетирование - это единая система финансового планирования, а также управления деятельностью предприятия с помощью различных показателей.

Составление бюджета включает в себя такие элементы, как: Планирование хозяйственной деятельности, прогнозирование финансовых результатов, сравнение финансовой эффективности различных проектов и создание прозрачной системы финансового менеджмента компании.

Основным элементом бюджетирования является планирование, это как планирование направлений деятельности предприятия и его подразделений, так и планирование доходов и расходов, в том числе расходов на персонал.

Трудности в составлении бюджетов расходов на персонал и контроле за исполнением бюджета

В кадровом бюджетировании существуют следующие проблемы:

• Неясное разделение обязанностей. Этот момент имеет отношение к финансовым и кадровым департаментам. Зачастую отдел кадров не имеет достаточных полномочий и ресурсов для формирования бюджета;
• Менеджер по персоналу часто исключается из процесса принятия решений по утверждению бюджета расходов на персонал;
• Затраты на персонал достаточно высоки, которые менеджеры компании могут быть не готовы платить (подбор и обучение персонала, заработная плата, компенсационный пакет);
• Особенности российского налогообложения;
• Несоблюдение бюджета. Зачастую утвержденный бюджет не соблюдается и не принимается официально.

После подготовки бюджета необходимо отслеживать его исполнение и контролировать его выполнение.

Каждое подразделение представляет проект бюджета расходов на персонал финансовому директору, который, в свою очередь, может потребовать от менеджеров обосновать указанные суммы. Это требование также уместно, если статья расходов завышена.

"Кадровый бюджет" и технология его развития

Бюджет расходов на персонал - документ, содержащий информацию об общей сумме расходов на персонал за определенный период, а также информацию о статьях расходов и их составе, утвержденную руководством.

Как и любой бюджет, бюджет на персонал имеет определенную технологию развития. Первоначальная информация, необходимая для составления бюджета, содержит план управления персоналом, который является неотъемлемой частью общего бизнес-плана предприятия.

Далее происходит непосредственное развитие кадрового бюджета. Чтобы сделать это:

• Определены статьи расходов, связанных с персоналом. Чаще всего бюджет включает статьи по следующим элементам - заработная плата, программы пособий, набор и увольнение сотрудников, оборудование новых рабочих мест, обучение и повышение квалификации персонала, командировочные расходы.
• Информация получена от начальников отделов;
• Разработан унифицированный формат кадрового планирования путем объединения различных форматов проектов. Каждый HR-специалист разрабатывает собственные форматы HR-планов организации.

Составление единого HR-плана - самый трудоемкий процесс. Это делается на основе информации, полученной от руководителей и топ-менеджеров организации, мнения которых часто расходятся. Менеджеры пытаются повысить эффективность, нанимая дополнительный персонал, в то время как топ-менеджеры хотят повысить эффективность без увеличения количества сотрудников.

Завершающим этапом является защита бюджета перед руководством и его исполнение.